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海外工程项目开发范文1
关键词：中石化；海外石油工程；物资采购体系
中图分类号：F426.72； F274 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）20-0168-01
一、中石化海外石油工程项目综述
中石化上游海外石油工程的业务范围主要包括物探、钻完井、测录井、特种作业、地面工程建设等专业。中石化石油工程技术服务队伍从20世纪90年代走向国际市场， 经过20多年的悉心经营，海外业务的规模和领域不断发展壮大，目前业务范围已拓展至海外40余个国家和地区，海外市场已具有相当规模。
目前来看，在机构设置上，中石化在绝大部分海外业务所到之处都设置了分支机构或项目部，通过海外机构之间的联系将海外石油工程技术服务市场网络化，构建了一个全球化的油服网络。在国际合作上，与很多实力雄厚的石油公司以及国际顶尖油服公司开展合作，合力参与全球石油工程项目的运作和建设，开拓了国际市场。同时，在人员配备上，培养了一大批熟悉海外石油工程业务的专业人才，加上不断吸收国内各专业院校和研究所以及海外当地的优秀人才，共同构建了一个可满足海外市场发展需要的高素质的人才梯队多年的海外苦心经营，使中石化在海外石油工程技术服务领域取得了良好的国际声誉，成为了中国石油企业实力和国际形象的典型代表，品牌效应正在一步步发挥，促使海外石油工程项目不断发展，形成了良性循环。
二、中石化海外石油工程项目物资采购存在的问题
中石化上游海外石油工程项目分布范围广，不同国家和地区的市场情况复杂，物资供给情况不一，政策变化也很大，与国内市场差异很大，因此不能完全照搬国内的采购经验，必须针对实际情况进行具体分析。目前，海外物资项目物资采购存在的问题主要集中在以下四个方面。
（一）物资采购管理体系有待完善
现阶段，中石化石油工程物资供应管理体系已基本建立，其涵盖的主要内容就是石油工程项目生产建设所需物资的采购，但是覆盖的范围主要是以国内市场为主，海外项目物资采购方面覆盖的还不全面，管理体系尚未完全成熟，在海外项目物资采购体系建设方面还有很多工作需要开展。
（二）海外项目物资采购存在较大环境阻力
一方面，海外石油工程项目建设及相关的商务活动必须遵守项目所在国当地的法律法规政策，而不同国家和地区之间的差异性较大；另一方面，不同国家和地区，甚至同一国家不同区域之间的自然环境、社会环境、文化环境时有不同，从而带来相应的适应性问题。此外，海外石油工程项目物资采购工作受到业主的影响很大，不同的业主对于设备物资的需求各有不同，加之对于某些品牌和供应商的偏好，可能对项目物资采购的独立性和自主性造成很大影响。
（三）海外项目物资采购专业化水平有待提高
一方面，海外项目专业采购人员的培养需要相当长的时间周期和大量的经验积累；另一方面，国内和海外项目间人员有序流动的体制机制尚未完善，同时受到成本制约，海外项目的人员配备往往较为紧张，物资采购管理和业务人员经常身兼数职，轮休不及时的情况时有发生，很多懂管理、懂业务的采购人员在海外项目服务期满后纷纷申请回调国内，从而影响了海外项目物资采购的专业化水平。
（四）采购信息系统不完善
由于受到不同国家和地区之间的语言、环境、项目性质等情况的制约，中石化石油工程统一的海外物资采购信息系统尚未完全建立，存在各海外分、子公司或项目部在项目当地使用各自的采购管理软件，甚至有些项目部不使用信息系统进行操作的情况，海外项目物资采购的信息化水平和采购效率有待提升。（下转184页）
针对海外石油项目物资采购所存在的种种问题，一方面应高度重视，另一方面应采取有针对性的措施。对此，笔者建议如下。
（一）大力健全海外项目物资采购管理体系
以现有物资供应管理体系为基础，推广国内市场物资采购工作的成功经验，吸收历年来海外项目物资采购工作中的经验和教训，参考哈利伯顿、斯伦贝谢等国际顶尖油服公司的有益实践，建立和完善海外项目物资采购管理体系。强化统筹、通盘考虑，参考国内制度，就海外石油工程项目物资采购的业务流程、管理标准、工作要求、管控要点、考核监督等等作出统一、明确的规范；同时，针对不同地区、国家、项目间的不同情况，结合具体海外项目特点，在统一管理的前提下实现有针对性的管控。
（二）主动适应海外项目环境
一方面，物资采购工作要主动适应国际化发展的需要，加强对所在国家和地区的政治、文化、制度、环境等方面的研究，强化与市场开发、技术装备、施工、安全等部门的协调，深刻把握项目当地的工作情况和环境；另一方面，积极与业主进行沟通对接，从业主的需求出发，掌握业主偏好，掌握当地供应资源，带动国内供应资源，整合利用全球供应资源，确保物资采购工作的主动性、适应性和及时性。
（三）努力提升海外项目物资采购专业化水平
一是针对国际化发展需要，优化现有体制，形成“能进能出、能内能外、能上能下”的项目人员良性流动机制，打消干部员工“出去后短期回不来”的后顾之忧。二是优化海外项目薪酬体系和奖惩机制，提高对物资采购工作的重视，合理配备项目采购人员。三是通过线上培训、驻点学习、轮训轮岗等手段加强专业化采购人员的培训和锻炼，为海外项目物资采购工作的专业化开展夯实基础。
（四）稳步推进海外项目电子化采购
海外工程项目开发范文2
【关键词】海外工程项目；工程管理；现场管理
我国越来越多的工程企业开始走出国门，积极拓展海外市场。这也要求不断提高海外工程项目的工程管理能力，有效地保障工程质量和施工安全。在海外工程管理的过程中有很多因素都会对工程管理造成影响。
1.严格的制定、审查合同条款
在海外工程管理中，合同条款的制定和审查是一项非常重要的管理工作。合同条款的合理性关系到工程的进度、安全、质量、技术等因素。因此而在投标阶段就要开始合同条款的制定工作。要对业主的要求进行全方位的领会，对照当前的技术方案，及时明确一些难以达到的要求，提出相应的偏差。如果业主不能接受偏差，则要要求业主追加商务报价[1]。
在项目的投标阶段和合同谈判阶段，还要对工程项目所在国的法律规定、资源状况以及项目周边的其他条件进行详细的考察，及时排除对建设不利的因素。合同条款的内容对于海外工程项目的成败有着直接的影响，必须要严格的制定和审查合同条款，为后续的施工提供便利。
2.认真做好出国签证及相应管理工作
在海外工程的施工过程中必然要派遣中方人员前往海外进行施工，这就需要认真做好出国签证和相应的管理工作，保障施工中的人员到位。要提高这项工作的计划性和系统性，避免关键人员不到位而影响项目工程的正常开展。
首先，要对项目所在国的国内法律法规、签证规定、对华政策进行详细的了解，制定完善的人员动迁方案，及时办理出国签证。例如某阶段某国政府由于各种政治因素，加强了对华签证的管理，而该国的某海外工程项目的施工人员均持有商务签证而非工作签证，只能被迫离开。工作签证需要较长的办理时间，对于项目的正常开展非常不利。
其次，出国签证和管理工作要有计划。通过完善的出国签证办理计划、人员出国计划和人力资源计划能够把握出国签证的主动性[2]。
第三，对于关键人员要保障其来去灵活，可以考虑因公护照和私人护照的并行，并及时进行续签。
最后，要有专人来负责对海外工程项目所有人员的出国证件进行有效的管理，包括负责准备签证资料、与领馆人员进行联系、统计签证的有效时间和性质、办理签证等等。为了管理的便利性，应该尽量使用当地施工人员，减少我方出国人员的数量。
3.项目的现场管理措施
3.1合同管理
海外工程的管理人员要认识到外事无小事，对技术附件和商务合同进行熟悉，做好施工现场的合同管理。海外项目的开展必须以技术附件和商务合同为依据，而海外项目的技术附件和商业合同一般以外文形式呈现，内容繁琐复杂。项目管理者必须具备一定的外文水平，如有需要应该配备专业的翻译人员。
3.2质量和技术管理
在海外工程的现场管理中，一些国家对于工程项目的质量和技术要求与我国国内有一定的区别。因此海外项目的质量和技术管理要结合当地的实际特点，灵活机动的处理问题，避免浪费施工时间，耽误工程进度。尽管海外工程项目具有特殊性，但在施工的过程中决不能放松对质量和技术的管理，必须保障一定的质量标准。
3.3文件资料管理
我国对于工程项目的资料管理有着比较明确的要求，一些企业也制定了比较详细的文件管理制度。然而在海外工程的文件资料管理中要认识到不同国家的项目业主有着不同的资料管理要求，一些国家甚至不重视文件资料的管理，当地的文件资料管理水平较低。这就要求企业能够严格执行文件资料管理规定，不能放松文件资料管理的要求。如果在项目中需要进行谈判，文件资料就是最好的谈判证据[3]。
3.4中外关系管理
在海外工程的管理中还要注意中外关系的管理，主要是对双方关系进行协调，及时解决问题、加强沟通、提高工作效率。由于各种原因，在海外工程的开展过程中难免会遇到一些问题，如果双方产生较大的分歧就会影响工程的进度。因此要对双方的分歧进行协调，及时化解矛盾，保障施工的顺利进行。
4.制定合理的应急预案
海外工程具有太多的不确定性因素，不仅会对项目建设造成直接的影响，甚至还会对我方人员的生命财产安全造成威胁。就需要制定科学的应急预案，使每个施工人员了解自己的责任和义务，在遇到紧急情况时能够井然有序的进行处理。要加强与当地警察和政府的交流，取得相应的支持和保护。
在制定应急预案时要了解当地的饮食习惯和风土人情，加强与当地人民的感情联络，当出现危急情况时能够取得当地人民的支持。要做到文明施工，约束施工人员的言行，当出现紧急情况时要及时向国内领导机构汇报。应急预案制定出来之后要进行相应的演习，提高施工人员的反应能力。
5.做好索赔和签证记录工作
在承包合同的履行过程中，项目结算时的增减工程造价凭据主要包括经济索赔、工期顺延和，各种费用的补充协议。由于海外工程项目涉及到众多的当事人，具有工期长、投资规模大的特点，必须面对很多不可预见的因素。
海外工程继续做好签证记录工作，工程签证是海外工程项目重要的补充协议，在办理现场签证时要注意委派高素质的签证的管理代表，根据经济技术混合类、经济类、技术类等不同的类型来进行分区签证。要建立起签证的内容的审核制度，并及时对签证进行归档和编号。为了保留原始资料，使我方在索赔时能够提供相应的有效证据，当施工现场出现重大变化时必须及时进行拍照或录像。
6.结语
海外工程的管理是一项系统性的工程，涉及到非常繁琐复杂的内容。海外工程的管理人员要树立外事无小事的观念，从各方面提高海外工程的管理水平，保障海外工程施工的顺利进行，有效地应对施工过程中可能会出现的各种情况，保质保量的完成海外工程建设。
参考文献：
[1] 海振瑾. 阿尔及利亚铁路项目索赔管理实践探讨[J]. 交通建设与管理. 2014（14）
海外工程项目开发范文3
关键字：海外工程项目；成本；管理；控制
一、海外工程项目成本控制的主要方面
目前，国内的跨国建设企业已经具备相当的建设经验，可以借鉴一部分较为成熟的经验运用于海外工程项目的施工中，但要注意灵活应用，切记生搬硬套，结合工程项目的实际情况，对成本控制办法进行充分的深思熟虑。首先，物流成本占据施工总成本的比重很大，因此，应建立起一套科学完善的采购系统，对原材料与机械设备的采购和运输进行成本控制。其次，海外工程项目的施工人员既有国内人员，同时也有当地雇员，因此，需要针对不同的岗位设置合理安排劳务输出。另外，施工时间与施工周期可能对工程项目的成本造成影响，因此，要合理规划施工组织与物资采购计划，以便最大程度控制工程项目成本。工程成本中最大部分的开支莫过于原材料的消耗，因此，需从工程的内部控制着手，从施工生产第一线对材料成本进行控制。
二、国内与海外工程成本构成的不同
因为各个国家之间存在着政治、经济、文化和信仰的差别，且项目的实施需要机构，这就会产生一笔费用，该费用是一笔很大的支出，占工程总费用的5%左右，同时，还有项目所在地的工程承包管理费用，该费用占总费用的5%-8%左右。海外工程的物资运输费用高达国内运输费用的2-3倍。加之，世界汇率的不断变动往往会对工程成本造成影响，增加额外的成本费用。此外，还有其他如海外工程的财务费、出国津贴、差旅补助、管理费、保险费、员工培养费等成本费用，而这一系列费用是国内工程承包不存在的，且这些费用的开支较大，需要加入工程的成本核定中，将工程的成本严格控制，以满足预算要求。
三、海外工程项目成本控制的措施
（一）组建科学合理的管理机构，达到降低成本的目的
虽然工程项目管理费用占总成本的比例不大，但是它对其他成本支出的影响较大，通过对项目管理的控制能有效降低其他成本的支出，起到很好的成本控制作用。一般来说，管理机制可设立为三级：国内总部、驻地海外分支机构办事处、项目经理部。具体由国内总部进行统一领导，海外分支机构作为项目发起人，牵头承包海外工程项目，通过对合同的签订来控制成本，从源头上达到降低成本的目的。充分考虑汇率和国际材料运输以及当地政策对工程项目成本造成的影响，国内总部在此过程中不只作为领导，还应与机构进行配合，对材料和机械设备的采购与运输做好准备工作。由于受距离的影响，海外运输的时间较长，所以在注意控制成本的同时，还应对时间进行严格控制。以下就项目控制机制进行说明：
项目部应组建进度、安全、质量、生产、物资装备、财务人事、后勤保障等领导小组。选拔工程经验丰富、技术能力与管理经验俱佳、道德素质好的施工技术人员作为技术和管理负责人，其余位置应配备外语水平很高，敢于接受海外挑战，能吃苦耐劳、爱岗敬业、可塑性强的高学历、年轻人才。项目部管理人员需对业主和海外施工特殊性以及相关法规和规范进行统一协调、集中指挥，各司其责进行工程管理。项目部应重点加强对可持续项目的开发，全面负责工程的质量、安全、方案、合同、劳务、财务管理与进度，高效控制、协调、指挥、组织和计划项目工程，对工程的整体进度进行合理地安排，对支出进行严格控制。
（二）合理进行劳务组织，降低劳务成本
海外施工人员主要由两个部分组成：国内劳务人员；当地劳务人员。项目需对在海外施工的国内劳务人员支付基本的工资、生活补助以及差旅费，这些费用是他们在国内施工的2.5倍；但当地劳务人员按当地政策来支付工资和保险费用相对很低，因此，需根据岗位设置要求，结合员工自身素质合理安排劳务人员。相同的劳务工作，但是由于劳动者国籍的不同而存在收入上的不统一，可能造成当地劳务人员心理不平衡，影响到施工的正常运作，带来经济损失，因此，合理分配劳务非常重要。应给当地劳务人员分配一些技术含量较低的劳务工作，将劳务人员的费用支出降到最低，合理控制施工成本。同时，因各个国家的政治法律环境不一样，项目部应熟悉当地的劳动合同法，合理安排组织施工，尽量避免产生一些不必要的加班费用，导致劳务费用过高。
（三）完善采购网络，严格控制材料及其运输成本
材料成本在整个工程成本的比例最大，是项目成本的主要组成部分，一般情况下，材料成本占总成本的60%左右。项目应结合当地实际情况，充分考虑材料采购、质量、运输成本，不能不计成本的全从国内采购。例如一些日常消耗快，不能长时间存放的材料，如油料、水泥等，应从当地采购。除此之外还有很多材料和机械设备是从国内经海运采购而来，基于对成本的考虑，总部需建立一个完善的国际网络采购体系，在需要进行采购的时候，货比三家，从物美价廉和时间成本等多方面进行考虑，严格控制材料及其运输成本。另外，现场直接生产人员作为项目成本管理的主体，应具有强烈的责任心和丰富的施工经验，熟悉施工图纸、施工工艺和操作要领，能够根据现场实际情况估算工料，并做好周转材料及废旧材料回收工作，积极参与到项目的成本管理中。
（四）加强对施工成本的控制管理
施工费用占总成本的比例很大，仅次于材料设备的支出费用，基本保持在总成本费用的30%左右，因此，从施工费用的控制来加强成本管理具有现实意义。海外施工是一个特殊的环境，面临着很多不确定因素。从项目工程开始之前的图纸设计进行把关，不断优化施工中的协调组织和管理，充分控制竣工结算与赔款事宜。
1.施工前的多方会审，确定最优设计图纸。
科学合理的工程设计能使施工变得简便，对于加速工程进度，提高工程质量，将施工费用降低到最大限度有着不可或缺的作用。在保证施工质量和安全的前提下，任何有利于工程成本控制的措施都是值得提倡的。此外，还应做好施工前的施工组织设计，合理开展工程施工。
2.优化施工方案，控制施工成本。
对施工方案进行技术、工艺、组织上的合理化和科学化编制，对分部分项工程进度进行均衡安排，优选施工机械和设备，在满足基本的施工前提下，尽可能节约成本。合理安排和使用机械设备和材料，提高机械设备使用效率，坚决抵制积压和浪费现象，避免成本浪费。
3.协调施工组织工作。
每个施工队伍在执行各自的施工任务的同时应做好相互间的协调工作。以整个工程项目为重，保证工程进度，使施工有序开展，将不必要的浪费严格杜绝，达到成本控制的目的。
4.依据签订的合同，与建设单位按时结转工程款。
这样不但有利于资金风险的分散，还能严格控制对资金的使用。因为在海外施工时，若发生违约现象会对施工单位造成不利，主要原因是：违约势必会造成工程的延误，从而增加管理的成本；在海外开展项目工程，对于建设单位和施工单位来说，时间很宝贵，经不起浪费。
5.加深对索赔的认识，合理利用国际法与施工法对自身利益进行保护。不能放任外来侵害和纠纷，容忍违法行为的发生，胆小怕事，侵占正当权益，造成成本流失。
参考文献：
[1] 方亮.海外工程项目的成本控制与管理[J].电站辅机，2009，30（3）：1-4.
[2] 王勇军.谈海外工程项目成本管理之开源与节流[J].山西建筑，2012，38（7）：257-259.
海外工程项目开发范文4
【关键词】建筑工程 对外投资 机遇 挑战
近年来，随着国际工程项目逐步大型化、复杂化和专业化，一些大型国际承包商已经开始从单纯的承包商角色向开发投资商角色转变，越来越早地介入到项目规划的过程中，从承包项目转向策划项目、发展项目并进行投资。但由于很多施工企业起步较晚，自身不具备直接开发海外市场的能力，只能有选择性地与国际主包商或当地进行合作，在海外投资建筑市场时，会面临各种各样的风险与机会，只有在项目实施过程中合理规避风险，抓住机遇，积极争取发展机会，拓展市场，才能竞争中占据一席之地。
一、挑战
工程项目由于具有投资规模大、建设工期长、施工技术复杂、参建单位多等特点，在建设过程中会受到各种不确定风险的影响，如果不能有效地加以防范，将有可能影响工程目标的顺利实现，甚至酿成严重后果。随着建筑市场投资主体逐渐呈现多元化，工程项目及管理呈现大型化和复杂化的趋势，这给企业进行工程风险管理带来了更大的挑战，本文主要从外部与内部两方面对企业所面临的挑战进行分析。
外部的挑战有多方面，主要有来自政治、人文、环境、社会、法律等方面的挑战，在国际工程承包中因这些风险造成损失的概率较国内要高得多。受08年国际金融危机与11年欧债危机的影响，从房地产、银行、汽车行业到就业都受到很大影响，经济危机所影响的范围和领域及严重后果超出了人们的想象，对国际建筑业造成的冲击，我们也不能掉以轻心。国际建筑市场发展放缓，此前涌入建筑行业、工业建设项目的部分外资，由于金融危机对投资主体的重大打击，以及市场对经济增长预期的急剧下降，部分业主开始叫停正在开展的项目。各类银行贷款紧缩，导致整个建筑行业的流动资金减少，房地产开发进入冬季，住宅建筑业未来一段时间的发展面临着比较严峻的形势。由于金融的动荡，部分银行出现困难，工程项目融资将变得相对困难，融资成本提高。业主如果资金不足，资金链断裂，工程款面临收不回来的风险。另外，由于金融危机导致部分地区经济下滑、失业率明显上升，社会矛盾激化，中国企业承包或投资境外工程项目，可能在当地引起就业、资金分配等各种利益冲突，对投资工程的安全和谐发展构成威胁。
内部的挑战主要来自企业内部管理水平和项目管理人员。在外投资或承包建筑工程对对管理水平与项目管理人员素质与能力要求较高。虽然我国一些在行业内领先的大型建筑企业培育了自己的管理人员，能够在国内担当重任，创造可观收益的项目经理，但缺乏国际工程管理经验的管理人员，在国外的文化环境下照搬国内的管理经验，必然会出现水土不服的现象。
二、机遇
在挑战出现的同时，一些机会也会同时出现。由于近年来的经济持续不景气，政府必然会增加对基础设施的公共支出。建筑业作为劳动密集型行业，对解决就业能发挥重要的作用，加之基础设施建设投资产生的乘数效应，国际上经常采用基础设施和大工业项目上加大投入的方法促进经济发展。据有关报道，当前除了中国加大了基础设施投入外，澳大利亚、加拿大、巴西等许多国家都将采取措施，继续保持或大幅增加基础设施建设投入，世界银行也增加了对发展中国家的资金支持。我们可以预期，在公共建设领域中国对外承包工程企业会有更多的机会。由于国际金融动荡，限制和制约条件放宽，为有条件的中国企业抓住机遇，进行新的战略布局，开辟新的市场、开展跨国并购、对外投资合作、资源合作开发以及企业自身进行业务结构转换和提升业务层级创造了较有利的条件。某些项目由于西方公司的退出，为中国企业的进入提供了有利的机会。在机遇与风险并存的形势下，只要我们能正确分析形势，有效规避风险，抓住机遇，就能为下一步发展打下更好的基础。
三、建议
基于上述分析，本文提出如下建议
（一）加大市场拓展力度
受2008年金融危机与2011年的欧债危机影响，全球金融市场随之剧烈波动，在全球建筑市场相对萎缩的情况下，应重点拓展政治相对稳定、经济发展较为平稳，经济金融体制比较健全以及市场容量比较大的发展中国家，重点拓展亚、非市场，加大对南美、中东以及中东欧市场的开拓力度，积极寻找并购机会开拓欧美等发达国家市场。在业务领域上，根据不同的国家经济建设和发展民生的需要，重点发展住宅、交通、电力和工业项目，同时不断扩展业务范围，争取发展机会。
（二）加强属地化运作
在全球经济不景气、各种利益矛盾突出的情况下，企业应当更加注意实行属地化管理，这是企业在境外成功运作项目的关键。我国一些海外项目近两年频频出现安全事故，很大程度上都是当地关系处理不当引发的。积极采用属地化运作方式，雇用当地的管理人员，尽量减少国内劳务人员派出，积极与当地企业合作，提高属地化经营水平，既有利于项目的完成，也能为当地创造更多的就业机会。在国外开展业务时，一定要注意共同发展，积极融入当地社会，建立和谐发展的劳工关系。同时，在处理当地的关系、安全、环保、社会回报等方面积极承担社会责任，树立可持续发展的理念，这也是市场竞争的重要手段之一。
（三）建立高素质的项目管理团队
组建高素质项目管理团队， 项目经理是项目管理团队的灵魂， 选好项目经理最为关键， 其素质高低决定着整个项目的成败。项目经理要领导好项目管理团队， 对整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力以及索赔、保险、当地税务等业务心中有数。并将风险控制贯穿于项目控制（ 进度、成本、质量、合同控制等） 的全过程中， 不断地收集和分析各种信息和动态， 对各种风险源将来的变化趋势进行预测和量化分析， 采取一些变通措施或先进经验来规避风险。
四、结语
国际建筑市场机遇与挑战并存，我国建筑企业在将目光投向广阔的国际市场的同时，还应当清醒地看到所潜在的风险，企业应加强风险管理，采取风险规避措施，努力抓住机遇，获得在海外市场上的成功。
海外工程项目开发范文5
摘 要：如今，我国海外工程项目发展迅猛，在扩大对外经济技术合作，充分利用国际、国内两个市场提高我国企业的国际竞争力，加强我国与其他国家的政治、经贸关系等方面发挥着重要的作用。因此，越来越多的企业加入了海外工程项目的竞争之中。然而，海外工程项目作为一种复杂的系统工程活动，往往需要耗费大量的人力、物力和财力，稍有不慎就会给企业乃至国家造成经济损失，甚至会给我国和所在国带来较大的社会影响。笔者曾在亚洲的阿联酋及非洲的北苏丹、埃塞俄比亚、肯尼亚等国家从事过工程项目管理工作，多年的海外工作经验使我对海外工程项目管理有了一定的感悟，从中得到一些经验和教训，希望能给同行朋友们一些启示。
关键词：项目管理；风险评估；质量控制
1风险评估现存问题
1.1管理风险敞口大
自2006年国资委印发《中央企业全面风险管理指引》（国资发改革[2006]108号），要求中央企业加强风险管理以来，中央企业和地方国有企业已经开始在企业内部组建风险管理部门，抓紧向有着成熟经验的国际化现代企业靠拢。但由于专业知识和经验的缺乏，体系的不完善，权力的缺失等原因，大多数企业的风险管理部门远未发挥出应有的作用。没有全面有效的风险管理体系和制度，科学的投资决策和风险管理就无从谈起，这是中国企业海外项目面临的最大风险。
1.2没有充分利用社会中介机构
在海外项目中有大量的中介机构提供服务，如风险管理顾问、财务顾问、法律顾问、管理咨询顾问、物流顾问等等，但是真正认识到风险管理顾问重要性的企业比例还很低。
1.3风险评估片断而分散
大多数中国企业的风险评估仍停留在所开发项目的政治风险、财务风险、法律风险、社会环境风险以及其他中国企业海外投资行为中常发生的且引起重要负面影响的已知风险阶段，对于未知或者尚未引起重大影响的风险缺乏足够认识，对某项风险进行评估时往往单纯关注于该项风险的现阶段情况，忽略了该风险未来可能发生的变化，以及与其它风险之间的相互作用和影响，尚未形成一整套包含各个领域风险的评估理念和评估方法。对企业整体及相关业务板块的风险容忍度、风险偏好大多没有深入和全面的评估。
2风险管控现存的问题
风险管控是指根据风险识别和风险评估的结果，提出风险应对管理策略，包括：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留，但是大部分中国企业的风险管控措施还存在着诸多不足之处。
2.1风险管控水平低，重视程度不够
因为缺乏系统的风险评估，所以在项目前期阶段某些中国企业各部门各板块之间缺乏对风险管理的充分沟通，没有深入考虑风险，便草率做出决策，对未知或者已知未重视的风险采取的措施不够，缺乏有效的应急计划和危机管理。目前，仍有部分企业因盲目追求新签项目而忽略潜在风险。
2.2事前分析和防范做得少
一项风险事故，如果在事前采取了措施就可降低风险发生的可能性或发生后造成的损失幅度，提前制定好应对方案，一旦发生立即按照既定策略处理，可节约时间、降低财务处理成本。中国企业比较习惯于遇到问题再去处理问题，造成时间成本、人力成本、财务成本的上升。
2.3对保险的风险转嫁作用不够重视
通过利比亚事件分析，在利比亚开展业务的75家企业中有13家央企。由于国资委把出口信用保险列为国有资产安全保值的必要措施，他们全部都向中信保进行了投保。而其它中国企I因为多为民企对国家动乱等政治因素带来的风险敏感度比较低，意识不足，多数企业未投保，造成了重大损失。由此可以看出中国企业保险意识的落后。
其实，多数海外项目的风险都可以通过保险转嫁。当然，并不是每个项目都需要安排所有险种的保险，投保时需要参考项目所在地的具体情况、所处的不同阶段、企业风险偏好和风险承受能力予以不同的考虑。
3加强海外项目风险评估和管控的建议
3.1是提前评估，不打无准备之仗。
在研判某一个项目时，组织相关人员系统分析所在国的政治、经济、文化和相关产业政策，组织相关人员编制《风险分析报告》，既要遵循国际惯例，又要与所在国的国情和法律法规融合，提前找出风险点，编制好预案，为管理层提供决策依据；同时派出专人在投（议）标之前，前往项目所在国的使领馆，向使领馆的工作人员多了解、多沟通、多咨询，让他们提供宝贵的信息和风险提示；各种渠道了解业主的信誉，通过信用等级评价，分别制定出不同的担保条款，对于信誉较差的业主，宁可放弃项目，也不为未来埋下隐患。
3.2加强设备管理
工程开工前的设备配置在满足需要、经济合理的前提下，尽量宁多勿少。这一点不同于国内施工项目，主要是考虑到所在国机械租赁市场不发达，社会资源不丰富，出租单价会非常高，临时应急可以使用，但长期绝对不合算。如果前期的设备配备不足，再联系第三国或从国内购买，周期会很长，耽误工期，费用也会很大。工程施工中从国内进口设备的备品配件，要根据保养和易损情况及当地的气候条件准备好种类和数量，不能因为设备原因影响工程进度。如在热带国家施工，气温都非常高，橡胶件、轮胎老化会比较快，也比较严重；当地劳工操作动作粗暴、技能不高，变速箱、离合器、底盘等损坏会比较严重。千万不要为了当时省一点钱，造成日后更大的配件支出费用，还耽误使用，所以配件一定要备足、备够。工程进入收尾时，全面掌握机器状况，对设备进行集中登记。机器状况良好或有修复价值的设备，进行保养或修理，能修则修，修则修好；对于损坏到一定程度无法修复或修复费用昂贵的设备及时做报废处理。
3.3现场管理方面
重中之重就是现场的安全文明生产，现场管理需要复合型人员，特别是对于造价不高、项目规模小、施工点分散的海外工程项目。如为沟通方便可以聘请当地安全工程师，每天班前会做好安全点分析和安全交底，按规范要求张挂安全警示牌，每一个进场人员发放安全帽及反光背心，对于登高作业人员发放安全带，并每天进行巡检，对发现的隐患及时处理。新聘请员工一定要做好三级安全教育后才能进场。另外，现场安全用电两级保护一定要有，每台设备的漏电保护器一定要配齐，并定期检查；现场电源接线禁止非专业人员操作，电线要符合标准，不得使用花线等。材料上，在开工前应提前向监理工程师提供样品，根据单价，选择高、中、低品牌，做好试验配合比及材料复试。
3.4是打造专业队伍，预防合同风险。
由于中外语言文字的差异，在合同中往往出现双方责任不清、技术标准不一致、付款条件存在漏洞等风险。为此，在长期“走出去”过程中，打造一支既精通所在国语言、法律、文化，又懂工程、预算、合同执行的优秀团队，并与国际金融机构、保险机构、律师机构、会计税务机构和中介咨询机构精诚合作，妥善处理各种合同、融资、劳工、税收等事务，拟定了周全的应对措施。
4结语
总之，实施海外项目涉及到很多因素，如不加以重视，任何微小的因素都会演变成项目风险，使项目蒙受损失。所以需要从项目开发前期阶段对项目风险进行全面系统分析测评，做出正确决策；在项目组织设计、施工阶段、竣工验收阶段进行实时监控和分析识别，采取有针对性的防范措施，从而有效规避风险和降低风险发生的几率，实现工程项目经济效益最大化。
参考文献：
[1]陶绍钧.海外铁路工程总承包项目风险识别与分析研究[D].西南交通大学，2013.
海外工程项目开发范文6
论文摘要：近年来，江苏油田钻井处审时度势，按照“稳定内部市场、拓展国内市场、开拓国际市场”工作思路，抓住机遇，及时挺进也门工程服务市场，并通过实施品牌发展战略，在也门石油市场打响JOECO的品牌。在保证项目目标的顺利实现，使项目按计划顺利完成的过程中， 如何做到合理利用物资和节约物资，加强物资管理，对于每一个国际工程承包商来说，都是一个不容忽视的重要课题，甚至会直接影响到项目的经济效益。文章对此进行了分析探讨。
论文关键词：国外项目 物资管理 油田 后勤保障
一、物资管理在国外工程项目中的作用
国际石油工程项目中的物资管理是指，石油工程项目生产经营活动所需各种物资的采购、运输、保管、发放、合理使用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理工作的总称。其主要任务是做到物资供应好、消耗低和费用省，以保证项目生产经营的正常进行，取得更好的经济效益。
物资管理是整个项目管理的重要组成部分，优质、齐备、及时、经济地进行物资供应和有效管理，关系到项目目标是否能够顺利实施，关系到项目的经济效益。国际石油工程项目一般都远在海外，与国内石油工程相比其物资供应的资源环境、供应渠道、运作方式均发生了相应的变化，保证物资及时供应的制约因素相对增大。对于一个海外项目来说，项目所在国以外材料和机械配件的采购占项目工程成本支出的很大比重，在这方面的任何节约都是为确实保证项目成本控制效果和项目利润目标的实现，是海外项目成本管理和控制中必须重视和认真考虑的问题。提高对国际石油工程项目物资管理工作重要性的认识，自觉加强对物资管理工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
二、国外工程项目物资管理的新特点
物资管理本身难度大，种类繁多、规格复杂。由于国际石油工程项目远离中国本土，因此出现了很多新的管理特点。
1.国际石油工程项目多数处于不发达或欠发达地区，设备和配件供应的回旋余地小，受所在国的物资进口政策限制多。
2.采购管理难度大。因为通常情况下，项目部都有大量从国内采购的设备，国内外的物理距离增加了管理难度。
3.采购距离遥远。由于国际市场采购一般距离远，所以对货源地市场情况不易了解清楚，给选择供应商造成困难，并且供应物流的过程也比较复杂。
4.配件需求预测难。由于石油工程设备是一个复杂的系统，一旦出现故障原因分析难，导致对配件需求数量和需求时间的预测非常困难。
5.物资储备高。由于国际石油工程项目的设备多使用国内供应商设备，许多配件需从国内购买，并且海外作业分散，不可知因素多。为确保项目生产，在项目启动时多有“物资满仓，心里不慌”的思想，人为地增加了库存物资的储备数量。
6.采购成本高。有时可能采购一个非常便宜的东西，也要专人办理；或是某些配件供应商规定了供货下限，哪怕只需要一个配件，也得按供应商要求的下限采购，增加了采购成本。
7.对采购人员的要求高。国际石油工程项目中的采购人员需要了解国际贸易方面的专业知识，需要有极强的英语商务谈判能力及沟通能力。
8.国际石油工程项目物资管理不再是仅仅对采购物资的管理。必须加强对供应商外部资源的管理是国际石油工程项目物资管理一个新特点。
三、国外工程项目物资管理的具体实践
江苏油田从2002年挺进也门国际石油工程市场以来，不断地学习国际经验，秉承“做优、做精、做强”的项目理念，瞄准国际先进的施工标准、管理水平，不断强化国际石油工程项目的物资管理。
1.制定合理的物资采购策略，整合国内、国际市场资源。在项目实施的初期可以考虑“以国内市场为主，合理适度利用国际市场”的策略。在项目实施比较顺利以及对本地和周边市场有了较成熟的了解后，可以采取“整合国内、国际市场资源”的策略，采取不同的采购方式，充分利用各种资源，这对项目实施过程中保证施工顺利进行是有好处的。
（1）实行集中采购与部门采购并举，以集中采购为主。所谓集中采购，是指项目对材料、零部件、办公用品、劳防用品等所有物品，都必须集中到一个部门对外采购的管理模式。实行集中采购可以精简采购人员、降低库存、降低采购成本。对一些生产急料和常规材料，采取现场采办或材料员提单申报，现场经理审核后报项目现场采办部采购；对大宗料及价格较贵的材料和配件，则由项目经理直接控制审批，报项目国际采办部集中采购，从而有效控制了项目运营成本，提高了经济效益。
（2）实行比价采购。比价采购是对一般物资必须实行比价、比质、比服务的一种采购方法，同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务。通过比价采购原则积极寻找和发展潜在的供应商，一旦现有的供应商产品发生问题，可以及时取而代之。同时，由于建立了潜在供应商制度，无形之中对现在的供应商形成一种压力，迫使他们不断改进管理、改进技术、提高质量、降低成本。
（3）实行全球采购。项目在全球范围内运用“质量、服务、技术和价格”四要素，对供应商进行评审，在全球范围内寻找合作伙伴和质优价廉的商品。可以充分利用国内、国际的资源，采购我们需要的、价廉物美的各种物品。
2.合理选择和管理供应商，完成从寻求物资供应商到优选供应商的转变。由于也门经济条件滞后，物资供应极度贫乏，绝大多数生产设备、零件都需要国际采购，给后勤保障带来很大难度。根据实际情况，项目部提出了“自主采购，以项目推动项目”，遵循这一原则，及时制定采购计划，专人负责与Grainger、National oil well、light boss等多家国际物资供应商取得联系，建立了相对稳定的国际采购渠道，实行多方询价，确定性价比最优的供货商，降低了采购成本。
在项目之初，采购设备均采用办理信用证的支付方式，银行收取的费用很高，加大了财务费用的成本。项目运作顺畅后，通过合理选择供应商，与他们真诚沟通，取得供应商的信任，以减少甚至不办理信用证支付方式，节约财务费用。
3.加强物资供应的归口管理，提高后勤保障效率。首先，归口管理是增强市场控制力，增强项目协调能力，充分发挥整体优势，形成对外合力的先决条件。其次，通过“归口管理”联合物资供应链上每一个成员力量，形成一条成本低、反应快、服务好的供应链。
也门石油工程项目成立之初，报国内采购的材料，没有专人负责，管理不规范，时常出现急需材料不能及时组织采购和发运，材料的质量、价格、规格等也存在一些问题。往往出现千方百计、费尽周折，花费巨大人财物力从国内购回的材料，却与现场的实际需要相差甚远，尺寸不一致、型号不对、质量太差，急需料久久不到等现象时有发生。直接导致部分材料成为废料，还严重影响现场生产，甲方威胁停工甚至终止合同，给项目造成巨大的经济和信誉损失。
目前海外项目的国内购料统一归口于市场开发部，国际采购统一归口于项目国际采办部，以防多头管理带来的某些扯皮现象的发生，以及重复备料情况的发生。项目现场根据生产情况，定期提交材料购买申请，经项目经理审批后，由项目国际采办部负责与国内市场部联系，再由国内的材料员在市场部的监督指导下统一采购发运。市场开发部设有专人负责海外项目的国内材料订购，及时跟踪海外项目的材料的申请、订货、到货、带料（或空运）情况，以及材料或设备在现场的使用情况。做到订货、到货、发料都有台账，以防错订或漏订材料，这样既能保证现场生产正常运行，又能有效地促进材料管理水平的提高。
4.加强物资储备管理，界定合理库存，重视物资调剂。加强物资储备管理。一是坚持“三分法”。材料保管执行分类、分库和分层管理。钻配、柴配、电料和橡胶件等分别储放在集装箱式的库房里，分层摆放，排列有序，一目了然。二是材料使用执行“三登法”。材料进库由材料员分类登记，材料出库、消耗由使用者登记，材料存库有材料员分类盘结登记。
也门国际石油工程项目正常运行后，彻底改变了过去那种以大库存保生产的错误观念。对一些非紧俏的零散的物资，做到随用随买。大宗料的购买严格执行“三三制”。一方面，申报备料或购料按岗位填写申请单、报材料员汇总后送项目经理审批三道程序。另一方面，申报料单一式3份，材料员、采购经理各一份。确保采购按生产计划的需要进行，合理控制库存。
由于石油工程项目的各钻井队的作业区相距很远，有的甚至达600~700公里，因此物资调剂在项目的执行过程显得相当重要。通过物资调剂则能把余缺双方衔接起来，充分挖掘物资潜力，调动呆滞积压物资，调整合理库存，使有限的物资发挥更大的效用。
5.理顺物资清关，加快物资供应速度。大量的国际采购涉及到也门海关清关问题。也门海关要求苛刻，清关工作一直是项目部的难题。为此，国际采办部不断加强也门当地海关法的研究，熟练掌握海关申报、保函办理的工作流程，理顺材料设备清关工作中存在的障碍，规避由于清关延误导致的滞港费及罚没清关保函的风险。项目部总结以往的经验教训，提出“100％准确、100％速度、100％回收”的目标。（1）100％准确是指签订订货合同后、货物到达之前要求采购人员加强与外国公司的联系，确认承运公司信息，使发票、原产地证书、装箱单、提单等清关文件做到100％严格准确，让海关无咎可查。（2）100％速度指货物到达后要求采购人员凭供应商通过DHL寄来的提单等清关资料，办理清关保证金，加强与海关协调，争取尽快完成所有清关手续。（3）100％回收指清关手续完成后尽快办货物的免税手续将清关保证金100％回收。
海关文件的保存在石油工程物资管理中也是相当重要的。所有进口及再出口用的订货合同、运输合同、运输文件(发票、产地证明、装箱单)、进口许可证、再出口许可证、提单(空运单、陆运单)、海关申报单、海关清白证明、往来函电等应予以归档保存，以备使用或当地政府审查。否则，当地海关审查时会开出数额不菲的罚款。
采购渠道的畅通和清关手续的理顺，使江苏油田也门国际石油项目的海外运作更加顺利通畅，为更好地与甲方合作和创造优良施工质量提供了可靠的后勤保障。
四、国外项目物资管理的进一步探索
1.国际石油工程项目物资管理存在的不足。从江苏油田也门项目物资管理的实践来看，尚存在一些不足之处：
（1）江苏油田到目前为止还未出台相应的较为完善的海外项目物资管理办法，相应的岗位责任制也未规范建立，在物资供应的各环节中有扯皮现象。
（2）海外项目物资管理机构及体制有待完善，人员配置也需加强，及时高效的海外物资供应机制还没形成。
（3）海外项目物资管理手段较落后，还停留在手工登记的人工操作阶段，物资管理的工作效率不高，没有适应海外项目物资管理特点的管理软件，项目领导不能及时掌握整个项目的物资库存动态，以便协调生产。
（4）物资管理的监督及考评机制不健全，采购计划的合理与否，备料及时与否，采购材料可用与否等缺少监督与考核。
2.改进国际石油工程物资管理的对策。在国际石油工程物资的使用和管理过程中，我们深刻地体会到，物资管理不是一个静态和孤立的东西，由于管理的主体是人，管理的对象是人和物，因此管理活动必然多样化、复杂化。所以，必须用系统思考的方法，动态地管理海外工程的物资，才更加有效。
（1）加强统一认识。项目领导必须充分认识到物资管理的重要性，并要求项目部的核心员工的认识亦统一到这个高度上来，引导中方员工重视并支持物资管理。
（2）要建立实用有效的规章制度。制度保证是非常重要的。
（3）把好决策关。项目启动时一定要认真研究标书及合同，项目设备的采购决策必须慎之又慎，包括设备的选型问题、数量问题、使用和维护的成本问题等等。同时，设备配件的采购决策必须严格把关。由于设备的种类多，维修人员不可能对设备的故障情况分析得十分透彻，加上受人员的修理能力、责任的承担能力和责任心的制约，配件采购最容易出现问题，如大量占用资金、配件积压或采购的配件根本用不上等。在项目筹备之初，便要求从“经济适用、满足需要”出发，对筹备物资进行认真反复筛选，配备现场急需的材料，节约海外现场采购成本。
（4）把好计划关。根据生产经营情况，要认真分析、研究生产需要，制定物资采购计划。物资计划要有预见性和前瞻性，在制定物资计划时，要掌握基本保证加基本风险的计划原则。否则会导致有些材料是急需的，需要空运或通过DHL递送，不但空运费用高，而且由于时间紧急，紧急清关费更高。
（5）健全海外项目物资供应体制，合理配置采购人员。对国际工程承包项目物资供应机构进行合理规划和设置，将影响到项目实施的效率。根据采购目标及项目规模适应性原则，国际承包工程项目物资供应机构其职能应该包括物资计划管理，采购管理，内部和外部商务合同起草和函件处理，运输管理，报关及清关管理，对外技术咨询，统计数据，资料报批，物资仓储管理等。采购部门应直接向项目总经理及副经理负责，采购目标也应从原来的被动花钱转变为以节省资金、满足供应、降低库存等一系列目标。
在国际承包工程项目中要顺利实施物资供应与管理的职能，除了要求机构人员应具有必要的专业技能外，物资管理人员还具有良好的商务英语交流能力、技术及管理规范的理解和适应能力、物资供应及管理技术专业知识、国际商务谈判能力，以及国际贸易方面的专业知识。在物资主管人员的选用上，要遵循与海外物资管理机构职能相适应的原则；在物资管理人员的物色、使用和培训上要狠下工夫，要舍得投入。
（6）亟待构建基于WEB的国际石油工程物资管理信息系统。国际石油工程项目的各基层队较为分散，相距几百公里，并且都有自己的物资库存，不像国内那样有统一的物资供应基地。要了解整个项目的库存，往往需要花费大量的人力物力。各基层根据自己的库存来申报采购计划，对于分散的基层库存，项目物资管理部门又很难掌握，因此也增加了材料计划审批的难度，特别是对各基层通用材料有可能出现重复备料的现象。构建基于WEB的物资管理信息系统可以使以上问题得到解决。在国内租用网络服务器，通过ASP.NET技术编制基于WEB的物资管理信息系统，上传到网络服务器，国际石油工程项目的各基层通过访问网络服务器上的基于WEB的物资管理信息系统可以形成包括采购计划和采购实施信息、采购商品检验入库及库存物资信息、市场商品价格信息、供应商管理信息等在内的信息平台。由于各基层的物资管理活动的所有记录都存储在网络服务器上，因此项目领导不论在何处登陆WEB物资管理系统，掌握的都是整个项目的物资管理信息，可以随时查看整个项目的库存动态，科学管理库存，减少库存积压。同时由网上开具各类验收单、发料单、入库出库单，极大地减轻了业务人员的工作强度，也避免手工开具所带来数字误差，提高库存信息的准确性，真正实现物资管理动态及信息目视化，保证物资信息传递及时流畅、反馈迅速。
