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综合管理部的要求范文1
综合计划是指导企业有序生产与经营，促进管理集约化、精细化的重要手段，是保证企业可持续发展的重要途径，在企业发展中具有突出的应用价值。为更好的适应新时代的发展需求，对综合计划管理中存在的主要问题进行及时总结与解决，是促进综合计划与时俱进的主要措施。现对本企业综合计划管理在供电企业中的应用进行深入分析。
1 供电企业综合计划主要特征与作用
供电企业综合计划主要以保证供电安全、提高供电质量为计划制定的主要出发点，对供电企业日常生产、经营活动进行统筹安排，并对计划期内日常生产、销售电能的数量、质量等进行规定，对电力运行系统、服务质量、安全检修等相关指标进行制定。综合计划一般具有综合性、动态性、策略性以及绩效性等特点，内容覆盖面非常广，且计划内容的各个层次、方面之间相互之间平衡协调。在有效贯彻相关落实各个方面同时，通过动态管理，对相关计划进行灵活、适当改变，以更好的促进供电企业战略目标的实现。同时通过绩效制度的实施，不仅可有效激发员工工作积极性和热情度，将各项计划积极落实，还可促进企业经济效果与社会效益长远健康发展。
供电企业综合计划具体作用主要体现在以下几点：
（1）明确员工工作方向，协调各个部门、组织，促进人力资源合理化、科学化。
（2）促使各个部门主管人员，就计划工作具体实施方式、过程中出现或潜在的问题进行思考，并对未来生产、经营活动进行科学预测等，从而制定出相关应对措施，提高员工应变能力，最终达到降低生产、经营风险的目的。
（3）使不同部门对各个员工进行考评、考核等有最基本的参考依据，同时针对员工工作的具体情况实施合理控制，进而有效提高员工工作效率。
2 供电企业综合计划主要问题
供电企业综合计划管理自身具有显著的应用价值和优越性，但在实际应用过程中，依旧存在一定的问题，使得其应用效果大大折扣，对此及时对出现的问题进行深入分析。
2.1 缺乏一定的系统性与全局性
综合计划对供电企业各个方面所应达到的目标、任务、标准等进行适时调整，导致相关计划无法覆盖整个生产、营销等管理活动，或是对日常生产、经营活动缺乏一定的监管，致使部分计划没有得到充分贯彻与落实。此外，部分专项工作计划没有合理的汇入综合计划中，相关管理人员无法对工作计划实施统一管理，导致工作中出现一定的漏洞，进而严重影响到供电企业工作顺利开展。
2.2 缺乏一定的先进性与时效性
“三集五大”系统以及“两个转变”等重要思想和战略的实施，导致原有的综合计划存在一定的滞后性，工作标准、要求、制度、工作流程的具体实施与现有要求极为不符，特别是企业部门的进一步整合与划分，促使其相关职能有了新的发展与改变，与原有的综合计划衔接上出现空缺等问题。此外，工作人员对具体计划执行力不强，缺乏思想重视，对综合计划的重要性认识不足，导致综合计划在实际实施过程中问题屡出不穷，不仅不能积极的促进企业进一步发展，甚至还带来一定阻力，严重影响到企业的经济、社会等效益。
2.3 缺乏一定的约束性、强制性
一些部门在实际工作中，对相关计划进行随意调整，导致工作进度延缓，且因缺乏严格的考评标准，使得工作中出现越来越多的“差不多”等不良思想，导致生产、营销、服务等质量存在严重问题，并严重影响到供电企业工作的预见性，致使企业发展受到严重阻碍。
3 供电企业综合计划主要优化措施
3.1 完善管理机构
促进综合计划管理工作水平的进一步提高，完善管理机构是首要前提和重要保障。通过完善管理机构，将各个部门的职责进行明确与落实，促使综合计划对日常工作进行科学指导与督促，保证企业各项经济指标圆满完成。在具体完善过程中，可设置综合管理小组，使企业领导层作为综合计划管理小组主要成员。并将各个部门、科室等作为小组的主要组织，同时针对“三集五大”等对综合计划的要求，在展建设部中设定办公室，以对综合管理计划进行有效管理。管理机构对全局计划进行负责与管理的内容主要有对年、月等工作计划的实施与调整进行管理、对电力运行系统、设备维修与改造资金进行合理安排，对项目资金进行合理调节等。领导小组则主要负责对综合计划实施批准，对综合计划的落实进行监督。作为管理系统的主要组织――部门，则应对综合计划实施分解、执行与反馈。办公室则主要负责综合计划的修订与完善、日常工作的考核与评价、相关资料的接收、发放、登记、保管等。
3.2 强化建设标准
随着供电企业综合计划管理体系的逐步建立，促使其在供电企业发展中发挥的作用也日益突出，但因“三集五大”系统以及“两个转变”等重要战略的深入发展与推进，供电企业对综合计划也有了更好的要求，特别是综合计划对整个供电企业发展的执行力、调控力、预见性等方面的高要求更加突出。对此应根据各个部门工作性质、内容等，对建设要求实施标准化管理，通过规范工作流程将各种业务、岗位等实施科学管理，在促进工作内容、流程明确化的同时，促进工作效率的全面提升，充分做到责任到人。将工作方法、要求、技能等进行标准化建设，严格按照相关规章制度实施，进而有效提升供电企业综合计划管理水平。
3.3 加强实施控制
在综合计划制定与实施过程中，应加强控制力度，本着实事求是重要思想，对项目的可行性进行认真调查，以便制定出符合实际的实施计划。同时应通过管理层进行批准、核实后再予以落实。对于计划执行过程中可能存在的相关问题，应对主要影响因素进行深入分析，做好提前预防措施，确保计划顺利实施。
4 结束语
总之，促进综合计划管理的精细化、规范化、科学化，需要供电企业进一步完善管理机构、强化建设标准、加强实施控制方可，以便适应“两个转变”“三集五大”要求，保证供电企业在实现经济增长的同时，促进社会效益进一步提升。
参考文献：
[1]高斌.供电企业综合计划管理优化研究[J].通讯世界，2013（12）.
[2]刘希荣.供电企业综合计划管理研究[J].中国电力教育，2013（23）.
[3]张俊.供电企业综合计划管理模式研究[J].管理观察，2013（24）.
[4]纪晓军，王峰.对提升供电企业综合计划管理水平的思考[J].西安电力高等专科学校学报，2011（4）.
综合管理部的要求范文2
一、综合行政执法形成的背景与推行现状
1996年10月1日实施的《中华人民共和国行政处罚法》第16条规定：“国务院或者经国务院授权的省、自治区、直辖市人民政府可以决定一个行政机关行使有关行政机关的行政处罚权，但限制人身自由的行政处罚权只能由公安机关行使。”自1997年以来至2002年，全国有23个省、自治区的79个城市和3个直辖市经批准开展了相对集中行政处罚权试点工作，并取得了显著成效。2002年8月22日国务院作出《国务院关于进一步推进相对集中行政处罚权工作的决定》（国发【2002】17号），该决定指出并明确了开展相对集中行政处罚权工作的指导思想、相对集中行政处罚权的范围、进一步做好相对集中行政处罚权工作的要求。2002年10月11日国务院办公厅转发了中央编办《关于清理整顿行政执法队伍实行综合行政执法试点工作的意见》，该意见从充分认识清理整顿行政执法队伍，实行综合行政执法试点工作的重要意义、试点工作的指导思想和原则、试点的基本内容、试点的组织实施四个方面提出了意见。2004年××市政府相继批准了我市渝中区、南岸区、××区、北陪区综合行政执法试点实施方案，《××区人民政府关于综合行政执法试点改革的实施意见》（××府发【2004】96号），即三定方案，将××区城市管理综合执法局更名为××区综合行政执法局，为政府组成部门，专司行政监督处罚职能。至此，管罚分离的行政执法法制格局和综合行政执法的大格局基本形成。
从全市综合行政执法试点推行的现实状况来看，已有渝中区、南岸区、××区、北陪区实行了综合行政执法工作格局，其推行情况亦不尽一致，有的完全没有了管理职能，有的还交叉了部分管理职能，有的是综合行政执法局一块牌子一套班子，有的是并列环保局、市政绿化局等多块牌子一套班子，但不论哪种机构设置形式，都基本形成了管罚分离的法制格局。
二、综合行政执法面临的矛盾和问题之分析
综合行政执法是提高城市管理法制化水平，构建管理长效机制的一种新型行政执法模式，具备执法主体唯一性、执法体制统一性、执法职能综合性、执法范围灵活性的特点，但该项工作的推行也面临着各种矛盾和问题。具体表现如下：
（一）现行法律资源与综合执法实践需要的矛盾
第一，我市试点的综合行政执法局是根据“三定”方案（政府规章）明确的授权方式进行执法。政府规章进行授权的方式，适用于行政机构，这是没有问题的，但根据这样的授权，综合执法队伍只能实施政府规章的规定，无法实施国家法律和行政法规的有关规定，因为由人大授权方式取得执法主体资格的对象，主要是具有管理社会公共事务职能的事业单位。因此，现行综合执法主体的合法性、包括其执法内容和程序均受到挑战。
第二，综合执法的法律依据过于分散，带有不确定性：目前综合执法依据散见于相关地方性法规、规章中，这些地方性法规、规章规定的执法程序、内容和方式，部分是按照原行政执法体制和主体设定的，所以，一旦相关法规、规章发生变化，综合执法依据也将随之变化，执法体系始终处于不确定的动态之中。
（二）专业执法与综合执法的矛盾
一是有些执法行为往往同时涉及综合执法和专业管理部门，完整统一的执法行为被人为割断，制约了综合执法队伍职责的有效履行。二是专业管理部门囿于无明文规定，缺乏专业的有效指导，综合执法队伍面对部分专业性较强的执法领域，颇有无从下手之感。
三是有效的沟通机制尚未建立，使得有的地方出现管理和处罚盲区，专业部门和综合执法部门两不管。
（三）综合执法工作机制不当、责权界限不清的问题
从调研组了解的情况来看，地方性规章对综合行政执法定性不准确，导致这支队伍存在职能职责不清现象，各部门出于自身利益考虑，责权利也很难划清。这主要涉及两个方面的矛盾。
1、管罚分离的法律要求与执法实践中管理和执法脱节的矛盾
综合执法是解决管理权和审批权合二为一、权权不分的一项举措，但执法是管理的形式之一，在实际工作中管理和执法又是不能截然分开的。主要表现在：第一，管罚分离后，各试点区均出现不能及时处理违法行为的现象，管理部门在管理中发现的所有违法行为已无权处罚，综合行政执法局赶赴现场处理的当事人已逃逸，行政执法无法实施，由此造成管理和执法效率低下的后果。第二，执法工作超越不了“事后执法”的属性，前期管理不到位，执法队伍成为“救火队”，后期管理跟不上，执法效果难以保持。第三，有的试点区现在两权分离的深度和广度还极为有限，管理和执法在许多方面处于“剪不断、理还乱”的状态，部门之间相互监督的机制尚未建立，导致管理和执法形不成合力。
2、综合执法与街镇管理的矛盾
首先，街镇作为第三层面的基层组织，存在着两面性：一方面，面对量大面广的社区、村社综合管理任务，承担大量区政府下达的经济、社会等各项硬指标，其工作是需要有一支“拉得出、能办事”的队伍；另一方面，大部分街镇尚未真正从长期形成的经济利益关系网中摆脱出来，还无法真正站在管理和服务的角度对执法活动履行管理职责。
其次，面对权力上收、任务下放的综合执法格局，必然要求综合执法机构与管理部门加强联系与沟通，必然要求综合执法机构熟知各项行政执法的法律法规，否则就不能切实履行综合执法的职能，但实际工作中，由于上述必然要求之要素在客观体制和综合执法机构主观素养方面的双重缺失，使得条、块管理与执法的界限不明、责权不清。
第三，权责分离现象严重，“三定”方案明确授权执法主体和执法权力属于综合执法机构，而工作责任则延伸到了只有管理职能的街镇和相关部门，出现了街镇执法越位和执法不安的现象和心理，致使执法局综合执法编制和经费投入不到位，不仅使管理部门与执法部门均提出工作异议，而且更为严重的是，存在政府不依法行政的隐患，如若涉及行政复议和行政诉讼，政府将处于不利与不法的地位。调研中我们了解到：街镇普遍认为综合执法局指导不力，人力不足，自己冒充执法主体冲锋陷阵，其不合法履职的隐患令人担忧，希望尽早取得合法执法主体资格，扭转条块管理和综合执法不尽协调的工作局面。
（四）综合行政执法体制不顺的问题
一是综合行政执法机构没有上级行政主管部门。对此，每一个试点的综合行政执法局无一例外深感困惑，同时法律赋予行政相对人申请行政复议的复议机关也缺位，不论从法律规范角度还是行政管理角度都有先天不足，部门设立的缺位，法律规定的缺失。
二是综合行政执法的工作职能名不副实。综合行政执法确切的表述应该是城市综合行政执法，是与城市管理相配套的行政执法，即关于市政环卫、环保、园林、绿化等城市管理的行政执法，职能超出或职能不足都是不恰当的。而综合行政执法的职能超出（管罚不分）和职能不足（未能统领城市执法）的现象尤为突出，综合行政执法未真正实现其综合执法的目的。
三是现行综合行政执法本职任务受到较为严重的冲击。“三定”方案以“7＋1”规定了综合执法的职能、职责和工作对象，各试点综合执法区均反映执法局半成左右的时间和精力都在完成＋1的任务，此项工作严重冲淡了其原本的7项综合行政执法任务。
三、对综合行政执法体制与工作机制的几点思考
综合行政执法局进行管理审批权与监督权处罚权分离，是按照行政管理科学化、法制化的要求，规范行政部门政务行为的重要举措。该工作格局有利于在相关的行政权之间保持一定的制约关系，防止行政权力的过量裁量；有利于行政执法队伍规范执法行为，防止执法权力部门利益化；有利于提高城市管理部门工作效率，防止相互推诿扯皮现象发生。因此，应扩大试点范围，巩固试点工作的成果，深化综合行政执法的改革。
（一）理顺体制
严格使权力主体、监督执法主体相分离，从体制上形成一种行政处罚职能相对集中、执法机构相对独立、权力主体相互制约的格局。
1、成立××市综合行政执法管理机构。可以成立业务全面的大部委形式工作机构，通过机构设置整合综合行政执法资源，解决一些专业执法问题，彰显综合行政执法的威严，同时让行政相对人多一条合法的行政复议救济渠道。
2、努力探索综合行政执法规范高效的工作体制。现在××的试点区中，南岸区市政环卫和综合执法两块牌子一套班子的做法，在未实现“大综合”情况下，其权宜之法显得较为合理，既满足了管罚分离的法制要求，又能较灵活地处理管理与执法相脱节的矛盾，能一定程度避免多头管理执法难到位、多头管理不便执法的现象发生。
3、明确综合执法的功能定位。要对综合行政执法局的功能进行科学定位，综合执法不能越俎代庖。“三定”方案中明确给执法局的“7＋1”项职能，对“＋1”职能中任务过于繁重应当引起重视，分析其产生的原因，做好疏导工作，加强相关职能部门的职责，少用甚至不用行政执法队伍进行“围堵”，适当调整其该项职能，应“本位”而非“越位”。
（二）转换机制
要解决管罚分离法制要求与管理和执法脱节的矛盾，要解决综合执法与街镇管理的矛盾，我们首先应当认识到：审批、许可等管理权与处罚执法权的分离，不是行政权力的简单加减，而是对行政权力的规范和制衡；综合执法与街镇管理同是行政行为，是同一行为的不同阶段。其次，就综合执法的整体状况而言，合理分配管理和执法的功效、合理区分条块管理的职能重点，我们可着眼既发挥综合执法的协调性、综合性和全局性特点，又发挥行业管理的技术优势，依托街镇管理的人财优势，建立一个高效协调、运转和谐的衔接机制。一是建立综合执法与行业管理之间科学、有效的沟通运作机制；二是探索街镇管理与综合执法之间既联系又独立的运作机制；三是建立疏堵结合、以疏为主的长效管理机制，疏与堵是城市管理的两种手段，两者不能偏废；四是建立城市管理综合执法评估机制、监督机制和反馈机制；五是建立执法队员能进能出、干部能上能下的人才流动机制。
就我区实际情况，可形成各街道、相关部门和管理处相对工作独立性和自，又可由区综合行政执法局调度集中的工作局面，有利于实现“以块为主，条块结合”工作机制，有利于广泛调动各方面城市管理积极性和主动性。
（三）法制保障
执法的有效性是基于执法的合法性，加快调整完善授权方式、组织开展前瞻性的立法研究都是不可或缺的内容。要以确立综合执法队伍的法律地位为核心，以取得强有力的综合执法手段为抓手，以清理修订相关的地方性法规、规章为配套，建立一套较为科学可行的综合执法法制保障机制。（1）由市人大制定城管综合执法方面的地方性法规，进一步确立综合执法队伍的法律地位、执法手段和执法程序等。（2）对现有的涉及市容市貌的有关专业执法依据进行整体清理，并按照责权利的统一要求进行完善，为构建专业管理相对集中、综合管理重心下移的工作机制，整合行政执法资源，实现高效综合行政执法提供有效的法制保障。现行法律法规与综合执法实践需要的矛盾，专业执法与综合执法的矛盾亦便随之消弭。
综合管理部的要求范文3
关键词：企业；管理质效；综合；计划；规划
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-0000-01
为了保障企业在跨领域和跨区域运营中的效益，综合计划管理模式应运而生，该模式的应用有效的强化大型控股型企业对业务的控制力，同时也满足业务管理对于整体性和协调性的要求，充分发挥了管理的优势，提高的综合管理成效。综合经营计划的出现，也有效平衡了公司内部各类计划，通过综合管理和控制措施保障企业的战略规划可以得到实现，对于企业而言具有重要的现实意义。事实上，企业综合经营计划是整体性措施，并不是为了单项具体工作任务制定，而是服务于企业战略规划。然而，综合计划管理模式在实践过程中往往会遇到不少的难题，主要集中在认识不足、制度缺陷、执行难和监督不完善等方面，需要企业尽快采取针对性强的优化意见。
一、综合计划管理的概述
综合计划作为企业长期性的经营计划，是企业战略和规划的集中体现，在综合分析企业内部控制机制和管理部门的基础之上，对企业长期性的经营目标和发展规划进行统筹安排。综合计划的主要内容包括了战略发展规划和计划目标两个部分，两者之间相互融合共同促进。其中，计划作为综合性目标实现的基础，并不是单独的实施，而是为企业战略发展目标实现保驾护航的重要推力。
然而就目前我国大多数企业综合计划管理模式来看，往往会出现综合计划管理模式和体系松散，计划项目过于分散，综合性和协调性较差。由于过度重视自身工作的开展，缺乏相应的管理制度协调各部门的管理职责，导致计划的执行和管理缺乏力度，难以按照预期的目标开展。
二、综合计划管理存在的问题
（一）缺少参与综合计划管理工作的人才
企业综合计划管理因为施行时间较短的缘故，导致管理模式中出现不少的问题，尤其是各部门之间仍旧处于过去分割管理的局面，没有真正发挥综合计划管理模式所具有的整体性、系统性以及协调性的优势。具体来看，这类各自为政的局面很大程度上因为缺少专业性人才参与的缘故，导致专项计划和综合计划缺乏统一性，各部门之间的工作缺乏联动性，甚至出现了多头管理的局面出现，进一步影响了统筹协调作用的发挥。
（二）考核力度不足
就目前的情况来看，企业由于没有构建一套完善的管理制度，导致综合计划在编撰和执行的过程缺乏评估考核机制。一方面来看，综合计划管理工作得不到真正的肯定和评估，另一方面也是由于部分指标难以量化成考核业绩，导致未能有效地发挥其在业绩考核中的作用。
（三）数据共享的质效较低
事实上，企业综合计划管理模式由于需要对各部门的工作进行系统管理和协调，需要各部门之间进行信息的共享和交流，因此，对于信息的交互性具有较高的要求。然而，各部门往往具有较为独立的信息管理平台，造成了单一指标存在于多个系统且数据不一的局面，导致数据和信息的真实性和准确性难以得到保障。因此，在对公司真是经营环境进行分析时，就难以发挥具体的作用。
三、优化企业综合计划管理模式的措施
（一）提高综合计划管理工作人员的专业素质
综合计划管理工作作为一项具备综合性、系统性以及协调性的工作，其要求从业人员具有对该行业现状和发展存在足够的了解，而且还需要对企业内部各职能部门具有良好的认识。这样才能保障所制定的综合计划具有实践性和科学性。因此，企业需要严谨开展对于从业人员的招聘工作，同时还需要配合积极的在职人员强化培训工作，保障综合计划管理团队有足够的能力应对今后的管理和规划工作。而且，拥有高素质的管理人员也是企业综合实力的重要表现之一。
（二）健全综合计划管理模式中的考核体系
通过综合计划管理模式中考核体系的完善，可以有效提升企业综合计划管理的工作质效。因此，首先需要构建科学的考核体系。然后，根据实际的情况，录入必要的综合计划工作指标，并以此进行绩效考核工作，对参与其中的从业人员形成有效的约束和激励。最后，还需要保障考核工作开展的公平性、透明性以及真实性，以此实现综合计划管理工作的竞争性，激发管理人员的工作热情和积极性。
（三）建立完善的信息管理系统
计算机网络技术和信息技术融合，给企业管理和信息交互提供了有利的技术支撑，同时也使得该项工作变得更加灵活和简洁。综合计划管理工作也是如此，通过与计算机系统的融合，建成了集合信息化、数字化以及网络化的管理平台，可以更加迅速地对数据进行整合，将预算、财务、营销、生产、人资以及监管等多个职能部门进行系统的协调，保障数据的统一性，实现实时信息交互的要求，有效提升了数据信息的真实性、准确性和及时性。
四、结束语
我国的市场经济体制整出不断完善的过程当中，对于企业而言，这一阶段不仅仅面临较大的市场风险和业内竞争，同时也是打破传统格局的重要契机。因此，提高自身的管理质效，优化综合计划的管理模式便成为了当下需要尽快完成的重要工作，也是企业强化核心竞争力，推动企业自身更好更快发展的重要途径。
参考文献：
[1]范蕊.论火电企业综合计划管理[J].价值工程，2014，27：168-175.
综合管理部的要求范文4
全面社会责任管理,本质上是一种社会价值目标管理模式,是对当前教科书唯一倡导的股东利润目标管理模式的根本变革。全面社会责任管理完全不同于传统的企业社会责任管理,它以科学的企业社会责任观为指导,坚持以社会价值创造结果作为标准来衡量对社会负责任的企业行为。全面社会责任管理的重点并不是满足“三重底线”的要求,更不是单纯追求最大限度地实现股东的利润目标,而是最大限度地创造企业发展的社会价值,它坚持的是“价值理性”,即企业行为要对社会负责任,而不是仅为股东谋取利润目标。
作为一种新的企业管理模式,全面社会责任管理由两个层次构成:一是由综合价值(Comprehensive Value)、合作(Cooperation)和共识(Consensus)等三要素组合而成的3C思想体系;二是由全员参与(Total Staff)、全过程融合(Total Processes)和全方位覆盖(Total Fields)等三部分构成的3T实施体系。
全面社会责任管理的3C思想体系:综合价值+合作+共识
全面社会责任管理3C思想体系的构成及各要素之间的关系,如图1所示。
综合价值最大化是全面社会责任管理目标。企业运营既是生产销售商品或提供服务的过程,也是企业内部利益相关方与外部利益相关方进行社会交往的过程。而不管是内部利益相关方还是外部利益相关方,他们都是经过特定社会建构的成年人,其价值认定或偏好不可能一模一样。这就决定了在特定企业运营过程中,利益相关团体的价值追求是多元的,既追求经济价值,也追求非经济价值;他们对经济价值与非经济价值的偏好存在着显著差异。因此,作为负责任的企业的运营目标具有多元价值特性,反映人的多元需求,包括经济价值、社会价值和环境价值。这就使得全面社会责任管理目标不再是传统的利润最大化,而是综合考虑利益相关方所关注的经济价值和非经济价值,追求企业发展的经济、社会和环境的综合价值最大化。企业应把综合价值最大化作为开展一切活动的出发点和基本指导思想,并将其全面融入企业使命、战略、文化以及日常生产经营和各项管理活动中。需要指出的是,不同价值偏好的显示机制是不同的,财务价值依靠市场机制或价格机制予以反映,而综合价值的衡量标准则具有多元性。
合作是全面社会责任管理目标即综合价值最大化的实现机制。企业社会责任本质上是利益相关方合作机制,因为企业运营过程不仅仅是人与人通过竞争完成市场交易的过程,同时更是人与人通过合作实现多方面价值需求的社会交往过程,企业在履责意愿的推动下,完全可以通过创建利益相关方合作机制,充分容纳利益相关方的复杂性和多元化,提升利益相关方的价值认知能力以及充分发挥利益相关方的价值创造潜能,进而更大限度地创造企业运营的经济、社会和环境的综合价值,促进各种资源的更优配置。因此在全面社会责任管理中,利益相关方合作是综合价值创造的基本方式,是保障企业生产经营和管理活动得以顺利开展并不断优化的重要机制。企业要能有效创建利益相关方合作机制,切实履行社会责任,就必须促使利益相关各方认识到相互之间共同利益的存在,并通过创造相互信任、优势互补和有效激励等三个前提条件,将利益相关方之间的这种共同利益转化成为合作创造的经济、社会和环境的综合价值。
共识是全面社会责任管理的基石。从微观层面来看,如果企业上下以及利益相关方对于企业与社会之间关系、企业核心社会功能等没有形成一致的认识,对于利益相关方价值的多元性没有达成共识,那么综合价值最大化这一全面社会责任管理的目标就缺乏认识基础;如果企业和利益相关方之间无法认识到共同利益的存在,无法认识到不同利益相关方对于企业运营可能创造的经济、社会和环境的不同价值存在各自优势,就无法合作创造价值的理念达成共识,那么利益相关方合作这一全面社会责任管理的实现机制也就无从谈起。从宏观层面来看,如果政府和社会无法意识到企业社会责任能够通过创造“合作剩余”增进社会福利,实现资源的更优配置,并对企业社会责任是一种新的资源配置机制无法达成共识,那么企业开展全面社会责任管理就缺少适宜的环境基础。可见,共识是全面社会责任管理的基石。当然,只有企业使命承诺实现经济、社会和环境的综合价值最大化,并愿意接受内外部监督,具有创造社会价值和环境价值偏好的利益相关方才会意识到和相信有可能通过参与企业的运营过程实现个人的多元价值效用,创造更多的社会价值和环境价值。推动企业使命由内部利益相关方扩展到外部利益相关方,是形成可持续发展共识,共同致力于创造经济、社会和环境的综合价值最大化的重要保证。
全面社会责任管理的3T实施体系:全员参与+全过程融合+全方位覆盖
全面社会责任管理要真正变成一种新的企业管理模式,特别是全面社会责任管理的3C思想体系要得到付诸实施,企业就必须构建全员参与、全过程融合和全方位覆盖的3T实施体系,如图2所示。
全员参与
全面社会责任管理要求企业各部门、各层级和各岗位的所有员工都有意愿、有能力去落实履行社会责任的要求并将其化为行动。同时,全面社会责任管理还要求企业将履行社会责任理念拓展到利益相关方,携手利益相关方共同实现综合价值最大化,形成真正意义上的、包括内部员工和外部利益相关方的最广泛的全员参与。
全员参与意味着企业必须采取五项行动:
① 领导承诺履行社会责任。各级领导的持续支持和承诺是企业全员参与履行社会责任的基本保障和重要动力。为此,各级领导应着眼长远,以企业与社会的持续协调发展为着眼点,以最大化企业发展的经济、社会、环境的综合价值为长远目标,树立以长远目标为导向开展企业运营的长远观点;明确倡议全面履行社会责任,公开承诺推进全面社会责任管理;经常正式和非正式地在各部门、各层级进行广泛宣传,明确要求贯彻落实企业履行社会责任承诺,并将其拓展至与企业密切相关的价值链成员;以身示范,按照承诺的责任愿景、价值观和责任目标规范自身行为,切实成为员工履行社会责任的表率,成为落实企业价值观的榜样。
② 全员树立履行社会责任意识。树立和深化履行社会责任理念是全体员工转变思维模式和改变行为方式的重要基础,是推进全员参与履行社会责任的前提条件。为此,企业要通过全方位培训和内外部沟通交流来培育、增强和深化全体员工的责任意识,帮助员工树立利益相关方视野、系统思考观、长远利益观、合作共赢发展观、节约环保意识和守法合规意识等。
③ 提升全员履行社会责任的能力。具备履责能力是全员将履责意愿转化为履责行为的基本条件,是决定全员履责绩效的关键要素。为此,企业要通过推进全员社会责任培训、加强社会责任管理制度建设、开展重大社会责任活动、研发应用社会责任管理工具、加强社会责任的国内外交流以及建立社会责任知识管理体系来提升全员履行社会责任的素质能力、执行能力、实践能力、要素能力、动态能力和创新能力。
④ 全员自觉采取履行社会责任行动。社会责任理念切实转化为全体员工的自觉行动,形成人人自觉履行社会责任的局面,是全面社会责任管理的基本目标。为此,企业全体员工应将综合价值创造的要求自觉融入岗位工作实践,切实做到在工作岗位上履行社会责任;自觉遵守法律法规和企业规章制度,遵守社会道德规范,弘扬高尚情操,切实履行社会公民责任;注重与利益相关方沟通交流与合作,切实建立和谐利益相关方关系的理念。
⑤ 组织支持全员履责。全体员工责任理念的树立与强化、履责能力的培养与提升、履责行为的触发与促进,都离不开组织的强有力支持。为此,企业应为员工培养责任理念、提高履责能力和促进履责行动提供财务支持,为实施全面社会责任管理提供人员保障,并通过建立和完善激励约束机制为全员参与履行社会责任提供制度支持。与此同时,企业要加强责任文化建设,为全员履行社会责任创造良好文化氛围,提供强有力的文化支持。
全方位覆盖
全面社会责任管理要求企业将履行社会责任的要求全面融入所有的生产经营活动和管理活动,从思想、战略、组织、制度和考核上形成全方位覆盖。
全方位覆盖意味着企业必须采取六项行动:
① 基于社会责任理念和要求对企业核心价值观进行重塑。通过对追求综合价值最大化的社会责任理念的理解不断深化,提出融入社会责任理念的企业使命和愿景,优化甚至再造企业的核心价值观,从价值创造的角度科学回答企业因为什么而存在,因为什么而发展这一基本问题。
② 基于社会责任理念和要求对企业发展战略进行重塑。只有在战略层面保障企业履行社会责任,有效管理企业运营对社会和环境的影响,才能确保企业发展方式的科学与有效。为此,企业战略目标的制定应充分考虑政府和社会的期望和可持续发展要求,综合平衡经济、社会和环境目标, 实现目标定位的视角由企业内部转向外部利益相关方;企业战略的实施应从关注企业财务实力转向关注企业核心能力,特别是要与政府、社会、伙伴与员工等利益相关方合作推进企业战略的实施,培育动态的企业能力优势。
③ 建立企业社会责任组织管理体系。企业社会责任组织管理体系是指为服务和促进企业全方位履行社会责任而建立的组织机构与运行程序。建立健全社会责任组织管理体系是企业推行全面社会责任管理的组织保障和强劲动力。从企业社会责任组织管理体系的构成来看,尽管不同的企业所建立的组织架构和运行程序不尽相同,但“委员会+推进部门”的模式是一个较为普遍的体系构架。
④ 构建企业社会责任职能管理支持体系。全方位履行社会责任要求对企业现有的职能管理体系进行改进、丰富和完善,特别是要把履行社会责任的要求融入人力资源管理、财务资源管理、科技资源管理、信息资源管理、企业文化建设和风险控制体系等企业职能管理支持体系,形成完整的社会责任管理支持体系,为企业推进经济、社会、环境可持续发展提供制度、资源和员工能力素质的全面支持。
⑤ 建立健全利益相关方参与机制。利益相关方参与机制是企业推行社会责任全面管理的核心内容,它是指企业为保证利益相关方的知情权、监督权和参与权,促进利益相关方参与推进可持续发展而做出的制度安排、资源保障和行动部署,旨在提高利益相关方满意度,实现企业发展的综合价值最大化。为此,企业应根据利益相关方参与议题重要性的不同,分别构建战略型利益相关方参与机制和业务型利益相关方参与机制,特别是要针对不同利益相关方分别制定具体的参与制度,包括社会责任信息披露制度。
⑥ 构建企业社会责任绩效考核体系。企业社会责任绩效考核体系是指对企业整体、各部门或各单位以及员工个人履行社会责任的行为和结果符合职责要求和考核目标的程度进行具体评价与奖惩安排,旨在建立促进企业履行社会责任的激励与约束机制,由企业社会责任绩效考核制度、社会责任绩效考核组织体系、社会责任绩效考核程序等内容组成。构建企业社会责任绩效考核体系要求企业必须立足社会责任视野,追求综合价值和长远目标,注重多种考核目标之间的平衡。
全过程融合
全面社会责任管理要求企业将履行社会责任的理念融入到生产经营的每一个环节,在企业价值链的所有活动中都贯彻落实追求综合价值最大化的要求,并实现企业社会责任理念与企业日常运行机制所有环节的全面融合。
全过程融合要求企业必须采取三项行动:
① 构建融合社会责任理念的生产经营体系。企业应把实现经济、社会和环境的综合价值最大化的要求融入采购、生产和运营等价值链管理的全过程,优化企业生产运营流程,形成融合社会责任理念的生产经营体系。
综合管理部的要求范文5
【关键词】综合办公室 工作效率 途径
综合办公室在单位管理中起到了承上启下，连接内外的窗口作用，在单位管理中的重要性日益凸显。综合办公室管理质量水平直接影响到单位日常运营，随着各单位深化改革，综合办公室的工作效率成为了衡量单位整体管理水平高低的重要指标。因此，探究综合办公室工作效率提升的途径方法就成为单位管理人员致力研究的重要课题。
一、提高综合办公室工作效率的重要性分析
（一）综合办公室管理模式深化发展的必然要求
进入新时期后，单位发展持续推进，与此同时，综合办公室在管理内容上逐步增多，管理对象更加广泛，由此也对综合办管理工作提出更高要求。在此背景下，综合办公室管理模式得以深化发展，客观上要求综合办人员要秉持创新及发展观念，不断提升工作效率，改善服务质量，以应对单位面临的新形势，促进单位稳定发展。
（二）综合办公室持续发展的内在需求
综合办公室作为单位管理的枢纽，上连党政，下接群众，是内外沟通的桥梁和窗口，具有信息参谋、协调组织、公文处理、督查管理、信息沟通、服务接待等职能。基于综合办公室的特殊性，要有效促进综合办工作的稳步开展，需要综合办着力提高其日常工作效率，实现自身的可持续发展。
二、综合办公室工作效率提升途径探究
（一）完善管理制度建设
综合办公室各项职能的开展离不开管理制度的有效保障，制度作为一种管理依据和准则，是综合办公室工作效率得以提高的基础前提。从综合办公室的工作内容可以看出，纷繁复杂的工作如脱离了制度约束，会使其呈现出杂乱无章的管理乱象。因此，完善管理制度，对综合办工作方法和步骤加以规范，才能切实保障综合办公室充分发挥其职能，在有条不紊中开展各项工作。
在管理制度的建设上，一方面要结合单位新时期发展形势及工作任务，因地制宜地制定相关管理条例，促进综合办工作的规范化、制度化；另一方面又要借鉴吸收优秀管理经验，对管理制度进行动态建设，在不断完善中增强管理制度与综合办工作内容的匹配性和适用性。
（二）强化责任意识，提高服务质量
首先，强化综合办人员的责任意识。责任意识作为个体来说，是其工作生活中的一种必备素质，作为综合办工作人员来讲，责任意识更显重要。综合办公室的工作内容较为繁杂，一方面要对上级进行工作汇报，另一方面又要对下级传达相关政策决定，同时，又要肩负信息传递及反馈的任务，每一方面都需要仔细认真落实。在这一工作环境中，如没有责任意识，各项工作必然无法正常推进，反之，只有具备强烈的责任感，才能秉持认真负责的态度，顺利完成各项工作内容。
其次，要提高综合办公室的服务质量。综合办公室自身具有服务职能，因此，综合办工作人员在开展工作过程中应贯彻以人为本思想，提高服务的主动性和自觉性，真诚、细致、严谨地做好各类服务工作。在内部工作中，对待同事及公务要做到公正、公正、透明，在有条不紊地开展工作过程中，提高工作效率。
（三）注重综合办公室人员综合素质的提高
综合办公室工作效率的提高离不开工作的“人”这一根本要素，因此，要保障综合办公室工作效率，需要着力提高工作人员的素质能力。
第一，强化政治理论学习，在政治觉悟、政策分析、政治鉴别等能力上加以提高，从而使自己能够明确社会发展方向，以点带面，提纲契领，促进其个人素质的全面提升。
第二，以业务学习为重点，通过提升业务水平，提高其处理事务的效率，进而促进综合办工作效率的提升。要有效提高综合办工作人员的业务能力，应注重对其开展定期培训工作，丰富创新其工作思路、方法，提高其理论联系实际的能力。
最后，综合办公室工作人员要强化个人素养，一方面形成善交流、懂礼貌的个人魅力，另一方面树立自身正派、乐观、积极的工作面貌。
（四）加强综合办与其他部门间的沟通
首先，综合办要做好对外工作。综合办的对外工作一方面是做好与上级管理部门的协调沟通，即做好纵向协调；另一方面又要强化与同级单位之间的交流沟通，即做好横向协调。通过两方面的协调工作，获取各方对其工作的理解和扶持。
其次，综合办要注重增强内部间的沟通协调。综合办内部各个岗位承担着自身的工作内容和职能，但随着综合办管理及工作模式的转变，在开展工作中通常需要各个部门及岗位协调配合，才能有效完成工作任务。在此背景下，综合办要着力探索并建立内部交流沟通体系，调动起各个岗位的工作自主性，在交流、协调、配合中高效地完成工作任务，达到提高综合办公室工作效率的目的。
（五）与时俱进，实现综合办公室工作形式的创新发展
综合办公室重要的工作内容之一是进行公文处理，以往在公文处理及传递上通常采用纸质形式，一方面存在传递不到位，文件遗失的风险，另一方面不符合当代提倡建设节约型社会的要求。因此，适当使用诸如网络办公软件，可以保障公文传递及处理方便快捷，便于对其进行同步跟踪，确保文件的安全性。此外，采用现代化的通信工具，如单位内部局域网及QQ群，可以节约通知时间，实现综合办公室工作形式的创新化发展。
综合管理部的要求范文6
【关键词】电力企业；综合计划；专项计划；管理
作为国有企业的电力企业，关系到国计民生，做好电力企业的综合计划管理意义重大。综合计划是对企业各项计划的管理，它可以确保各项计划的合理性，不断提高执行效果。综合计划管理作为企业管理的核心，必须做到科学严格管理。只有做到对公司资源和需求进行统筹优化，统领公司各项目标，才能不断提高公司经营效益。
1.综合计划管理概述
综合计划是指综合平衡、统筹优化公司核心资源和需求，形成公司年度发展目标，它是落实公司战略和规划的实施方案。综合计划管理是对综合计划项目储备、调整、考核等过程进行管理，是公司战略目标实现的保障。综合计划的目标是促进公司精益化管理、标准化建设，还可以可以促进公司集团化运作，实现资源集约化配置。加快推进公司发展方式转变，实现又好又快发展。
2.综合计划管量体系
在纵向上，做到“一级决策、两级管控、三级实施”管理，国家电网是决策中心，省电网是执行中心，地市县公司是保证作业中心。横向上，各部门做到统一协调，要职责分明，开展项目方案的研究，做好计划和分析。
3.综合计划管理的意义
综合计划管理依据公司战略，落实各项规划，对资源实施统一配置，做到各个部门协同运作，能够提高公司整体运作水平，促进公司全面发展。综合计划在人、财、物全面集约的基础上，综合投资能力和投资需求，加强各专项的统筹平衡，突出计划目标的整体性、全局性、系统性，主要经营指标、各专业项目集中下达，计划一个口，项目一条线，促进了各专业管理的集约化、扁平化。综合计划扭转在发展投入管理上重资本性、轻成本性，重指标、轻项目的现象。在加强投资管理的同时，不断细化成本专项设置，做实成本投入项目，精益化管理落到实处。综合计划管理明确项目划分标准、优化管理流程，解决项目管理要求不统一、时间不同步的问题；推动成本核定标准制定，解决各单位成本核算不一致、可研与计划不衔接等问题。借助标准成本，提高可控费用等指标核定的科学性。加强电网项目源头管理，全面推行“三通一标”，为项目可研、工程初设、集中规模招标和工程竣工决算提供依据，为项目投入产出测算、造价差异分析创造条件。
4.综合计划的内容
综合计划包括指标管理和项目管理。综合计划指标管理分为：一是发展投入指标，主要包括固定资产投资、基建投资、技改投资、零星购置、营销投入、信息化投入、大修投入、研究开发投入、管理咨询投入、教育培训投入、项目新开工规模、投产规模等。二是资产质量指标，主要包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、上缴投资收益、电费回收等。三是供电服务指标，主要包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率等。四是营业业绩指标，主要包括售电量、购电量、线损率、营业收入、经济增加值（EVA）、利润总额、可控费用、职工人数、全员劳动生产率等。项目管理主要包括设置电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研究开发、营销投入、信息化投入、管理咨询、教育培训、股权投资13个专项计划。按照规模及审批权限，专项项目分为限上、限下、零星3类。
5.综合计划管理建议
5.1建立综合计划管理的监督管控机制
建立综合计划管控机制，以达到保障综合计划的实施和不断提高各项计划的执行力。综合计划管控机制，可以监督专业计划是否符合企业综合计划，是否能够按时达到目标。要从以下方面来开展监督工作：一是测算年度综合计划指标和任务，要把任务分配到各个部门，责任落实都具体的部门，传达企业综合计划目标，明确考核评比标准，定时考核和评比，做到全面监督。二是电力企业落实管理计划，形成部门评比考核制度，对综合计划进行考核和评比，确保完成任务。三是做好预算管理，加强对资金的监管，凭借综合计划管理资金运作，不断提高综合管理水平。
5.2加强项目管理工作
要强化基础管理，不断健全制度标准和基础台账。各个项目管理部门要完善相关管理标准和管理制度。各部门要严格执行项目的规定和要求，按照项目的管理范围和专项计划管理，整合项目需求，避免项目出现多头申报的现象。各单位要利用电网规划、发展计划以及电网发展和经营诊断结果，做好项目储备管理工作。还要做到编写项目方案、能够确保内容完整且具有可行性。在安排项目时要做到，合理安排项目，避免出现集中审评的不良现象，影响工作的效率。应该重视县公司的项目要求，以便保障项目具有合理的规模。还要加大投资力度，优先解决瓶颈项目。另外还要构建专业队伍，公司要开设培训业务，不断提高专业水平。
5.3加强专项计划，做到与综合计划协调管理
电力企业是电力生产性企业，它的综合管理不是各项计划的汇总，而是对企业的全局性问题进行协调与平衡处理。各项专业计划和综合计划的合理性都会对公司产生直接的影响。因此，编制各种专业化计划书时候，都应该依据公司年度发展目标和发展思路，将专项计划纳入到公司综合计划中去，使专项计划和综合计划融会贯通，以便达到专项计划更好服务综合计划的目的，最终能够使资源得到合理利用。
5.4建立预算管理和综合计划统领经营工作机制
目前，电力企业仅仅是对经营结果进行分析和评比，这样存在种种的弊端，不利于企业提高综合计划管理水平。因此，综合计划应该加强对经营和资金运作的管理。建立预算管理和综合计划统领机制，可以做到强化项目计划和资金预算的联系，保证项目运作的各个环节紧凑衔接，避免工作脱节造成严重影响。
5.5加快信息化建设，提升数据信息质量
规划计划管理信息系统的普遍应用，可以为强化综合计划管理以及加强项目全程监控提供技术手段，应该不断扩大信息系统应用范围，做到与ERP、物资管控、财务管控等业务系统的融合与共享。现代信息技术为管控效益提供了支持，加快信息化建设，要做到实现信息共享，提高数据质量，从而提高综合计划管理的合理性和可靠性。
6.结语
随着市场经济的发展，对电力企业的综合计划管理工作提出更高的要求。综合计划管理能够促进电力企业的发展，做到不断提高资产质量和提升服务水平。综合计划管理在公司发展战略、经营管理方式等方面，不断作出改进，适应市场经济的发展。综合计划管理对电力企业的进行全局性与各项专业计划进行优化组合与调控。综合计划管理主要是对企业的经营管理进行综合平整，以达到落实各项计划，提高管理效益的目的。
参考文献
