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慢性病精细化管理范文1
一、深入领会文件关于合理配置和科学使用医疗资源的精神，明确各层级医疗机构定位是做好分级诊疗工作的基础。
当前我国在看病问题上与过去的情况相比发生了很大的转变，出现了新的特征，既不是过去的整体上“缺医少药”的问题，也不是简单的“看病贵，看病难”的问题，而是看病就医过多集中在大医院，导致医疗成本增高，大医院人满为患，挂专家号难的问题。解决这个问题的治本之策，就是合理配置医疗资源，使优质医疗资源下沉，同时，建立分级诊疗体系，使医疗资源发挥最佳的效能。
文件提出城市三级医院主要提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务；城市二级医院主要接收三级医院转诊的急性病恢复期患者、术后恢复期患者及危重症稳定期患者。县级医院主要提供县域内常见病、多发病诊疗，急危重症患者抢救和疑难复杂疾病向上转诊服务。基层医疗卫生机构和康复医院、护理院等（以下统称慢性病医疗机构）为诊断明确、病情稳定的慢性病患者、康复期患者、老年病患者、晚期肿瘤患者等提供治疗、康复、护理服务。这个工作目标不仅是分级诊疗的工作目标，也是医改工作的重要内容，更是研究制定“十三五”规划所必须重点谋划的问题，逐步建立与分级诊疗工作相适应的、完善的医疗服务体系。
二、按照文件要求，建立以患者为中心的医疗机构之间的分工合作机制是分级诊疗工作的核心。
分级诊疗的精髓是以患者为中心的整合式医疗，医疗机构提供连续性的医疗服务。医疗服务资源布局围绕需求来配置，医疗服务的流程围绕方便患者砩杓疲分级诊疗的目标就是方便群众看病就医，为他们提供高质量的便捷服务。过去，由于缺乏分级诊疗，经常出现患者有病乱投医的情况，既影响了诊治，又浪费了医疗资源。在分级诊疗体系下，患者是否需要转诊，转诊到那家医院，找哪位专家合适，医疗机构和医生之间应该发挥应有的作用，医疗机构之间建立起制度化的沟通机制，重新优化医疗机构的分工合作机制，以最大程度的方便患者就医。
文件提出“构建医疗卫生机构分工协作机制”，特别提出“严控医院床位规模不合理扩张，逐步减少常见病、多发病复诊和诊断明确病情稳定的慢性病等普通门诊，分流慢性病患者，缩短平均住院日，提高运行效率”。这对做好上下级医院之间的分工合作提出了很高的要求。首先是疑难病症能够及时收治，目前大医院的病种结构特征不明显，有相当部分的普通病人在大医院就诊。因此，如何将应该收的病人收下，应转下去的病人能够转下，这是第一个要解决的问题。第二，是实现向下转诊。这是分级诊疗中的一个难点，也是重点。这个环节必须要打通，否则分级诊疗就无法运转起来。要做到这一点，就要研究制定适应分级诊疗的诊疗标准，各地根据实际情况制定病种目录，以病人的病情为依据，该上转的上转，该下转的下转，只有这样分级诊疗制度建设就抓住了根本，就会产生积极效果。
三、按照文件精神，自愿原则是当前试点阶段需要重点把握的一个问题。
文件提出“立足我国经济社会和医疗卫生事业发展实际，遵循医学科学规律，按照以人为本、群众自愿、统筹城乡、创新机制的原则”，开展分级诊疗工作。其中自愿原则需要深入理解。首先，分级诊疗制度是国际上通行的做法，也是医疗服务精细化管理的必由之路。笔者认为：分级诊疗是由一系列规章制度、人才技术和激励约束机制作保障的，不同层级、不同类别医疗机构之间在医疗服务上的一种分工合作的状态，可以有多种实现形式，其实质是一种基于医疗服务需求的逐级筛选过程以及医疗资源配置和使用效率最大化、患者管理服务精细化的医疗服务形态。因此，分级诊疗从制度建设角度看，是必须做的，不是可有可无的。第二，当前我国医疗资源配置不均衡的问题很突出，基层医疗服务能力不足、人才缺乏，多数地方不具备强制实行分级诊疗的条件，很多配套措施亟待调整和完善。因此，不能用强制的办法进行。应基于实际情况，主要采取激励的措施，不搞一刀切。既避免操之过急，又要积极推进，鼓励群众自愿参与。第三，让积极参与的患者获得益处。在一些地方，根据当前管理的基础、现实条件，可以选择一些病种先行进行分级诊疗。起步阶段可以是少而精，病种可以不多，但管理服务一定要到位，做到精细化管理。让群众体会到分级诊疗的便捷和益处，试点地区做出分级诊疗的品牌，群众有了好的体验和正确认识，就为总结经验和全面推开打下了好的基础。
四、及时出台配套政策，把握好机制转变和利益平衡这个关键点，使分级诊疗逐步深入并能持续发展。
要深刻认识到，分级诊疗工作“牵一发而动全身”，其实质是利益格局的调整，特别是医疗机构之间的利益再调整和再平衡。因此，分级诊疗的支持政策要配套，让患者在获得高质量服务的同时，同步实施分级诊疗的制度建设。
慢性病精细化管理范文2
【关键词】 城镇；糖尿病；防治；健康管理
文章编号：1004-7484（2013）-10-5634-01
作为一种慢性非传染性疾病，糖尿病的治疗可以用“旷日持久”来形容，因为糖尿病和患者本人的生活方式有着密切的关系，所以，对于不良生活习惯较多的城镇居民而言，构建糖尿病防治模式可以说意义深远，不仅可以有效防止糖尿病的产生，还能够提高糖尿病患者的生活质量和生命质量。
1 城镇糖尿病患者健康现状
城镇糖尿病患者能够接受糖尿病相关知识正规教育机会非常之少，并且多数人对于糖尿病处于一无所知的状态。当前存在的主要问题就是普遍缺乏糖尿病的相关知识、药物副作用知识与相关检测预防知识以及正确的饮食知识等，这些知识误区不仅仅会延误治疗，还会让患者在治疗过程中走许多弯路。但是，防治糖尿病的重要环节就是科学合理饮食、适当体育锻炼以及必要的药物治疗。即便是在饮食节制、食物选择、相关饮食禁忌等方面都有一定甚至是充足的知识，但是在每日摄入量与理想体重的计算和安排方面，或者更深层次的营养内容认知方面（包括食谱的科学制定等）都有较大的不足；另外，对于体育锻炼方面也存在着较大的误区，例如不知道或者不清楚何为合理的运动以及如何锻练才是科学的。单纯的药物治疗或者食物治疗都是片面的，将必要的药物治疗、饮食治疗、体育锻练三者结合起来才能起到非常好的效果。
2 城镇糖尿病防治模式的建立与实施
2.1 建立“网、线、点、面”四位一体的防治模式 对于糖尿病患者和其高危人群流行病学的调查基础之上，彻底落实对糖尿病的城镇防治工作的关键是对其进行多位一体的管理、干预及治疗。所以应根据各城镇需求，建立四位一体为主要防治模式的网、线、点、面防治网。四位具体说，一是政府机构；二是健康服务中心；三是医疗机构；四是基层居民委员会，四者有机结合为一体，编织成为城镇糖尿病患者的防治网。“线”是指医疗相关机构预防网线，是以医疗机构为轴线，医院的各专科机构为技术指导的连线，医院的专科人才和技术资源联系到城镇的健康中心中，全面展开基层糖尿病的防治门诊作为协助，对确诊患者和高危人群进行随访和诊治，依据患者的病情程度对城镇内的糖尿病患者分级管理的模式。“点”是指建立糖尿病患者和其高危人群的各居委会网店，对于健康教育及干预进行监控并通过相关志愿者给予相关服务。这样“网、线、点、面”相结合，由点至面的城镇周围覆盖管理，实现四位一体综合管理的防治模式。
2.2 普及糖尿病知识 糖尿病防治人员必须对糖尿病的相关知识（例如发病机制、临床表现以及防治措施等）进行熟练的掌握；对于已确诊的糖尿病患者应普及糖尿病的相关知识，科学的生活和治疗指导，如果可能，则要进行全面、系统、科学的治疗干预，从合理用药、科学饮食和坚持锻炼三个方面加以指导，并将该过程中的相关知识进行有效普及。
2.3 “五架马车”治疗精细化转变 “五驾马车”是包括饮食、运动、药物治疗、血糖监测、病人教育在内的一个综合治疗模式，能有效的帮助糖尿病患者控制好血糖水平。若将“五驾马车”根据患者具体病情，设置更加精准、细致、专业和全面的指标和项目，制定出精细化治疗方案，将会大大保障并提高其临床治疗的效果。糖尿病的治疗要做到精细化“五驾马车”，可以从单纯的开方抓药向包括监测、教育、饮食、运动、心理等综合防治体系转变。只有多元化、多主体、多手段的防治、干预治疗、高效逆转。首先是糖尿病教育心理的合理引导；其次，科学合理的饮食疗法；最后，体育疗法、药物疗法及病情监测等要有机协调。要培养健康的生活方式，如合理饮食、适量运动、戒烟限酒及心理平衡等。只要具备以上要点，就能真正做到“五高”（高血糖、高血脂、高血压、高血粘度、高尿酸血症）均速高效同降。另外，由于2型糖尿病的传统治疗模式总是先从改变生活方式开始，然后采用口服降糖药物治疗，最后迫不得已才采用胰岛素注射治疗，这些治疗方式犹如游击战，很难形成改变战役格局的大气候。“个体精细化治疗”体系中的药物控制子体系则主张尽早给予药物治疗，早期联合用药，使血糖尽快控制达标，遵循“循因而治、因体而疗”的循证医学原则，制定针对性极强的个体精细化特色诊治方案。
2.4 建立完善的健康档案 为进一步完善城镇糖尿病患者的管理和治疗，工作人员应全面掌握高危人群和患者的基本资料，以便于糖尿病的防控单元宣教综合防治方法及其目的和意义，因此在患者知情并自愿加入健康档案的建立并签署相关知情同意书，采集患者及其家庭成员健康信息（包括各家庭成员的健康情况、患者的基本信息如身高、血压、体质量、运动习惯、饮食习惯、吸烟饮酒史及患病的情况），建立规范的、完善的健康档案。
2.5 大力培养高素质的糖尿病防治人员 糖尿病是涉及患者身体多系统的全身性疾病，所以，最有效的治疗方案便是综合性的治疗，显然，在治疗过程中，多学科的协作与结合是不可避免的，需要不同专业的医疗工作者来对糖尿病患者进行综合共同管理。鉴于此，为了实现有效的综合共同管理，我们需要培养大量的高素质糖尿病防治人员，例如内分泌医师、糖尿病的专科医师和专职护理人员、药剂师、营养师、心理医师、眼科医师以及大量的社会工作者。
参考文献
[1] 卫生部疾病控制司，中华医学会糖尿病学分会.糖尿病的现状与流行趋势[M].钱荣立，项坤三.中国糖尿病防治指南.北京：北京大学医学出版社，2012.
[2] 姚建红.以改革为动力全面推进社区卫生服务发展[J].中华医院管理杂志，2010，20（2）：65-67.
慢性病精细化管理范文3
分级诊疗格局下健全基层医保支付
分级诊疗是我国当前医改的重要内容，2015年9月，国务院办公厅下发《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，标志我国医改进入新阶段。在服务模式转型的情况下，我国的社区卫生组织医保支付应该如何运作？对此，中国人民大学医改研究中心主任王虎峰给出解答。
据悉，我国社区卫生服务起步于20世纪90年代，随后发展迅速，截至2012年底，我国设立社区卫生服务中心8182个，服务站25 380个，乡镇卫生院37 707个。而国际上社区卫生组织支付方式主要有以英国为代表的按绩效支付为主的复合式支付，以德国为代表的总额预算下的按点数付费，以美国为代表的商业保险灵活支付，新加坡为代表的按市场价格全额自付等。
面对国际上对全科医生及基层医疗机构医保支付的经验，王虎峰指出，国外社区卫生组织门诊支付相对独立，医保支付方式更加注重对全科医生的激励，积极探索后付制向预付制发展，更为聚焦总额控制下多种支付方式相结合的支付模式。
对于我国来讲，未来社区卫生组织医保支付改革路在何方？王虎峰给出了四大“处方”。
首先，强化医保基金总额预算，建立复合式支付方式。
目前，社区卫生组织的医保支付方式多种形式并存，按项目付费、总额预付，按病种、人头付费等形式纷纷在各地开展，而未来要在强化医保基金总额预算的基础上根据社区医疗服务的变化，特别是分级诊疗后就诊需求的变化，对社区卫生组织建立以按病种付费为主，按人头付费、按服务单元付费等复合式支付方式。
“长期来看，随着健康信息系统的完善及社会办社区卫生组织的健全，支付方式应逐步向基于患病率的按病种加权的人头费方式转变，同时附加部分按项目付费的方式。”王虎峰表示。
其次，鼓励社区卫生组织通过签约服务将慢性病纳入管理。基层签约服务制度的建立是落实社区卫生组织职能的具体措施，以老年人、慢性病和严重精神障碍患者、孕产妇、儿童、残疾人等为重点人群的签约服务，需要规范签约服务收费，完善签约服务激励约束机制。
再者，从医保实际出发开展门诊统筹。即立足参保人员基本医疗需求推行门诊统筹，合理确定门诊统筹支付比例、起付额和最高支付限额，并随着基金承受能力的增强逐步提高，通过差异化的偿付比例提高医疗保障制度的可持续性，最大限度吸引患者到基层就诊。
最后，需要完善人事薪酬等相关配套措施。“全科医生是海、陆、空部队的军总，应该是和大医生并列的，具有相同报酬体系。”面对当下基层“守门人”全科医生待遇低下的问题，王虎峰表示，在创新医保支付方式的同时，应切实完善基层人员编制管理，深化人事分配制度改革，建立科学合理的绩效管理体系，强化全科医生团队建设，完善绩效激励措施。与此同时，要通过组建医疗联合体、对口支援、医生多点执业等方式提高社区卫生组织服务能力，有条件的地方可根据实际状况积极拓展服务项目。
医院需在“总额预付时代”做好内控
2012年《关于开展基本医疗保险付费总额控制的意见》出台，各地纷纷探索其可实施路径。北京地区于2013年在二、三级医院实施城镇职工医保费用总额预付，核心内容为以收定支、科学分配、公开透明、激励约束，强化管理。
对此，作为北京地区的三甲医院――航天中心医院进行了一系列的探索。院长杜继臣结合医院实际与参会者分享了在总额预付制度下医院的控费心得。
航天中心医院于1958年建院，现为北京市大型三级综合医院、北京大学航天临床医学院，拥有介入诊疗、微创外科、再生医学、急危重症救治等四大技术优势。
杜继臣表示，付费方式改革能够在市场经济条件下，发挥医疗保险对医疗服务行为的规范和引导作用；能够调动医院和医务人员参与医疗费用管理的积极性，将医疗行为主动权还给医生；能够提高医疗保险基金使用效率，把有限的资金使用好。然而，随着参保范围的逐步扩大，医保基金成为医院收入的主要来源，实行总额预付以后医院发展面临巨大挑战。因此，医院提出以提升内涵发展为抓手应对医保付费方式的变革。
对此，医院以精细化管理为抓手，制定可行的指标管理体系，并将体系于绩效管理挂钩，约束到人。
为了降低各项成本支出、增加医院收益，结合医院实际情况，医院推出管理“组合拳”：将门诊药占比、住院药品加耗材比、门诊住院次均费用、平均住院日等指标纳入科室绩效考核；定期对门诊住院药品进行排名，定期进行处方和医嘱点评；对违规、超量用药的医生加大处罚力度；将高值耗材进行条码管理杜绝以领代耗；针对低值收费耗材，对科室请领进行动态趋势分析，与工作量对标，控制异常请领。
“医疗费用中30%？40%都是药品，因此要把合理用药作为长期的管理制度。”杜继臣强调：“我们始终坚持不将医保基金简单地分解到科室，以免造成科室推诿患者、危重患者得不到就医的情况，给医院带来了良好的社会声誉。”
通过近年来医保总额预付的实施，杜继臣感受到医院管理有了很大转变：从“卖药品、耗材”变为“卖服务”，更加注重规范医疗行为；更加注重对市场需求的研究，扩大医院辐射面，努力拓展非医保市场；从眼中有“病”到“心”中有患者，更加注重患者感受；促进医疗安全和质量持续改进，更加注重医疗内涵的提升；更加注重医疗费用的构成，降低医院成本，减轻患者经济负担；更加注重医院内部人、财、物有限资源的合理分配，提高了资源利用效率。
DRGs引导医院精细化管理
2011年，北京市人社局、市卫生局、市财政局、市发展改革委四部门联合了《关于开展按病种分组（DRGs）付费试点工作的通知》。北京大学第三医院（以下简称“北医三院”）成为第一个吃螃蟹的人。
DRGs（Diagnosis Related Groups），即根据疾病诊断、治疗过程、病情 （合并症）等因素，将资源消耗近似、病情近似的病例分类组合为若干诊断组。目前，多数发达国家以此为手段进行医保支付。
北医三院医保办主任胡牧介绍，试点以来，医院住院服务绩效在综合产能、效率、安全三个维度的指标值一直保持较好状态。“外部补偿依靠制度设计，内部挖潜依靠医院的精细化管理。”他指出，成绩的取得与医院开展精细化管理有着巨大关系，医院不仅开展了预算管理、成本核算、内部管控，同时设定科学考核指标、加强临床路径使用。
谈及科学设定考核指标时，胡牧指出，应该将“平均住院日”与“病例综合指数”指标进行更好地利用。其中，平均住院日可以作为管理的核心指标，以全市、全国、国际最好水平为目标，将提高绩效作为长期战略；病例综合指数（CMI）反映医院收治患者的病情复杂程度，用它作为控制指标，保证了重病患者及时收住院。
对于北医三院来讲，医院采取标杆法，选取了澳大利亚2003年的平均住院日和北京市2004年的平均住院日为参考值进行对比，设定自身的目标值。与此同时，医院将平均住院日的纵向值与横向值进行比较，反映学科服务效率的改变；对于各科室来讲，医院还将每一个DRGs组的每年改变情况进行分析，并找出与同行中最好学科的差距。以此类推，医院还运用DRGs对学科收治患者的疑难程度、中低风险死亡率等质量指标进行比较，对学科进行精确指导。
谈及临床路径时，胡牧分享道，根据北京市实施的DRGs付费108组，医院按照医疗服务流程近似的原则，设计研发出能够照顾多个疾病诊断和手术操作的病组临床路径共计275个，从而使52%的病例能够入组并完成，提高效率、保证安全的同时使管理部门能够有效监管。
在分享经验的过程中，他也指出了需要注意的问题。面对资源结构严重扭曲的挑战，若将医务人员的奖励与直接利益指标挂钩，容易出现改诊断、高编码假象，可以采用加台阶式方法来激励医生创新，采用时间度量方法确保护服务质量，采用时间节点法提高服务满意度。
“再好的绩效激励方法都不如建立一个能够调动员工积极性的组织文化氛围。”胡牧强调，竞争价值构架（CVF）在帮助管理和解释各种组织现象时非常有效，目前已广泛应用于组织文化的诊断和变革中。
竞争价值构架把组织文化的指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，形成四个基本的价值模式―四种文化类型：合作式文化、创新式文化、市场式文化和等级式文化。对此，胡牧表示，中庸之道使我国文化的结晶，如何将其更好运用是管理者的责任。
医保管理需“四分合一”
作为医保试点改革的样板，青岛市社会保险事业局医保处处长刘军帅分享了青岛市医保支付改革“从疾病费用财务技术管理到健康服务保障管理”的创新实践。
他表示，在以往的观念中，医保的关键与核心在于支付，基金支付的本质是财务管理，其主要做法是基于医疗机构的支付，注重基金支付的空飞价值，即收入与支出的平衡。在刘军帅看来，医保支付本质上是医保资源配置的一种方式，未来医保支付将会更加关注基于支付的质量价值。
近年来，青岛医保在支付改革方面不断探索，实现了从简单支付到支付与共付并举，从关注基金支付到强化资源配置，从旧常态转型结合慢性病管理、长期护理、社商合作的新常态，从局部创新到全面改革基础上的创新，从疾病费用财务技术管理到健康服务保障管理的转型。
在医疗机构端，政府对住院费用采取总量控制与复合式付费相结合的方式；在门诊，主要以按人头付费的方式，门诊大病采取按项目限额付费，慢性病管理采取按人头付费与服务包付费相结合的方式；长期护理保按项目限额付费。
“任何一种支付方式的作用都是有限的，尤其是在总量控制的情况下。”“基础条件及配套措施是否具备对支付方式改革的实践效果影响巨大。”刘军帅强调，支付改革牵一发动全身，其深层内涵是实现资源配置前提下的有价值购买，重要任务在于选择的支付方式是否合适。
面对目前状况下支付方式改革单兵突击的局面，他指出，总量控制本质上只是一种管理手段，可能间接影响患者福利，也会对医院发展以及医疗、医药技术发展产生一定的负面影响。
支付方式的改革“出路”在何方？
刘军帅强调医保到了做资源的时代，而不是做基金的时代，需要开源、节流、系统改革。他指出，应当开展“以选择性适应为基本、技术性创新为导向的支付方式系统改革，并且将定价体系、共付模式、风控机制、业务拓展等配套推进。”
“功夫还在诗外。”刘军帅表示，改革的首要问题是转变观念，同时要清醒地意识到改革的最终症结在于政府与医院，改革的关键在于体制机制的创新。
谈及如何定义改革成功，刘军帅给出了“四分一合”对策，医疗分流、医生分解、医药分开、管办分离与三医联动。
“仅仅凭借支付方式改革就能做出一片崭新的天地，我认为做不出来。它的价值更多需要通过外在事物体现，所以我说它是‘功夫在诗外’。没有这些改革，支付方式改革不可能成功，你再要求医保通过支付方式改革、控费，那也只能暂时的，不可持续的。”刘军帅强调。
医保管理应“整合资源”
“最优秀的医保制，或者最先进的医保支付制度不等于是最好的支付制度，这点各方要有共鸣，很关键的一点是干活的人是不是适合这种方式。”镇江市卫生计生委主任林枫如是认为。
镇江，作为我国医疗卫生改革的先行军，始终在改革中勇于探索、大胆实践。至于收获如何，林枫给出了这样一个概念――管理型医疗。他强调要通过医疗费用支付的方式，激励和引导供方能动整合资源，转变医疗模式，删除不必要的医疗行为，降低医疗成本，提高效率和效益，从而取得保方、需方、供方共赢的局面。
“管理型医疗并不是医保机构深入到医院心脏内部手把手地教。”林枫指出，在美国，医疗管理机构更多地介入医疗管理，其主要原因在于自身在办医院，但是在中国，此种方法行不通。
“在我国，我们要用支付制度改革推动公立医院能动性地改变自己的行为。”对此，林枫强调医疗资源的整合。
“第一，需要整合医院与基层。”林枫指出，在进行医保支付改革前，首先要进行体系的调整，建立医院与基层融为一体的健康服务联合体。与此同时，也要整合全科与专科，整合预防与治疗，整合康复与医养，整合医疗与药品，整合线上与线下，整合医保与公卫，整合医保与医疗。
在谈及医保与公共卫生整合时，他表示，需要进行资金的整合。“长期以来应该叫做全面健康保险，应该是公共卫生经费与医保经费能够整合使用，从而发挥健保作用。”林枫举例表示，一件事情应该交由一个人做，如果一定要两个人做，两个人一定要系统地完成。
在医保与医疗整合过程中，林枫强调打包服务与打包支付，尤其医保支付方式改革需要整合资源，建立连续全程的健康管理服务，并且需要整合资金，开展总额预算人头点数法付费。他对“资金跟着人走肯定是对的，全世界最好的办法是总额预算人头点数法”深信不疑。
慢性病精细化管理范文4
1 强化政府职能，拓展服务项目
中心与街道办事处共同组建殷行社区卫生管理委员会，明确分工、健全责任，共同推进殷行社区卫生改革、建设和发展。中心聘请居民、人大代表为监督员，定期召开座谈会，及时了解社情民意，构建社区和谐医患关系。
中心以政府实事项目为引领，拓展多项服务，如建立了百人讲师团、推广群众性的易筋经保健操、建立居民健康自我管理小组、开展晚期肿瘤居家宁养关爱服务、社区医生进校园、进家庭，开展家庭医生制服务，社区卫生服务能级明显提升。
中心主动融入社区，与居委会结对共建和谐社区。党员志愿者与社区24位孤老建立了帮扶关系，定期为社区敬老院“送温暖、送健康”，“重阳节”与病房住院老人一起联欢，助学社区4位贫困学生，爱心阳光洒遍千家万户。
中心努力承担社会责任，先后参与四川省都江堰胥家镇地震灾后的对口援建；为云南和新疆等地社区卫生服务中心培训管理者及医务人员；组建医疗服务队赴为边防战士和藏民服务，并捐赠一台B超仪给当地医院。
2 重视人员培养，提高队伍素质
中心现有在岗职工256人，其中专业技术人员201人；执业医师100人，其中全科执业医师54人；高级职称9人，中级职称77人。根据《上海市社区全科医师培养三年行动计划》的要求，中心每年选派医务人员参加全科医生岗位培训，鼓励全科医生参加国家全科中级职称考试。并通过竞争、激励、引进、培养、使用等多项机制，壮大社区医务人员的队伍。
中心每年安排全科医师参加国际学术交流、参加全国和省市举办的相关学术会议，拓展理念，提升专业能力。2009-2010年中心两次成功承办了上海市全科沙龙活动，先后遴选9名中青年业务骨干参与区卫生局“名医培养工程”，学习临床医疗、中医药、康复、公共卫生、护理等方面的知识技能，结合自身专科特点开展应用性课题研究。中心先后承担了《社区康复对脑卒中后遗症的疗效观察》、《全科团队模式中任务管理系统的设计应用》等市卫生局课题4项，区级课题6项，每年有3篇以上的于医学核心期刊。《全科团队模式中任务管理系统》获国家计算机软件著作权等级证书，“基于六位一体的社区居民健康档案信息管理系统”获得了2010年“上海市信息技术优秀应用成果奖”。
通过学科队伍建设，中心先后成为“上海市全科医生规范化培训社区实习基地”、“上海市第一人民医院康复科社区实习教学基地”、“第二军医大学任职教育教学基地”。近年来共带教全科学员51名、康复师39名。
3 转变服务模式，完善服务内涵
3.1 以建立居民健康档案为基础，提供六位一体全面服务
几年来中心通过入户调查、健康体检、疾病筛查、门诊随访等进行健康档案信息采集，保证居民健康档案建立没有死角，不留空白。目前中心共建立社区常住居民健康档案184 419份，建档率达97.5%，并通过医生工作站等对健康档案进行实时动态更新，健康档案动态管理率达66.5%。
3.2 以社区公共卫生信息管理为支撑，提高服务效能
中心研发了1+NX信息管理系统，将各项基本公共卫生服务内容有机整合在一起，将个人健康档案整合为完整的家庭健康档案，并按国家标准对65岁及以上老年人进行登记管理和免费体检。在信息化建设的保障下，中心、站点、家庭三站式社区卫生服务运行机制日趋完善，提高了服务效能。
3.3 儿童预防保健环环相扣，注重生命周期健康管理
中心设置独立的儿保楼，儿童保健与预防接种门诊实施一体化、信息化管理。采用电子扫描和语音提示，明确接种疫苗的名称；信息系统对库存疫苗按有效日期自动刷新排列；接种门诊与团队信息互联，社区医生通过电脑终端发放接种通知，确保疫苗的接种率和及时率。儿童保健系统根据婴幼儿每次的体检记录自动进行营养评价与分析，提供干预措施。
3.4 优化慢病管理流程，提高慢病管理效果
通过开展35岁及以上居民首诊测血压、居民诊疗过程测血压、健康体检测血压、健康档案建立过程中询问等方式发现高血压、糖尿病患者，并对确诊的患者进行登记管理，提供面对面随访，对用药、饮食、运动、心理等提供健康指导。
实行门诊、团队慢性病信息一体化管理。以高血压、糖尿病为重点，研发了慢性病管理软件，通过门诊医生工作站开展疾病筛查并纳入管理队列，对于不能按时来门诊随访的慢性病患者，由团队医生通过任务管理系统进行任务分配后上门随访，保证了规范管理率达标。
4 加强绩效考核，提高服务效率
中心制订了绩效考核制度和方案，加强对受聘人员履行岗位职责情况的考核，提高服务水平和工作效率。根据考核结果发放绩效工资，并将人员岗位的考核结果作为续聘、解聘或者调整岗位的依据。
2011年中心试点开展家庭医生制服务，通过家庭医生岗位竞聘，选拔了4名全科医师优先上岗，绩效考核包含上门服务、门诊服务、转诊、慢性病管理控制以及群众满意度，全方位的考核有效的推进了中心的工作，保证了服务效率的提高。
通过几年的努力，杨浦区殷行社区卫生服务中心的内涵建设得到了进一步的加强，健康管理服务流程更加优化、精细化、人性化，社区卫生服务水平明显提高。中心将以此作为进一步发展的新契机，夯实基础，开拓创新，为社区卫生的改革发展再作新贡献。
慢性病精细化管理范文5
【关键词】 精细化管理； 医疗改革； 现代化政治思想
遵循发展规律对医院实施精细化管理是医院实现科学、现代化管理的基本理论前提。医学科技不断发展，新医疗制度实施，对医院的服务品质、医疗质量提出了更高的要求。本院遵循发展现代化建设的政治思想，积极开展精细化管理，坚持科学发展观，努力改善服务流程，提升服务质量，进一步提高医院工作效率，为广大人民群众提供优质、满意、高效的服务。
1 正确认识精细化管理
新医疗改革制度出台后，要求各医院以为人民服务为宗旨，加强医疗卫生条件建设，为群众解决看病难、看病贵的难题，切实为群众提供优质服务。这一点要求医院加快实施精细化管理，建设现代化的医院医疗设施、制度，才能满足新医改的要求。
精细化管理体现了一丝不苟、精益求精的管理理念，要求精细操作、管理，以认真做事、追求最好作为工作态度的要求标准，实现粗放型管理向科学、现代化管理方向发展。以最小的资源投入创造更多的价值，为客户提供优质、满意的服务[1]。
精细化管理必须具备科学量化的标准，作用程序操作执行简易。医院要建立完善的组织构架和管理制度，进一步规范业务流程，促进医院的各项业务顺利、可持续发展。精细化管理要求以效率为核心，以提供患者满意的服务为发展目标，是医院科学发展、管理的客观趋势[2]。
2 实施精细化管理是新医改制度下建设现代化医院的必然要求
新医疗制度实施既满足了群众医疗需求，为人们的健康提供可靠的保障，又促进了医院医疗卫生科技水平的提升，增强了疾病防治能力。由于受先前经济运行方式的影响，大部分公立医院尚未完全脱离粗放型管理模式，管理、经营能力依然相对较弱，医院运行过程中缺乏科学决策及有效的内部核算控制机制，不利于医院的运行发展。
推进精细化管理可以有效的促进现代化医院建设。现代化医院要求，服务观念、医疗队伍、设施装备、医疗技术及管理均采用现代化的标准。对医院进行科学、规范、标准管理能够实现医院的基本现代化建设。医院的管理要实现科学化、规范化及标准化需要通过精细化管理，才能促进各项指标的落实，保证医院战略措施有效发挥。所以，实施精细化管理是新医疗改革提出的建设要求，是提高医院管理、经济效益的重要方法，能够促进现代化医院的建设。
3 现代化建设的政治思想对实施精细化管理的影响
现代化建设不但要保证人民群众生活消费有节余，同时要提供优质的社会服务水平。实现群众“病有良医”就要大力提升医院的现代化建设。实现医院的现代化建设需要实施精细化管理。
医院办院宗旨就是为人民服务，坚持为人民服务，以病人为中心的服务理念，将医疗服务流程进一步细化、优化，为人民解决医疗实际问题，提高群众医疗服务满意度。通过对医院的管理人员及全体员工进行优质服务培训，改善工作流程，改进规章制度，提高质量要求及考核指标，对医院的运行情况进行精细化管理；拟定为病患服务的行为规范，多形式、多载体构建优秀服务文化，充分调动医院服务工作人员执行优质服务的主动性、积极性；可以设立门诊运行总监，监管流程改进及医疗服务品质；完善规章制度，对科室加大精细化管理力度，促进医疗服务品质的提升。采用信息化、数字化的技术提供支撑保障，规范各项操作，提高运营水平及能力的标准化，为群众就医提供方便，降低群众的医疗支付负担，提高医疗服务质量。
4 实施精细化管理的价值
（1）实施精细化管理是促进医院生存、发展的前提条件。充分利用有限的资源，创造独特文化、进行科学管理、采用先进技术提供周到、优质服务才能在市场竞争中抢占先机；（2）实施精细化管理可以更加完善医疗服务流程及医院的管理模式；（3）实施精细化管理可以有效的节省人力资源、提高工作效率，促进良好工作流程健康发展；（4）实施精细化管理能够最大限度的降低医院的运行成本，提高资源的高效利用。医院想要实现现代化建设必须采用现代化的设备，市场经济不断发展的同时医院也要学会科学的经营方式，采用最少的投资成本获取最大的经济效益，减少资源浪费、提高利用率，不加重患者的经济负担基础上提高医院的利润率[3]。
5 如何实施精细化管理
5.1 为患者提供优质服务 （1）门诊流程再造。本院在门诊大厅醒目的位置设置门诊各楼层就诊科室平面示意图及到达各科路标、标识，方便就诊患者尽快找到门诊科室；门诊大厅设立服务站，为患者提供导医、咨询、检验等结果查询、门诊慢性病医保办理等服务的方便，还提供志愿者服务、轮椅、雨伞等便民服务；采用电子大屏幕滚动播放专家门诊时间及专家介绍，设置电子叫号系统，确保就诊区安静、有序[4-5]。（2）产科门诊流程再造。本院首先考虑的是必须提供孕妇们温馨、宁静、方便的就诊环境，除了就诊区域整体色彩温馨、柔和的搭配，放置一些绿植、鲜花、杂志外，还专门设立了挂号、缴费以及所有的产前检验、检查设施。孕妇行动不便，就采取方便孕妇的措施，做到孕妇不动，工作人员动。充分发挥医院职工的热情及行动力，并将最后的检查结果分别送到孕妇手中[6]。（3）住院患者管理。为了丰富住院患者的文化生活，本院每间病房均安装电视机；医务人员亲切的称呼不同年龄阶段的患者爷爷、奶奶、叔叔、阿姨等，拉近与患者之间的距离，减少医患矛盾；病房各个角落都张贴温馨提示；配置折叠护栏及活动式小桌板，防止患者坠床及方便用餐；透明化费用清单，使患者可以清晰了解病情、治疗及费用情况[7]。
5.2 医院管理方面 全员中层干部每半年举办一次研讨会，对各部门的工作情况进行总结及展望，确定目标、定制计划、分布实施、总结研讨，努力提高工作质量；完善补充医院各项规章制度；定期参观学习具有特色管理经验的医院；邀请知名专家、学者前来举办讲座等[8]。
6 总结
实施精细化管理能够有效提高医院医疗服务质量，有助于医院科学化管理的实现，促进医院现代化建设发展。新医疗改革提出了建设现代化医疗的要求，发展现代化医疗事业需要坚持党的领导，以建设中国特色社会主义理论体系作为指导思想，遵循世界现代化发展规律之外要立足国情及医院的实际情况，把握科学发展观根本要求，实现物质、政治、精神、生态各方面的文明发展[9]。对医院实行精细化管理，与时俱进、开拓创新、解放思想，促使医疗事业更快、更高发展，为群众的健康做出更大的贡献。
参考文献
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[8] 刘德芝. 浅谈医院人力资源成本控制的精细化管理[J].医疗装备，2012， 1（7）：25.
慢性病精细化管理范文6
1.1一般资料
体检中心作为医院的重要组成部分，担负着为社会各阶层人士开展健康体检的任务，如单位福利性健康体检、干部体检、妇科体检、招工体检、VIP体检等团队及个人体检业务，每天体检量达360～380人次。中心共有医护人员80人，其中男3人，女77人；平均年龄33岁；高级职称7人，中级职称12人。工作人手少、流程环节多；体检高峰时刻排队人数多，等待时间长；体检者不了解体检注意事项，致部分检查项目无法顺利进行；体检诊室不整洁；医护人员服务态度差，缺乏沟通技巧等，影响体检服务质量。
1.2方法
在医院精细化管理创新模式的推进下，为促进科室更好地发展，全方位体现“以体检客户为中心”的服务理念，将精细化管理贯穿于整个体检工作中，设置和管理好每一个体检环节，优化体检流程，制定相应的管理策略，从而有效的保证体检工作的顺利完成。1.2.1准备工作精细化①制定合理的体检套餐。全面了解体检客户的健康状况，因人而宜协助选择个性化的体检套餐。体检中心针对不同的目标人群，精心设计了多款个性化体检套餐，如糖尿病套餐、高血压套餐、脑卒中套餐等，还专门为女性设计了体检套餐系列。在套餐基础上还可结合个人情况，进行项目的增减，这种方式让体检客户感受到细致的关怀，很受体检客户的欢迎。②做好协调服务工作。办公室人员于体检前1周及时与体检单位负责人核对体检人数和检查项目，发放体检须知及注意事项。对于团体体检，合理安排人数，使体检客户分批次分时间段前来体检，尽量避免形成高峰，减少等候时间［3］。③完善体检指引单的信息体检指引单不仅有完整的个人信息，包括姓名、年龄、性别、照片、团体名称，还标明了检查项目，每个项目附有注意事项（是否需要空腹、需要憋尿）一目了然；并在指引单上备注了简明的体检流程，体检客户可根据流程图有序进行体检，避免体检者来回奔波，浪费时间。④优化服务流程。为了提高服务质量，减少体检客户来回折返，除大型检查外，其他检查项目均设置在同一层楼完成。各检查室门口设有醒目的标志牌，注明科室名称；地面标注有相应的示意，清晰易懂，便于体检者识别及寻找。制定了一系列方便、实用的体检中心服务流程，在体检门诊大厅放有精美的体检流程图，为体检客户了解、掌握体检服务流程提供帮助与指引。⑤创造舒适环境。舒适环境的管理是重要的护理活动，强调室内必须空气新鲜、条件舒适、环境清洁及安静是早期形成舒适护理的萌芽［4］。在检查前保持房间通风30min，将室内温湿度调整到适宜状态，并备好饮用水、一次性纸杯、报纸、健康教育杂志等，为体检客户创造一个安静、安全、被尊重、舒适的环境。1.2.2体检中的服务精细化管理①采用弹性工作制。在体检高峰时段临时增加护理人员，缩短体检客户等候时间，并做好疏导分流和候诊秩序工作，如将抽血高峰期集中在09:30前，待高峰期结束后，将抽血室的6人调减为2人，其余人员增援不同区域的导检工作。②体检过程全程导诊。体检当天根据体检项目及人数，安排数名护理人员全程导诊，如告知体检须知、讲解体检流程、引导体检路线、维护体检秩序、检查体检项目完成情况，保证体检客户尽快、有序地完成体检项目[5]。③采用健康教育采血法。体检中的技术操作尤其是静脉采血容易使体检者产生恐惧心理，操作时除严格执行一人一巾一带一消毒制度、穿刺时采用无痛技术、力求做到稳准快外，同时利用操作的有限时间，主动向体检客户进行简短的采血卫生宣教或运用沟通技巧与体检客户交流，既可分散采血时体检客户的注意力，又可减轻其痛苦[6]。④建立“绿色通道”。对于糖尿病患者、高血压患者、老年人及行动不便等特殊人群建立体检绿色通道，实行优先体检，特需体检等，缩短其等候时间。1.2.3检后服务的精细化①健康档案的建立。体检完成后，体检中心为每一位体检客户建立电子健康档案，为了方便体检客户的查询与对比。每位体检者都编有固定的体检号，并建立健康档案，保存于电脑中，便于可随时查询体检者在我院的任何一次体检结果，及分析2次体检结果间的数据，从而制定更适合体检客户的保健治疗方案，以增进体检客户沟通，维护了体检客户的忠诚度[7]。②体检报告的复核制度。体检结束后，护理人员及时将各项报告录入电脑，然后高年资医生担任总检医生，进行综合评估，作出总检结论。总检医生及时完成总检报告，并交叉检查，签字后才能生效。如果总检医生总检报告时发现检查结果有误或结果有疑问时，锁定该份报告，通过相应程序核实后再完成此份报告的总检，保证每一份体检报告送到单位团队或个人手中，其信息是可靠、准确的。③完善的检后咨询。完善的检后咨询是体检流程不可缺少的一个重要环节之一，我们尽可能满足体检客户的需求，提高体检客户的相关知识知晓率。针对个人体检客户，每周一到周五下午总检医生会进行免费现场一对一咨询，有针对性地提出防病知识指导，对检出疾病者给予及时的指导就诊，早期治疗。为团体体检的单位提供职工发生的常见病和多发病的疾病统计分析表，在此基础上还组织知名医师上门进行健康讲座及现场咨询答疑服务。通过健康干预可以控制和降低亚健康状态，减少糖尿病、高血压等慢性病的发病率[8]。
2效果
实施精细化管理模式的最终目标就是提高客户的满意度。我院体检中心开展精细化管理以来，受到了体检客户的好评，体检量和满意度明显提高。2013年体检总人数达13万余人，比2012年增长38.87%，其中VIP贵宾体检人数达7772人次，比2012年增长30.01%。普通体检客户平均耗时由175min缩短为130min，体检时间明显缩短，2013年体检满意率高达98.3%以上，无1例投诉情况发生。截止2014年4月，体检人数已预约到2014年10月，体检工作满负荷运转，体检业务迅猛发展。
3讨论
3.1流程优化是精细化管理的要求
在体检工作中，医务人员不断完善体检流程，使体检客户心情愉悦并减少了体检等候时间，缩短走动距离。“体检注意事项”及“体检流程图”于1周前发于每位体检客户手中，做到心中有数，保证了体检工作的高效快捷。
3.2精细化管理是体检质量的有力保障
全科人员共同参与体检前的稠密准备，确保了各项工作落实到位。体检前将准备工作做细、做精、减少了差错，提高了健康体检质量。体检报告审核制度，层层把关，确保了体检报告的质量。
3.3精细化管理可明显提高体检客户的满意度
精细化管理是以客户需求为导向，以客户满意为目标的现代管理模式[9]。在体检过程中，应用精细化管理，充分体现了护理人员对体检客户的关心体贴，使体检人员感到被尊重、被关爱，达到了减少护患矛盾，防范护理纠纷，提高满意度的目的，是有效的护理模式。
3.4对体检客户进行健康教育是精细化管理的必备内容
