前言：中文期刊网精心挑选了商业综合体管理思路范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
商业综合体管理思路范文1
关键字：城市综合体；布局规划
中图分类号： TU984 文献标识码： A
1 国内外城市综合体规划建设概要
1.1城市综合体的概念
“城市综合体”是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的各项功能以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而又统一的综合体，并将这些功能空间进行优化组合，存于一个有机系统中。
1.2 城市综合体的特征
（1）规模大。城市综合体项目是站在城市运营的角度进行的综合开发，充分满足内部需求，与周边环境形成互补性支持，因此其规模通常在50―100万平米。
（2）功能性强。通常城市综合体都包括大型商业中心、五星级酒店、写字楼及大型公寓，几个功能互相支持形成整体态势。城市综合体的产生是商业、商务、活动日益活跃，信息交换频繁，各类功能叠加和复合的必然趋势。
（3）商圈核心位置，外部交通优势明显。便利的交通设施来保证综合体与城市保持密切的联系，为综合体的零售、办公、居住出行、商务活动、提供四通八达的交通组织。
（4）内部交通组织自成体系。城市综合提通常通过地下层、地下夹层、天桥层的有机规划，将建筑群体的地下或地上的交通和公共空间贯穿起来，同时又与城市街道、地铁、停车场、市内交通等设施以及建筑内部的交通系统有机联系，组成一套完善的“通道树型”体系。
1.3 城市综合体建设的现实效果
从现实生活来看，城市综合体的出现弥补了基于功能分区产生的城市建设用地布局的不足，通过多功能、多业态的视角切入，为小尺度城市空间的功能复合使用提供了条件。同时，城市综合体的建设也起到集约城市用地、缓解区域交通的实际效果，高容积率及高密度的建筑特征使综合体往往成为城市的地标。如果在建设过程中充分利用地铁交通系统与都市公共交通系统，将地区商业活动与整体观光旅游相结合，将为城市综合体的发展带来新气象。
2 城市综合体现状
城市综合体现状主要分布在北京、上海等国内一线城市，一般由知名商业开发集团如恒隆、万达、世茂等操作，目前也已进入苏州、大连以及成都等二线城市。
2.1 武汉市城市综合体现状概况
（1）现阶段武汉市作为中国中部地区最大城市和区域中心城市，经济发展总水平居于第二梯队前列，进入21世纪以后，武汉市的投资规模不断扩大，城市基础设施建设速度加快，数十个省、市级重点工程项目已经上马或初步完工。如国家光电子信息产业基地、武汉出口加工区、吴家山海峡两岸科技产业园、阳逻武汉新港、武汉国际会展中心、武汉体育中心体育场、武汉绕城公路和市内铁路、“武汉外滩”等。2001年武汉市的基本建设项目773个，其中新开工项目477个。
(2)发展水平：现状城市综合体功能相似，商品层次总体中等略偏上水平，在建的部分城市综合体开始往高端发展。
(3) 消费情况：现状城市综合体主要消费群体为本地中档收入者，消费者采购商品以日用品、餐饮及娱乐为主。
2.2、武汉市城市综合体存在的问题
(1)建筑场地存在的问题
建筑退线：原143号政府令，对退线的要求不明晰，造成街道的建筑界面缺乏连续性。
建筑自身存在的问题：建筑体量：建筑的面宽缺乏严格控制，部分区域出现高层板式建筑；
建筑布局：出于建筑经济成本及自身利益的考虑，不能做到“疏、高、退”；
建筑形态: 新老建筑之间、不同开发单位之间建筑形态缺乏协调，整体性有待加强；
建筑细部：建筑立面、材质、屋顶及建筑附属设施的精细化设计。
(2)城市公共开放空间存在的问题
街道存在的问题：道路断面：控制不严格，规划控制的绿化带绿化量较少；
绿地存在的问题：街头绿地：在绿化布置中缺乏与行人活动需求的对接；
山、水体存在的问题：山体：可达性和可游性较差。部分山体可见性较差。水体：部分水体的生态保护有待加强，亲水空间缺乏。
3城市综合体设置标准
由于城市综合体属于新型地产开发模式，国家对其设置标准并没有明确的量化规定；目前业界通常以30万m2 以上建筑规模，三种以上高标准功能构成业态组合来界定城市综合体。商业是城市综合体中最主要的功能组成部分，而城市综合体由于其巨大的规模及吸引客流能力，通常也成为市级商业中心或区域级商业中心。
3.1 国内相关城市商业功能区设置标准
(1) 上海：市中心级商业，日客流量50 万人次以上，基本商业面积30万m2；区域级商业中心，日客流量25万人次以上，基本商业面积10 万m2。
(2) 成都：市级商业中心，日客流量30 万人次以上，外来消费人口占50% 以上；区域商业中心，服务人口为15 ～20 万人。
(3) 青岛：市级商业中心，客流量15 ～20 万人，基本商业面积10 万m2；区级商业中心，客流量10 万人，服务人口15 万人，基本商业面积5 万m2。
（4）南宁：城市商业功能区划分为市级、区域级、社区级三级体，城市商业中心区商业服务设施营业总面积40 ～ 50 万m2；区域商业中心10 ～15 万m2；社区商业中心0.5 ～1万m2。
3.2 城市综合体分类
城市综合体依其规模可以划分为：
（1）大型城市综合体：项目一般选址于城市级别的中心区地带，服务城市及周边区域的消费群体。
（2）小型城市综合体：项目一般选址于片区级别的中心区地带，主要利用交通枢纽带来的客流，吸引区域消费群体。
3.4 城市综合体与交通枢纽结合模式
根据交通枢纽站点规模、城市综合体规模以及客流消费心理的不同分类，城市综合体建筑的平面功能会出现下述几种布局形式:
(1) 围合型：该布局方式一般用于处在规划中心位置的大型枢纽站，即以一个车站或几条线共用的换乘站为中心，城市综合体建筑基本呈围合布置，站厅层与商场相连接，或通过露天广场将交通和商业相连。
(2) 平行( 垂直) 相接型：该布局方式用于一般站点；车站与城市综合体建筑平面位置呈平行或垂直排列，平面衔接关系相对简单，一般通过地下通道、天桥、商业街等带形空间衔接。
(3) 包含型( 全覆盖型)：城市综合体空间在交通枢纽空间的上部或周围并联成一体，将交通空间紧紧围合其中，一出付费区即为商场空间。
4、城市综合体布局规划
4.1 武汉城市综合体发展目标
城市设计以“外部空间环境”为研究对象，主要解决城市外部空间的景观和美观问题，指导建筑设计、景观设计、市政交通设计、园林绿化等相关设计，并与相关规划共同作用于城市外部空间环境。基于城市设计的作用，提出城市设计技术要素库构成的目标：
（1）强化特色性。增强城市空间特色的专项要素控制内容。
（2）突出针对性。为了更好的服务于规划管理，建议要素库结合规划管理需求和现状主要问题进行研究确定。
（3）明确管控的可操作性。结合城市设计不同要素的需求，进行引导和控制结合、定量与定性相结合的方式确定要素控制方式和要求。
（4）强化协同指导性。城市设计要素库的构成不仅服务于城市规划和设计本身，还应对市政交通、环境设施等起到指引作用，要素库的构成应尽量全面。
4.2武汉市城市成果综合运用
（1）要素库与修订后的《武汉市城市设计编制技术规程》、《武汉市局部城市设计导则成果编制技术规程》共同指导武汉市城市设计编制工作。
①设计者在要素库的基础上，鼓励结合实际工作，寻找并利用要素间的相互关系，合理补充相关内容。
②重要控制区内城市设计导则的编制中，提出必须明确的控制要素，其他要素可由设计者根据具体的设计目标和项目特点提出或增加。设计要素应分出规定性与引导性要素。
③本要素库的研究构建了城市设计控制要素平台，在此研究的基础上，可结合城市建设需要对专项要素进行深化，出台相关要素专项技术标准，如《建筑立面整治技术标准》等。
④建立城市设计要素电子信息库，长效、动态的对要素库进行更新补充。
（2）发挥要素库在规划管理和城市建设中的技术支撑作用。
①对于重要控制区域内的城市设计项目，提出重要控制要素，与城市设计成果一同纳入城市设计信息平台（一张图），指导用地和建管报建方案的审批。
②在用地规划管理阶段，所编制的《用地和空间规划论证报告》应参照该技术要素库，明确用地的强制性与引导性规划控制要求（定量和定性），并在规划设计条件中予以控制和落实。
③在建筑工程规划管理阶段中，该技术要素库可作为方案设计及方案论证的技术参考。
④对市政交通、环境设施等专项设计和施工建设起到指引作用。
4.3城市综合体实施策划
（1）近期可开发的城市综合体地块，对其中与现状B R T 枢纽及近期开发公交场站的优先考虑进入招商程序；远期与轨道交通枢纽结合的城市综合体地块做好用地控制，待时机成熟时轨道交通和城市综合体同步建设。成立轨道开发公司，以商业及房地产租售收入补贴轨道交通运营成本；同时对城市综合体进行市场分析，提高其建设可操作性。
（2）交通枢纽结合城市综合体开发的项目投资规模大，设计和施工都比较复杂，盈利模式比较复杂，投资风险控制难度大，可建立开发指挥部，以“四统一”模式（统一业态规划、统一招商、统一经营、统一管理）为原则进行开发，改变“零售产权，分零经营”模式向“产权式销售”模式改造过渡。实现先招商后开发，统一规划布局，集中管理。
5 结语
城市综合体产生极化带动作用，形成相对独立的城市活动片区和次级集聚中心，从而使城市的布局趋向多中心化，从而带动区域交通的发展，提高消费水平，但是由于城市综合体数量大且建设项目密集，对功能疏解考虑较少。所以建议合理引导布局，预防城市综合体的过剩开发。因此，城市综合体的发展不在于量的多少，而在于在不同的区域、以不同的业态合理地分布，这将是未来城市建设的发展方向。
参考文献
[1] 杨宝民，江禾. 大型城市商业综合体的开发与运营规律研究――中日案例
[2]HaymarketSeries. Building the Workingman’s Paradise: The Design of AmericanCompanyTowns[M]. Verso, 1996.
[3] 代晓利. 商业与轨道交通相结合的理性设计[J]. 现代城市研究，2009，（8）:57-63.
商业综合体管理思路范文2
【关键字】城市综合体；商业地产；开发模式
从20世纪50年代开始修建世界首个城市综合体——法国拉德芳斯，城市综合体已经在国外形成了较为成熟的开发和运作模式。随着房地产行业限购政策的实施和人们消费观念的转变，具有居住、购物、娱乐、工作等功能于一体的城市综合体开发在一些大中城市正如火如荼的展开，目前西安将近十余个城市综合体的已建或在建项目，其中的李家村万达广场、骡马市商业步行街已经成为该所在区域的地标和行业开发的典范，然而，西安另有一些开发商却打着“城市综合体”的口号，经营情况并不理想。本文试图通过对西安城市综合体的发展现状的分析及对策讨论，以期为西安城市综合体的开发提供参考，并促进城市综合体发展的进一步完善。
一、西安城市综合体的概念及作用
（一）城市综合体的界定
城市综合体又名“城中之城”，英文简写“HOPSCA”，它源于Hotel（酒店），Office（写字楼），Park（公园），Shopping mall（购物中心），Convention（会议中心、会展中心），Apartment（公寓），一般由星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓、大型综合购物中心、独立商铺、街区、休闲广场及大型高尚居住社区等组成。城市综合体一般都具备超大的空间尺度，立体的交通体系，现代的景观设计，智能化的配套设施等典型特征。
（二）西安城市综合体的发展概况
根据西安目前城市综合体的开况，大致可以从方位上进行区分。
1.城市中心综合体
处于西安城市各个中心的综合体项目，由于周围人流量大、需求旺盛，收益十分可观，带动了周围区域消费的增长。同时，这些项目还具有一定的升值空间，受到商户的欢迎。其中代表项目有李家村万达广场、立丰国际广场、骡马市商业步行街等。
2.交通枢纽城市综合体
处于交通枢纽位置的城市综合体，由于特殊的地理位置，使其具有很高的人气。西安目前地铁的建设在一定程度上拉动了这些项目的经济效益。其中有代表性的项目有：天地时代广场、赛高国际街区等。
3.新兴区域城市综合体
处于西安新兴区域的综合体项目，整体项目体量较大，但在人气方面稍显一般，其主要的开发模式是住宅先行，等到人气聚集后，再进行商业规划。其中代表项目是首创国际城、融侨城、绿地世纪城等。
（三）西安城市综合体发展的作用
西安城市综合体是伴随着我国经济的整体进步和西部居民消费水平的提高而逐步发展起来的，这种商业模式一经出现，便极大地刺激着西安区域经济的发展，为土地集约化利用和拉动内需起到重要作用。一方面城市综合体为消费者的生活提供了方便，同时使开发商获得了稳定的收益。促进城市空间拓展。另一方面，城市综合体的出现，直接带动了区域经济的发展，构筑区域商业高地。
二、西安城市综合体开发存在的问题
虽然目前在西安有一些比如李家村万达广场等，运营比较好的城市综合体项目，但西安仍有一些项目只是具有综合体的外壳，甚至有些只是打着“城市综合体”的名号，更多的在售综合体项目更关心所拥有住宅的销售，忽略了其它商业规划对项目的影响。
1.盲目立项，导致前期策划仓促
随着经济的发展和城市综合体项目的稳定收益，同时加上政府对这一业态的重视，诸多开发商将城市综合体作为新一轮投资的热点，然而一些开发商只是出于自身利益的需要，追求新的投资盈利模式，盲目立项，使得绝大多数项目论证都不充分，前期策划仓促，建设开发盲目无序。
2.同质化、模块化开发严重
城市综合体地产类型应该是与各种零售业形态充分结合的高专业化产业，因此应该是多种功能相协调的。但是，西安一些项目受到开发商自身实力和地块的制约，开发的综合体大都集中在二环周边，产品规划基本雷同，必将造成日后招商和运营的困难，严重制约了商业地产的正常发展。
3.运营管理失控
与国外商业地产发展商长期持有物业只租不售不同，受资金、利润及经营思路的影响，我国大多数开发商在商业地产开发上存有急功近利的想法，希望“开发、出售、再开发”的循环周期越短越好，以赚取更多的利润，因此开发商不够重视售出项目的后期商业运营，即使有的开发商考虑了后续经营问题，但是往往缺乏对项目的整体控制能力，很难把握未来入驻经营商户的档次和品位，从而造成运行管理失控。
4.资金链紧张
建设大体量的城市综合体往往是一些具有雄厚实力的开发商，城市综合体的开发不仅在前期需要资金的支持，在后续经营期间也需要强大的资金做后盾。然而，目前西安的一些开发商往往融资渠道单一，全国商业地产对银行信贷依赖水平在70%-80%左右，商业地产自筹资金比例很低，只占到位资金33.5%，容易导致后续运营中出现资金链紧张的情况。
三、西安城市综合体发展对策
针对目前西安市城市综合体开发过程存在的问题，笔者建议采取以下策略应对。
（一）遵循合理的开发程序
在需要更加注重资本运作和运营管理的城市综合体开发中，要求开发商应按照这样的程序进行：招商（与零售商等商家签好合同后）——设计（按零售商等商家的要求）——建设（按零售商等商家的要求）——分割出售或出租（中小投资者投资购买）——物业管理（开发商或第三方）——长线经营——开发新项目。只有这样才能避免地产商所建的商业物业不能满足零售商需求而导致招商难、空置率高等一系列问题。
（二）加强政府宏观规划
政府城市管理部门和商业管理部门必须严把此类城市综合体项目的审批关，努力推动产学研相结合，充分利用西安高等院校、科研机构的研究实力，建立起商业饱和度指数评价体系，并认真做好城市商业饱和指数的测评工作，保证项目在数量和结构上的协调，避免造成重复建设、恶性竞争的问题。同时，城市综合体项目建设应该结合当地的风俗习惯、文化环境、产业优势和历史传统，避免同质化的情况发生，使城市综合体的发展真正与城市建设、城市经济的可持续发展相协调。
（三）科学地确定开发模式
目前，随着市场的发展以及开发商的成熟，越来越多有实力的地产商开始自持运营商业地产项目。其中万达集团首创的“订单商业地产”模式，该模式具有显著的优点是更有利于商业地产的健康发展，但是这种模式的缺点是建成的商业地产只能提供给特定的大型主力店商家使用。这样，地产开发的后期风险完全受制于主力店。一旦主力店经营不当，开发商的损失将更大。这就要求订单商业的开发商对于主力店的选择必须慎重，尽量选择国内外具有知名度的、并愿意长期合作的商业企业，尽可能规避潜在经营风险。
（四）拓展多个融资渠道
城市综合体的开发过程中资金链最为关键，一旦某个环节资金链出了问题，后果将不堪设想，因此亟需拓展多种融资渠道，包括房地产信托投资基金、海外上市、房地产抵押债券等，城市综合体开发的资金瓶颈有望得到解决。这其中比较成熟的应用是权益型REIT，权益型REIT一般采用股份公司或信托的形式，再由REIT发行受益凭证，募集投资者的资金投人商业地产项目的开发中，并委托或聘请专业机构和人员对该商业地产实施具体的经营管理。但是这种商业地产融资模式顺利运作的关键在于REIT的成立、REIT资金的募集以及聘请专业机构和人员对商业地产实施具体的经营管理等。
四、结语
城市综合体在国外作为一种非常成熟的商业地产模式，在我国目前还是处于发展时期，随着我国经济的发展和关天经济区的建设，西安城市综合体必将成为一种具有潜力的和稳定收益的物业类型。
参考文献：
[1]杨慎.中国房地产业现状及发展趋势[A].北京百年建筑文化交流中心.实战型房地产EMBA课程精选1[C].北京：清华大学出版社，2004.
[2]何艳、吴丰.中心城市商业地产发展机会分析.资源与人居环境，2004（5）
[3]胡昕.零售业开放与商业地产发展.商业时代，2005（23）
商业综合体管理思路范文3
关键词：城市综合体；工程项目；管理
中图分类号： TU7文献标识码： A
引言
随着经济的进一步发展，工程建设越来越由单一性向多功能方向转变的趋势。如上海虹桥枢纽工程，将轨道交通、公路交通、地铁交通、购物、休闲、娱乐、景观等各种功能包含在一起，形成了庞大的超级城市综合体。这些超级工程动辄数十万、甚至百万平方米，其建设规模也越来越大。超大规模的项目建设对施工总承包的管理和服务的要求也将越来越高，工程建设将面临越来越大的技术挑战和管理风险。
1、城市综合体概念
原先所说的综合体其实应该指的是建筑综合体，它的建筑形态应该是由多个大小、功能不同的空间组合而成的大型建筑，而现实真正意义上的城市综合体即国外所称的HOPSCA(HOTEL OFFICE PARK SHOPPINGMALL CONVENTION APARTMENT每个英语词第一个字母的组合），是将城市中的商业、商务、公寓、酒店、会展、娱乐等各类复合功能相互组合、相互作用，形成经济效益链的高度融合的功能性建筑群。它充分体现了城市发展的本质，把城市服务与城市经济发展之间的相互助益关系，通过功能型建筑群与城市各类空间有机结合，逐渐形成的一种复合型、集约型和开放型的城市空间利用实体建筑群，满足了城市的多功能需求，并且建立了一种相互依存和相互助益的功能型空间能动关系，形成了一个集多功能和高效率的城市聚合体。城市综合体应该是由多个空间，多个功能，立体化组合而成的一组建筑群，是在规划区域范围内通过街道、交通与不同功能单体建筑相互作用，形成互为价值体现的高集约型的公共开放空间。城市综合体基本上都具有酒店、商务、居住、商业四大基本功能，很多综合体还具有展览、餐饮、娱乐、图书馆等复合功能，并在诸多功能性空间之间建立一种相互联系、相互辅助的互动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体。城市综合体项目在功能选择上要根据城市经济特点有所侧重。一般来说在经济发达城市进行开发运营比较容易成功。
2、城市综合体施工组织设计的出发点
2.1、基础性设置
在建设工程（如市政、房地产、铁道、桥梁等）项目实施之前，编制施工组织设计这是一个基础性的工作。其主要的思路则是应该依据国家法律、法规、规程、规范强制性条文，适应工程项目以及业主、设计、监理的要求，并且同国家有关法律、法规、标准以及地方规范的要求相符合，以在工程开工之后确保施工活动可以比较有序、高效、科学合理地进行。城市综合体施工组织设计，在编制时就应满足这些起码的要求。
2.2、强化结合综合体项目形态特征的事前、事中、事后的施工组织全面性
综合体通常的体量比较大，业态比较多，在编制施工组织设计之时，则应该充分考虑到全面性，对于不同的业态、先后开工区域施工组织设计的配合。对于施工企业来说，应该抽调高素质的专门人员，则应该以项目部作为具体承办单位，不断地落实项目经理牵头完成此项工作。站在综合体项目本身对于施工企业的重要份量，施工企业也应该对其高度重视。而本文认为，综合体施工组织设计的编制之时应该注重全面性以及全程性，不可以依照大多数施工企业编制施工组织设计“套模板”的思路，应该对综合体的施工组织设计认真考虑。
2.3、对重点环节进行控制
综合体的施工组织设计则就是应该同企业资源组织上的可能性、经济耗费的合理性、技术措施上的可行性、施工方案上的针对性、方案实施上的可行性、技术工艺的先进性进行结合，采取组织措施、技术措施、经济措施、合同控制等等方法，应该对人员的素质、工程设备、建筑材料、施工方法以及环境条件等等进行控制，应该对影响工程结构质量和安全的节点比如说基坑、基础、主体工程等等进行重点控制，正确处理好工期、质量、环境以及职业健康安全，在成本资金许可的前提之下，尽量体现到全部施工组织设计之中，并在施工的过程之中进行贯彻。
3、城市综合体工程项目管理
3.1、强化项目早期策划
“凡事预则立，不立则废”，如果一个项目缺少精心策划，那么就可以形成一个完善的管理体系，缺少一个明确的纲领，则就没有办法打造一个精品工程。工程的事先的策划，这是一个纲领性以及指导性的文件，工程前期策划的过程这是一个统一思想认识的过程，也是一个不断落实管理措施的过程，通常也是做好工程建设管理的升华。施工现场的环境勘测、工程背景资料的收集、施工方案的确定、施工组织计划的形成、项目管理纲要的制定、工程总体费用的分析、施工现场大临的布局，施工总进度计划的编制、总平面布局的调整等等，这都是依据工程的特点以及难点在策划之中形成的。所以通过对于工程的梳理以及分析、应该对难点以及重点进行把控、对专项施工方案的论证，都是相当重要的，只有做到运筹帷幄之中，才可以做好决胜千里之外。在专项策划的基础之上，则就可以形成完善的管理体系，有效实现项目管理人员个个担责，防止项目管理的真空。
3.2、统筹协调
在工程项目的围墙之内，围在里面的不仅仅是逐渐提高的在建工程，比较多的是业主、监理、分包等等方面合作的一个整体团队。这是一个较大大型工程的项目经理，除过了在关心工程建设每个细节的同时，更应该想到背后的多方面协助以及合作关系，同时应该建立“合作多赢”的良好关系以及融洽的氛围之中。工程建设要出好成绩，简单的依靠项目经理个人或者项目管理班子几个人不能有效的实现，要求发挥出项目的整体力量，才能得到较好的效果。所以，工作之中要求加强凝聚力工程的建设，凝聚人心，凭借高效的团队来推动工程建设的顺利进行，使其可以切实变成推动各项工作的催化剂。
3.3、城市综合体项目的发展前景
现代随着城市化进程不断加快，大量的人口向城市集中，城市规模也不断扩张，各类城市也根据新时展的趋势，根据城市整体规划和综合设计，把城市规划为数个主副城区，根据每个区域的功能划分都设立一个中心，在这些中心建造一座集购物、居住、工作以及休闲于一体的，具有带动整个区域发展的城市综合体项目，便成为了各城市现代化规划发展的趋势，城市综合体项目的开发不仅改善了城市的人居环境、增加就业、拉动投资等传统建筑综合体的优势外，还具备了以下多种特点迎合了城市未来发展的需要。
4、结语
更民生的意义还在于城市综合体建成后将给城市带来的巨大发展机遇和就业安排。据预计，每个城市综合体可吸纳1万个左右包括销售、服务、网络管理等在内的就业岗位。相关研究表明，中心城区在经历城市化快速发展阶段后，城市发展实现质的飞跃面临困境的关键因素是第三产业发展滞后，城市外来人口中，打工务工者占到70%以上，多为兼业性、季节性劳动力。这说明中心城区的劳动力承载力不强，人口城市化的基础不牢固。第三产业发展和完善，才是城市发展的动力，才能为城市的发展提供充足的承载力。城市综合体建设，将为中心城区实现产业转型，扩大就业规模，增加新的产业发展，吸引更多的外来者投资、就业、旅游、居住提供基础保障，促进第三产业跨越式发展。
参考文献：
[1]赵志强.世博轴综合体工程项目管理模式及管理特色[J].建设监理,2007,06:16-19.
商业综合体管理思路范文4
关键词：综合体建筑；绿色建筑；优化设计
1. 概述
1.1绿色建筑定义
2006年建设部的《绿色建筑评价标准》中给出了绿色建筑定义，即“在建筑的全寿命周期内，最大限度地节约资源（节能、节地、节水、节材）、保护环境和减少污染，为人们提供健康、适用和高效的使用空间，与自然和谐共生的建筑”。而绿色建筑设计就为提供这样的建筑所做的一系列工作。
1.2项目概况
海口望海科技广场项目地处气候炎热地区，项目基地东侧为明阳荷泰酒店及住宅，西侧为在建 4 层商业，北侧为旧居民区，南侧为城市主干道海秀东路。主要人流、车流来自南侧的海秀路，新增建筑物会对东侧、北侧现有住宅的日照及环境噪声有影响。但是设计者巧妙的解决了不利因素，将集合了会所、酒店式公寓、SOHO办公、茶室、夜总会、康体、餐厅、商业、迪厅等多种功能的多个体块、多种人群形成一个连接体，同时为建筑内部导入自然通风系统和自然光线，在竖向上营造出多个半开放及开放的绿化平台，让不同使用者在不同层次共享空间的同时，还为其保留了独享的区域。
2、综合体建筑绿色设计技术措施
2.1总体布局
用地西南角布置高层建筑，裙房部分满足规划后退红线距离要求、综合体建筑周围具有消防环形车道的同时拥有景观宜人的前绿化广场。 建筑地上部分融合了八个不同业态功能，尽量延展和丰富塔楼面向主街道的南立面和周长，加强建筑与西侧商业建筑的联系，吸引人流。
2.2流线设计
在一层建筑物内部布置贯通南北、连接东西的通道，在解决办公、商业、餐厅、酒店式公寓入口的同时，又延长了内部商业建筑的临街面。通过对裙房立面的退让，在建筑四周分别创造多个入口空间，其中西侧布置迪厅、康体、夜总会及 VIP 入口，东北侧布置后勤工作人员及货运入口。同时每个功能都有便利的水平和垂直交通通道，保证了一定的私密性，避免了干扰。机动车由用地西侧进入，在用地北侧进入地下停车场，在用地东侧出地面并前往海秀路，同时消防车道环绕用地四周。很好解决了人车的交通压力和不同需求人员的流线问题，做到定位清晰合理，节约时间成本。
2.2日照设计
为满足周边住宅上午时间拥有充足的日照，在布局时优先选择将塔楼置于场地的西南角。同时在北侧逐级减少体量的进深，以更多的满足日照要求，并通过众智日照软件进行测算，满足综合体自身采光需求以及对周边住宅建筑无遮挡。
2.3通风设计
该项目地处亚热带海洋性季风气候地区，季风更替显著，冬季西北风和冬季东北风占总数一半还多，春季则多为东南风，夏季也以东南风居多，秋季更接近于冬季气候。针对海口的气候，利用综合体建筑设计可以有效改善气候通风条件，通过塑造一个南北贯穿的空洞，来满足南北向通风的需求。在秋冬季节，这种综合体建筑可以有效阻挡西北风，为室内的餐厅及其他运动场地提供良好的通风条件；而春夏季节中，较低建筑则不必遮拦刮风，这样利于在建筑内部形成一种具有过渡特点的自然通风环境。自然通风设计应该说在促进建筑内部自然通风和整体布局方面要整体划一，部分空间设计在上下两个不同高度位置通过外窗启闭可以形成自然通风。本项目综合体建筑的外窗总面积比例达到了58.90%，而玻璃幕墙总的启闭面积则也达到了20.18%，这样为穿堂风提供了便利条件。每个建筑单体还专门设计了一组约为20m2的中央天井，自底层至室外楼梯间可引入自然风，并利用热压原理形成拔风效应，由此带动建筑内部的气流组织。通过模拟试验可以得知，各个区域的通风换气频次均为8次/h。建筑内部空间的整体通风性良好，可以确保室内空气始终处于良好状态。
2.4绿化设计
综合体建筑不仅指结构自身，相较于其他建筑结构类型，与周边环境乃至整个城区的景观协调性是基本要求。通常，商住综合体建筑包罗万象，多包括如商业铺面、功能空间、街区、广场和园林等多个元素，从这一点讲，对于综合体建筑环境景观设计与建筑设计是考虑整体性的基本要求。
为能够保证大众对于商住综合体建筑的直观感受更具绿色性，本项目采用了多层次化的绿色景观设计方案，通过穿插多个盒子创造出更多层次的绿化平台。在不同的高度上通过塑造下沉平台，在竖向上创造多个屋顶花园丰富体量变化。而建筑地面部分具有大面积的绿化广场。从建筑底部到顶部都有不同层次不同位置的绿化。底层以乔、灌木铺设为主，建筑单体东立面以垂直绿化为主，屋顶则以方便维护保养的景天科植被进行混种处理，本项目屋顶绿化面积达到了72%之多，由此更好地体现出屋顶的保温隔热性能。而垂直绿化主要以模块化和爬藤化混合的方式保证其立面感更强，同时促进整个建筑物更具生机，也是综合体绿色建设设计最具特色的一点。
3、结束语
总而言之，本文从综合体建筑的绿色设计角度进行几点分析，提供了主要绿色设计思路，并以海口望海科技广场项目为例，分析其所在地的地理位置、功能和特点，在此基础上提出适合该项目的绿色设计手段，并没有对绿色技术进行细致应用分析。希望通过分析叙述，提出相应的设计策略，仅供参考与交流。
参考文献
[1] 宋志辉，张永利，张明.石家庄裕华万达广场商业综合体绿色建筑设计[J].科技展望，2015（09）
[2] 周军，樊海彬.高层商住综合体建筑设计问题与策略研究[J].中小企业管理与科学，2015（02）
商业综合体管理思路范文5
NO.1 万达集团
截至2009年底，万达集团已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店和超五星级酒店，拥有400块电影银幕和11家连锁百货店，持有收租物业面积700万平方米，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，在中国商业地产行业居于绝对领先地位。
发展模式 产品定应：形戏了商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。
区域定位：继续重点拓展一线城市市场，适当扩大在二、三线城市的区域布局。依托政府优惠政策的支持，低价获取一二线城市副中心、新区中心和城市节点位置的优质土地，持续发展并逐步完善其核心产品――万达城市综合体。
价值链定位：形成了房地产开发、商业自持出租或经营以及物业管理于一体的完整的产业链。
客户定位：万达在商业地产领域开创了独具特色的订单模式。历经万达三代产品的发展实践，订单地产模式日渐成熟，以联合发展、平均租金、先租后建、技术对接为基本原则，实现了地产与商业的高效结合，对其商业资源平台发挥着核心的作用。
赢利模式：“以售养租”的赢利模式和现金流平衡模式。房地产开发补贴商业经营，在新增城市综合体项目中加大了住宅的比例，通过销售平衡现金流，享受房地产开发收益、租金回报和资产溢价的多重利润。点评及建议万达集团在20多年的发展中逐渐形成了规模、产业链完备、资源获取能力、全方位的战略合作网络、现金流平衡技巧和强大的品牌影响力等方面的相对优势。以此为依托，万达不仅在全国范围内实现了城市综合体产品模式的快速复制，还在产业链条上延伸发展，旨在提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点，最终成为商业地产的全程运营商。
但是，现金流风险和租金回报率水平偏低是万达模式持续发展必须直面的两大障碍。为此，万达在逐渐扩大产业半径的同时需要调整好自己的战略步伐。
首先，伴随2D09年初以来的高速扩张拿地，万达集团目前资金链趋紧，虽然万达善于通过银行贷款、私募、信托融资等多种资本合作方式拓宽融资渠道，但资金过分倚重销售现金流，一旦遭遇市场波动将对集团资金造成较大影响。
其次，在万达订单地产模式中，往往通过低租金吸引商业资源。在万达商业项目的租户构成中，低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70％，“订单地产”的稳定租金收入占据总租金收入的约40％～50％左右。
NO.2 中粮置业
中粮集团旗下的中粮置业是近年来在商业地产行业崛起的生力军，自2007年西单大悦城取得成功之后，“大悦城”城市综合体产品进入快速复制扩张的发展阶段。
到目前为止，中粮在北京、天津、沈阳、成都等城市开业或在建了7个“大悦城”，总投资额超过百亿元之多，开发经营总规模超过130万平方米。中粮计划未来在全国布局20多个“大悦城”，总投资规模将超700亿元。发展模式产品定位：高品质、高价值的商业物业，覆盖商业、酒店、写字楼、大型城市综合体等多种形态。
区域定位：一线城市和天津、沈阳、成都等二线城市。
价值链定位：商业地产开发与经营、专业化物业管理。
赢利模式：长期持有、独立运营，获取物业租金回报，并通过良性经营实现物业的升值。
增长模式：以“中粮置业”为主体收购西单大悦城等大型商业综合体项目，并将集团内部优质商业项目归集旗下，未来待商业资产包达到一定规模后谋求上市，并依靠自身力量进行再扩张。
点评及建议 西单大悦城的成功离不开中粮集团的背景与实力，但最关键的成功因素是定位清晰、规划设计合理以及坚持整体经营而没有销售。西单大悦城开业之初，中粮就确立了未来商业地产业务的运作模式――复制大悦城，主攻城市综合体。“第一炮”成功打响，让中粮坚定决心走品牌复制道路。目前中粮已初步完成了大悦城的环渤海区域布局，一旦全国布局落定，大悦城有望成为国内规模最大的商业地产综合体品牌。
在大悦城的快速布局中，充裕的资金相当关键，以中粮集团雄厚的实力，融资应该不是最大的障碍，而营商环境、消费能力的不可复制性将成为大悦城扩张过程中主要的风险。尤其在二线城市，是否能得到当地消费力的长期有效支撑成为一个棘手的问题。因此，大悦城不可能是简单地规模化复制，一定要选择合适的地点，找到合适的消费人群。
NO.3 华润置地
华润集团旗下的华润置业是中国内地最具实力的综合型房地产公司之一，2004年开业的深圳万象城目前已经入复制扩张阶段，未来将陆续在杭州、沈阳、成都、南京、青岛等地登陆。截至2009年底，华润置地投资物业资产账面总值为港币167.42亿元，投资物业占集团总资产值的比重为17.3％。2008年内。持有型物业出租收益为10.69亿港元，比上年同期增长10.5％，出租业务的EBITDA利润率也维持在69.1％的较高水平。
发展模式 产品定位：目前已经形成了三种商业开发模式，包括以大型购物中心为核心的“都市综合体”、“住宅+区域商业中心”，以及与华润万家的协同产品“住宅+欢乐颂”。持有物业主要包括写字楼和大型商业中心。
区域定位：主要布局三大经济圈中心城市的核心地段。
价值链定位：物业发展和物业出租。
赢利模式：租售结合；对一线城市、黄金地段、较为成熟的核心优质物业整体长期持有，对具有潜力但不太成熟的物业选择部分持有，获取物业开发收益以及高水平的租金回报。
点评及建议 作为香港和内地最具实力的多元化控股企业之一，华润集团凭借与国际资本市场接轨的融资能力、国际化的视野、富含底蕴的企业文化和丰富的同系公司资源，全面带动了华润置地在全国范围内复制以万象城大型购物中心为主力品牌和主导产品的城市综合体的发展战略。
华润置地坚持“核心优质物业”的持有型发展思路，选择适合的优质地块，将城市综合体进行复制扩张。这种只租不售、以商业为核心的城市综合体发展模式不仅要求丰富的商业运营管理经验，还需要较长的孵化期和资金门槛，深圳华润中心二期的长建设周期恰好说明了这一点。目前，华润万象城的模仿跟随者中粮大悦城已有后来者居上的迹象，其同质化的产品虽然具有差异化的定位，但必将成为万象城复制扩张中有力的竞争对手。
NO.4 金融街
从开发北京西城区金融街项目起家的金融街，已开始全国化布局。截至2009年底金融街持有面积达到约47万平方米，其中自营面积约为14万平方米，出租面积约为33万平方米。
发展模式 产品定位：在核心城市的核心地段，以写字楼开发为核心，辅以商场、酒店、公寓等配套物业，建设大体量商业商务综合体。区域定位：立足北京，聚焦环渤海区域，逐渐向全国重点城市扩展。价值链定位：开发环节坚持商务地产为主导，进行区域综合开发；物业销售与物业持有相结合，逐步提高持有比例。客户定位：商务地产客户定位于各类金融企业，商业地产客户定位于写字楼人群及商业吸引的其他人群。赢利模式：以开发商务地产为主，适度持有物业。通过商务地产开发活动为持有物业提供资金支持。点评及建议金融街“以商务地产为核心进行大型综合体项目开发”模式在北京金融街区域开发过程中初步成型，通过天津津门、津塔等项目成功复制，现已基本成熟，未来可以复制。但有两点需要注意。第一，由于商务项目开发周期长且销售环节比住宅复杂，对开发商资金实力要求较高。其开发过程占用大量资金，可能导致金融街未来发展节奏放缓。第二，金融街在京津的项目成功开发，很大程度上依赖于政府的高度支持。鉴于此，建议金融街积极探索REITs等多元化融资渠道，积极参与拟进入城市的规划工作，提前布局，抢占先机。
NO.5 北辰实业
北辰集团主要利用历史形成的区域优势，在北京亚奥核心区持有并经营大体量商业地产。目前其在亚奥核心区内持有并经营的物业面积逾120万平方米。通过存量商业物业优化和新增商业地产经营，目前北辰集团商业地产业务处于稳定阶段，2009年实现主营收入3.6亿元，同比上升6.16％。2010年以后北辰集团将有北辰购物中心绿色家园店等商业物业开业，进一步完善公司在亚奥商圈的商业物业布局。发展模式
产品定位：商务业态包括会展、酒店、写字楼、公寓，商业业态包括购物中心、百货商场、超市等。区域定位：从北京亚奥核心区起步，现正逐步向其他城市扩展业务。价值链定位：形成了房地产开发、商业自持出租或经营以及物业管理于一体的完整的产业链。客户定位：区域性商务商业中心，以区域内客户为主。赢利模式：主要通过物业经营与出租获利，并计划考虑打包商业地产项目在香港以REITs形式上市套现。
点评及建议 北辰集团的商业物业区域集多已进入稳定运营阶段。虽然商业地产在北辰的业务结构中所占比例较大，但这种体量优势是历史形成的，其发展模式在未来项目中难以复制。现在北辰集团已经面临走出亚奥核心区发展的问题，其在北京常营地区和湖南长沙地区的新增项目也有较大体量商业。如何在这些新区域延续商业地产的成功，北辰集团面临新的挑战。
NO.6 宝龙地产
商业综合体管理思路范文6
关键词：华润 结构 管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
标杆企业之一华润置地：
1、企业发展特点：
华润集团于1994年收购了北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润置地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润置地作为华润房地产业务发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润置地迅速将这些产品在各地复制，至2012年年末，华润置地已进入中国内地40个以上城市，正在发展项目超过80个以上。
2、产品定位：
华润置地产品定位，从高端住宅系列（橡树湾学府系列、橡树湾英伦系列、凤凰城精品都市系列）和商业地产系列（万象城都市综合体系、住宅+区域商业中心（五彩城）、住宅+欢乐颂）开始，至2013年年初，华润置地旗下项目中已经形成六大住宅产品线系列：幸福里系列、蓝湖城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列；以及万象城都市综合体、住宅+区域商业中心五彩城两种持有物业模式。
3、组织架构的特点：
1）、华润置地城市公司有标准组织架构，各城市公司依据此架构，根据自身情况，作适当的微调，但必须经华润置地公司审批；
2）、若城市公司同时运作2个（含）以下的项目：可不设置工程管理部，工程管理职能由项目管理部分管副总牵头组织工程品质小组，行使工程管理职能；可不设置客户服务部，在物业公司设置客户服务线，行使客户服务职能；在成本管理部或者行政管理部或财务管理部设置法务人员；可不设行政管理部，由人力资源部代行。规模扩大时，成本管理部的招标采购职能转移至工程管理部行使。
3）、若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；
4）、市场营销部销售职能线、项目部、设计管理部、成本管理部可设置行政助理，其它部门不设置行政助理。
5）、各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。
二、标杆企业之二万达集团
1、企业发展特点：
大连万达集团创立于1988年，至2012年11月底，已经形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。
其中，支柱产业之一商业地产情况如下：
万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。
2、产品定位：
万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。
万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、提升城市商业档次；二、新增大量就业岗位；三、创造持续巨额税收；四、丰富群众消费需求。
3、万达集团组织架构的特点：
1）、万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
2）、万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。
3）、万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
4）、独有的倒金字塔管理。
三、新地产集团转型期的组织架构设计
（一）、产品定位建议：
自2011年起，商业地产开发商纷纷对旗下产品进行调整，许多大型商业地产开发公司纷纷推出标准化产品线。其中，中国银泰抛出了三大商业综合体，银泰中心、银泰城、银泰MALL；中海推出了中海广场、中海国际中心、中海大厦系列；此外还有龙湖、绿地等多家公司均做出了产品线的集中。有明确市场定位的商业地产将更有“钱途”，相比粗放型开发，由集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多功能为一身的大型室内购物中心已经发展成为更大型的城市综合体，这类产品需要大的资金的长期投入。相比，聚焦社区商业和社区购物中心这样一个细分层面，或许更能赢得机会，建议“三胞广场”的产品定位和设计有这方面的思考，同时建议采用华润置地的产品定位策略，实现“百城千县”目标。
（二）管理体系建议：
建议采用万达集团的管理决策体系，结合华润置地的产品定位策略，发展自主品牌的商业广场模式，例如：购物中心+电子产品连锁+自主超市+餐饮+娱乐（影院）+专门店的业态组合，形成集团城市综合体的模式。
（三）组织架构建议：
保持现有组织架构弱矩阵管理格局不变，根据新增职能成立对应的新职能部门，同时在原部分职能部门中，调整或增设新岗位，以便与完成新增工作内容。
各部门设定如下：
1、战略投资管理中心：负责行业及市场研究，战略管理，拓展与投资分析，报批报建，土地获取；
2、规划设计管理中心：负责产品研究、设计管理、设计成本及设计供方管理；
3、市场营销管理中心：负责营销管理，客户关系管理；
4、工程管理中心：负责工程管理、工程技术研究及支持、工程管理制度、工程进度、质量、安全、文明施工管理；
5、预算成本管理中心：负责预算管理，成本管理、招标管理、采购管理；）
6、运营管理中心：负责组织管理，计划管理，组织绩效管理，流程制度，知识管理，信息化管理；
7、人力行政管理中心：负责人力资源管理、行政与后勤管理；
8、财务管理中心：负责财务管理、税务管理、资金管理、法务管理；
9、物业管理公司：负责提供物业管理全程服务、参与招商计划和招商方案制定工作。
10、资产经营公司：自持物业资产的经营管理、参与商业资产的经营与管理；
11、商业管理公司：负责城市综合体的招商运营管理、商业管理；
