前言：中文期刊网精心挑选了人才梯队的培养与建设范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
人才梯队的培养与建设范文1
从农业院校会计学专业技术职务年龄结构上看，学术梯队建设面临着令人堪忧的状况，学科带头人后备力量不足，趋于老龄化，梯队结构出现明显断层，骨干力量匮乏等情况在不同程度上影响着学科的发展。一个学科水平的高低，其能否培养出优秀成果的人才，在很大程度上取决于学科带头人的学术水平和学科骨干队伍的建设。只要有高水平的学科带头人，就能培养出高水平的学术骨干，就会构建出高水平的学术梯队。明确学科的发展方向，提高科研水平，可以从根本上加快促进教学、科研和人才质量的提高，为此，加强农业院校会计学专业学术梯队建设，以保证学科未来的长远发展，是农业院校教师队伍建设中的一项极其重要而紧迫的课题。
2构建农业院校会计学专业学术梯队的建议
2.1坚持以人为本的原则，科学遴选培养学科带头人
对高等农业院校而言，教学和科研水平的高低对学校的发展有着举足轻重的影响，而学术梯队的建设决定着教学、科研水平，学科带头人的遴选和培养又是学科建设的关键，建立一支科学、稳定的学术梯队对学校的发展、学科建设至关重要。同样，遴选和培养优秀的学科带头人对于学术梯队建设更加至关重要。一个学科的发展，它在学术界的地位，从根本上来说是由学科带头人的领导，学科带头人的地位，学科带头人所培养的人才和所取得的科研成果，及其在社会、经济、科学发展中起到的作用所决定的。学科带头人是学术队伍的领头羊，是学科建设的关键。为此，对于发展中的农业院校会计学专业而言，坚持以人为本的原则，科学培养选拔中青年学科带头人，任重而道远。根据会计学科发展和学术梯队结构情况，应注重知识层次、年龄层次、职称层次和学缘结构的关系，注意学术梯队的整体建设，对学科带头人进行分层次、分阶段地培养，借助教学科研实践提升学科带头人的学术水平，把学科建设和人的学术水平，把学科建设和梯队建设推向更高的层次。注重对中青年学科带头人的培养，在提高他们政治素质和道德水平的同时，提升他们的科研创新能力和综合素质。秉承公正、公平、公开的原则，遴选学科带头人，通过系统地培养，选拨杰出人才，避免出现“一聘定终身”的现象。
2.2落实学术梯队成员的培养，加强梯队师资队伍建设
根据农业高等院校的特色发展规划，建设会计学专业的学术梯队，学术梯队的骨干成员比较多，这个梯队就比较强。根据整个学术梯队的发展方向、层次结构、教师的知识结构、建立以教学科研能力为核心的青年教师发展制度，创新学术梯队培训制度，构建有利于梯队发展的个人培训体系。在专业培训方面，注重国内外访学制度，引导会计专业骨干教师“走出去，请进来”，“走出去”是到国内外著名大学开展研究交流，了解国外学术前沿动态，开阔学术视野，掌握先进的科研教学方法，培养能够参与国际竞争的杰出人才。“请进来”是定期聘请国内外知名的会计人才到学校开展讲座，进行学术交流，以加强会计学专业学术梯队师资建设为根本出发点，形成一个知识层次高、科研创新能力强，营造一个能干事、想干事、干成事的多学科交叉互补的科研团队。由此可见，加强学术梯队成员的培养主要是对青年骨干成员的培养，是加强梯队师资队伍建设的关键。
2.3严把学术梯队人员选拔质量关，建设完善的会计学专业学术梯队
人才梯队的培养与建设范文2
【关键词】企业管理；人力资源；梯队建设
一、管理目标描述
1.管理理念
但随着公司的快速发展和企业规模的不断扩大，辽阳公司对人才数量和质量的需求越来越高。相比之下，公司现有人才队伍总量偏小、各类人才年龄结构和学历结构不尽合理。同时，随着“三集五大”体系建设的深入实施，企业发展对专业型、管理性、复合型人才的需求数量和种类也将越来越多。因此，创新人才选拔培养方式、加大人才选拔培养力度既是破解当前公司人才培养选拔短板的现实需求，也是加快推进公司改革发展的长远需求。
结合新形势下国网公司、省公司对人才选拔培养的总体要求以及企业内部实际状况，辽阳公司明确了创新人才培养选拔机制应遵循的理念。
（1）手段先进
应以科学的手段对现有人才进行甄选，提高人才的含金量和可信度。
（2）覆盖全面
选拔培养应覆盖各专业、各岗位，形成全员参与，充分体现“人尽其才”，确保各领域的人才都能得到挖掘、培养和选拔。
（3）分级管理
人才的等级不同，对企业做出的贡献也不尽相同，只有施行分级管理，才能充分体现人才的作用和含金量。
（4）多管齐下
不能单一的培养选拔某一方面的人才，应该涵盖技术业务、管理素质、综合能力等多个方面。人才的选拔也不能只局限于个人职位晋升这一个简单通道。
2.管理范围和目标
“以岗位素质为主导的人才梯队建设”创新方式的提出就是基于以上理念，建立起了一个参与人员涵盖一线员工、管理人员和中层干部三个层面包含多专业、多岗位，实施过程涉及到了人才考察、选拔、培养、淘汰、使用等多个环节和整个过程，建立了全员、全方位、全过程的人才培养选拔机制，使人才培养选拔更具科学性、合理性和可操作性。
3.管理指标体系及目标值
辽阳公司注重把人才培养选拔同企业管理水平提升、培训水平提升、人才队伍整体素质提升相结合，引入了同业对标指标、培训指标和人才指标三大类指标（如表1所示）。
二、主要管理做法
1.以岗位素质为主导的人才梯队建设实施流程
以岗位素质为主导的人才梯队建设是以构建岗位素质模型为核心、以“三级人才”队伍建设为目标的渐进式、周期型的实施流程（如图1所示）。
2.主要流程说明
流程节点1：针对国网公司、省公司关于加强人才培养选拔的工作要求和辽阳公司现有的人才总量、年龄结构、文化层次、技术资格、技能等级等情况，进行调查分析，提出以“岗位素质”为主导，以“第一梯队”、“第二梯队”、“第三梯队”为等级的人才梯队建设思路，并形成初步实施的方案。
流程节点2：把初步形成的实施方案，向各部门、各单位广泛征求意见，确保方案切实可行，具备操作性和合理性。
流程节点6：在公司内部召开动员大会，让各单位、各部门负责人充分了解并支持和配合，并在公司内部形成“全员参与人才选拔培养”的良好氛围。同时，对人才选拔培养方案进行解读和部署，明确责任分工和完成时间，使各部门、各单位快速启动相关工作。
图1 以岗位素质为主导的人才梯队建设实施流程
流程节点7：由人力资源部组织公司内部人才和公司外部专家对“三级队伍”的关键岗位素质进行提炼，分别明确具备“第一梯队”、“第二梯队”、“第三梯队”等级的人才应具备的关键岗位素质是什么。
流程节点8：专业部门依据罗列出的关键岗位素质，结合公司实际需求，明确每个关键岗位素质应达到的程度和水平。
流程节点10：各基层单位、各部门负责人、公司领导在各自的层面上对相应的人才进行推荐。
流程节点11：对“第一梯队”备选人才的培训以岗位技能培训为主。
流程节点15：对“第二梯队”备选人才的培训以岗位技能培训+管理素质培训+岗位轮训为主。
流程节点19：对“第三梯队”备选人才的培训以岗位技能培训+管理素质培训+岗位轮训+公司外部培训为主。
3.关键流程说明
节点4、7、8、14、18、22为关键流程，是建立以岗位素质为主导的人才梯队体系的核心内容，也是公司创新人才选拔培训机制的核心部分。
流程节点4：在此项工作中重点需要指出的是“三级人才”划分的范畴和合理性。主要是基于公司规模、人才数量和与国网公司、省公司人才等级划分、管理等方面的考虑，将人才等级划分为“第一梯队”、“第二梯队”、“第三梯队”三个层级。
流程节点8：岗位素质模型包括岗位素质分级与模型构建。素质分级是指在确定关键岗位素质的基础上，进一步对员工岗位素质所需达到的程度进行分级，岗位素质分级一般可分为“初级”、“中级”、“高级”和“专家级”四个等级。
流程节点14：经过考试、审核，纳入“第一梯队”人才储备库的人员，可作为班组长、管理人员、更高层次专业人才和“第二梯队”人才的后备人选。同时，接受更高规格的培训和考试，进一步提升管理素质、业务素质。
流程节点18：经过考试、审核，纳入“第二梯队”人才储备库的人员，可作为中层干部、高级管理人员、更高层次专业人才和“第三梯队”人才的后备人选。同时，接受更高规格的培训和考试，进一步提升管理素质、业务素质。
流程节点22：经过考试、审核，纳入“第三梯队”人才储备库的人员，可作为向省公司推荐干部及网、省公司专家级人才后备人选。
三、专业管理存在的问题和改进方向
“以岗位素质为主导的人才梯队建设”在运行过程中也存在一些问题，主要体现为两点。
第一，前期准备工作量较大。对每个岗位进行素质模型构建需要相关专业部门投入大量时间与精力配合，使得该体系运作前期工作量十分庞大。
人才梯队的培养与建设范文3
关键词 人力资源管理 人才梯队建设
现代企业竞争中，知识经济已经成为一场没有硝烟的战争，由于人才就是掌握、控制和使用知识的人，所以知识经济的核心也就是人才的竞争。企业要长足发展必须充分调动和发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，同时企业要提供广阔的人才发展平台，搭建合理的人才梯队，留住企业核心竞争力。
一、人力资源、人才梯队的概念
企业人力资源管理学中对人力资源的定义基本上可以归纳为：人力资源是一定时期内组织中的人拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力的总和。人力资源是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源，人才资源是一个企业发展的核心动力，那么怎么才能保障人才配置及发展能够跟上企业健康快速发展的步伐呢？换而言之，怎么才能让优质的人力资源为企业发展作出更多的贡献呢？
这里我们需要探讨的一个问题是人力资源梯队建设。所谓人力资源梯队建设就是在现在岗位人员正在发挥作用时，未雨绸缪的考虑岗位的更替接班问题，也就是做好人才储备及培养工作，当岗位人才发生变动时能及时的有人力资源顶替，形成不同的人才层次，不同的水平层次，就像梯田梯队一样，避免人才断层。
二、企业构建人才梯队的重要意义
（一）人才梯队建设要求建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位更替和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人力资源储备库，当岗位变动时保障至少有二到三名的人才晋升更替，为公司可持续发展提供优质的人力资源保障。
（二）合理的人才梯队建设可以提升职务等级及待遇，激发员工的积极性、主动性和创造性，同时能增强员工对公司的归属感。等级待遇的提升能使员工更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，保障晋升通道的顺畅，避免企业各类专业技术人才、管理人才的不正常流动，减少临时新聘员工的人力、财力、物力的耗费，节约时间和管理成本，提高工作效率，维持企业人力资源的稳定性。
（三）合理的人才梯队建设还可以宣传企业任人唯贤、唯能的用人理念，员工本人有合理的职业发展空间，吸引企业外部人才。
（四）人力资源梯队建设能够减少企业临时新聘员工的人力、财力、物力的耗费，保障企业工作的稳定性和连续性，不对企业正常的生产运营产生影响。一定程度上节约时间和管理成本，提高工作效率。
三、人才梯队建设需要遵照一定的方法及流程
一是制定制度。企业按照内设机构及岗位层级设置，制定企业人力资源人才梯队建设计划，并完善相关配套制度。企业聘请专业职业指导人员或者人力资源部门，联合企业高层管理，针对企业现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各职位的发展方向。职位发展可以是横向跨部门发展，也可以是纵向的职位晋升。
二是宣传推动。组织公司管理人员学习人才梯队建设计划，宣导公司人才梯队建设制度，让各部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部门可以在企业内部将人才建设计划充分宣扬，另一方面有利于部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司为人才培养造势，创造良好的人才培养环境。
三是培训规划。企业要积极引导员工制定本人职业规划，包括职业发展方向、兴趣爱好方向等，并对其详细记录。企业在员工岗位履职、业绩创造等方面要为员工提供必要的支持，包括提供工作用具、培训学习环境等。另一方企业在员工个人规划的基础上，结合对员工岗位考核的记录，善于发现企业内部的潜在人才资源，并对既定的培养对象进行必要的岗位轮换、角色扮演等培训，多方位、多层次的观察记录。
四是岗位实践。要有针对性地培养后备力量，进行角色扮演、岗位轮换，多岗位多层次的丰富实践经验；人才梯队建设还要各部室、各岗位的负责人做好传帮带的作用，履行指导师的职责，对于后备力量要多指导、多检查、多督察，帮助其快速提升，尽早成才；后备力量也要坚持在岗位实践中锻炼自己，坚持在岗位履职中学习，将学习的成果再运用到实践中，不断提高自己，充实自己。
五是考核选拔。部门负责人根据人才梯队建设方案对本部门的员工进行考察，并计划培养人数量及时间，半年或一年必须培养出具有哪方面能力的人或者能胜任哪些岗位的人才。为保障此项工作顺利进行，企业要给相关负责人施压，将人才培养计划纳入绩效考核范畴，作为部门负责人岗位职责的一部分。发现有符合梯队建设的人员，要及时通报人力资源部备案，由人力资源部组织填写信息表，并及时与部门负责人及员工本人沟通，指出员工发展方向，本身优势及劣势，需要得到什么样的技能提升及培训学习等，提高员工晋升岗位的适应能力及胜任能力。
人才梯队的培养与建设范文4
关键词 供电公司 干部梯队建设 建设的策略
一、对公司干部梯队建设的思考
公司系统的干部人才梯队建设工作任重道远，要适应企业管理从传统走向现代、发展由中国走向世界的需要，干部人才的梯队建设工作还面临着观念上的转变、战略上的重新定位与管理上的重构。干部人才的梯队建设是企业发展的风向标，应该始终走在各项工作的前面，特别是在重构组织体系和管理机制的“三集五大”改革期间，对于干部梯队建设的重新定位工作更应走在各项改革举措的前列。
就重要性而言，今天的梯队是明天的中坚。在2013年中央组织工作会议上将干部队伍建设提到决定事业成败的关键地位。在关系国民经济发展命脉的国家电网，要实现“建设世界一流电网、国际一流企业”的愿景，必须建设一支高素质的干部人才队伍，打造卓越的管理团队，培养一流领导人才。干部人才梯队建设决定着企业未来用人的导向和质量，决定着公司未来的发展。就紧迫性而言，公司的发展急需脊梁。目前，公司已顺利完成“十二五”的战略布局，进入“十二五”的攻坚阶段，在“十二五”规划中，干部人才队伍的发展层次、发展领域、发展环境都发生了显著变化。干部管理工作必须要有前瞻性，今天的动作直指未来，因此迅速提升干部梯队的管理水平、改善现状在操作上显得非常紧迫。适值“三集五大”改革尚未全面完成之际，各项管理机制正在梳理完备，此时对干部梯队建设工作进行重新布局恰逢其时。
二、公司干部梯队建设的策略
（一）分析现状，盘点存量，深入了解企业对干部人才后备的需求
一是摸清家底。对公司系统现有在岗干部进行分析，了解其进入退出的可能性，明确后备干部可能的上升空间。二是盘点存量。对现有后备干部进行系统的量性分析，分专业、分年龄、分需求、分结构对后备干部进行细致梳理，对后备干部“储备池”实施精细化管理，按晋级可能性划分为一级、二级、三级后备，实行分级管理。三是弄清需求。自下而上全面厘清系统各关键管理岗位需求，对上岗资格进行重新清理，对在岗干部进行素质比对，不合格者应退出岗位。对现岗位实行1U2的专人后备，落实到人，按年度进行考评微调。四是找准矛盾。形成干部人才队伍横向梯队，关键要解决干部“能上、能动、能下”的问题；构建干部人才纵向梯队，关键要解决“优而不备、备而不培、培而不用”的问题。
（二）研究理论，创新思路，找准阻碍干部人才梯队建设的症结
一是运用心理学理论遴选人才。要打破已有的条条框框，从经验模式中走出来，必须有成熟的理论为指导。为提高选人用人的准确度，要努力转变固有的思维定势，以科学的观念去选拔人才。要以心理学理论为基础，开展选人工作。利用心理学产品去挖掘员工内心世界，透过现象看本质，全面掌握员工气质、素养，对员工发展潜力作出正确评价。二是运用教育学理论培养人才。各级干部人事工作者要全面系统学习心理学、教育学等理论知识，运用教育学中“因材施教”理论，在全面分析后备队伍知识需求的基础上，因人而异，实施培训培养。同时要掌握企业管理理论，摸清本系统干部人才梯队选拔与培养中的关键点，有针对性地做好教育培训工作。三是结合现代企业理论提出干部梯队建设新思路。紧跟社会的发展与企业的实际需求，提出后备干部队伍建设新思路，对国网公司提出的“压茬式”管理、人才“继任”计划进行可行性分析。在有关岗位，应进一步“模糊”干部身份，推行“高管”和“人才”观念，模糊“层级”观念，实行干部“人才化”管理。实施顶层设计，积极探索职员职级管理模式，逐步完善省地市级专家评选管理办法，打通各类人员成长通道。
（三）整体构建，纵横拓展，筑牢干部人才梯队建设新框架
一是坚持纵向贯通。遵循人才成长规律，按照领导人员职级序列，由低到高逐级制定每个层级和不同岗位的职责、能力、业绩标准，以及与之对应的甄别、考评、开发模式。从基层、基础、基本功抓起，加大人才整体性开发。二是坚持横向集成。对公司系统内存在的经营、管理、技术、技能、服务等不同员工队伍，在培养规划、数量结构、梯队建设、考核评价、激励机制等工作方面，考虑行业、队伍差异性的同时，保持导向和文化的统一、方法和标准的协调、数量和结构的均衡，大批量、高效率地培养人才，形成各支队伍统筹推进、协调发展的良好格局。三是做到无缝对接。特别是要抓好后备干部队伍管理与干部管理其他重要环节的衔接工作。在整个后备队伍管理中坚持干部管理的基本原则，在选人、育人、用人、考评、奖惩等方面无缝对接、融为一体。
（四）改革举措，强力推进，促进干部人才梯队建设科学发展
人才梯队的培养与建设范文5
⒈首先，是自信心不足。由于二线品牌在品牌建设方面的投入较为薄弱，二线品牌的导购人员在终端进行品牌推广时通常表现出自信心不足，有很多的导购人员将销售不好的原因归结于品牌知名度不高。
⒉平均从业寿命短，人员流动较大。二线品牌由于管理、薪资体制、职业发展空间等因素的影响下，导购员在一个品牌的平均从业寿命较短，一般而言平均寿命在一年左右，人员流动率较一线品牌频繁。
⒊与一线品牌相比，二线品牌的收入明显偏低。由于品牌知名度、市场推广力度、市场占有率等因素的影响下，二线品牌的终端销售与一线品牌的终端销售在量上的明显差距，销量直接引发导购员收入上的差距。
⒋吸引同行业的优秀导购人员加盟较难。由于受二线品牌平均薪资偏低的瓶颈的影响，若无特殊的政策是很难吸引同行业优秀人才加盟公司，因为在某种意义上薪资是优秀人才流动的风标。
⒌后备人才储备困难。受销量、品牌的知名度、培训管理体制的影响，二线品牌的终端导购人员备人才匮乏。一般来说，二线品牌很少主动去组建后备人才队伍，缺少健全的后备人才培养机制。
二、二线品牌导购员管理存在的“软肋”
⒈偏重人性化管理，忽视量化管理。就二线品牌的操作体制和机构设置体系来看，二线品牌的人终端人员及终端管理人员较少。在管理上偏重于人性化管理，即使有量化考核的指标，但往往由于考虑到人力、导购员收入等因素，无法对管理工作进行细化考核，对终端导员人员存在放任自由的现象。
⒉重激励，轻惩罚。一般而言，二线品牌终端导购人人员的收入较低，为了激励导购员的销售积极性，二线品牌的激励措施侧重于正激励，较少进行负激励。二线品牌不敢轻易制定负激励的另一个原因是由于害怕导购人员流动，担心负激励政策不但没起到应用的规范作用，反而会激起导购人员的逆反心理，甚至造成导购人员过度的压力。
⒊职业发展规划模糊。二线品牌由于机构高设置较为精简，内部可提供用来作为终端导购人员职业晋升的岗位较少，因此二线品牌较少进行导购人员职业发展规划。二线品牌许多优秀的导购人员侧重于通过外部寻求职业发展，从管理角度而言，良好的职业发展规划是延长优秀导购人员服务寿命的有效措施，因此对二线品牌来说，终端导购人员职业发展规划的设计尤为迫切。
⒋采用粗放管理，缺乏精益管理。在终端管理上，二线品牌的业务员往往是身兼多职既是商务代表，又是人力资源主管；既是终端政策的制定者，又是终端政策的执行者……二线品牌管理层分工不细，职能交叉，由于管理上的先天不足，二线品牌很难进行精益管理，他们更“欣赏|”粗放管理。
⒌缺少良好的培训机制。由于二线品牌人员较少，无法建立健全的培训体制，有的二级办事处根本没有对导购人员进行过系统的培训，新人招聘过来后，就给些产品的资料和企业的资料让其自己学习。由于缺少良好的培训体制，二线品牌的导购人员队伍素质参差不齐，很难组建成一支高效的终端战斗队伍。
三、二线品牌导购员的梯队建设
面对自身的先天不足，二线品牌要充分挖掘导购员团队的潜力，应重视对导购员进行梯队划分，进行分类管理，如由优秀导购员构成第一梯队，是终端销售的主力军；将有弱项的需要加强培训、引导的导购员划为第二梯队；第三梯队即是导购员的后备人才，这一梯队是导购人员的补充和新血。在进行导购员梯队建设时，除了导购员梯队划分管理外还该注意以下问题：
⒈组建一支高效能导购员梯队的关键是根据导购员梯队划分，制定合理有效的薪资体系。制定薪制体系注意以下事项：
①结合当地及行业的平均工资水平进行制定底薪，过高会造成经营成本偏高，过低导购员的积极性无法激发。二线品牌合理的底薪应是略高于一线品牌，从心理上加强导购员的收入安全感，合。
②兼顾公平，效益优先，吃大锅饭不利于提高导购员的积极性和导购员梯队建设，在制定薪资体制时应考虑岗位与工资、 岗位与责任、 好店与差店等主客观因素，导购员的能力与薪水挂靠，有意识制造合理收入差距，不同梯队导购员的工资有所区别，鼓励后进导购员自发学习，努力向优第一梯队导购员靠拢。
③合理薪资构成应充分均衡考虑，不能影响销售合力的形成。由于导购员归属的梯队不同，派驻商场的卖场环境及所处的战略地位不同，造成收入差距，在薪制制度上，应充分考虑照顾新人及弱势门店，稳定其心态，如设置新人保底工资及弱势门店专项奖励或补助。
④外聘同行优秀人员与内部培养的优秀人员收入差距不能过大。很多二线品牌通过高薪从竞品“|挖”优秀人员，而忽视改善或提高现有内部优秀人员的待遇，直接导致内部优秀人员外流，造成捡了芝麻丢了西瓜，因此在制定外聘人员薪资时应均衡考虑内部第一梯队优秀人员的平均工资制定。
附：导购员薪制结构表：
薪资结构 制定标准 目的
基本工资 参照当地最低生活保障及行业平均标准。 基本的生活保障
提成 结合公司的具体情况，参考主要竞争品牌的提成体系，灵活掌握。 激发销售激情
工龄工资 根据所在行业的标准制定如可以采用以20元/年的标准来递增。 加强员工的企业归属感，缩小外特别情况下外聘人员与内部人员的收入差距。
岗位补助 根据能力将导购员分成不同等级，不同级设置不同的岗位，根据岗位及发放适当的岗位补助。 不同岗位设置不同的补助，将补助与岗位结合起来，有利于落实责任到人。
特殊津贴 由于特殊情况需要给予特殊补助的津贴，如节假日加班费、节假日福利等，标准根据劳动强度及当地薪资水平来制定。 体现人性化管理
社会福利 工作一定年限后如五年，解决优秀导购员社保、医保、养老保险问题。 延长优秀人员为公司服务的寿命。
绩效奖 根据导购员所在门店的任务完成情况及为公司所创造的利润情况进行发放。 将个人利益与集体利益结合起来。
临时奖励 根据市场及业务操作需要，灵活制定。 实现市场推广或业务的特定目标。
⒉管理上应遵循适度压力，营造一张一弛的适度压力管理氛围。没有压力就没有动力，人只有在压力下才能激发潜能，要实现销售任务不但要明确销售目标，而且要给导购人员适度压力，才能营造完成销售的紧迫感。笔者认为二线品牌的压力管理应讲究一个度，不能重也不能轻，一线品牌讲究高薪高压力，而二线品牌过大的压力会造成人员过频繁的流动，不利导购员的梯队建设。对于销售人员来说，压力主要是来自终端销售任务，因此要制定适度压力，就应讲究销售任务的制定。
在制定销售任务的时候，我们应遵循有效目标的“SMART”原则： 明确的（Specific）销售目标；可量化的（Measurable），细分到每款机型的销售台数； 切实可行的（Achievable），销售增长幅度不脱离实际，切实可行，；注重结果的（Result-oriented），更注重造成现实与目标差距的原因分析与解决方案；有时间限制的（Time-limited），应让导购员明确知道其所在门店的周、月、季度、年销售任务，让其充满紧迫感。
⒊导购员梯队建设的实现需要一个完善的培训管理体制，笔者认为，应根据不同梯队导购员的需求制定合理的培训内容及管理重点：
新人的培训——新人的培训主要侧重企业文化培训、产品知识培训、制度培训、导购技巧培训等内容。
优秀导购员——他们在乎的是职业发展机会和成就感，因此要激发他们的积极怀，有必要让他们参与到销售政策、管理制度、培训制度、促销方案的制定，让他们明白公司提供的是一个良好的职业技能提升平台，从职业技能提升上来弥补二线品牌职业规划模糊的不足。
外聘人才的专项管理工作——激发外聘人才的工作积极性除了合理薪资外，还应给予其成就感，有时候富有成就感的工作能给优秀人才带快乐，使其的潜力得到充分的发挥，避免出现水土不符的现象出现。
⒋制定后备人才储备培养计划。归属感强的优秀导购员主要是靠企业自己培训，培养优秀导购员的需要时间，要建立一个完善的导购员梯队就应制定一个完善的后备人才培训计划。笔者后备人才培养计划主要是从以下四个方面入手:
富有吸引力导购员管理体制吸引优秀人才加盟，平时市场走访量，应留意各品牌优秀导购员动向，有意识地向其输灌我们的导购员团队理念和企业文化，确保当其在行业流动时，我们是其首先品牌。
因客观因素离职人员的回归，离职的优秀导购人员也企业后备人才重要组成部分，因此笔者在操作中，对离职导购人员联系方式进行建档，定期联系，邀请他们节假日回公司当临时促销，让其感觉到公司仍然关注他们，为他们归队创造条件。
从临促人员开始培养，笔者一直把临促人员视为导购员梯队建设的一支有生力量，临促主要是由学生构成，学生的最大优点是好学、可塑性强，因此笔者不定期从各大中专院校招聘临促，在招聘、培训临促的过程中，首先，笔者更注重的是将公司的品牌、团队理念直接传播给未来的人才大军——应届毕业生，目的是为了提高企业在未来就业大军中的知名度，提高企业在人才争夺优势；其次，笔者对临促进行分类管理，将优秀临促的培训工作纳入导购员的培训计划，直接为企业培养后备人才。
人才梯队的培养与建设范文6
1.1老年护理人才梯队的遴选程序
采取个人自荐和科室推荐相结合的方法。科室根据各层次人才的遴选条件，择优推荐，填写医院老年护理人才培养对象推荐表，并附相关材料，上报护理部。
1.2护理部审核
由护理部对申报人条件进行审核，老年护理专业委员会组织理论考试，根据各层次人才的遴选条件，确定老年护理人才梯队名单。最后，公示无异议后，正式启动医院老年护理人才梯队培养计划。我院共有1847名护理人员，选取了126名人员列入老年护理人才梯队培养计划。其中后备人才78名，中青年护理骨干42名，高级老年护理人才6名。职称：护士及护师84名，主管护师36名，副主任护师及主任护师6名。
1.3老年护理人才梯队的培养目标
通过老年护理人才梯队培养制度的实施，在护理队伍中选拔一批在老年专科护理、护理教育、护理科研和护理管理上综合发展的老年护理人才，建立一支结构合理、专业性强、素质高的护、教、研老年护理专业人才梯队；培养和引领团队、增强集体凝聚力和荣誉感，提升科室内涵质量，并致力于老年护理研究，有创新意识的高素质管理人才；培养能参与医院医疗、医技、护理、药剂等学术探讨，参与或承担老年护理相关课题研究的科研与教学人才。
1.4老年护理人才梯队的培养
1.4.1后备人才
（1）培养目标：能够准确评估老年人活动能力和环境，掌握必需的基础知识和技术，具有适应医疗发展和解决问题的能力，对老年人及家属提供个性化心理护理及健康教育，为老年患者提供个体化护理。（2）培养内容及方法：以老年护理核心能力为导向，理论培训以个案护理、床边交接班、疾病讲堂等方式进行培训，鼓励其独立完成护理工作，并予以反馈和正向指导。老年护理技能培训主要包括老年人安全护理、皮肤护理、口腔护理、用药护理、喂食法、叩背祛痰法、卧床老年人床上擦浴与洗头、便秘的处理、预防跌倒的护理措施等。培训方式有课堂讲解与多媒体演示、模拟练习、现场操作展示、通过网络平台自学等。每月第1周与第3周的周五进行培训，每次1~2h，每人次培训30学时。由高级老年护理人才及科室主任根据所在科室老年患者的特点进行针对性授课。
1.4.2中青年护理骨干
（1）培养目标：熟练掌握相关专业的护理知识和技能，具备应急能力；能够对护理员及其他人员进行专业指导，完成对护理对象的评估、制订护理计划和方案、进行健康教育等工作。（2）培养内容及方法：培养方式包括参加医院组织的老年业务讲座，并作为授课人对后备人才进行授课，外出进修学习，每人3个月，每人至少参加1次老年专题研讨班。理论培训内容包括机体老化的理论，老年人的生理、心理和社会特征，老年人各系统常见疾病的护理（循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、感官系统、运动系统、内分泌系统、神经系统）、人文知识与技能等，共30学时。技能培训采取情境模拟训练的方式，以提高应急服务能力为主，在急救操作中，引导护理人员独立思考不同的救护措施以及科学分工和配合，培养综合急救能力。
1.4.3高级老年护理人才
（1）培养目标：具备丰富的知识结构及较高的综合素质和能力；能够以整体责任制护理模式处理老年人的复杂问题，提供以提高生活质量为目的的高级专业护理服务；协助护理人员在医院、养老院或社区卫生机构之间建立联系。（2）培养方式：培训周期为1年，培养方式如下。①依托国内外学术交流平台，每年参加至少3次国内老年医学相关专业学术交流；②开展老年护理领域的科学研究；③承担院内老年患者疑难护理问题的会诊；④每季度到老年护理院进行调研。
1.5老年护理人才梯队的培训质量评价
成立考核评价小组，考核小组由5名人员组成，包括2名护理部主任和3名科护士长。考核评价小组负责全面监督和考核老年护理人才梯队培训计划的制订与实施情况。通过查看相关材料（包括制度、计划、原始记录等），评价培训和管理工作是否落实到位；通过对护理人员进行理论考试、技能操作考核、现场答辩等方式，评价接受培训的护理人员是否达到培训目标。
1.6效果评价
1.6.1护理人员的科研成果
比较培养前、后，老年护理人才梯队成员发表老年护理相关的论文、课题立项、出版书籍、申请专利的数量。
1.6.2护理人员的理论与技能考核成绩
由考核评价小组建立老年护理理论知识与技能考核题库，后备人才与中青年护理骨干以相关基础知识为主，高级老年护理人才以前沿知识为主。①理论考核：每个层级的理论知识考题设立难易程度相当的2份试卷，分别用于培训前和培训后的知识考核。每份试卷均包括100题，全部为单项选择题，每题1分，满分100分。②技能考核：编写老年护理技能操作题库，每名护士按规定时间到护理操作室抽签考核老年护理技能，参考护理操作流程及统一的评分标准进行评分，满分100分。
2结果
培训前，老年患者对护理服务的满意度评分为（76.2±4.5）分，培训后为（87.6±5.6）分，培训前后比较差异有统计学意义（t=24.378，P<0.001）。
3讨论
3.1老年人才梯队建设提高了护理人员的整体素质
我院开展的老年护理人才梯队建设，分为后备人才、中青年护理骨干及老年护理专家3个层次，对不同层次的人员设置不同的培养目标、培训重点和培训方式，弥补了在职护士在老年知识和技能方面的不足，由表2可见，老年护理人才梯队人员老年护理知识和技能考核成绩均高于培训前（P<0.001），且老年护理相关的论文、课题立项、专利等科研成果增多，为开展老年科研、提高老年专科护理质量奠定了基础。在老年护理人才梯队不同层次人才的培养中，通过多样化的培训方式，激发了各层次人员对老年护理知识的学习兴趣，促进临床护士护理观念转变，促进临床护理向专科护理发展，使老年护理工作系统化、程序化、专科化，护理技能规范化、标准化、专科化，体现了临床护理服务必须充分体现专科特色这一优质护理服务的要求。护理人员老年护理知识和技能的提高有助于确保他们在临床工作中及时发现老年患者因多病共存、一病多症等特点引起的复杂的病情变化，为老年患者进行预见性护理，从而降低护理风险。
3.2老年护理人才梯队建设提高了老年患者对护理服务的满意度
在老年护理人才梯队建设中，除了注重对老年护理知识和技能的培训外，还注重对护理人员的人文素质培训。通过举办读书报告会、观看录像《为自己工作》、学习南丁格尔精神推进优质护理服务等形式的活动，增强了护理人员的人文素质和软技能，促使他们更好地落实健康教育和人文关怀，从而拉近老年患者与护理人员之间的距离，增加患者对护士的信任度和满意度。结果显示，培训后，老年患者对护理服务的满意度评分由（76.2±4.5）分提升至（87.6±5.6）分（P<0.001）。
4小结
