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人力资源行业调研报告范文1
社交网络、大数据与云计算……科技给企业乃至整个社会带来了前所未有的变革，给一些行业带来了彻底的颠覆。在这样的时代中，包括CEO在内的企业高管对技术尤为关注是顺理成章的。
11月6日，IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理纳斯·托马斯（Nancy E.Thomas）在调研报告会上指出，即使是对于CEO而言，科技也不再只是作为基础设施来为企业的业务和战略做支撑。它造就了新的战略和业务模式，让企业拥有在转型中从容自如的能力。
张开臂膀拥抱客户
调研报告基于对全球70个国家、20个行业的4183名首席高管（C-suite Leaders）进行面对面访谈而形成，其中业绩出众企业约占8%，业绩欠佳企业占25%。颇有意思的是，调研报告显示，CEO们认为客户对他们的企业战略产生的影响越来越大，仅次于首席高管本身，排在第二位。
Nancy E.Thomas表示：“今天，我们已经进入了‘首席执行客户’（Chief Executive Customer，CEC）主导商业的新时代。在数字化和社交时代，客户已经拥有了不计其数的途径获取信息，也拥有了越来越大的主动权和话语权，能够瞬时与全世界分享他们的观点和体验。所以，社交网络与移动商务彻底改变了卖方与买方之间的关系。客户对企业的影响已不仅停留在产品和服务层面，而开始不断渗入到组织运营与战略制定过程中。”
如果无法阻挡，企业就应该顺应大势，以开放的姿态张开臂膀拥抱客户。首席高管们需要重新审视客户的角色，并由此重新定义企业与客户的互动方式，从而创建“客户主导型企业”。调研报告显示，目前有46%的CEO打算开放他们的企业，让客户参与到企业的产品设计、生产、服务等各个环节，而在未来3到5年内，这一比例将增长至90%。一个典型的案例就是乐高（LEGO）公司。1998年，乐高公司销售额和市场份额出现下降，为了扭转这种趋势，乐高推出了几项运营改进措施。比如，为了扩大在客户中的影响力并以开放的姿态收集客户的意见和建议，乐高公司推出名为Cuusoo的网站，任何个人或团体均可以在该网站对乐高的未来产品提交建议。如果建议被采用，他们还可获得净销售额的1%作为奖励。同时乐高还开启了数字社区和虚拟专家开发团队之间的网上互动，扩大“直接面向消费者”的活动、桌面游戏以及虚拟体验。经过多年努力，在2010年，乐高“自己动手”桌面游戏部门获取了12.6%的市场份额。而在2011年，公司的销售额增加了17%，几乎在所有市场上都取得了两位数的增长，大幅度领先竞争对手。
“CEO与客户分享控制权。”调研报告中的这句话相信会触动很多人。然而，在当今这个时代，当客户（CEC）变得和CEO一样可以控制企业时，不是CEO或企业的失败，而是他们成功的开始。
融合数字和实体业务
O2O已经成为时下另一个重要趋势。世界只有一个，无论数字世界还是实体世界，融合是必然。调研报告同样揭示了数字世界和实体世界正在迅速融合的趋势。调研报告显示，首席高管们已经意识到融合两者的重要性，约60%的首席高管希望寻找能对等地创造业务价值的合作伙伴，大约有一半的首席高管从外部寻找创新的源泉。然而，仅有36%的企业拥有完全整合的实体和数字战略。
“问题并不在于缺乏技术或安全方面的顾虑，最大的障碍在于如何将社交网络等互联网应用融入到企业的业务中，如何在数字与实体之间实现适当的平衡以及如何理解采用数字战略时的投资回报。”Nancy E.Thomas认为。在数字与实体的融合上，上品折扣进行了积极的尝试。在实体店面中，上品折扣应用数字技术获取第一手客户数据并进行分析，帮助企业进行精准营销。例如在北京上品折扣中关村店，每当顾客携带上品折扣会员卡进入门店时，部署在门店的读卡器会对顾客进行识别，同时摄像头将记录下顾客的衣着和配饰。这套系统还记录顾客在店内挑选货物时的行走路线及挑选衣服的过程，以及最后下单所花费的时间，这些都将记录到上品折扣的数据库中。未来，上品折扣通过线上和线下积累的数据，就可以分析出顾客对穿着和配饰的偏好，从而实现精准营销。同时，上品折扣用实体店的库存完成顾客在电商数字平台提交的订单，实现两者的融合。顾客可以在上品折扣的电商平台下单，订单将传到实体店的移动POS机处理，用实体店的库存来完成订单，实现线上与线下的整合，数字与实体的完全融合。
全渠道、端到端的客户体验
要打造“客户主导型企业”，如何打造最佳的客户体验是首先要解决的问题。需要指出的是，为了给客户带来最佳的体验，企业已经不能再把客户按类别或者群体来划分，而应该以独立个体的视角来看待每一个客户，并为每一个客户提供个性化的客户体验和服务。这是“客户主导型企业”与传统的以客户为中心企业的显著区别之一。当然，创新的科技，特别是社交网络化与数字化的互动、基于大数据的精准营销让这些成为可能。
“这场竞赛的最后赢家是那些能够更充分了解价值链的所有方面并360度地了解客户体验的企业。”瑞士陶氏化学公司全球营销及需求生成总监胡波特斯·得偌易（Hubertus Devroye）认为。调研报告显示，近70%的首席高管已经进入角色，驶入“赛道”。2013年，52%的首席高管实现了更加广泛地使用数字渠道与客户进行互动的目标。同样，实施社交战略、精心设计客户体验有可能给企业带来巨大的回报。调研报告显示，企业中倾向于花费更多时间来精心设计有吸引力的客户体验的首席高管所占的比例比业绩欠佳企业中的这一比例高出29%。
零售行业应该算作极力追求极致客户体验的行业之一。“对于零售行业而言，真正良好的客户体验不仅局限于店里，而是全渠道、端到端的客户体验。”IBM全球企业咨询服务部合伙人、零售行业总经理谢宏认为，零售行业企业要实现全渠道客户体验要做到五个方面，包括顾客视角的统一、商品信息的统一、营销资源的共享、供应商和采购的统一以及交付体验的统一。“当然，企业真正做到跨区域、全渠道的管理是非常复杂的，未来三五年内，各个零售企业将在全渠道客户体验上展开竞争。”谢宏说。
作为中国的高端零售商，百盛购物中心就与IBM合作搭建了数据分析平台来分析来自线上和线下的会员卡客户的消费行为和他们喜欢的产品类别，以此提供个性化的体验来赢得年轻客户的青睐。百盛购物中心借助信息系统对客户购物行为的深入分析，向客户提供个性化的促销优惠。例如，某客户以前购买了某款名牌手袋，这可能表明该客户对相关奢侈品有很高的购买意向。当该客户访问该网站时，该平台可以在其浏览时为其推荐产品。如果该客户购买所推荐的物品还会提供额外优惠，如给予八折的折扣券供其在下一次购买时使用，从而鼓励重复性消费，提升客户黏性。客户分析使得百盛能够针对最有可能在特定时间上网的客户推广特定产品，从而帮助创建个性化的购物体验并提高客户忠诚度。百盛将通过分析访客和客户活动，不断提升网站的个性化体验和客户转换率。
首席高管们面临的巨大挑战
在“客户主导型企业”里，CEO“让权”给客户只是首席高管们面临的挑战之一。实际上，当客户有能力影响到企业的各个环节时，也就意味着企业各个部门的高管都要应对这种变革所带来的巨大挑战。
CMO（首席营销官）往往是企业中最直接面对客户的首席高管。然而在科技，特别是社交网络和移动互联网带来的数据爆炸中，越来越多的CMO觉得不堪重负。调研报告显示，表示面对数据爆炸尚未做好准备的CMO从2011年的71%增长到2013年的82%；而另一方面，CMO在对社交媒体应用上的进展微乎其微，2011年，感觉尚未准备好应对社交媒体的CMO占68%，而2013年是67%，基本持平。缺乏连贯一致的社交媒体计划和竞争举措，是CMO在日益互联互通的世界中实现战略的障碍。
IBM对企业CIO（首席信息官）人群有着最广泛的调研。调研报告显示，CIO们预测，未来几年IT职能部门的重心将发生重大变化，他们预计会在原来属于CMO职能范围的活动中花费更多时间，比如客户体验管理和新业务开发等。为此，超过五分之四的CIO希望将IT的重点放在以下两个关键举措上：使用分析功能，从结构化和非结构化数据中获取深入洞察；为前线业务实施领先的技术、流程和工具，以便更好地了解客户。当然，CIO们非常清楚他们面临的挑战：从收集到的数据中提取有意义的信息并可以转化为切实可行的洞察力非常困难，构建更为强大的信息架构并具备大数据分析能力才是关键。
调研报告显示，CFO（首席财务官）希望在整合全企业范围内的信息，优化规划、预算及预测能力，衡量并监控业绩等方面做得更好，这同样需要企业整合以及大数据分析等新技术的应用。然而，CFO长期面临的最大难题在于，如何整合企业内财务方面和非财务方面的信息，从而利用数据建立起统一的映射。
同样，社交网络已经在企业人力资源管理中得到应用。此外，CHRO（首席人力资源官）希望能够摆脱某些行政性的事务，而专注于人才管理以及明智决策所需的分析。调研报告显示，业绩出众企业的CHRO们更多地依赖大数据和分析技术，他们中的61%已经把数据分析用于人才管理，49%把数据分析用于业绩评估。事实上，员工是客户关系中不可缺失的部分，为“客户主导型企业”寻找和培养合适的人才，从而提升客户体验变成了CHRO最大的挑战。
企业前端的变革离不开后端的整合协同。在企业后端，CSCO（首席供应链官）需要强化客户分析并加快决策，打造及时响应客户需求的供应链，创造真正的客户主导运营模式。调研报告显示，76%的CSCO希望在未来2～5年内通过先进的分析技术来促进科学决策。当然，目前各个企业的供应链和市场营销职能之间的联系仍然十分有限，这是CSCO不得不面对的现实。
显然，在“客户主导型企业”中，为客户提供极致的服务是首席高管们的共同目标。“从某种意义上说，正是客户让企业的首席高管和高层主管们团结起来，围绕同样一个目标进行协作。”Nancy E.Thomas认为。调研报告显示，在业绩出众企业中，有92%的CEO认为自己和其他最高层主管能够高效合作，而在业绩欠佳企业中，这一数字只是72%。
无论如何，科技带来变革，让客户开始主导企业。同样，科技可以帮助企业应对这场变革，更好地为客户提供服务。面对这场“海啸”，中国的首席高管们，你们准备好了吗？
（注：本报道中所引用的数据和图表均来自《2013年IBM全球首席高管调研报告》）
相关链接
关于《2013年IBM全球首席高管调研报告》
人力资源行业调研报告范文2
关于活动的背景和意义
黄卫来说，近年来，为保障我国社会主义市场经济的健康发展，国家和政府规范企业人力资源管理行为的法律、政策推出频率较高, 先后颁布实施了《就业促进法》、《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》、《劳动合同法实施条例》以及新修订的《工伤保险条例》等重要的法律法规。这些法律以及相关的其他政策法规出台后，在企业中如何进行科学有效实施，如何化解实施中的难点，成为企业管理者十分关心并亟待解决的课题。与此同时，企业法律政策制定部门对法律政策的实施效果、实施中存在的问题等反馈信息也十分关注。
《劳动合同法》于2008年开始实施之后，对规范企业用工行为，维护劳动者合法权益，构建和谐劳动关系，都起到十分重要作用，企业的用工模式和人力资源管理方式发生了深刻变化。以前存在的劳动合同签订率低，劳动合同短期化，侵犯劳动者合法权益等突出问题，逐步得到有效解决。随着企业用工实践的发展，在实施《劳动合同法》过程中又产生了新的亟待解决的问题。为了进一步规范和完善企业用工行为，推动企业健康发展，《劳动合同法》将在今年进行修订工作。
在这样的背景下，《职业》杂志立足服务人力资源和社会保障中心工作，服务职场、服务企业，促进经济社会健康发展的办刊理念，与相关单位一起，共同组织全国企业法律政策巡讲活动，目的是搭建企业与法律政策制定部门、人力资源管理专家、法律专家之间的桥梁，建立企业普法服务平台，推动企业法律政策的普及，促进企业规范人力资源管理模式，维护员工合法权益，建立和谐劳动关系，推动企业健康持续发展。
“律・动中国”的寓意
这场大型的互动法律巡讲活动为什么以“律・动中国”来命名呢？黄卫来表示，全国企业法律政策巡讲活动，以“律・动中国”命名，就是按照国家和时展的节拍，推动中国企业在法律框架下健康快速发展。律，即与政府部门协调配合、步调一致，组织企业管理人员学习法律、理解法律、遵循法律，促进劳动关系和谐；动，即企业与政府互动，员工与企业互动，企业发展与时展齐动。通过企业法律政策巡讲活动，要推动全国的企业在懂法、用法、守法上都上一个新台阶，在建立和谐劳动关系上都有新的飞跃，从而促进企业实现健康发展。
关于活动的内容和方式
黄卫来说，今年巡展活动主要内容主要是，请政府部门的权威专家对与企业相关的人力资源社会保障方面的法律政策进行解读；研讨劳务派遣规制问题；研究如何做好企业人力资源管理；解答企业在实施相法律政策中遇到的突出问题，同时，也听取企业对包括《劳动合同法》修改等方面问题的意见和建议。
黄卫来说，巡展活动启动仪式于2012年5月10日在北京举办。届时将邀请人力资源和社会保障部领导出席，并启动亮灯仪式；人力资源和社会保障部有关司局负责人将以“《劳动合同法》实践状况与趋势分析”为题做主题演讲；FESCO法律团队专家围绕“劳动用工管理重点环节法律风险控制”话题进行讨论；参会企业管理人员与专家问答互动。
人力资源行业调研报告范文3
关键词：减员增效 低压用户抄表外委 项目调研 项目筹备 年工作当量测算
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）02（c）-0135-02
近期来，供电公司在减员增效的人力资源成本压力下，面临着从传统体制下的生产型、计划性、垄断型，向服务型、经营型、市场型、竞争型企业转变。为了规范、高效、全方位的做好客户服务工作，集中精力发展营销核心业务，推进营销精益化管理，实现“增效不增员”的工作目标；摸索创新的管理模式，集中优质人力资源做好核心业务，打造优质的客户服务队伍，成为供电公司营销专业的重要战略目标。
部分供电公司通过对营销业务的统筹分析，发现低压抄表工作内容的简单、可复制性强；且随着经济的发展，低压用户抄表人均抄表量逐年递增，基层抄表压力与日俱增；将技术水平要求低的低压用户抄表业务从主营业务中剥离，进行服务外委管理，已经成为人力资源紧张的供电公司积极探索的新型管理方式。文献[1]中介绍了南方电网公司广州供电公司在抄表业务总体外委工作上的摸索经验；文献[2]中介绍了营销工作中其他工作外委管理上的摸索经验。结合这些已经走在前端的供电公司的经验，形成规范的项目前期调研、筹备流程，方便更多有需要的供电公司进行抄表外委的推广与优化，有利于形成更多优秀的管理经验，提升供电公司的管理水平，更好的完成向服务型、竞争型企业的转变。
该文以某地市供电公司，低压用户抄表外委项目的筹备经过为蓝本，介绍了一种抄表外委前期筹备工作的开展流程，希望可以为其他低压抄表业务服务外委，及营销其他外委项目的筹备起到借鉴作用。
1 低压用户抄表外委项目筹备总体框架
低压用户抄表外委项目筹备主要包含项目调研、项目筹备两部分，其中项目调研是项目筹备的前提，项目筹备是项目实施的基础，两项工作的主要内容及相互联系，见图1低压用户抄表外委项目筹备总体框架。
详实、周密的项目调研是开展低压用户抄表外委项目的第一步。通过项目实施区域低压抄表业务、人员的现状分析，制定切实可行的外委实施目标。围绕这一目标开展外委管理模式、人员管控模式、安全风险控制模式的研究与分析，为项目筹备工作做准备。
项目筹备从项目开展的角度；以项目调研分析报告为基础，制定项目组织架构、业务管理制度、业务作业指导书，落实项目推进机制，理清各相关部门职责界面，建立沟通机制，形成项目实施方案的阶段。
综合上述，项目调研与项目筹备是构成项目前期筹备的主体工作。清晰、全面的项目调研报告；全面、细致的项目实施方案为项目开展提供组织及技术保障。
2 低压用户抄表外委项目调研
2.1 项目调研步骤
为全面摸清项目实施区域的低压用户抄表业务开展现状，确立清晰、可行的外委实施目标，低压用户抄表外委项目的调研从必要性、可行性、风险防范、人员管理、人力资源成本评估五个方面进行。
项目必要性调研是对低压抄表业务及人力资源现状进行评估，衡量抄表外委是否能够起到节约人力资源成本的作用，是对项目必要性的分析论证。可行性是在必要性分析基础上，对外委实施目标的经济性、可操作性及管理方案的制定与分析，科学衡量项目开展的难度及管理风险。其中风险防范、人员管理主要从安全管理[3-4]、合同纠纷、外委单位的人员管理[5]等角度对外委实施环境进行评价；人力资源成本测算评估抄表外委后，人力资源成本节约的实际水平，以供决策层进行外委工作目标的调整使用。
2.2 项目调研的组织架构
低压用户抄表外委项目调研工作小组，由业务主管领导牵头，以市场部、人力资源部、安监部、财务部、试点区局为主要成员，合理分工、协调配合，共同实施调研工作。
2.3 项目调研内容
（1）目前的人力资源是否能够满足人均抄表量递增所带来的压力；（2）区域人力资源评估包含：是否存在缺员、人力资源结构浪费；（3）区域人力资源分流后是否能够带来人力资源成本的节约；（4）区分核心业务及简单可替代业务；（5）能够节约人力资源成本的抄表外委业务方案的制定；（6）工作质量的考核；（7）安全责任；（8）企业形象；（9）外委人员管理方法；（10）人力资源成本测算及评估。
2.4 项目调研方法
（1）测算区域人均低压抄表量是否能够匹配低压用户增长速率；（2）区域低压抄表人力资源调查，根据岗位胜任条件评估人才高配低用现状；（3）根据评估现状对低压抄表人力资源进行分流岗位预测，并对比分流前后人力资源效率进行对比分析；（4）细分低压抄表业务环节，区分核心业务及简单可替代业务，确定低压抄表外委具体内容；（5）按照业务年工作当量测算法对外委人力资源进行核定；（6）安全责任外委控制方法分析；（7）企业形象风险评价方法分析；（8）外委人员管理思路确定；（9）比对外委前后人力资源测算结果，评估是否满足业务外委经济性评价（参照本地劳务市场行情）。
2.5 业务年工作当量测算法
业务年工作当量测算法是一种基于各环节年工作量（人・日）的统计方法。通过量化各环节在考虑实际工作因素的约束下的年工作量，为合理测算预计管理目标下，确定外委人员数量提供数据基础。
考虑抄表工作即存在每月抄表又存在双月抄表周期，考虑外委工作环节，除表码抄录环节外，不存在住宅与非住宅用户工作单位量的差异，得到年工作当量计算公式（1）
（1）
上述公式中，s为年工作当量；m1为每月抄表住宅用户数量；m2为每月抄表非住宅用户数量；n1为两月抄住宅用户数量；n2为两月抄表非住宅用户数量；d1为抄住宅小区每人每日单位抄表数量；d2为抄非住宅小区每人每日单位抄表数量；pj为各工作环节年工作量；qj为各工作环节每人每日单位完成数量；k为所有外委环节剔除抄录表码环节的数量。
根据公式（1），则项目预计需要人数为公式（2）
（2）
上述公式中，为年工作当量；为年有效工作日；为项目实施后需要的人数。
2.6 项目调研工作结果的输出
形成低压用户抄表业务外委分析报告，报告的内容应包含以上所有细项的分析结果。
3 低压用户抄表外委项目筹备
3.1 项目筹备步骤
在完成项目调研，确立项目实施目标后，项目进入筹备环节。项目筹备是制定项目实施方案的环节，项目筹备的是否完整、充分，直接影响项目的正常推进。为确保该项工作有序、顺畅的开展，低压用户抄表外委项目的筹备应从建立项目管理机制、制定项目工作方案、确立项目培训计划、规范项目管控指标四个方面进行，完成项目实施工作方案的编写，为项目正式推进做好准备。
3.2 成立项目管理机构，明确项目实施协调机制
为保障项目顺利实施，实施单位应成立低压抄表外委领导机构及工作小组，明确各相关部门的职责，并负责项目策划、组织、指挥、协调、监管等工作。
3.3 项目筹备工作结果的输出
为确保项目实施科学、合理、有序开展，在项目筹备阶段应制定切实、可行的工作方案，方案内容包括如下部分。
（1）制定项目实施相关制度；（2）明确项目工作要求；（3）固化项目实施工作流程，界定职责权限；（4）落实项目实施各相关部门的职责和工作内容，制定协调机制和风险控制机制；（5）制定项目公开招投标的门槛要求；明确投标单位应具备的资质、能力和安全水平；（6）确定项目从业人员的招聘门槛；细化人员的年龄、学历、职业技能、健康状况等从业标准；（7）明确项目的考核指标；（8）制定项目的验收方案。
4 算例及分析
为进一步展示年工作当量测算法的实现过程，现以某供电公司实际数据为例，进行业务年工作当量测算法。
4.1 已知条件
（1）已知该供电公司低压用户抄表采用两月一抄模式，其中低压用户的表码抄录，催缴电费通知单的派发、客户停电通知（包含客户欠费停电通知、计划检修停电及临时停电通知）的派发、欠费停复电的现场操作四项工作列入外委操作。
（2）年工作量数据如表1所示。
（3）各工作环节每人每日单位工作量数据如表2所示。
4.2 年工作当量法测算过程
（1）年工作当量的计算
根据公式（1），计算各环节年工作当量如表3所示。
（2）年有效工作日的确定
参考历史数据，确定年有效工作日z=251日。
（3）外委需要人员的测算
根据公式（2），抄表外委工作需要人数R=18399.3÷251=73人。
通过以上测算方法，根据试点区域的用户实际情况，推算外委抄表员人数，合理的确定人力资源投入规模，对该项工作的前期测算有指导性意义。
5 结语
以上通过对低压用户抄表外委项目筹备模式的介绍；并比对利用该筹备模式开展的，某供电公司低压用户抄表外委项目实际情况表明，基于该文介绍的低压用户抄表外委项目筹备方法，已基本达到预期的减员增效目标，人力资源成本得到节省。同时该文中所提到的关于项目实施及推广、外委单位安全与人员管控、工作绩效考核与监控等办法，通过实际工作检验也取得了较好的管理效果。综合上述，该文介绍的方法对目前急需进行低压抄表业务外委的供电公司在前期筹备阶段具有积极的借鉴及工作指导意义。
参考文献
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人力资源行业调研报告范文4
【论文摘 要】人力资源可以理解为企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，也会产生巨大的风险，所以它是一项长期而系统的工程。本文探讨企业的人力资源风险以及如何以人力资源管理变革创新实现企业发展转危为机的策略。
一、人力资源管理风险的主要表现
（1）核心员工流失：企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排。（2）开发低效或无效：人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损。（3）人力资源规划不当：没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化，缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。（4）人力资源开发的执行不力：在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。（5）缺乏内部成长通道：人力资源开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，带领员工向更专、更精的领域去学习与探索。
二、人力资源部门应用的策略
（1）战略调整之策略——建立适应企业战略调整的各项准备作为人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，要做好长时间应对危机的准备，做到善于危中求机，变压力为动力，化挑战为机遇，为适应企业战略调整做好准备。第一，提供基于对企业业务深入了解的情况下提供专业解决方案；第二，向员工传达公司各类政策，推动组织变革，促进劳资关系的和谐；第三，做好高层管理人员的“管家”，对人均利润、员工年龄分布、离职率做到心中有数，为高层提供决策参考信息。（2）控制人工成本之策略——优化组织架构，实施流程再造：一是强化预算管理，控制总体费用。二是优化组织架构，降低无效成本。三是通过技术创新产品升级，提高人均产出。四是合法操作，降低违约成本。（3）招聘管理之策略——储备人才。一是逢低吸纳高层次人才。二是充分利用内部招聘渠道。三是优化招聘流程，提高招聘质量，创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。在危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，通过参加免费的行业会议和现代化的网络资源等方式降低广告费用。（4）培训工作之策略——加强内功，蓄势待发。制定培训计划，调整培训内容。通过内部讲师和现有设备设施完成，通过视频、网络培训，读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。（5）薪酬管理之策略——稳定为先，例行节约。薪酬福利管理是直接涉及员工劳动回报的业务环节，任何一点变化都可能引起巨大影响，所以，稳定是第一原则。同时应全面节约企业开支，调整薪酬结构。一是利用政策，缓解人力成本压力。二是严控各类补助的发放。三是策略性用工，降低使用成本。（6）绩效考核之策略——精细化管理。调整考核重点，推行精细化管理。现今的经济环境，要求我们必须采取精细化的绩效全过程管理模式，将公司战略目标、组织与个人关键考核指标紧密结合，将日常的工作计划、工作总结纳入到绩效管理过程中，通过对执行过程的实时监控，确保最终绩效目标的有效达成。应对现时复杂多变的环境，也可适时灵活调整考核周期，同步绩效管理周期与市场脉搏，做到紧密关联、快速响应。（7）企业文化建设之策略——稳定军心，强化疏导面对当前的工作境遇，人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。
参 考 文 献
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人力资源行业调研报告范文5
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人力资源行业调研报告范文6
解读评选，热度何在
我国目前虽然人口众多，但人力资源结构性矛盾逐渐浮出水面。结构性矛盾体现在高校大学生培养上，体现在东南沿海制造业的用工荒上，体现在已步入工作岗位的“90后”身上，也体现在企业对核心人才的争夺战上。面对人才市场由买方市场转化为卖方市场的趋势，企业应该如何应对？有效的雇主品牌可以使企业在激烈的人才竞争中脱颖而出，在人才市场上建立良好的口碑和知名度，对于宣传和推广企业的雇主形象具有独特而重要的作用。
2001年，怡安翰威特举办的最佳雇主调研，拉开了“中国好雇主”评选活动的序幕，其最佳雇主调研是通过员工意见调查问卷（EOS）、首席执行官问卷（CEO）和人员管理信息库调查问卷（PPI）三种诊断工具选拔最佳雇主。2002年，针对于我国国内大学生群体的雇主品牌调查活动——中华英才网“中国大学生最佳雇主调查”开始举办，该评选依据大学生权衡理想雇主的四个考虑要素“CBCD”模型——薪酬福利（Compensation）、品牌实力（Brand）、公司文化（Culture）与职业发展（Development）来评定一家企业是否具备最佳雇主的资格。2003年，韬睿惠悦开始与《财富》（中文版）合作，每两年一次进行“卓越雇主——中国最适宜的公司”调查：通过在企业内开展员工敬业度调研，将敬业度成绩最优的企业评选为本年度卓越雇主。自此，雇主品牌评选活动在我国受到越来越多的咨询机构、管理学会和科研机构的关注。2005年，Universum（优兴咨询）开始在亚洲开展雇主吸引力调查。2007年，中国雇主品牌网、首都经济贸易大学劳动经济学院、国际人力资源管理协会开始进行中国雇主品牌年度调研，依据员工工作体验和企业雇主品牌建设两方面对雇主进行评价。2011年，北京大学企业社会责任与雇主品牌传播中心、智联招聘联合主办“中国年度最佳雇主” 调查，该调查采用外部公众调查与内部员工调查相结合的方法，评选出中国年度最佳雇主等奖项。此外，各地、各行业的雇主品牌评选活动也在如火如荼地进行。
随着参选企业数量的不断攀升、评选活动种类、奖项的不断增加、媒体宣传力度的不断加大，雇主品牌评选活动在中华大地上呈现百家争鸣、百花齐放的态势。但是，不同机构主办的雇主品牌评选活动的标准、角度和评价对象都不尽相同，这使得旁观者不禁产生疑惑：企业如何把握评选契机，加强雇主品牌建设？潜在雇员又如何在评选活动中发现真实有用的信息，转化为他们在选择雇主时的判断依据？雇主品牌评选活动热闹举办的同时，对社会产生哪些影响？
解读评选，价值何在
对于企业而言，雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，是企业品牌资产的一部分。雇主品牌意味着公司对雇员做出的价值承诺，不仅表现为公司为雇员提供的良好薪酬、福利，还体现在公司为员工提供了独特的员工工作体验。参与雇主品牌评选可以提高企业在劳动力市场上的知名度、美誉度，明确企业在现有及潜在员工中的价值主张，强化企业品牌的无形资产，树立企业独一无二的雇主形象。一家成功打造了雇主品牌的企业，总能让人在第一时间联想起它的雇主品牌特征。比如，提起谷歌，我们就能联想起它创新型的企业文化、宽松的工作环境、多样化的工作团队、员工工作和生活的平衡等。
对于企业的潜在雇员而言，雇主品牌评选活动可以为其在求职、择业时指明方向，帮助他们以更加清晰、更加明确的标准去评判雇主。比如，通过解读评选活动的最佳雇主榜单，可以了解一家公司的雇主声誉，从一些以企业内部员工为主要调查对象的评选活动中，也可以直观了解这家企业的实际工作状况。这使得就业市场的潜在员工可以在充分了解企业的基础上，选择一家企业文化、组织发展目标上与个人特点相匹配的企业，更好地实现自身的职业发展。
对于社会而言，多样化的雇主品牌评选活动能够推动雇主品牌的理论研究、引导正确的企业价值观。各评选机构举办的最佳雇主评选活动评价标准、对象、方法不尽相同，而这些评选活动之间可以相互补充，推动我国雇主品牌评价测量研究的不断发展。同时，最佳雇主评选活动可以引导企业关注自身的社会责任，构建和谐的劳动关系、使企业不仅成为一家能够生存盈利的企业，更要成为一家令人尊敬的企业。例如，IBM公司一直在诉求一个引领社会进步的理念。2011年，IBM邀请每一位员工以做8小时义工的方式庆祝公司的百岁生日，这一活动充分体现了企业的社会责任。在雇主品牌评选活动中，优秀雇主的实践经验能够得到充分展示，为社会公众所了解。这样可以创造良好的舆论氛围，促进更多的企业向标杆企业看齐，推动全社会的共同发展。
解读评选，问题何在
形形的雇主品牌评选活动在带来积极正面社会影响的同时，也暴露出了一些问题，我国现阶段举办的雇主品牌评选活动与公众对评选活动的期望之间，还有相当大的一段距离。现阶段的雇主品牌评选活动的问题主要集中在以下三点。
重本土人才，轻国外人才
随着经济全球化进程的推进，国际人才流动性加大。国际人才正在“用脚投票”，决定自己心目中的“最佳雇主”。然而，在现阶段我国的雇主品牌评选活动中，评价对象却往往是在我国工作的员工，并未涉及到海外人才。尽管我国的雇主品牌活动在如火如荼进行，但是，我国企业在国际人才市场上正处于知名度低、吸引力不大的尴尬境地。在全球最具吸引力雇主50强中，竟没有一家中国企业入围。对此，优兴咨询首席执行官米哈·卡林诺斯基认为：“在美欧等关键市场，中国企业并没有重点推广自己。许多西方公司均把人才招聘列为战略要务。相比之下，中国几乎很少与各国大学这个全球人才库进行沟通。”
重评选过程，轻后续追踪
在现阶段举办的雇主品牌评选活动中，主办方对评选流程、评选方法、评选结果的有效性给予了高度的关注。在经过客观公正的调研之后，评选机构往往向社会公众公布最佳雇主榜单、调研结论和最佳雇主的经典案例。然而，在评选结束后，最佳雇主又有哪些人力资源管理方面的新举措？尚未入选最佳雇主的企业又做出了哪些改进？当出现经济危机时，最佳雇主又会采取哪些措施？现阶段的最佳雇主评选活动并未对这些问题予以解答。各评选机构对于最佳雇主的关注，应该处于一种动态的、持续的、连贯的状态，不断追踪企业信息，总结出企业怎样才能保持“基业长青”的经验。
重每年结果，轻趋势对比
雇主品牌评选活动进入我国至今已有十余年的时间，我们看到每年评选机构都会调研报告。但是，纵观十余年的历史，我们发现，每年的调研报告往往是对当年的现状进行描述解读，少数报告中存在当年结果和相近年份对比的信息，却没有几年结果纵向对比的报告。其实，从每年最佳雇主“调研什么”“得到什么”“反映什么”的分析中，我们可以看到我国雇主品牌实践中的变化趋势，从而分析出我国企业人力资源管理所经历的深刻变革。
解读评选，误区何在
雇主品牌评选≠雇主品牌建设
雇主品牌评选对于企业来说，是一个很好的宣传员工价值主张的机会；登上最佳雇主榜单是一个提升企业形象、增加企业知名度的工具。因而，它可以看做是企业的一种公关活动。然而，雇主品牌建设是一个长期的过程，需要做到内外兼修。一方面，雇主要重视企业的在职雇员，为他们提供良好的雇佣体验；另一方面，雇主需要为潜在雇员树立最佳雇主形象，使之愿意为公司工作。首都经济贸易大学劳动经济学院副教授周施恩认为：“建设雇主品牌至少要为员工提供公平公正的管理环境、感觉体面的报酬系统、无限可能的学习机会、相对自由的成长空间。建设雇主品牌要从基本的人力资源管理和文化建设环节入手，而不是依靠令人眼花缭乱的公关手段。”有些企业，即便不参加雇主品牌评选，但平时也立足于低调踏实地进行雇主品牌建设，这样长期坚持下去，最佳雇主的称号也会实至名归。
雇主品牌评选≠雇主品牌营销
参与雇主品牌评选可以看做是企业雇主品牌营销的一个手段，但不能把雇主品牌评选与雇主品牌营销等同看待。有关文章对雇主品牌营销策略的界定为一个品牌的各种营销传播要素在理论和实践上有效地结合起来，通过广告、公共关系和营销手段等综合使用，相互配合以有效发挥营销传播要素之间的协同作用来塑造雇主品牌。有效的雇主品牌营销可以使企业达成创建和发展具有高知名度、高美誉度、高市场占有率、高经济效益、高无形资产价值和延长市场生命的雇主品牌的目标。然而，要实现这些目标，不仅需要用心经营品牌，而且需要持续创新并保持鲜明的品牌特色或个性。在当今竞争激烈的社会中，“酒香也怕巷子深”，一个不注重雇主品牌营销的企业也将在激烈的人才市场竞争中失去竞争优势。
解读评选，未来何在
对于最佳雇主评选机构而言，首先，雇主品牌评选是一个持续、动态的过程。雇主品牌评选机构需要与时俱进，不断改进雇主品牌的评选方法、流程、标准，以满足不断变化的时代要求；最佳雇主评选工具的信度和效度需要在实践中得到检验。其次，最佳雇主评选机构需要注意自己在评选活动中的角色定位，保持客观中立的立场，不要将雇主品牌评选活动当做一种提升自身业界影响力或是盈利的手段，不要把雇主品牌评选活动沦为一场华而不实的选秀活动。第三，雇主品牌评选机构需要与科研机构的专家学者密切沟通，以理论研究成果解答评选实践中的现实问题，以评选实践中的结果分析推动雇主品牌研究的持续发展。
