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海外工程市场营销范文1
国际工程企业要想得到长远的发展，必须要做好市场营销工作，掌握营销策略，创新营销管理方式。主要分析了国际工程市场营销的现状和策略，并提出了国际工程市场营销管理创新的方法。
关键词：
国际工程；市场营销；营销管理创新
国际工程是指工程的主体国籍不同，并且依据国际惯例对工程进行管理的项目。国际工程企业的发展离不开市场营销。就目前而言，我国的国际工程企业在发展中存在着很多问题，要解决这些问题，必须要改变市场营销策略，创新营销管理方式。
1国际工程市场营销现状
随着国家经济的发展和经济全球化进程的不断加快，国际工程项目也越来越多，国际工程企业之间的竞争愈发激烈。在这样的背景下，国际工程市场营销与管理的难度也在逐渐增加。目前，我国的国际工程市场营销与管理中面临着很多问题，主要包括市场定位不明确，营销渠道不合理，国内企业缺乏合作，后期服务不到位等。只有找到解决这些问题的策略，创新营销管理方式，才能够使我国的国际工程市场营销走出困境。
2国际工程市场营销策略
2．1国际工程市场营销的定位
营销定位，是指企业对自己的产品进行分析，并根据分析选准市场，选择自身产品针对的对象，并根据定位科学地开发产品，减少盲目发展给企业带来的损失。市场营销定位是所有企业在营销的过程中都需要重视的问题，国际工程企业也不例外。好的定位对于企业产品的成功销售具有重要的意义。比如人人网的定位是在校大学生，这一网站的初始名字为校内网，在建立初期，用户数量一度攀升至社交网站前列。后来在定位转变的过程中，企业管理人员欲将其转变为国内最大的实名制社交网站，但是由于这一网站没有相应的优势，导致转型失败。到现在为止，人人网的用户数量已经远远落后于微信等软件。可见，在市场营销中，定位非常重要，如果定位错误，企业便难以得到顺利的发展。国际工程的市场营销定位为：结合国内工程特点，根据国内需求与交流频繁国家的工程需求，开发适销对路的国际性产品，要有自身的特点，并发挥自身的优势，避免与其他优势企业直接抗衡。
2．2国际工程市场价格策略
我国的国际工程市场价格相对较低，这是我国国际工程发展中的一个优势。但是如果想要实现长远的发展，单纯凭借这一优势是远远不够的。我国是发展中国家，也是人口大国，人力资源丰富，劳动力成本较低，这是我国国际工程市场价格低的一个重要原因；另一个重要原因就是我国的工程技术水平相对落后，远远低于其他发达国家的技术水平。目前，我国的廉价劳动力正在逐渐消失，劳动力成本逐年升高，从长远来看，这是一个好的现象，证明我国的经济在不断发展。但是从另一个方面来看，劳动力成本增加，将会加大国际工程企业的压力，导致他们价格低的优势消失。在未来的发展中，要想在国际竞争中取得优势地位，各个企业需要重新找到自身的优势，比如先进的技术，或者雄厚的资金、良好的口碑等等。但是目前很多企业都不具备这些优势。这就为我国企业的发展带来了极大的风险。要走出困境，国内企业必须要团结一致，共同抵抗外来风险，同时要不断的引进先进的技术，增强企业自身的实力。除此之外，企业还要打造自己的品牌，提高企业的知名度，树立良好的企业形象，建立良好的口碑。这样才能有希望在国际市场竞争中生存下去。当然，国家也要做好市场管理，建立市场价格管理机制，规范国内市场，避免企业无序竞争。
2．3国际工程市场营销的文化策略
文化是企业最好的品牌。在市场营销中，国际工程企业需要建立属于自己的文化品牌，利用文化品牌进行营销。在建立文化品牌时，需要将国内文化根植于企业文化之中，同时根据营销对象适当调整文化内容，将本土文化与外来文化有效的结合。同时，还要将企业自身文化、行业文化、国家文化与国际文化有效结合起来。利用文化策略进行市场营销，进而促进企业利益的最大化。
3国际工程市场营销管理的创新思考
3．1加强国际市场调研，发挥比较优势
只有了解了市场，才能做好产品定位，并根据市场情况制定营销策略。因此，在国际工程市场营销管理中，除了进行国内市场调研工作，还要加强国际市场调研工作，比较国内市场与国际市场，发挥比较优势，然后根据调研情况确定市场目标。就目前来说，我国的国际工程技术与部分发达国家相比，还有很大的差距，而传统的劳动力优势也逐渐消失，这使得我国的企业在国际市场中的发展举步维艰。面对这一现状，企业必须要做好国际市场调研，找出国际市场中同行业企业的优势与劣势，并找出自身的优势与劣势，然后努力弥补自身的缺陷，发挥自身的优势。比如，我国的国际工程企业技术方面存在差距，企业在发展中就要不断的引进先进技术；劳动力成本虽然逐年升高，但是相对于发达国家来说，成本依然比较低廉，企业要抓住这一优势。与部分第三世界国家相比，我国的国际工程技术处于优势地位，但是劳动力成本处于劣势地位，因此，在打开第三世界国际市场时，需要发挥技术的优势，同时可以借用第三世界国家的劳动力，降低劳动力成本。这样才能够真正发挥比较优势，根据市场具体情况科学合理的制定营销方案，促进企业自身的发展。
3．2加强市场营销管理，建立营销渠道
创新市场营销管理，还需要加强对国际工程的市场营销管理，收集与之相关的市场信息，根据收集到的信息建立营销渠道。在信息收集时，可以从各个国家的政府网站、专业报刊等地方了解相关国家的国际工程信息以及政府政策。当收集到有效的信息后，可以对信息进行分析，根据自身情况决定是否投资该项目，一般在做出决定前，需要进行实地考察，并向项目所在国家的负责人了解情况。对于一些大型项目，可以在网上收集相关信息，了解他们公布的项目计划、运营计划等，并需要密切关注他们的网站，避免因疏忽大意错过招标信息。在建立营销渠道时，先要分析当前的国际工程市场环境，包括国内环境和国外环境，对自身的营销渠道进行审视，并分析竞争者的渠道，以及未来可以打通的营销渠道；然后根据这些信息制定短期的渠道对策，包括短期营销方案与渠道；进行国际工程行业模拟分析，建立相对比较实际的可行的营销渠道；找出自身的差距，弥补不足，然后可以制定出比较完美的营销计划，选择最佳的可行的营销渠道。
3．3加强企业横向联系，发挥协同作用
国际工程企业要想在国际市场竞争中取得优势地位，不仅要抓住国内市场，也要抓住国际市场。目前我国的工程承包企业分为对外承包和对内承包两种，对外承包企业主要负责国际工程的承包，对内承包企业主要承包国内工程，如果能够将这二者有效结合起来，加强企业之间的横向联系，便能够让我国的工程企业发挥优势作用。具体来说，对内承包企业比较了解国内工程市场和环境，但是缺乏对国际工程的了解，这严重制约了企业的发展，尤其是在经济全球化的今天，企业如果不走出去，便难以得到长远的发展；而国际工程承包企业对海外市场比较了解，但是却不能充分的了解国内工程市场，这使得对外工程承包企业难以获得有效的支持。部分想进入我国工程市场的海外工程企业，迫切的需要与我国的国内工程企业合作，以获取相关的市场信息。我国企业要想发展，必须要将对内企业与对外企业联合起来，建立良好的合作关系，或者将企业合并，实现国内国外信息的交流与共享，只有这样，才能减少企业进入国际市场的风险，增强企业的国际竞争力。
3．4巩固客户，提供增值服务
无论什么企业，在营销的过程中都需要巩固客户，建立自己的客户群。客户是企业的资源，是企业无形的资产。一般来说，客户的好评比企业的广告更为重要。目前我国国际工程企业最大的问题在于只注重走出去，却忽视了后期的客户巩固工作，导致大量的客户流失，进而影响到了企业的进一步发展。比如，企业在完成一项住房建筑工程后，主要的目的在于将住房卖出去，聪明的企业或在卖房的过程中，通过提供增值服务等方式树立自己的口碑，以此来建立自己的品牌，留住客户并吸引回头客，同时让客户为自己的品牌做宣传；而有的企业却只注重将房子卖出，使用折扣、降价等方式让客户签订合同，甚至使用欺骗的手段，这样的企业可能会在短时间内获利，但是却不能得到长远的发展。因此，国际工程企业在营销的过程中，必须要学会巩固客户，让客户成为自己的长久顾客，成为自己品牌的宣传者。要做到这一点，企业就必须要做好自己的产品，并且为客户提供优质的服务，让客户能够切切实实得到利益。比如可以为客户提供增值服务，做好后期的服务与管理，为客户提供方便。
3．5策划项目，组装社会资源
做好企业的营销管理创新工作，还需要结合市场情况策划具体的营销项目。要做好项目的营销推广工作，需要充分了解市场信息，并有足够的社会资源。目前我国国际工程企业的信息资源和人力资源都相对缺乏，要解决这一问题，需要重新组装社会资源，合理利用有限的人力和信息资源，让有限的资源发挥出最大的价值。企业的各个部门要相互配合，企划部要做好市场规划，市场部要做好市场调研工作，并收集市场信息，人力资源部要充分调动企业内部各个工作人员的积极性，让每一位员工都发挥出最大的价值。各个部门通力合作，举办大型的市场营销活动，在营销的过程中推广企业的产品，打响企业的旗号，最终实现建立企业品牌的目的。在社会资源的组装过程中，除了利用企业内部资源，也要学会利用政府资源、行业资源，要与国内企业合作，实现信息交流与共享，避免内部恶性竞争，同时还要与政府部门搞好关系，及时掌握政策的变化；除此之外，企业还要充分利用客户资源，建立良好的客户关系。在此基础上，企业要拥有自己的特色，要有与其他企业的不同之处。
4结语
总之，我国的国际工程企业要想在国际市场的竞争中取得优势地位，必须要掌握市场营销的策略，创新营销管理方式。具体来说，企业需要有科学的定位，并合理运用价格策略和文化策略；同时，还要做好市场调研工作，充分了解市场，建立营销渠道，加强与国内企业的联系，建立企业客户群，为客户提供良好服务；除此之外，还要策划营销项目，合理运用社会资源。
作者：杨华 薛玉玲 单位：佳木斯大学
参考文献
海外工程市场营销范文2
关键词:Z公司 海外市场 战略营销
中图分类号:F274文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)03-275-02
近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。
间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。
Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。
4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。
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海外工程市场营销范文3
日本大学教授小岛清（Kiyoshi Kojima，1969）在其代表作《对外直接投资论》中提出了比较优势理论，又称为边际产业优势理论或边际产业扩张理论，该理论认为，对外直接投资应该从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业及边际产业而这些产业在东道国具有明显或潜在比较优势的产业开始，这样就使双方的优势都得到了利用，降低了经营风险。英国里丁大学经济系教授约翰•哈齐•邓宁（John Hazy Dunning，1981）在《贸易、经济活动的区位与多国企业折衷方式探索》中提出了国际生产折衷理论。该理论的核心是强调国际营销企业从事国际生产时要受到所有权优势、内部化优势、区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果。这三项优势分别是：（1）所有权优势。指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。（2）内部化优势。指拥有无形资产所有权的企业，通过扩大自己的组织能力和经营活动，有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。（3）区位优势。指特定国家或地区存在的阻碍出口而不得不选择直接投资，或者使直接投资比出口更有利的各种因素。国际营销企业在同时具有所有权优势、内部化优势和区位优势时，选择对外直接投资方式；具有所有权优势和内部化优势时选择出口贸易方式；只具有所有权优势时就选择技术许可证贸易方式。特定行业国际营销风险防范的理论研究国际营销风险涉及的行业很多，但最有代表性的还是零售业。因此，国外对零售企业的国际市场营销的风险管理的理论研究比较深入。稍具规模的以零售业为主的对外直接投资的国际市场营销活动始于20世纪70年代，20世纪90年代以后进入，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略（Steve Burt，John Dawson ＆LeighSparks，2004）。国外学者们对零售业的国际营销风险管理的理论研究主要集中在以下两个方面：1．国际市场选择中的主要风险因素研究。在全球零售业发展指数GRDI（global retail developmentindex）中，政治风险和经济风险是其中的主要变量，其权重高达40％，可见国际市场选择中，以政治风险和经济风险为主的市场风险是其主要的评估变量。Benoun ＆Helies－Hassid（1993）将影响零售商国际市场的因素进行模型化，他认为，零售商对国际目标市场的选择时要考虑的主要因素包括政治风险、资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性。Koch（2001）也认为，零售商国际市场选择要考虑的外部因素主要是国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险。Evans ＆Mavondo（2002）的实证研究表明，管理可以明显增加零售企业的经营绩效。2．国际市场进入战略的风险管理研究。国外学者对不同的国际市场进入战略进行了风险管理分析，其中McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的普遍认可。McGoldrick（1995）认为，零售商进入国际市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。许可（licen－sing）主要指零售商许可国外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用该方式进入国外市场，零售商只需要很少的前期投资，且风险最低，但其不足就是对海外市场的控制程度也相应地最低；租约或附属经营（concessions）主要指在大型店铺里店中店的经营，同样是低风险、低成本的进入方式；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的特殊指导和帮助，该方式在国外市场保持一定的控制水平，并且成本投入与风险之间保持了一定的平衡；合资（joint venture）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式大大缩短了进入新的国外市场的适应时间，降低了成本与风险，成本与控制水平居中；并购方式（merger ＆acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self－startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本相当大，并且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
特定项目的国际营销风险管理研究20世纪50年代以来，欧美各国学者开始对国内外的现代建设项目和高科技开发项目进行风险管理研究，项目风险管理研究逐步向专业化和系统化方向发展。Rerry ＆Hayes（1985）根据工程项目的风险来源，按照承包商、业主、咨询方应该承受的风险对工程项目风险进行了细分。Cooper ＆Chapamen（1987）将风险按其特点划分为技术风险和非技术风险。Mustafa ＆AI－Ba－har（1991）分析了工程项目的核心风险因素。Tahetal（1993）从风险结构原理，对项目的风险源到风险后果进行了风险分类研究。Boehm（1991）将风险管理过程分为风险评价、风险控制两个阶段。两阶段又分别划分为风险识别、分析和优先排序；风险管理规划、风险监控计划、跟踪和纠正措施。Fairley（1994）将风险管理划分为识别风险因素、分析风险概率和后果、制定减轻风险的策略、监视风险因素、制定备用方案、管理危机和从危机中恢复七个步骤。（五）国际营销风险评价方法的研究市场风险评价开始于工业化大生产的20世纪30年代的保险行业，20世纪60年代开始，风险评价理论才全面、系统地在企业、环境、市场等领域进行研究应用；60年代后期，概率风险评价（PKA）的系统风险评价技术得到了开发，与此同时，英国建立了故障数据库和可靠咨询机构，针对企业的国内与国际营销活动开展概率风险评价工作，并取得了一定成效；该理论相关的应用模型较多，其中最受青睐的是多元判别分析法（MDA），其次是LOGTT分析方法。80年代，出现了多目标决策风险分析方法，如层次分析法（AHP）和可能—满足度方法（P－S），这些方法将国内或国际营销风险的各个要素提炼为一系列的主要指标，考虑定性和定量分析的结合。90年代以后，神经网络（NN）方法开始在营销风险分析中得到应用，该方法从神经心理学和认识科学研究成果出发，在数学方法基础上发展起来的一种分布模式处理系统。
国内对国际营销风险管理理论的研究
（一）国际营销风险分类及其防范研究以刘秀荣（2008）为代表，将国际营销风险分为政治风险、法律风险、文化风险、信用风险、经营风险、人力资源风险、财务风险等。胡穗华（1989）、赵广华（2004）等人认为东道国政府的政治态度形成了一种企业难以预料的“非市场力量”，对国际营销企业的营销活动产生影响，从而构成了政治风险。赵广华（2004）将政治风险分为外汇管制、贸易壁垒、价格控制、雇工干扰、国有化、政权更迭及战争暴乱等，并提出了应对措施。卢阳春、吴凡（2009）等认为，法律风险是由于不了解或不熟悉东道国法律法规或其他原因，造成企业在国际市场营销活动中发生不符合东道国法律法规的情况，或者东道国执法不当甚至故意借法律形式制造障碍而导致国际营销企业遭受东道国法律惩罚的风险，提出了主要防范措施是“加强和完善与跨国经营相关的立法”。王承文、于雪霞、王雪晶（2005）等人认为，国际营销文化风险是指企业在国际营销进程中，由于文化的客观差异存在和文化交汇中各种不确定性因素影响，导致企业实际收益与预期收益发生一定的偏差，从而有蒙受损失的可能性，并从宏观文化风险、企业文化风险、行业文化风险、产品本身风险四个层面分析了企业国际营销中的文化风险识别标识，提出了文化风险的规避对策。杨光、黄旭（2005）等认为，国际营销信用风险是指企业在国际营销过程中，由于采取赊销、承兑交单、分期付款等促销方式，授信于海外客户的信用而可能造成经济损失，他们从事前、事中、事后三个方面提出了国际营销信用风险的具体控制措施。（二）不同行业的国际营销风险的管理研究不同行业的国际营销风险防范的指标因素和重点不一样，我国学者就石油、零售企业、金融等行业阐述了国际营销风险的管理问题。徐畅、赵俊平、李九斤（2008）分析了我国石油技术服务企业国际营销风险的评价问题。林红菱、张德鹏（2009）、林明菲（2007）等对零售业的国际营销风险进行了初步的分类，并采用评价模型进行风险评估。杨毅平、许长新（2010）对如何有效识别、评价国际工程承包的金融风险进行了阐述，并采用VaR模型对金融风险进行度量，构建了国际工程承包金融风险评价的基本框架。钟亮（2010）从国际收支、外汇储备、汇率等方面分析了国际直接投资（FDI）可能带来的风险，并提出了一些政策上的建议。张春玉、张庆、张传平（2010）从汇兑损失、国际市场萎缩、安全形势严峻、经营环境恶化等方面分析了境外工程承包企业可能面临的风险，提出了一些对策与建议。（三）国际营销风险评价研究林红菱、张德鹏（2009）在国际营销风险管理理论基础上，对国际营销的风险进行分类并构建风险评估指标体系，采用模糊综合评价法对其进行评估，并提出针对不同类型国家应侧重不同的风险管理策略。徐畅、赵俊平、李九斤（2008）分析了我国石油技术服务企业国际营销风险的影响因素，确定了国际营销风险的评价指标体系，应用BP神经网络建立营销风险的评价模型，并通过MATLAB软件的神经网络工具箱NNTOOL实现评价模型的训练和检测。杨毅平、许长新（2010）以VaR模型为基础构建了国际工程承包金融风险评价基本框架。
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关键词:日本;汽车;中国
20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本,1981年,日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口总和。据美国公布的数字,日本汽车商从70年代开始至今在美国销售的汽车数量合计有4000万辆以上。即使受"召回门"事件的恶劣影响,丰田汽车仍保持了2010年3月在美国汽车销量187,860辆的势头。目前,丰田汽车在美国市场占到了25%,在全世界的市场平均占有率为12.7%。
一、日本汽车在美国取胜的原因
(一)政府的支持
日本汽车工业的飞速发展离不开保护与扶持,这种保护主要体现为关税和非关税措施及国内税收政策。日本在1958年就加入了关贸总协定,但它对汽车工业,主要是小型车的关税保护一直到1978年才完全取消。在实施高关税的同时,外汇配额制度等非关税壁垒对限制进口、鼓励使用国产汽车也发挥了很大作用。在提供保护的同时,日本还通过资金援助、财政补贴及优惠财税的手段对引进技术采取支持政策。
(二)积极开拓海外市场
对于日本13家汽车制造商来说,日本本土汽车需求量是有限的,要实现日本汽车的长足发展,必须将目光集中在海外市场。作为汽车工业“晴雨表”的美国市场当然是日本汽车厂家的必争之地。80年代以来,在美、日汽车工业的竞争中,日本大多处于战略主攻地位,让美国的汽车企业防不胜防。在海外市场的争夺中,日本汽车不断变换策略。自1983年以后,日本为了避免同欧美国家在产品上的贸易摩擦,采取在海外设厂(主要是美国),直接生产或组装汽车,同时还与欧美公司合作共同开发、生产和销售小客车,这就是日本近年来虽整车出口辆受到限制,但实际出口趋势有增无减的原因所在。
(三)顽强的自主开发能力
如果说美国人对世界汽车的最大贡献是发明了流水线作业的话,那么,日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精益生产方式”。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节,从而达到以最小的投入创造出最大的价值的目的。这其中的每一个环节以及各个环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的。日本的这一创举具有划时代的意义。目前,美国和西欧以及我国的汽车行业及其他行业都在学习和采用这种精益生产方式并取得了显著效果。
二、日本汽车在美国取胜对中国的启示
(一)充分发挥政府的作用
作为政府,要积极扶持我国的民族汽车工业,可以采取相应的优惠政策,尽可能的限制进口,鼓励出口,提倡国民选购国产汽车。要加大对外交涉力度,为我国的企业创造一个公平竞争的国际环境。要充分运用世界贸易组织争端解决机制维护我国的正当权益。对外贸易的主管部门,应该积极建立统一、透明的涉外经济法律体系,下决心彻底整顿我国不合理的外贸秩序,加强进出口公平贸易工作,以减少贸易摩擦产生的几率。
(二)加强行业自律和内部协调指导,避免恶性竞争
我国的很多企业在开拓海外市场时,可以说经常是“一窝蜂”:要不去都不去,要去都去。于是就出现了中国人与中国人争抢市场,甚至采取不正常手段来相互打压,不仅扰乱了市场秩序,减少了自身利润,还为进口国采取贸易保护措施提供了借口,更在国际上造成了不良影响。因此,为了我国汽车工业的长期健康发展,有必要加强汽车生产和营销企业的行业自律工作。同时,我国的主管、监管部门和行业组织应发挥自身作用和职能,做好企业之间的协调工作防止自我无序的竞争局面。
(三)积极创新,提高产品竞争
经过几十年的努力,我国的汽车工业已经成为拉动我国国民经济高速发展的支柱性产业。通过扩大投资、引进新技术和加强研发力度,大量具有科技含量和自主知识产权的汽车产品不断涌现,这些产品不仅满足了我国老百姓的需求和国民经济发展的需要,也在不断的走向国际市场,包括走进一些发达国家市场。但是与日本的海外市场比起来还相差甚远。为此企业要加强自主研发,积极创新,精益求精,不断地开发出新产品,提高自身产品档次,增强产品的竞争力。
(四)制定合适的营销组合策略
市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分,也是企业在激烈角逐中获胜的一大法宝。日本的汽车业在进军国际市场时,都是在综合考虑产品、价格、分销、促销、权利、公共关系这几方面因素的基础上制定相应的全面市场营销组合战略,实践证明非常成功。我国企业要想走出去,必须加强营销队伍,挑选精兵强将,采取积极稳妥的营销策略,更多更好更稳的走出去。
三、结束语
在经济全球化愈演愈烈的今天,我国的汽车工业正处于一个非常的发展时期:机会与挑战并存。能否很好的抓住机遇并勇敢地迎接挑战,关系到我国汽车工业的长期生存和发展,更关系到我国民族工业的命运和国民经济的发展。因此,积极学习日本汽车企业的成功策略对振兴我国的民族工业具有深远意义。
参考文献:
[1]王正林.不为人知的日企管理秘密[J].世界经理人,2009,(4).
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工作职责：
1. 向海外客户报价，样板确认，定单的跟进
2. 对国内供应商的搜寻，价格的谈判，样板的确认及单的下发
3. 与海外客户及国内供应商的沟通，处理相关事物
4．参与海外及国内的参展及管理
5． 对客户投诉问题进行分析处理并跟进纠正、预防措施
2006.7-2006.9 TATHMEER INTERNATIONAL 助理
1、寻找合适的供应商，处理邮件及订单；
2、陪同国外经理参观市场、工厂、并做及时翻译。贸易有限 教育背景 毕业院校： 广东外语外贸大学 最高学历： 本科 毕业- 2007-12-01 所学专业一： 商务英语 所学专业二： 市场营销 受教育培训经历： 2005.9-2007.12 广东外语外贸大学 商务英语（自学考试本科） 全国公共英语四级（PETS4）、日语四级
专业课程：
商务英语阅读、商务英语听说、商务英语翻译、国际贸易实务、外贸函电、商务谈判、国际营销、国际物流英语、国际经贸英语、合同写作、英语写作、英语国家社会与文化入门、口译、日语、政治经济学等
2006.7-2006.9 新东方学校 BEC高级课程
1999.9-2003.7 湖北经济管理学院 市场营销
1993.9-1999.6 黄冈红安中学 初高中 语言能力 外语： 英语 精通 国语水平： 优秀 粤语水平： 一般 工作能力及其他专长 掌握对外贸易的工作流程,了解T/T, L/C, FOB, CIF等等.
具有快速的学习能力；性格开朗。具备良好的沟通协调，组织管理及工程分析能力，有团队和贡献精神。
能在较大的压力下工作并喜欢挑战压力。
具有广泛的外贸，建材和电子知识。
积极的工作，学习，生活态度；相信一份耕耘一份收获。
英语听说读写能力强（口译经验丰富） 详细个人自传 具有快速的学习能力；性格开朗。
具备良好的沟通协调，组织管理及工程分析能力，有团队和贡献精神。
能在较大的压力下工作并喜欢挑战压力。
具有广泛的外贸，建材和电子知识。
积极的工作，学习，生活态度；相信一份耕耘一份收获。
或许我没有名校的光环耀身,但我为自己踏实诚恳,积极进取和勇于创新的精神而骄傲;或许我的工作及社会经验还不算丰富,我的荣誉还不算丰实,但我相信自己的潜力是不可估计的,我也坚信自己是一个具有很大的培养价值的现代型人才!在更肥沃的土壤里,我会成才得更快,更茁壮!我希望您会给我提供这块土壤!让您因我而骄傲!
月薪要求：面意
中介、保险请别打扰！） English Resume: Personal Information：
Name: FredMa Gender: Male
Place of Birth: HuiBei Province Major: Business EnglishEducational Background：
Sep. 2005 –Dec.2007 Guangdong University of Foreign Studies
College School for Further Education
School of Interpreting ＆Translation Studies
Diploma in English major＆Certification of PETS-4
Academic Main Courses: Introductory English, Business English, Written Translation and Oral Interpretation Courses.
Jun.2006—Jul.2006 New Oriental School For BEC courses
Work Experience:
Jun.2003—Jul.2005 working in Demonl Trade Company and Servicer
Responsibility:
1. develop foreign customers--quotation to customers overseas, sample confirmation, order confirmation, following up order
2. search suppliers in China, select suitable supplier for different customers, negotiate prices and confirm samples, purchase products from domestic suppliers .
3. Communicate with foreign customers and domestic factories, deal with all problems of them.
4. Take part in overseas and domestic exhibitions.
5. deal with customer’s complaints and take corrective actions and make out
preventive measures
.Jul.2006—Sep.2006 TATHMEER International Assistant ( summer holiday )
1. order follow-up
2. control vendor to 100% delivery
3. interpreting for overseas manager
Self-Assessment:
Have acquaintance with process and channels of International Trade,including:inquiry/offer/quotation/insurance/inspection/transportation/customs/currency settlemst.Be familiar with the specification of T/T, L/C, FOB, CIF.
Quickly study ability
Wide knowledge about trade and electrical and decorative materials
Good communication and negotiation skills ,problem solving skills
Active attitude for work and life ,believe no sow no mow .
Enterprising ,self-motivated, responsible , dynamic
Language Skills :
Passed PETS-4(Highest level of National Public English Test) ,served as English
Interpreter for many times(good spoken and written English) and some simple Japanese
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关键词：东航；国际化；路径
一、国际化为什么
2012年的财富500强第315位的华为技术有限公司，作为一家民营未上市的公司，国际化的原则非常明确，即：人才和市场，或者说是核心竞争力与经营能力，因此被定义为人才产品主导性国际化。其所有海外工作重心都以此展开。
反观东航，国际化为了什么，可以说一是为了网络枢纽的健全，二是为了公司战略的布局，三是为了国家航权的配置，四是实现世界一流航空的基础，五是响应中央走出去战略，…..，但这些是否符合东航所有相关利益者的共同需求，是否能够引导东航强化国际运营能力，恐怕动因不足。笔者认为，东航国际化的原则，一要能让东航大多数利益相关者受益（可以确保公司全体对海外的支持与付出），二要能够切实提升国际化经营能力（可以适应东航完成国资委任务的需要），三要形成东航与先进外航抗衡的基础与核心能力（可以推动向世界一流的转变）。凡符合此三条的均可视为正向的措施。
具体而言，航空公司的国际化无外乎三大重点：网络怎么搭，外站怎么建，管理怎么抓。其中外站定位是三者的决定性因素。按功能由小到大排列，可以选择的外站定位依次为：办事处，接待站，中转保障处，干部培训中心，海外公关中心，市场利润中心，客户服务中心，以上各种的组合，海外基地，海外子公司。
相对应的资源投入不同，得到的效果一定有大有小。如果要外站功能齐全，必须配置齐全，而目前多数外站现状根本无法满足此种定位，而总部大多数人又将外站定位于包含多种功能的组合，由此产生弊端―外站的只能将有限的资源投入他们认为最重要或投入产出最高的工作中，由此产生诸多问题。综上所述，国际化的基石是外站，外站要管好，必须重新定位，且所有人遵守这一定位，要外站出效益，就应以市场利润为考核标准，一切以业绩轮。
此外，必须明确的是，国际化是一个长期战略，还是一个短期行为。长期战略需要统筹制订方案，拟定推进计划，进行资源配置，建立管理模式。如果仅为提升国际航线经营业绩，则应以优化激励保障机制及实施必要投入为抓手。
二、国际化有什么
1.东航目前的国际航线经营模式
（1）运营模式。目前为网络枢纽型布局，围绕国内四大枢纽开展“国际化”经营，外站作为整个网络上的大点或小点对整个网络进行补充和延伸。在东南亚，依靠国内枢纽能够形成完整的覆盖网络，同时凭借巨大的国内市场，整体效益不错。但在欧美澳等区域，与欧美主要航空公司相比，国际航线网络不发达，网络衔接和枢纽建设相当落后，难以形成有效的规模化和高效化运营，因此在区域国际市场中难以形成有效的网络对接。
要从根本上解决海外经营问题，核心要素只有一个，即海外枢纽的建设。
（2）海外销售基本情况。在没有海外枢纽的情况下，只能依靠外站进行经营销售。目前各外站基本属于中转保障类型配置，多数功能由总部承接，外站负责航班保障的联系协调工作，核心工作是各类接待、东航当地事务以及市场营销。目前主要问题是营销能力，已采取的措施：一是当地营销，为提升当地营销能力，除继续加强业绩考核外，已着手推进双销售经理制，招聘当地员工加大本土销售力度；二是加强直销能力，依靠IT系统的全球化进行网上销售和服务。
（3）联盟效应。目前东航加入天合联盟，但联盟效应到底带来多大收益，目前尚无一个准确的数据能够说明。当然，联盟对于东航无疑是在国际网络建设上形成有机的互补和利益联动，这些积极作用应当得到肯定。
2.外站基本情况
东航目前海外机构以2+50模式配置（日本北美大区+50营业部），员工839名（国内外派185，当地654），行政营销委统一管理，货运业务由物流公司管理、机场站业务由地面服务部管理、机务工作由工程技术公司管理，财务经理公司委派制直接管理。
薪资福利方面，国内同等岗级待遇+驻外补贴；绩效考核方面，运用计量经济模型，按业绩、贡献、责任等指标权重进行考核；岗位设置方面，按照1-4级营业部配置不同岗级，由于薪改未完全梳理清晰，老人老办法，新人新办法，目前实际岗位序列较为复杂；后勤保障方面，基本依靠外站自身解决，并无统一的标准和管理模式；人员晋升通道，虽有任职6年必须调整的规定，但对于调整回来的人员并无妥善安置，导致外站人员长存后顾之忧。
由以上情况分析，可以看出东航的外站管理问题：一是投入严重不足，无论人员、资源、配置等方面都存在巨大缺口，虽然总部承担了大部分职责，但仅仅依靠800多名员工负责全年近55000个航班，确实难为。二是考核指标设置不合理，权重分散，外站必须兼顾，发展无重心。三是激励机制导向性不足，虽有《业绩夺标计划》设立专项奖励方案，但此为短期行为，对个人晋升并无直接关系。四是管理分散，业务归属不同，增加成本，影响效率。五是保障、转岗不力。
3.直销及信息系统情况
当前东航国际营销信息化水平，与国内主要航空公司不遑多让，但较国外先进航空公司依然存在较大差距。虽然公司目前推广网上售票、网上值机、手机订票、自助值机和自助行李托运等，但相比欧美航空公司国际营销信息技术水平，在硬件、软件、标准、认知等方面仍显劣势。直销虽已占总额10%强，但与一流航企对标仍差距较大。
4.服务及产品情况
主要在国外候机区域、高端候机服务、机型、内部舒适程度、娱乐设施等方面存在差距。
5.运营环境基本情况
机场：我国主要城市国际机场虽然取得了一些进步和发展，但是机场服务设施、服务标准、流程、品质等尚未与国际化大型机场完全接轨，对出发及中转需求的满足度不足。国际网络枢纽机场的友好度不够，影响东航品牌国际化营销推广及高品质服务。
政策：由于国家经济体制不同，我国对于经国内城市中转航班旅客的落地签证或者进出境限制短期内不可能有政策性改变，这也束缚了民航国际化发展。相比一些国家航空旅游政策，我国的航空公司要想实现网络化经营和航线对接尚有一定难度，关键是经不起市场的需求检验。
三、国际化干什么
从东航的国际化到国际化的东航，是一个从微观到整体，从局部到全局的演进过程和系统工程，可以先从微观局部做起，在提升国际航线业绩的基础上，渐进实现向国际化东航的转换。
1.提升国际航线业绩
提升国际航线业绩，应以优化激励保障机制及实施必要投入为抓手。优化激励保障机制包括修改考核标准、选人机制与保障措施，即在考核标准方面，完全以市场的扩大和机票总价销售增加作为评判原则，岗位层级设置为区间模式，按业绩逐级晋升。在选人机制方面，要在严格执行考核的基础上，全公司乃至全社会范围选拔人员，避免人情岗，关系岗，照顾岗的出现。在保障机制方面，除了提供更加方便的驻外服务措施外，对于一届（3年）能够完成两次晋级的人员，回总部后加以重用，逐步充实总部能力和培养国际化梯队。实施必要投入主要是针对目前硬件偏落后的情况尽量加以改善，比如座位间距、娱乐设施等。此外，针对欧美澳回程航班旅客结构多为内地客，还可以在总部营销上多下功夫，淡季开展回程折扣促销，以回程带动去程销售。
2.建设国际化的东航
国际化发展不仅是国家的战略要求，也是现代企业适应全球化的必然选择，更是东航实现可持续发展、成长为世界一流航空企业的必由路径。具体来说：
（1）建立海外枢纽。从东航枢纽布局的盈利情况可以看出枢纽是收益的源泉。海外无枢纽则海外经营无持续可增长的收益。受当地社会、法律、经济等各方面影响，海外枢纽建设有难度，但可尝试三种方案。一是合作，在先进航空公司的非枢纽点合作建设自己的枢纽，合作应以共同利益为基础。二是并购，由于民航管制及分配性竞争的态势，并购的开展将非常艰难；同时一定要注意，并购目的是获得枢纽，而绝非仅仅拓展市场和扩大规模。三是共建，结合国家外交，在欧美澳周边的小国中寻求合作，投资共同建立枢纽，既可发展当地关系、获得当地市场、解决客源，又可建立自身基地。
（2）加大产品研发和市场营销的资源投入。华为的成功很大程度上得益于围绕客户和市场需求长时间、大规模的资源投入后，积累形成的强大的研发和营销能力。在推进国际化经营战略过程中，东航可以一步加强政策研究、产品开发、市场开拓、大客户服务、上下游渠道管理等业务职能的资源配备，深挖客户，特别是集团大客户业务需求、政策制度、旅行习惯等，以打造东航特有的客货运整体解决方案和服务为着力点，培育优质客户群体，全面提升东航的品牌影响力和国际竞争力。在资源投入前必须做好产投分析，并对分析结果实行问责制。
（3）灵活使用航权。航权管制是全球航空公司在国际化时的重要障碍。目前，一些在国际化发展中处于竞争优势的航空公司，基本上采取了灵活的组合航权使用策略，尤其是利用基地机场的优势地理位置，充分利用第六航权。
（4）健全完善风险防控。对标优秀企业，积极优化完善内审组织体系。现阶段仍以完善集中管理的组织方式为主。远期通过对下属各单位的调研，针对不同情况梳理编制防控要点，探寻一种既符合审计集中管控要求，又满足业务分散实际的审计组织体系。可以参考华为具体做法，难点在专业人才的不足。
（5）统一IT系统，统一政策标准。IT建设应该痛下决心，彻底改变目前割裂式的多系统运行现状，设计路线图，全面推行统一系统。总部政策制订出台时注重契合整体实际，重点解决目前“政策只为上海制订”的实际情况。
（6）统一机构管理，明确职能划分。在公司层面尽快成立海外管理部，单独设定绩效目标及考核办法，在地位上可以加强与各职能单位、营销委各部门协调对接，在管理上权限更大，在方向上更加专业。在此基础上可以为未来管理海外公司做好铺垫。
（7）采取先试点后推广的办法推进。可先行选取新开航点进行试点，打造样板模式，摸索成功经验后推广。
3.国际化的资金来源
现今高度发达的社会下，任何企业战略实施都不开两个要素，钱哪里来，事怎么办。之前所述均为如何推进战略（事怎么办），在资金方面，一是依靠资本市场，二是向国家争取试点，三是直接要求拨款，四是引入外部投资人，五是出让股权，六是增加信贷，七是增发股票。
四、结束语
东航国际化尚处于初级阶段，需充分借鉴包括华为在内的优秀跨国公司国际化发展的宝贵经验，同时又根据自身所处的基本国情、世界潮流、行业特征、战略诉求等进行战略创新。东航需确立国际化是公司健康快速发展的核心战略之一，不动摇、不走样、不漂移。在此基础上，东航的国际化战略可以描述为：在有效转变航空主营海外业务扭亏为盈、理顺海外营业部管控模式的基础上，以海外枢纽建设为着力点，优化资源配置，结合转型发展与产业调整，实现全球范围内的总体运营布局与经营能力提升。（注：国际化经营能力、客货运转型发展、整体产业结构调整可以作为东航建设世界一流航空公司的三大主线）
参考文献：
[1]许 晖 邹 慧：企业的国际化感知风险对国际化绩效影响研究，管理科学[J]，2010（04）.
