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酒店的管理和运营范文1
酒店经营的最终目标是获得利润，然而从上面一组数据中我们可以看到，酒店在客房收入中的利润率仅为9.3%，客房利润十分微薄。一般来说，企业利润的获取来源于两个方面：提高收入和降低成本。在收入提升受到挑战的今天，降低成本的工作显得十分关键。在当下市场大环境持续低迷的情况下，成本控制对酒店来说显得尤为重要，而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，有助于提升酒店的经济效益。
首先，贯彻成本意识，融入企业文化。酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。因此，就需要全员形成成本意识和节约观念。而酒店是一个流动性相对较大的企业，老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要将成本和节约的意识融入企业文化，促使酒店全员自觉地遵守规章制度，降低酒店运营的成本。比如，随手关闭暂时用不上的设备，下班关好空调；收集客房用剩的肥皂、清洁液等在员工洗手间使用；随着季节、昼夜长短合理调整照明灯的持续时间和长短等。只有当酒店全员都自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。
其次，采用新技术，降低运营成本。随着科技的发展，酒店与时俱进应用科技手段提升自身的竞争力将会逐渐显示出其重要性。将科技应用于酒店客房、营销、节能、服务等方方面面，不仅可以酒店的经营管理带来了方便，更为顾客提供了新的居住体验。高科技可以帮助酒店实现高效管理，提升员工工作效率，同时还能助力酒店更好地推广营销，有效控制运营成本。例如酒店的声控门锁。这是一种语音钥匙，它可以在客人Check in以后，自动发送到客人的手机里面，包括房号和云代码，客人拿着房号和代码，就可以到酒店客房，通过播放云钥匙来开门。这种方式提高了客人的满意度，同时也降低了酒店的人工成本。还有酒店乃至餐饮行业广泛应用的ipad菜单、多媒体系统等，都可以为客人和酒店带来便利，降低酒店的运营成本。
再次，开发人力资源并保持员工队伍的稳定。酒店十分注重员工的工作分工，这样的做法强化了各工种的专业性，为创新能力培养提供了条件，但也存在工作协调难度加大、各岗位间考核难度加大的问题，人力成本也居高不下。因此，酒店不妨培养“一专多能”的复合型人才，要求员工除了熟练掌握一门专业技能之外，还要掌握本部门其他岗位的基本操作技能。从而最大限度地开发人力资源，降低酒店成本。
同时，还应该调动员工积极性，保持员工队伍的稳定。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理的主观能动性，关心员工的职业发展前途，保持员工队伍的稳定，才能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
酒店的管理和运营范文2
精彩的建校历史 专一的办学理念
1991年，瑞士酒店人弗里茨·格鲁伯（Fritz Grubler）投资建立澳大利亚蓝山国际酒店管理学院，这成为澳洲第一所提供国际认证的瑞士酒店管理课程的专门教育机构。随后，它形成了在模拟酒店环境中生活与学习的独特教学模式，并于1994年获得了经职业教育培训委员会认可的高级文凭授予权。1999年，学院高级文凭课程发展成为由英国伯恩茅茨大学（Bournemouth University，UK）授予的三年制国际酒店和旅游管理文学本科学位课程。2001年，学院又与新英格兰大学[University of New England（UNE）]签署了五年的合作协议，在学院的扩展课程中增添了酒店和旅游管理的商务本科课程部分。
2006年，学院进行了大规模的校园整修和扩建，并与澳大利亚昆士兰大学旅游学院达成合作。2008年成为全球教育网络中的一员。此后的几年中，蓝山国际酒店管理学院不断创新，摘得多项殊荣，得到酒店行业的高度认可：2009年荣获新南威尔士旅游奖项中旅游业和培训的金奖，2010年赢得巴黎世界酒店业奖项最佳沟通奖、澳洲航空澳大利亚旅游奖项的教育和培训奖。
澳大利亚蓝山国际酒店管理学院主要是为了培养服务业和餐饮业的经理人做准备，其基本目标定位于培养高素质的国际酒店经理人。学校为学生提供了一流的环境，致力于兼具理论基础知识与实践技能、促进个人全面发展的教育，以满足国际酒店市场的人才需求。学院的学制为3年，包含1年的实习期，以将理论与实践相结合，获得酒店的相关经验。校长本特利（Guy Bentley）先生说：“学校的教育目标是让学生既有丰富的管理知识，也有非常专业的实践技巧。”
专业化的课程设置 高水准的质量认证
澳大利亚蓝山国际酒店管理学院设置酒店管理专业本科学位和硕士学位课程。商务本科学位课程分为两个专业方向：国际酒店和度假村管理、国际会展管理，为期2.5年，包括3个理论学期和两次带薪实习。同时，学院实行双学位制度，即当学生获得其中一个专业的本科学位后，通过额外6个月学习可以获得另一专业的本科学位。
国际酒店和度假村管理方向：第1学期开设会计学基础、管理学领导力、商务沟通和技术、市场学基础、餐饮运营管理、餐饮管理和控制、国际酒店行业介绍、酒店和旅游业跨文化管理；第2学期600小时行业带薪实习、管理会计学、经济学、商务法律、人力资源管理；第3学期开设服务市场营销、会议和大会管理、会展管理和物流学、生态旅游学；第4学期600小时行业带薪实习、研究技巧和实践、商务管理和领导力、组织发展和变化管理、战略规划和管理；第5学期旅游、酒店和会展管理当代问题、会展设施管理、会展赞助管理、酒店和旅游商业道德学。
国际会展管理专业方向：第1学期开设会计学基础、管理学领导力、商务沟通和技术、市场学基础、企业酒店和旅游运营、旅游管理和实践、会展管理介绍、酒店和旅游业跨文化管理；第2学期600小时行业带薪实习、管理会计学、经济学、商务法律、人力资源管理；第3学期服务市场营销、会议和大会管理、会展管理和物流学、生态旅游学；第4学期600小时行业带薪实习、研究技巧和实践、商务管理和领导力、组织发展和变化管理、战略规划和管理；第5学期旅游、酒店和会展管理当代问题、会展设施管理、会展赞助管理、酒店和旅游商业道德学。
硕士学位课程主要为非本专业的学生提供酒店管理全面而深入的知识，为期2年，包括3个理论学期和1次带薪实习。第1学年开设经理会计财务学、酒店行业介绍、酒店运营管理、收益管理、人力资源管理、商业法律、商业研究方法、酒店行业商业道德、管理实习和项目、酒店管理战略；第2学年开设选修课（选择3门）：创意会展规划、全球背景下的会展策划、会议管理、可持续发展和环境、电子市场营销、市场管理学、酒店管理特别主题、研究课题。
蓝山国际酒店管理学院是罗瑞特酒店教育集团、杰出酒店及旅游教育国际中心、“澳利安”酒店学校联盟的成员，并获得了澳大利亚高等教育质量和标准署（TEQSA）、世界旅游组织和酒店及餐饮行业管理协会的认证。学院的本科学位获得联邦政府和州政府的认证，为海外学生提供的服务达到并超过了《海外学生教育服务法案》的要求，商务本科学位的课程也被昆士兰大学认可为大学级别高品质课程。
广泛的国际合作 良好的学生就业
近年来，澳大利亚蓝山国际酒店管理学院致力于世界一流的旅游与酒店教育，积极同世界及澳洲各顶级旅游与酒店院校开展广泛的交流与合作。2001年，蓝山酒店管理学院在中国天津建立了第一家合作院校，即与南开大学旅游与服务学院合作的二年制国际酒店管理专业专科课程项目。此课程为学生提供先进的国际酒店管理专业知识的同时，也提供了赴澳大利亚蓝山酒店管理学院或者在新西兰、瑞士的连锁院校继续攻读高级专科文凭或本科学士学位的机会。
2004年，学院与苏州旅游与财经高等职业技术学校合作启动了为期两年的国际旅游酒店管理专科课程项目，这个项目同时受到了江苏省教育厅和苏州市教育局的认可。通过该项目，学生既可以获得国际旅游管理专业知识，也有机会去澳利安酒店教育集团海外院校继续深造。
酒店的管理和运营范文3
[关键词]酒店;希尔顿;平衡计分卡;KPI指标
平衡计分卡是由美国著名的管理大师罗伯特・卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维・诺顿(David P.Norton)在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上,提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。据权威机构调查:美国60%,欧洲50%,澳大利亚40%,新加坡70%的组织使用了平衡计分卡。世界500强企业中有80%在应用平衡计分卡。《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为“75年来最有价值和影响力的十项管理工具之一”。
希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。1997年率先引入平衡计分卡,平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具,且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分,运用到集团、酒店、部门的各个层面,记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。希尔顿酒店认为,利润=员工+传统。利润是我们经营的原因,顾客满意来推动我们的生意,顾客满意由优秀的服务产生,优质的服务由被激励的员工提供,被激励的员工在正确指导的传统环境中茁壮发展。希尔顿国际酒店宾馆部总裁Dieter Huckstein先生评价说:“平衡计分卡已成为今天和明天的商业模式。它不仅使酒店战略具体化并为股东带来良好回报,还使酒店以其战略为中心团结起来,使用这个体系测量、奖励和激励取得的业绩,推动公司发展。”以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价,一方面考评酒店财务效果,另一方面考评酒店未来成长的潜力;再从顾客、内部运营和社会关系的角度考评酒店的运营状况参数,充分把酒店的长期战略与酒店的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。因此,以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价,能够从内部和外部、现实和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于酒店,提高酒店的竞争力。
借助于平衡计分卡在管理上的作用,2001年底,希尔顿的市场收入指数从104%上升到106%,宾客满意度从7分制的6分上升到6.25分,代表回头客趋势的顾客忠诚度上升了12个百分点,RevPAR上升了2.7%,平均毛利率较同业高出3个百分点。
一、酒店平衡计分卡的维度与指标设置
希尔顿酒店的四个核心价值包括将客人放在第一位;我们相互关怀,并鼓励员工具有创造性;保持产品质量的一致性;在每一家酒店实现利润的最大化。酒店发展受外部环境和内部环境的双重影响,业绩评价体系也应从影响和制约企业长远发展的因素入手。酒店企业战略管理业绩评价指标体系框架的构建应以财务维度评价为落脚点(体现业绩评价的宗旨),向影响企业战略经营成功的顾客、内部运营、创新学习与成长等方面(体现影响企业战略管理要求)拓展,全面评价影响和制约酒店长远发展和竞争力的内外部环境因素。其结构及关系如图所示。
1. 财务维度
财务维度是业绩评估的基石,主要从收入增长及其构成、成本减少和生产率改进、现有资产的利用和投资三个方面评价。具体指标包括EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、纯利润、总收入、利润增长率、应收账款回收周期、成本降低率、低值易耗品节约率、收入增长率、资产负债率、竞争对手相对成本等。
2. 顾客维度
顾客维度是指目标顾客及市场细分。酒店的生存是由顾客的货币投票决定的,酒店只有真正了解客户,不断满足并激发客户的需要,使产品适应市场需要,以实现产品价值转化,才能不断生存和发展。将顾客方面纳入平衡计分卡绩效管理体系,有助于酒店以主要顾客的需求为出发点,制定准确的市场策略,进而产生满意的财务绩效。酒店客户维度体现其为顾客创造的价值和利益,可设宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果、市场占有率(市场份额)、客户满意度、顾客回头率、新顾客的开发能力等指标。
3. 部运营维度
内部运营维度是指产品和服务的开发和实施能力。此层旨在识别哪些产品服务被过分强调而哪些被不当地忽视,同时保持差异性,是企业在变化迅速竞争剧烈的市场环境下保持不败的关键,是酒店改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。主要指标有希尔顿/Richey标准、资本计划实现、第三方公司质量调查、服务等待时间、顾客投诉率、客户付款的及时率、管理水平和创新能力等。
4. 创新学习和成长维度
创新学习和成长反映企业与员工的素质,考察企业可持续发展能力的增长情况,是从人力资源、组织架构和企业流程方面,评估员工的满意度、忠诚度、技能,IT系统的作用,程序和激励机制。主要指标包括每年每人接受的培训课时数、员工意见调查、员工流动率、信息的反馈与沟通等。
二、进一步改进建议
从当今企业管理趋势和企业终极经营目标的视角观察,风险管理和企业社会责任越来越受到人们的重视,酒店平衡计分卡及应该设置风险维度(我们面临的环境及风险是什么?)和社会贡献维度(酒店如何回报社会?社会公众如何看待我们?),并构建相应的评价指标。
企业风险管理是一种全新的管理理念,是企业自身生存发展的需要。企业所面临的风险来自多个方面,如市场风险、信贷风险、营运风险、法律风险、管制风险、声誉风险、技术风险等以及随着交易类型和工具的变化所面临的兼并收购、破产重组、电子商务等。《企业风险管理――整体框架》要求董事会与管理层将精力主要放在可能产生重大风险环节上,而不是所有细小环节上。具体而言,就是从战略风险依次到经营风险、财务风险,最后到财务报告的各个环节。对酒店来讲,风险维度可从组织的使命、战略制定、进入新市场、欺诈、产品滞销等方面进行评价。
酒店的成功既依赖于社会,又为社会的发展提供经济支持。社会贡献维度实质上是从立体的、更加宏观和综合的视角审视和评价酒店企业竞争战略实施的绩效,其评价体现了企业源于社会、服务社会的经营理念,以及将企业价值与社会价值寓于一体的终极目标。对社会贡献的评价,可设置社会贡献率、环境保护程度、酒店声誉和形象、公益事业捐赠款项等指标。
三、希尔顿酒店应用平衡计分卡的经验与借鉴
1. 酒店与员工个人平衡计分卡
平衡计分卡体系涉及酒店的全体雇员,包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。下一层平衡计分卡是支持上一层及酒店整个目标实现的关键,也是参与其中的每位成员都清晰地了解酒店的远景目标的主要途径,酒店应为其每位员工有设计他们自己的个人的平衡计分卡,并提供具体的培训,以避免造成员工的不理解和抵触,最终导致实施失败。酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标是由酒店总经理和总部的高级经理在希尔顿的年度工作计划中制定,非财务目标则是按照去年业绩的增长制定,总部人员根据如何支持集团总体目标的实现,也有自己的平衡计分卡。
2. 不同色彩的运用
为简化并提高沟通的效率,希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系,每项经营业绩除了量化的数字表示之外,还按照达到、未达到、严重落后于既定目标,分别用绿色、黄色和红色表示。这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表,管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态。
3. 平衡计分卡的设计和系统开发
实施酒店平衡计分卡需要强大功能的计算机软件系统作支撑,如Rapid Scorecard等,应具备基于Web技术的数据采集,智能化的变动提醒,用户安全性和功能的权限管理,对于软指标的简单录入,阶梯式的计分卡,支持无限的公司和事业部与部门,无限的视角、目标、措施和尺度,尺度可以关联多个目标,措施可以关联多个目标,目标可以关联多个视角,大量的标准报表选项系统的界面设计,等等。平衡计分卡系统框架包括策略、目标、措施和衡量方法及分析工具,以有助于执行者有效地完成自己的目标。每项经营目标,都对应一个战术级的计分卡,跟策略地图一样,战术级计分卡也是通过颜色区分和小箭头呈现各个衡量项目的结果,作为整体业绩的快速参考。可以随时了解为了达成组织的经营目标,进行了哪些工作及其完成情况,每项措施可以分解成为一系列的任务或行动,并指定起止日期和自动提示是否增加任务。对于每个目标,可以有一到多个衡量点或尺度,用来指示目标被达成的情况。系统自带了相应的酒店行业标准衡量点类目,而且对于每个衡量点可以设置领先与落后的界定标准,对业绩目标进行比较,例如最佳、最差、普遍等。系统包括业绩、措施和调配三类报表。业绩报表用于按集团、酒店、部门进行业绩分析;措施报表用于跟踪各项措施及其包括的子任务的当前状态;调配报表用于展现行为与策略之间的吻合程度。
4. 关键业绩指标(KPI)
关键业绩指标要根据酒店的具体特点而设计,希尔顿酒店设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标(KPI),包括:EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果以及标准执行情况,借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。同时,要将本酒店实际与本酒店基准、主要竞争对手水平、行业先进水平等进行分析比较。
5. 衡量、分析、计划、管理四个阶段
平衡计分卡系统的实施,包括衡量、分析、计划、管理四个阶段。衡量阶段需要确定业绩数据的来源和确立数据录入的方法,并确定衡量业绩目标的定义、汇总期间和注释等。分析阶段是在充分、可靠数据的基础上,运用各种直观图表从不同角度对业绩数据进行透视,识别出促进和制约战略目标实现的因素。计划阶段是指各项行动措施和资源分配的过程,需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致,每项措施和计划应该与计分卡的业绩挂钩,应该成为推动业绩增长的动因。管理阶段是利用平衡计分卡系统严密的逻辑结构体系,基于组织整体状况,审视各项业绩指标的变化并寻求对策的过程。
6. 价值驱动要素和希尔顿价值链
希尔顿国际的平衡计分卡体系根据连锁酒店的特性,对原本的模型进行了一系列调整、深化和改良,在传统平衡计分卡财务、顾客、业务流程、创新学习成长的四个视角外,增加了四个价值驱动要素,即品牌管理、收益最大化、经营有效性和价值中心。通过特许经营快速扩展品牌,通过集团化建立战略伙伴联盟,借助于平衡计分卡系统实现服务一致性。平衡计分卡、价值驱动要素连同业务策略和业务流程,形成了一个服务于宾客、管理团队、业主股东、战略合作伙伴和社区的希尔顿价值链。
参考文献:
[1] Paul R.Niven.Examining the Endurance of the Balanced Scorecard[J].Journal of Cost Management,May/June 2001
[2] 郭化林、阮晓明、张炜熙.基于战略管理的业绩评价[J].河北职业技术师范学院学报(社科版),2003(4):25-27.
酒店的管理和运营范文4
关键词：酒店财务；成本控制；方法措施；实践应用
一、 酒店成本控制的概念及内容
酒店成本，是指在酒店的经营活动中，酒店为了向客人提供服务，而产生的各项支出费用的总和。酒店的成本控制，是指在酒店的成本规划、制定、实行、检验过程中，对酒店成本进行规划和控制的过程。酒店成本存在于一切的活动中，对酒店成本进行控制，需要站在宏观的角度，并制定有效的控制策略，才能提升酒店的经济效益。
随着市场经济的进一步深入，国内的竞争形势加剧，在2008年金融危机爆发以后，金融界的影响也涉及到了酒店行业，人们在外出旅行或者出差的过程中，都开始减少花销，控制费用，这些都导致酒店行业的利润开始降低。所以，加强酒店成本管理是非常有必要的，它是提升酒店的经济效益的关键手段。
二、 酒店成本控制现状
现阶段，酒店成本管理中，成本控制内容并不完善。成本管理没有涉及到战略成本控制的意义，只是简单的从资金控制方面来考虑。有的酒店，为了控制成本，而制定了短期的成本控制目标，这些都是不规范的成本管理方法。现阶段的酒店管理成本控制方法并不科学，没有从宏观的角度出发，很多酒店，只是单纯的依靠成本会计的方法来对成本进行控制，不能建立科学的、宏观的、全面真实的成本管理控制体系和方案，导致服务质量降低的同时，却没有获得较好的成本控制效果。
三、 酒店成本控制常见问题
1、 对成本控制不重视
成本控制的最初原因，是由于对成本管理和降低存在思想上的意识，如果不重视成本控制，那么就会导致一系列的成本管理和控制措施就不会被制定。有的酒店的财务总监只是形式上的，有的不属于酒店的管理人员。或者，财务总监不是直接对采购部门负责，这样就使得财务总监的财务管理和控制受到了限制。财务总监不能及时了解市场变化情况，不能做出合理的分析，这样就会造成对成本控制的效果大大降低。
2、 成本控制体系不健全
酒店作为一个大的企业，其经营和运行过程中会涉及到很多方面的问题。物资的采购、使用、运营维护等等过程，都会与成本相关联。现阶段，国内很多由于其规模不大，或者不重视成本控制过程，而导成本控制体系不健全。成本控制体系不健全，会造成在经营和管理的过程中，有些实施过程会产生漏洞，导致成本大量消耗。例如，对于设备维护方面的成本，如果没有成本控制体系的约束，那么就会导致维修过程中，维修成本的大大提升，而维修产生的效果一样。
3、 没有全面的成本预算
有些酒店管理没有实现精细化，采用粗放性质的酒店管理，对于成本的管理和控制没有进行严格落实。没有将成本控制实施结果与财务核算进行考核，导致成本控制效果不明显。有的酒店存在成本预算体系不健全或者根本不制定的现象，这些都是造成成本控制没有得到落实的原因。比如，没有进行餐饮成本预算、采购成本预算、设备消耗成本预算、设备维护成本预算、物资使用成本预算等等，对于利润预算方面的工作也没有开展。
四、 加强成本控制的有效对策
1、 完善工作制度，健全管理标准
对于成本的控制过程，我们需要建立一套完整的工作制度和管理标准。第一、需要制定生产流程，比如厨房的生产流程包括采购、加工、生产等。第二、建立标准。对于相关的生产过程或者是服务水平建立一定的标准，在此标准上进行合理的控制。第三、在制定标准后，对这些标准的实行进行监督和管理。第四、检验监督和管理的有效性和落实情况。对程序进行细化、对责任进行对应化、对重点管理要求进行严格控制化，实现对成本的合理控制。
2、 强化财务管理，制定核算体系
为了控制酒店的财务成本，并了解市场的实际状况，及时对餐饮成本进行调控，在酒店管理过程中，可以将采购部门纳入财务部，并且设立财务总监，由财务总监直接对其进行管辖。财务总监实际参与到酒店的日常管理中，并对酒店内部各部门的关系进行协调和管理，提升成本控制思想，并对酒店的各方面资金使用情况做出整体的控制和规划。并细化下面的核算员和库房管理人员，统一由财务部门进行管理，便于财务部门对成本进行实际的了解，也可以更合理的制定成本管理措施。
3、 实行成本预算，完善成本考核
成本预算是在一切采购和消耗之前，联系实际情况进行以成本控制为目的的成本计算方法。成本预算是成本控制的前提，也是成本控制的关键。在酒店服务业财务管理中，只有结合以往的实际成本消耗情况，并结合现在的经济形势和消费形势，制定出酒店成本的预算指标，并且按照这个指标，对相关工作人员的成绩进行考核，酒店成本控制才能真正的得到落实。成本预算的方法，要符合科学性、真实性、实际性的原则，做出符合实际需求的，但是又能保障降低成本的成本预算值。结合不同时间、不同项目、不同部门，制定不同的成本预算方法，展开有针对性的成本控制措施。并定期关于成本的执行情况，召开成本预算实施效果会议，由质检、财务和劳资这三个部门共同参加，并且找出成本预算和实际使用值产生差异的原因，便于以后对成本控制方法进行及时合理的改进。
4、 落实内部控制，提升监督质量
加强内部的管理和监督制度，强化检查和监督的力度，是实行成本控制的直接办法。监督成本使用过程，能有效降低成本，更好的实行成本控制。主要从四个方面加强监督和管理：采购成本、加工成本、能源消耗成本、日常维护成本。酒店资金使用的第一部分，就是采购成本。酒店采购物资非常频繁，这就需要对酒店的采购成本进行合理控制。根据实际情况，做到货比三家，在采购的过程中，对于采购申请和授权的相关人员进行分离，责任到人，并且将采购过程进行严格的记录。酒店的加工成本是指在酒店的餐饮加工过程中，对其成本进行合理控制，并定期核算和考核，实现成本的有效管理和控制。酒店能耗成本是指酒店运营过程中机器设备使用的水电等成本，对其成本控制，可以设立节能小组，并将能耗的控制责任到人，实行定期考核。日常维护成本是指设备的维修和保养，在使用的过程中，可以采取预防性的维护策略。
五、 总结与分析
一切企业的经济效益由收益与成本的差值来组成，如果收益在相同的情况下，成本越大，那么企业的效益就会越差。所以，在进行酒店管理过程中，财务管理中的成本管理起着关键作用。根据企业的实际情况，制定醋严格的工作制度和管理制度，健全成本管理控制和成本考核系统，加强对内部成本使用的监督力度，将这些成本控制办法综合利用，才能合理有效的管理和控制好酒店的成本。在不影响酒店服务效果的前提下，合理控制好酒店成本，对提升酒店的经济效益是相当重要的，在今后的酒店管理过程中，酒店管理者要从收益和成本的角度进行全面考虑，实现酒店的最大盈利，促进酒店的可持续发展。（作者单位：汕头大学医学院第一附属医院）
参考文献：
[1]孙胜杰、高金堂.浅析酒店财务管理中的成本控制[J].国际商务财会，2010（3）.
[2]苏继红.酒店财务管理中成本控制的相关问题分析[J].财会研究，2013（8）.
酒店的管理和运营范文5
随着经济全球化发展，当前，我国酒店作为独立的市场经济主体，除面临国内酒店的竞争外，也面临着国际酒店产业竞争的挑战。财务管理作为现代酒店的重要内容，贯穿于酒店全部经营和经济业务活动中，直接影响我国酒店的决策效率和经营效益。从酒店的发展来看，酒店企业具有经营波动性较大、具有季节性、地域分布广、服务同质化等特点，要强化现代酒店的竞争力，一方面，现代酒店需要满足消费者的各类需求，强化业务创新，丰富业务种类，另一方面，必须加强财务管理，提升资金运营效率，提高现代酒店经营管理水平。酒店经营过程中，会计核算 、固定资产管理、计划管理、资金管理、家具设备管理、仓库管理等，都与财务管理密切相关。特别是部分酒店从国有酒店改制而来，财务管理还受传统管理观念和模式的影响，因此，加强财务管理，对于现代酒店发展，有着重要的意义。
财务管理能强化酒店内部控制。加强财务管理，势必实现财务监督和管理，强化预算管理和执行，有效实施预算控制。能够优化酒店各类业务活动流程，实现核算、成本控制、收银管理、采购供给等方面的优化，强化不相容职务的监督和制约，加强内部控制风险关键点的控制，实施风险防范，以有利于提高资金使用效率，确保资产安全完整，确保酒店运营有效进行。
财务管理推进酒店经营顺利进行。财务管理是现代酒店各项业务正常进行的基础，酒店财务管理与各项业务和经营活动息息相关，财务预算为酒店各类活动进行提供前提，并提供资金支持。财务活动中对各项业务活动收入、成本和利润的分析及预测，又帮助酒店对自身财务和资金状况深入了解，从而合理的安排各项经营活动。
财务管理能够及时反映酒店经营状况。通过财务管理活动，能够及时知晓酒店收入、成本和变化情况，有利于酒店管理者针对收入、成本变动情况采取策略，调整酒店经营活动，充分利用酒店资源，应对内外部环境变化，实现利益与价值最大化。
二、我国酒店财务管理存在的问题分析
（一）财务管理意识尚未树立
现代经济社会，我国酒店发展同样需要高素质财务专业人才。财务人员除需要有较高的财务专业素养外，还需要有良好综合素质和较高的职业道德修养。当前，部分酒店还存在着不重视财务管理工作的现象，特别是酒店财务领导的选择和任命方面，部分酒店随意安排人员担任酒店职务经理，财务人员也没有足够的财务管理知识素养，或者财务负责人对酒店经营不具备充分的话语权，难以对酒店的收入、成本和资金管理进行有效的管理和控制。部分酒店将采购部门独立于财务部门的监管之外，内部控制不严格，采购随意，难以对于采购行为实施监督和制约。部分酒店财务管理机制未确定，不够科学合理，酒店财务工作难以起到指导作用，财务部门与采购部门、生产部门或者市场部门之间未达成和谐的协作机制，财务预算编制和执行难以落到实处，财务监督无法进行，财务管理水平有待进一步提高。
（二）财务管理制度体系还未完善
酒店财务管理受传统管理方式影响，部分酒店还未建立完善的财务管理制度体系。部分酒店未对财务部门进行科学定位，未建立完善的资金运转机制。部分酒店仅制订了员工管理制度或者岗位职能，未建立财务管理制度，部分酒店虽然建立了基本的财务管理制度，但是未建立相关的会计核算和财务指标考核制度体系。部分酒店未明确财务部门的组织机构和岗位职责，财务管理未涉及酒店各个方面，影响财务管理效果。
（三）酒店成本控制有待加强
当前，我国酒店成本控制有待加强，部分酒店成本意识不强，成本控制行为未充分进行，导致酒店成本高，影响酒店效益。部分酒店成本意识淡薄，酒店员工未充分感受到市场竞争压力，认为成本控制是财务部门或者酒店管理者的事，与自己的工作关系不大，未施行有效的成本控制措施，浪费行为时有发生。部分酒店对成本控制内容认识较为落后，还将成本管理局限于传统的成本管理范畴内，例如未进行人力资源控制，酒店高级管理人员多但仍未充分发挥管理效力，薪酬支出过高导致资源闲置，反之服务人员劳动强度较大、人数不多，薪酬不高，影响基本的服务水平，总体来看人力资源配置不合理。部分酒店成本控制方式相对落后，未建立完善的成本控制制度，也未设立成本控制目标，酒店成本控制信息沟通渠道不够畅通，酒店成本控制水平有待提高。部分酒店未进行充分的事前和事中控制，事后控制和反馈相对较多，难以保证成本控制的效果。
三、加强现代酒店财务管理的对策和措施
（一）树立现代酒店财务管理意识
财务管理作为现代酒店的重要管理内容，是提升酒店市场竞争力的保证。现代酒店要提升自身的经营效益，应强化财务管理意识，酒店管理者应重视和关注财务管理，充分认识到加强财务管理的重要性。应强化财务管理的监督职能意识，帮助酒店全体员工认识到财务管理的重要意义，了解财务管理与市场部门、采购部门均密切相关，强化相关部门的财务理念，树立酒店全体员工的成本控制意识，建立严格的管理制度，优化业务流程，加强财务监督，确保财务管理工作的独立性。应促进财务部门和其他部门的协作配合，确保财务管理和财务制度有章可循，落到实处。
（二）完善财务管理制度体系
财务管理部门作为酒店的重要机构，应进一步强化财务部门的管理职能，防止财务部门职能单一化，充分发挥对于酒店经营的促进作用。酒店财务部门通常由总经理直接领导，以强化资金链高效有序运转，促进酒店经营和财务目标实现。现代酒店应充分借鉴先进酒店的财务管理经验，结合自身具体实际，进一步完善和改进财务管理制度，促进财务管理的科学性。目前，我国酒店财务管理水平参差不齐，酒店除基本的财务管理制度外，还应按照国家相关法律法规，结合自身财务管理情况，建立一套完善的财务管理制度体系，应结合会计核算、采购管理等情况建立相关的财务考核指标，强化财务监督机制。要采用规范的会计制度，以便与同行业之间进行比较，在找出差距后不断完善自身的财务管理制度，并采用最合理的财务管理模式。应明确财务机构职能、岗位职责和财务管理人员的日常工作内容，建立和优化财务工作流程，使得财务管理有序进行，有效应对复杂的市场经济环境，促进酒店效益提升。
（三）强化酒店成本控制
成本控制直接影响现代酒店效益，也是财务管理的关键和核心内容。当前酒店竞争激烈，要实现酒店经营目标，促进利润增长，必须加强酒店成本控制。一方面，应建立和执行完善的成本控制制度，除培养员工的成本控制意识外，还应强化员工成本管理的目标考核，建立成本控制的约束和激励机制。应建立严格的采购制度和流程，建立货物购进计划和审批制度，既能够满足酒店经营需要，又要杜绝浪费和损失。财务部门应帮助采购部门建立和实施物资采购询价报价机制，配置专人协助进行广泛有效的市场价格咨询，通过招投标的形式选择质优价低的供应商，有效降低采购成本，建立采购入库验收制度和程序。另一方面应强化成本控制的监督和考核，针对酒店不同性质的费用成本，建立相应的监督控制体系，强化固定成本和变动成本的管控，依靠现代信息技术建立酒店成本管理平台，强化成本控制的分析，对于成本异常变动的情况要查明原因并追究相关人员的责任，并通过反馈机制，优化经营和业务流程，为之后的经营决策提供参考依据。
在进行成本控制过程中，应摈弃传统管理方式中，不顾投入产出比一味降低开支的做法。要充分考虑酒店的可持续发展，提高服务水平，优化产品质量，提供特色营销活动，不断满足客人需求，吸引顾客，增加客户忠诚度，以增加收入的方式降低固定成本。特别是固定成本投入较大、资金周转量较大的酒店，更应考虑适当增加成本，强化经营服务能力，从而提升酒店营业额，提高入住率，从而降低单位营业额对应的固定成本。
酒店的管理和运营范文6
【关键词】旅游管理应用型本科;景区类校外实习基地建设;建设
一、旅游管理应用型本科专业景区类校外实习基地建设的必要性
校外实习基地是高校开展实践教学的重要场所，是校内实践教学的重要补充，也是理论教学联系实践教学的重要桥梁。旅游管理应用型本科专业的人才培养目标要求学生具有较强的实践技能和动手能力，能较快地适应旅游行业相关岗位的需求，以解决工作实际问题;要求具有较强的沟通能力、实践能力和理论应用创新能力;要求具有很强的岗位适应性和自主学习能力，不仅具有胜任旅游行业职业岗位的技能，而且具有适应其他相关行业的就业能力，以拓展就业面。实际工作中的这些要求，很大程度都是需要依靠校外实习基地的培训来完成的，所以加强校外实习基地的建设与管理很有必要。
旅游管理应用型本科专业的校外实习基地一般包括高星级酒店、旅行社、旅游景区等，这三个行业的经营环境、行业特点甚至人力资源供求关系等都存在不同。所以，对于在景区类旅游企业进行校外实习基地的建设与运营，需要采取不同的策略与方法。
二、目前旅游管理应用型本科专业景区类校外实习基地建设存在的问题
1、学校对景区类校外实习基地的建设缺乏规划与投入
目前，许多学校在建设旅游专业的校外实习基地时，一般由学校领导或教师的人脉信息传达合作意向，或按照课程的教学计划安排，临时找到提供实习岗位的旅游企事业单位进行接洽。而从与酒店类校外实习基地比较来看，由于酒店行业竞争更为激烈，酒店企业寻求学校合作的意愿更加突出，市场上（尤其中心城市）也存在大量的人力资源公司为学校与酒店企业的合作积极牵线搭桥，所以学校的酒店类校外实习基地的建设与管理相对较为有序。我国的景区类企业仍处于急速发展中的阶段，对于与高校旅游专业的合作迫切性仍不高（对比酒店行业）。而学校由于管理机制的问题，也缺乏主动寻求景区合作的动力。这就导致许多高校在选择景区类校外实习基地时，以临时性的应急安排为主，缺乏合理的规划与设计。
另外，由于在各种评比检查中，校外实习基地的数量往往是衡量一个学校专业建设质量的硬性指标，校外实习基地的数量建设很受学校的重视。在实践中，往往是校外实习基地协议签订了许多，而使用效率不高，而由于旅游管理专业的文科属性，对实习基地的经费投入更是基本为零。
2、学生对校外实习效果满意度不高
旅游管理应用型本科专业的学生对于到校外景区进行实习，对进入真实的工作环境进行体验有一种踊跃的心态。但在经过了最初的兴奋期后，学生开始对实习的体验进行客观的评估，从而发现了理想和现实的差距。在景区类企业，学生实习岗位多为基层一线岗位，如接待部门、验票部门、运营部门等，学习到的专业技能较少，又无法获得中层或基层管理岗位的锻炼，不少学生在实习结束后，产生了将来不在景区行业就业的想法，这与校外实习的设计初衷是相背的。
3、景区类企业对实习学生缺乏针对性的人力资源管理措施
企业为了尽快让实习生上岗，通常会安排一周左右的集体培训，如果遇到人员短缺甚至仅安排两三天的时间让实习生熟悉环境，之后都到各自的岗位上边干边学了。景区企业通常把实习生作为上岗的员工与其他的正式员工一样对待，在培训、激励和考核等人力资源管理方面，没有考虑到实习生的特点，进行针对性地管理，因此会造成酒店和学生之间立场不同，沟通不良的状况。
三、景区类校外实习基地建设的思考
1、积极申报，争取列入学校的有关建设计划中，获得支持。
相对于校内实习，校外实习成本要高昂的多，经费是校外实习的重要保障。许多高校目前用于实习的经费非常有限，不足以支付教学所需成本。因此，为保证学生在企业实习的教学环节有效开展，学校应加大投入。但在争取学校支持的过程中，各个专业的主动性和积极性也应当充分体现。
在某校的校外实习基地建设专项活动中，学校共投入约数百万元经费，建设六个校外实习基地。该校旅游管理应用型本科专业积极申报，组织专业教师遴选合作企业，在对合作单位的实习现状、实习效果、管理规范等方面进行评估后，由专业实习带队老师撰写申报书。在经历了学校的答辩、评估等环节后，最后成功获得立项，成为六个建设项目中唯一一个在外省建设的校外实习基地建设项目，得到宝贵的建设经费、学校重视等支持。
2、积极改善实习条件，稳定景区类企业实习学生参与实习的积极性
基地建设目标是满足校外实习教学需要，企业也希望通过合作减轻招聘员工的压力。所以应当通过对硬件设施的投入，争取在短时间内达到提升学生实习效果的目标。比如，学校与该企业合作，投入资金，购买专业书籍与专业期刊，在该企业建立图书资料室;同时购买多台电脑与学术期刊网的上网帐号，供实习师生与企业管理层查阅资料。另外，该企业大型活动较多，实习学生也很感兴趣，但企业无法让很多学生参与策划这些大型活动，该校同时在该企业建设实习案例分析室与市场营销策划活动室，组织学生模拟整个策划活动。
3、针对企业需求，提升合作质量
双方建立稳定的合作关系后，进合人才培养阶段，提升实习活动质量是基地建设重要内容之一。广东观音山景区是我国首个民营资本管理和运营的国家森林公园，在其探索、发展的道路上有较丰富的经验与曲折的道路。企业有自我总结的需求，大学也应当进行前沿的理论探索。双方组织骨干教师、实习学生和企业核心管理人员，对广东观音山国家森林公园的发展道路进行深入的典型案例剖析，研究出民营资本管理和运营国家森林公园的一般规律。同时，在此过程中，双方也在企业管理水平、教学科研、实习合作内涵上得到提升。
参考文献：
【1】本科旅游管理专业校外实习基地建设的实践与思考 韦瑾 科教导刊2012 10（中）;
