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综合部管理流程范文1
体制机制改革是深化改革与市场化转型的重中之重，随着改革进入深水区，已经成为进一步释放企业活力，提升效率的必由之路。依托深化改革及市场化转型总体需求，机关综合管理模式改革创新成为企业改革战略落地的重要支撑之一。在深入分析企业运行情况基础上，在机关综合管理领域中创新性的引入“一站式”服务模式，将面向员工的综合管理业务集中至一站式服务中心，实现了综合管理的“集中化、窗口化”，简化工作流程，提升服务水平，为企业改革提供支持。
一、 企业综合管理现状
目前，国内企业综合管理普遍采用科层制组织结构模式。科层制是一种权力依职能和职位分工和分层、以规制为管理主体的组织体系和管理方式[1]。从技术观点看，企业科层制管理方式充分发挥了组织效率，但也存在组织僵化难以适应社会环境变化，致使组织效率低，缺少人文关怀，企业员工满意度低的诸多问题。面对激烈的市场竞争，在科层制企业组织中，为提高综合管理效率，改善综合服务供给矛盾，可在综合管理领域引入一站式服务模式，对关系员工的管理审批及服务保障工作进行归集，组建一站式服务中心。
二、企业一站式服务模式特点
我国政府部门较多地应用了一站式服务模式，根据业务类型和审批流程，将相关职能部门的业务受理和审批进行整合集中，组建了多种类型的政府行政大厅与一站式业务中心，为企业和公民提供统一的服务通道和界面，避免了企业和公民的申请事务在多个职能部门间的流转与反复。由于采用了更加灵活、个性化和人性化的工作界面，一站式服务模式的应用不但提高了政府部门的办事效率，同时也提高了企业和公民等受众对政府部门的满意度。
将一站式服务模式引入企业综合管理领域，组建企业一站式服务中心，改变了管理部门与员工的业务接口关系，将员工-机关1：N模式，变更为员工-机关1：1模式，如图1所示：
图1 传统综合管理模式与一站式服务模式工作流程对比
企业综合管理一站式服务的特点表现为：
（一）以服务对象为关注焦点。企业管理机关从员工的需求出发，设计服务内容、优化审批流程、提高办事效率、改善工作质量，避免员工在不同部门间奔波、等待、往复，为员工提供最大的服务效益。
（二）职能集成化。企业综合管理一站式服务将不同部门的多个相关职能整合在一起，打破了部门间的业务壁垒与办公场地界限，建立部门间协同联动机制，让员工享受一站式办理服务，有效地缩短了业务办理时间。
（三）个性化、自助化。一站式服务模式能够显著提高企业综合管理机关的服务与保障能力，能够向员工提供“一对一”的服务，员工可在一站式服务中心自助发起并办理业务，可以充分改善机关形象，提升员工满意度。
三、一站式服务模式应用情况
结合深化改革及企业市场化转型总体规划与要求，我单位创建综合管理一站式服务中心，以主营业务需求为导向，重新配置管理职能要素和各种资源，将涵盖公章管理、安全保卫保密、行政管理、人力资源、党建工作等11个业务模块、共计41项直接面向员工的综合管理业务进行归集。通过的流程梳理与再造，将所有综合管理业务办理统一至一个综合业务窗口，形成了一本工作指南、一套标准办事流程与审批表格，简化员工办事程序，降低员工获取资源难度，促进员工聚焦主营业务，建立快速高效的反应机制。一站式服务模式应用取得如下成果：
一个业务窗口。改变传统业务受理模式，改造并优化业务办理流程，将一站式服务中心作为综合管理机关与员工的唯一接口，业务受理、咨询、结果反馈均集中至一个业务窗口。在规定的时间、明确的地点，员工能够完成业务审批，大幅提高了业务办理效率，改善机关形象。
一本工作指南。工作指南中明确了各类业务办理的材料清单、归口主管、申请表单、业务办理流程等信息，并在内部网站上设置一站式服务专区，实现工作指南电子化，确保员工材料准备充分、业务咨询便捷，大幅提高业务办理一次性审批通过的比例，提高办事效率。
一套办事流程。梳理机关内部及对外的业务流程与接口关系，规范业务受理、流转、上报审批及反馈等流程，将业务流程封闭在管理机关内部，把便利留给员工。
一套标准表格。将一站式服务中心41项业务涉及的审批表格分类、编号，并制作业务指引看板，目录上墙，进一步降低员工的获取难度。 （下转第51页）
（上接第54页 ）
四、 应用效果分析
一站式服务中心启用后，所有与员工相关的业务和疑问都可以在一站式服务中心得到办理和解答。员工可在一站式服务中心获得业务办理指导并自助发起业务办理流程，由管理机关业务受理人完成机关内部流转流程，最后通过一站式服务中心将业务办理结果反馈给员工，从而大幅简化了员工的办事流程，缩短了业务办理时间。一站式服务中心运行以来取得如下效果：
服务窗口单一化。涉及员工的保障与服务职能集中至一站式服务中心，业务办理实现接口单一化，简化了办事程序，进一步降低了员工办理业务的复杂程度。
业务办理一站化。将业务办理流程封闭在机关内部，实行集中、并联的内部流转机制，简化了员工办事流程，提高保障能力与服务水平。
业务流程标准化。一站式服务中心持续推进综合管理流程再造与优化，明确机关内部业务办理流程，形成标准的业务接口、材料清单、反馈机制，让员工享受“打包”服务，确保业务办理效率，有效节省员工业务办理时间。
保障能力与效率双提升。打破了机关专业分工的业务壁垒，机关人员实现了多岗位锻炼，促进机关人员能力不断提高，办事效率持续提升，极大的改善了管理机关形象。
五、工作展望
分析当前一站式服务中心运行情况，结合综合管理改进与市场化转型需求，计划在规章制度完善、流程再造与优化、业务范围拓宽等方面深入开展工作。
规章制度完善。围绕一站式服务中心完善规章制度，进一步规范综合管理与一站式服务中心运行，建立持续改进机制。
流程再造与优化。将一站式服务中心建设为综合管理单一化窗口，持续推进综合管理流程再造与优化，围绕一站式服务中心逐步推进管理信息化建设，进一步提升业务接口与业务流程的标准化水平，促进效率持续提升。
拓展业务范围。按照发展总体规划，将更多综合管理业务纳入一站式服务中心，进一步提升综合管理水平与保障能力，保障员工聚焦企业主业，提升企业运行效能。
六、结语
一站式服务中心自运行以来，员工办事周期大幅缩短，员工对管理机关的满意度明显提高。后续，我单位将围绕一站式服务中心，持续提升机关员工业务能力，不断提高工作效率和工作质量，将一站式服务中心做成品牌，更好地服务员工，保障主业发展，以适应市场化转型的需要，满足未来快速发展与市场竞争的需求。
【参考文献】
综合部管理流程范文2
大力加强工商所制度建设，对抓好各项责任制的落实，提高市场监管和行政执法水平非常重要。但是，要真正把各项制度落实在行动上，就必须从制度设计的科学性方面来进行改革。
一是要实现工商所工作的标准化。工商所干部该干什么，不该干什么，怎么干，必须要有明确标准。从监管行为入手，要建立综合监管、分类管理标准化。此如，巡查中查什么，专项检查又查什么，查到后走什么程序，后续操作怎么进行等等，必须建立一套如重点热点行业监管流程、无照经营户监管流程、简易处罚监管流程、专项检查流程等规范：面对同一检查行为、同一检查结果，要建立统一的检查表式：制发相关法律文书时，应当有统一规范的格式和文字表述：从规范内务管理、队伍建设入手，要使基层建设标准化。可以适当建立对内流程、对外流程、队伍管理规范类流程等。如对内流程，可以建立信息流程、工作流程、人员请假审核流程、通知转发提示流程、车辆使用管理流程等等。
二是要实现监管手段的信息化和现代化，以提高监管效能。在这方面，上海工商系统在近几年实施的工商所工作平台取得了较好效果。以长宁分局新泾工商所为例，实施工商所信息平台之前，各项工作只能记录在纸面的工作台账上，利用率低，工作效率低，对干部的考核也难以把握。实施上海市工商行政管理计算机信息系统工商所工作平台后，内务管理效果明显。监管效率大为提高。例如。在工作动态一栏中，所长布置一周工作、每个干部每天下班前撰写工作日记、监管组长汇报一周工作是必须完成的工作内容。互动性强，上情下达、下情上报。双方一目了然。更重要的是，工商所工作平台能链接到案件处理系统、办公自动化系统、工商所综合监管系统、消费者权益保护系统等重要的业务工作平台，使监管干部的工作程序化、格式化，从而达到工作的规范化，使基层工商所责任制的落实在机制上用信息化予以保证。
三是在组织结构和监管方法上要实现综合监管。目前市局、分局仍然实行漏斗式的条线管理状态，所谓“上面千条线，下面一根针”。而随着市场经济的发展，老百姓对基层工商干部的执法水平和处置能力要求越来越高，专管员式的监管模式已不适应目前的监管要求。因此，工商所应当以“分组划块，综合监管”的理念来进行机构和岗位设置，实行一人多岗、一岗多能的综合监管方法。“分组划块”主要指按工商所管辖范围划分成若干个地块，每个地块设置若干个监管岗位进行管理：“综合监管”主要指每个监管干部必须熟练掌握、综合运用各类工商法律法规，不分条线，实行综合执法。每个工商所设置一个综合组、一个办案组和若干个监管组，以适应监管形势发展的需求。
(作者单位：上海市工商局长宁分局新泾工商所)
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关键词：地市级医院 流程再造 后勤管理 信息化管理
随着医院现代化程度的提高，医院对后勤保障工作的依赖程度也就越高，作为医疗活动保障部分的后勤管理难度也就越大。传统医院的后勤服务属于计划经济产物，普遍存在高耗、低效和人浮于事等各种弊病。要提高后勤管理效率，则需对医院后勤管理进行改良或改革。
本研究以业务流程再造为理念构建后勤信息化管理流程再造的理论模型，通过分析总结医院后勤信息化管理与服务的经验教训，创建荆门市第一人民医院后勤服务信息化网络管理平台，为我国地市级三级甲等医院后勤信息化管理与服务流程再造提供理论与实践依据。
1.构建地市级综合性三级甲等医院后勤业务流程再造模型
2002年，国家的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》拉开了医院后勤服务改革的序幕。医院后勤社会化改革是市场经济条件下医院运行体制改革的必然要求，改革的目的是改变传统医院后勤管理体制，促进医院后勤管理模式与运行机制的根本性转变。本研究从后勤的社会化改革出发，在对当前医院后勤改革进行系统分析的基础上，融合其他管理理论，对地市级综合性三级甲等医院后勤业务信息管理流程进行再造，构建后勤业务流程再造的理论模型。我国地市级三级甲等医院后勤业务信息化流程再造模型主要由八个模块和步骤[1~2]构成，具体流程如图1。
2.医院后勤业务流程再造模型实施过程与成效分析
我国传统后勤管理弊病主要表现如下：⑴人员冗余，传统后勤管理体系由于追求小而全，导致整个后勤队伍庞大，人员众多，近亲繁殖及裙带关系严重，甚至形成到后勤养老和混饭吃的现象；⑵观念落后，传统后勤工作中，员工服务观念落后，服务效率低下，不注重临床工作的需要和顾客需求，更谈不上关注服务市场的变化；⑶员工素质低下；⑷管理松散，传统管理往往是以言代行，随意性大，不留证据[3]；⑸服务不够专业，过去的后勤业务，追求部门齐全，但是各个部门提供的服务都不专业。
本研究通过文献分析及对荆门第一人民医院后勤流程再造经验的总结分析，归纳总结出后勤流程再造的阻力主要来自三个方面：组织员工、组织本身和组织环境。后勤流程再造实施阻力主要为以下两个原因与表现：来自员工阻力的主要原因是改革给员工带来的心理压力和利益再分配；来自组织本身的阻力主要原因是管理层不重视、组织结构和管理不健全。而后勤保障是医院五大运行系统之一，后勤流程再造改革必然会涉及方方面面。这就要求建立起科学合理的监督管理机制，同时加强与其他部门的沟通协作。
通过相关文献分析[4]和实地调研，研究认为地市级综合性三级甲等医院后勤流程再造可以从以下三个方面进行操作：⑴以后勤社会化为基础的流程再造，即系统内部组建医院后勤服务实体，实现医院后勤服务功能及人员在本系统、本单位内规范分离、探索社会化、多元化发展；⑵委托社会服务企业提供后勤服务，或与社会联合组建服务实体，引入先进的后勤管理理念和方法，提供后勤保障服务、发挥自身优势，发展单项后勤服务项目，主动向社会提供后勤服务；⑶以医院信息化工程为支撑的后勤管理流程再造。
本研究通过文献分析，共选取3个方面6个维度评价荆门市第一人民医院后勤管理流程再造的效果。通过SPSS软件统计分析发现改造前后在运作周期、资源利用率（资源利用率=使用数量/库存数量×100%，资金利用率=该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额×100%，）、管理成本、响应时间和顾客满意度等方面存在显著差异（P0.05），其统计分析结果如表1所示。管理成本包括机会成本、控制成本和责任成本，本文具体以我院购买生化仪器为例，用管理成本的责任成本来对比分析改造前后变化及效果。原购买生化仪器的流程为：检验科申请设备科对生化仪利用率和成本进行论证分析检验科和设备科共同考察提交专业委员会讨论拟订招投标文件、招投标订货采购安装调试交付检验科使用。对流程进行再造后利用后勤信息化管理系统平台，使整个运作周期由原来的300天降为180天，其中还可以节省人工费、办公费和差旅费等。
3.医院后勤信息化网络建设对流程再造的作用
哈默指出信息技术可看作是流程再造的助推器[5]。流程再造通过创造性的利用信息技术，采取与之相适应的组织结构，使得医院后勤服务取得巨大飞跃。医院信息化网络建设已经成为地市级三级甲等综合性医院的重点项目。
后勤信息化管理是将全院的后勤保障物资实行信息网络平台管理，即把物品采购、入库、库存管理到物品出库、科室使用情况及性价比评价等全部录入信息管理平台，当管理员将物品发放到请领物品人手中，再通过信息系统进行跟踪确认。依据荆门市第一人民医院后勤信息化流程改造的经验教训，结合相关文献[6]，可将后勤信息管理系统分成以下几个功能模块：1、入库管理：该部分是对一切进入本仓库的物品进行登记，包含从供应商进货入库和医院内部科室退回的物品入库。入库查询界面包括所有的入库记录（科室、供应商和合作伙伴等）；院外查询则是针对供应商和合作伙伴的查询，过滤掉医院内部的记录，方便用户查询供应商的记录。录入入库单时，用户只需要简单的输入，系统根据简码自动查找信息，并且具有供应商过滤功能，即入库时只录入该供应商的物品，极大的提高了用户的录入效率，甚至无需录入，操作员点击采购单，调用选择采购单后系统自动生成入库单据。2、出库管理：出库单据录入、出库单据查询、出库单据汇总、出库单据明细和出库退货等。3、综合查询：提供各种查询，使用户可以随时了解本库房物品的流动状况，以及各种综合性数据。4、综合统计：出入库平衡表、出入分类统计、出入明细报表、当前库存明细、物资入库历史查询和各部门出入库金额汇总等。5、综合分析：入库分析、出库分析、材料分析和科室请领分析等。6、系统维护：物资字典管理、部门管理、用户及其权限管理、报表打印参数管理、修改密码、库存结转、登录数据库服务器和系统初始化等。
实行后勤信息化管理，可以动态的获知各科室使用物资数量与状况，以便正确制定采购计划，节省医院资金。改造后荆门市第一人民医院后勤管理流程如图2。
在传统后勤管理模式下，后勤管理人员处理临床科室申请单全部需要手工操作，工作量大且繁琐，效率低下且容易出错。且因为无法提供库存查询情况，只有等到临床申请的时候才知道是否缺乏，而采用后勤信息化管理则可以避免以上弊病。利用信息流程再造，构建地市级综合性三级甲等医院后勤信息化管理系统，降低后勤管理成本，提高后勤工作效率和后勤服务质量，从而不断提高医疗质量和医疗水平，更好的为病人服务。
医院后勤信息化建设是个渐进的探索过程，总是不断涌现新的变化，需要拓展新的领域，只有抓住新技术发展机会，集中人力物力，后勤信息系统才会有更大的发展，取得更大的经济效益和社会效益。
参考文献：
1.程冬梅，康雅斌，张清华，结合门诊医生站全面调整门诊就诊流程，中国医院，2001,6:46-48
2.朱秀问，李令瑟，约翰.威特克.医院急症病人医疗流程重构的研究[J],天津大学学报，2001,34（3）:331-335
3.Starfield B: Primary care: Balancing Health Needs, Services and Technology Oxford University press:Oxford:1998
4.Mays N, Wyke S, Malbon G, Goodwin N, ets: The Purchasing of Health Care by Primary Care Organizations. An evaluation and guide to future policy open university press:Buckinghan:2001
5.O’Neill, petersohal, Amrik S. Business Process reengineering: applications and success—an Australian studies. International Journal of operations & Production Management,1998,18:832-864
6.张亮，浅谈医院后勤物资管理的信息化建设[J],经济论坛（学术版）,2010,2:75
综合部管理流程范文4
关键词：工会组织；综合平衡计分卡；职能责任；工会管理
中图分类号：F091 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）05-0163-02
1 实施运用综合平衡计分卡管理体系在企业工会管理工作中意义
航宇公司成立十年来，随着改革开放的不断深入和市场经济激烈的竞争与发展，公司职工队伍也发生了全面、深刻的变化，劳动关系总体呈现着层次复杂、波动大、薪资矛盾突出的态势。作为连结企业和职工的纽带和桥梁，大力加强公司工会工作，充分发挥工会组织的作用，创建和谐劳动关系和幸福航宇，促进企业科研生产经营目标的顺利完成，是公司工会工作在新0时期面临的机遇和挑战。近两年来，航宇公司全面启动企业综合平衡计分卡管理体系，加强基层工会建设，以基层组织建设为基础，以机制建设为核心，以职工评价为标准，以企业发展为目标，大力推进工会建设，提高工会管理水平，增强工会活力。切实履行工会的维护职能、建设职能、参与职能和教育职能，在维护公司整体利益的同时，更好地维护职工的具体利益，努力成为公司和职工密切联系的纽带和桥梁，营造广大职工与公司同呼吸、共命运的良好氛围，形成推动公司发展的强大动力。
2 企业综合平衡计分卡的工作原理
综合平衡计分卡由四个方面评估企业，分别是财务、客户、内部流程、学习成长。综合这四方面对企业进行有效的评估，为企业评估提供的内容可以细化准确到数据，有可量性、可测度和可评估性，因此这四个方面是综合平衡积分卡的核心思想。通过这个评估方法可以使企业的在发展中可以得到更全面的掌控，及时调整，始终与企业的发展战略保持一致性。另外通过这四方面综合评估得出的衡量指标，领导者能及时了解自身以及员工状况，灵活调节自身以及员工的工作状态；员工可以了解企业的战略发展方向，增加主人翁意识；领导者和员工之间进行有效的沟通。从而达到整个企业战略目标一致，实现企业的长久可持续发展。
在现代企业工会管理过程中，综合平衡计分卡是全面衡量企业工会组织岗位的一种科学有效的责任考核评价体系。在具体的实施中，财务、客户评价、内部业务流程、学习成长四个方面相辅相成，互相保障，全面促进企业发展。内部流程的正常运转离不开成长学习的保驾护航；满足客户的满意度需求必须依靠内部流程的熟练，顺畅运转；只有当客户满意度需求被满足后，企业工会的财务价值才可以实现最大的效益化。所以只有通过财务、客户评价、内部业务流程、学习成长相互配合才能促使企业工会职能价值的作用发挥到最大化。公司工会在工作中执行综合平衡计分卡管理体系时，结合公司工会战略和岗位责任衡量指标，综合企业各个方面整体进行评估，最终最大化的实现企业工会职能价值。
3 企业工会综合平衡计分卡设计与运用
工会部门责任职能综合考核评分的标准是企业工会部门平衡计分卡。公司根据部门设计考核标准平衡计分卡，员工的个人责任职能考核评分由工会统一通过本部门岗位平衡计分卡来评估。工会员工岗位平衡计分卡相关构面指标考核具体量化依据是员工通过工会工会部门岗位量化考核标准对部门员工进行综合量化考核评分。航宇公司工会员工岗位量化考核标准内容包括组织建设、文体宣传与创新活动、女工工作、群工生产、民主管理和职工关爱等。
（1）财务构面。企业工会组织财务性工作目标任务是：实现企业工会（或部门）职能价值。工会目标任务细化KPI指标主要包括成本预算控制达成率、审计不符合项数量、文体宣传与创新、职工技能提升、任务攻坚、团队建设、职工为公司发展荐言、依法维权、民主管理、职工关爱、职工之家建设等。根据不同的工会职能岗位工作性质建立相应的目标指标，例如，工会主要负责人对工会财务性工作目标任务KPI指标：成本预算控制达成率和审计不符合项数量等负全部责任；根据岗位性质，工会各部门负责人承担与自己岗位责任相应的工会财务性工作目标任务指标。同时，下级对上级要纵向负责，部门对部门要横向负责。工会职员要对部门负责人负责；部门负责人要对工会主席负责；工会主席要对公司领导负责；工会要对公司和公司全体员工的权益负责。
（2）客户构面。客户的满意度决定着服务的质量。客户的满意度具体到企业工会组织内部横向各职能部门及纵向上、下级的关系（内部客户）和服务对象（外部客户），目标任务指标主要有：达成相关部门满意、达成下游部门满意和达成公司领导满意等。例如，工会主要负责人岗位目标任务指标是以企业主管领导工作评价、投诉次数和职工代表满意度测评满意率等工作目标值KPI指标实现客户满意或领导满意考评。同时，是否能够与客户充分的交流沟通是客户满意度的前提，所以：工会内部客户即科室与科室之间、领导与职员之间的交流与沟通；工会外部客户即工会与企业其它生产部门之间、工会与上级领导之间的充分交流与沟通。与客户有了充分的沟通交流，可以促进维护各客户之间权益，增强企业员工的工作热情，增强工会的活力，以达到满足客户的要求和领导的满意。
（3）流程构面。根据企业工会的职能，工会流程工作目标任务主指标要有：优化企业职工关爱工程、优化群工生产工作流程、强化宣传教育流程、强化文体活动组织流程、强化民主管理监督流程、完善配合协作流程、完善企业职工维权流程、完善成本控制流程等等，建立并持续优化改善各项管理制度和作业流程，提高工会组织流程体系的工作成效。例如，企业工会文体部门是以岗位职能量化考核标准中的文化场所、场地设施、器材和活动组织等组织工作管理流程的任务目标KPI指标完成率进行岗位职能考核。
（4）学习成长构面。企业工会组织目标任务是以学习成长为主题，通过各种技能、素质、规范、意识的培训和学习，提高整体员工的工作能力。目标任务主要有：提升岗位技能、建设团队文化和加强知识管理等。例如，工会结合公司科研、生产经营情况，积极组织公司部门之间的技术交流探讨，在部门内组织员工互相学习，鼓励员工大胆创新，互相交流专业技术理论知识，评出“先进个人”，定期组织员工学习先进技术，鼓励员工积极参加各项体育、文化和送温暖献爱心活动，加强民主管理和企业文化建设等。
4 综合平衡计分卡在企业工会工作中应用的实效
综合平衡卡在企业工会中占据着重要地位，企业管理逐渐更多的依赖于综合平和计分卡，主要体现在以下几个方面：
（1）促进员工的主人翁意识。把员工岗位责任职能考核变得更加灵活、公正、评分细化。调动的员工的岗位工作积极性，更好把企业的长期发展战略和自身的利益融合在一起，促进了企业基层工会的活力。
（2）突破陈旧的管理体系。内部业务流程形成清晰的构架图，环环相扣提高工作效率；责任职能考核标准有了统一具体计分标准，提高员工的积极性，使个岗位工作更好的协调；紧紧的控制成本，是财务成本与企业绩效挂钩；学习成长是员工完成内部业务重要依托，刺激学习积极性。
（3）岗位分工明确。工会根据各部门设计平衡计分卡管考核体系，通过工会部门岗位量化考核标准对员工进行考核评分，使各岗位分工更加的明确，另外，平衡计分卡把企业的长期利益和员工的个人利益有效的融合到了一起。使得员工在分工明确的同时又可以很好地配合他人完成工作。
（4）坚实的决策后盾。实现了企业工会组织管理与财务指标与非财务指标相融合，加强了企业工会组织基础管理工作。平衡计分卡有具体的量化考分标准，简单有效的做出评估结果，科学公正、有条有理，为企业工会发展决策垫下坚实的道路。
（5）增强企业凝聚力。平衡计分卡犹如一面公告栏，员工对公司具有知情权，增加员工的主人翁意识，公司的利益就是个人的利益，促进领导与员工之间的很好合作，岗位责任得到更好的沟通，工会团队文化得到充实。
总之，航宇公司工会在各部门、各岗位工作中运用综合平衡计分卡先进的管理执行工具，通过工会平衡计分卡综合性的管理考核体系，增强企业的整体凝集力；进一步提升公司工会为促进企业科研生产经营目标的顺利完成，增强企业和谐劳动关系的服务意识和保障能力，使公司工会工作充满活力、实际显著，充分发挥了企业工会的作用。
注：KPI即关键绩效指标，就是一个目标或一项任务能否完成的关键影响指标。KPI可分为两种：一是可量化的KPI。例如，员工岗位技术的培训和文体活动的开展次数叫量化。另一种是定性化的KPI。常用的定性指标设计方法有等级描术法、要害事件法和确定里程碑事件法等三种。
综合部管理流程范文5
1.保险行业呼叫中心功能。
1.1全天候服务。通常情况下，保险公司为客户提供全天候24小时的服务。为了确保客户在任何时间与地点的需求，大型保险公司在全国各地实行联网制，以语音、电子邮件、IP电话、视频信息等为客户提供保险公司人员的多种服务形式。
1.2智能坐席选择。通过CRM系统，可以为服务人员提供客户的各种信息，包括姓名、性别，年龄以及投保险种、客户爱好等，通过这些为客户安排适合的服务人员进行服务，这不但能够让服务人员快速的掌握客户情况，提供更好的服务，还能提供个性化针对化服务。
1.3成本控制中心。保险公司在需要投入大量人力物力在保险责任案件上的报案、查勘、定损以及资料收集上。通过建设保险公司呼叫中心综合平台，进行案件流程的简约化，能够有效的降低保险公司的成本支出。
1.4内外街接。保险公司呼叫中心的工作人员是客户与保险公司沟通的窗口，客户的问题以及需求通过呼叫中心及时的交到相关部门进行解决，同时呼叫中心能够总结客户所反映的问题以及需求，对客户进行回访整理，能够有效的完善保险公司服务以及流程。
2.保险公司呼叫中心三个发展阶段：第一阶段：在上个世纪九十年代，很大一部分的保险公司为了自身产品以及品牌的宣传，其呼叫中心主要是以提供信息服务为主，主要是利用人工电话呼出。现如今，保险公司已经摒弃了这种单一的呼叫中心，转而发展综合呼叫中心。第二阶段：现阶段，大部分的保险公司都是以承保、理赔、查询以及客服为主。不但能够为客户提供预约投保、保险以及保单等，还能够处理客户投诉、赔案查询。保险公司的CRM系统、电话销售、电子商务、远程定损等分散在不同的系统。第三阶段：保险公司呼叫中心的发展方向是以“客户为中心”的综合呼叫中心，它不但能够提供第一二阶段呼叫中心的服务内容，更重要的是能够进一步挖掘和整理客户信息以及资源，根据客户不同的需求，通过3G、互联网、无线宽带等技术，为客户提供更多的附加以及增值服务。与第一二阶段的呼叫中心系统相比，第三阶段的呼叫中心能够有机的将承保、理赔、客服、销售以及内部管理融合到一起，是今后呼叫中心主流发展趋势。
二、呼叫中心综合系统设计
1.系统设计目的。保险公司呼叫中心综合平台的建设，应当以公司业务需要以及客户服务以及工作流程为依据进行设计。综合接入平台可以通过手机、internet、电话以及传真等方式来接入，同时需要配置IVR、CTI、ACD、人工座席、录音系统、呼叫管理、数据库、后台服务及图片图像系统等，通过与CRM系统的数据库有机融合，实现保险公司的理赔、客户服务、预约投保以及承保以、电话销售等需求。除此之外，重要的是要预留远程在线理赔处理以及视频等接口，以实现公司呼叫系统综合平台的升级。保险公司呼叫中心综合平台的硬件配置要根据保险公司需求和投入，配置适合集中式呼叫中心的，并能满足业务需求的硬件设备，并考虑到业务增长和新的业务需求的扩容需要，避免扩容更换老硬件造成的浪费。
2.呼叫中心综合系统构建。以软件平台为基础，呼叫系统软件体系的架构应当采用最新技术，利用无线宽带、视频技术以及WAP等来为保险公司实现承保、理赔、客服以及销售业务提供技术支持，从而构建呼叫中心综合平台。对于呼叫中心平台的自动语音应答功能，在设计上应当实现保险公司产品介绍、投保指南、在线理赔等保险服务信息。根据保险公司业务流程，可以将呼叫中心坐席功能分为三个管理层次，包括业务组、技能组以及坐席。按照系统分配和坐席抢答找到服务的坐席，呼叫队列设置在技能组上，将两个队列设置在每个技能组上，包括普通队列以及大客户队列。大客户以及重要客户可以根据CRM系统的信息来进行确定，与此同时，客户以及重要客户的呼叫，呼叫中心需要优先进行接听，并安排专业的呼叫中心服务人员进行处理。不仅如此，呼叫中心还要开发设置对外呼叫功能，能够充分满足保险公司对客户进行回访，以及进行对外销售，完成市场调查等重要工作内容。在这个功能设置中，需要根据业务的需求来进行外呼标准以及流程的设定，同时配备外呼管理器。客户在拨通坐席以及IVR之后，IVR以及呼叫中心坐席可以控制创建会议，并让客户参与会议。同时，根据客户的需求，坐席以及IVR也可以外呼其他客户，并将外呼的客户也加入到会议中。保险公司确认客户需求、内部之间报案、转报案、查勘、定损等文件资料可以通过呼叫中心传真到客户。座席可以通过界面指定传真文件，定时发送传真或多任务发送给不同的用户。通过呼叫中心，客户的报案、投保以及缴费、批改等一系列业务，能够大大减少中间环节，提高了客户服务质量。为了避免有可能出现的意外，系统应当保留录音功能。在录音管理方面，系统应当具备录音参数设置权限以及录音查询、录音处理等设置。呼叫中心综合平台的建设应当具备短信以及彩信的接收和发送功能，呼叫中心综合平台接收通过手机集成接口接受到的短信，根据短信的内容支持分组发送以及特殊客户发送。对于接收到的客户理赔等内容，可以根据业务流程进行分类整理，同时呼叫中心可以在线受理关于客户理赔的短信。逻辑层、数据逻辑层以及商务逻辑层是构成呼叫中心综合平台的三层体系结构，在数据集中管理的方式下，分离了应用平台、业务处理以及数据操作，同时也考虑到了智能IVR路由开发工具、工作流服务器、任务管理、Internet和视频技术的发展，为平台预留了更多升级发展的空间。
3.在线理赔功能设计。
3.1建立车险理赔业务处理的统一操作平台。在线理赔的实现离不开在线理赔业务的统一操作平台，系统按照车险理赔业务流程的时间顺序和逻辑关系将车险理赔的全过程进行细分，把理赔环节分为接案、调度、查勘定损、立案、报价核损、理算、核赔和结案等具体环节，各个节点在系统中通过业务逻辑关系进行连接，理赔业务处理全过程的各岗位操作人员依托系统提供的操作平台进行业务处理及相关信息录入，所有赔案资料及相关信息完全通过工作流系统流转完成。
3.2建立理赔案件的快速查询平台。建立理赔信息系统，客户可以在网上对理赔进展进行实时查询。理赔案件的快速查询平台系统面向客户开放，对于案件的处理以及理赔情况，可以随时进行查询，不用再来回进出保险公司，节省了客户的时间，同时提高了公司的服务水平。由于在理赔过程中涉及到环节较多，将公司内外部的信息有机联合起来，是在线理赔仍然需要研究的问题。
3.3建立微信自助理赔。现阶段，随着3G/4G网络的开发，车险发展的重点方向之一为客户消费互联网化。为了充分利用互联网技术，将其服务于客户，可建立微信自助理赔。保险公司需要进行微信公众账号认证，之后上传到网站，客户只需关注就可以通过微信平台实现自助理赔。通过微信自助理赔平台，客户便可以免去查勘环节，只需通过平台发送现场事故图片便可以实现及时赔付。同时，呼叫中心的在线客服需要为客户提供一对一的业务指导。但是微信自助理赔需要有赔付金额的设置，对于大型的车险事故，仍然需要按照理赔步骤来进行。
三、保险公司呼叫中心的管理
1.运营管理。要想实现呼叫中心在保险公司中的作用，必须要具备管理技巧、人员以及相关的管理规定。如果在呼叫中心系统建设中无法做到上述几点，会给保险公司带来巨大的浪费，也无法实现呼叫中心系统的作用。因此，保险公司在呼叫中心系统综合平台运行过程中，要高度重视运营管理，并且要加强对流程、组织、人力资源、质量监控等多方面的管理，提高呼叫中心的质量以及效率。
2.流程管理。保险公司呼叫中心的业务流程主要是一系列的承保、理赔以及销售、客户服务等有序的活动，保险公司目标就是通过这些活动来实现的。保险公司要想提高呼叫中心系统的效率，可以从业务流程的设计、控制以及监控、审查等多方面来着手进行，这样才能实现呼叫中心综合平台的管理。为了实现保险公司的目标，在流程管理的初始阶段，需要对流程建立规范化的管理，增加业务工作比例，减少其他不相关的活动，改进阶段是对流程进行优化，通过对现有流程绩效进行评估，并对存在不足的流程进行优化以及改进，以提高流程的运行效率。流程的充足其实就是流程的转型阶段，保险公司可以根据自身发展战略来对流程进行重新设计，并对资源进行整合利用，实现自身的发展目标。
3.组织架构。保险公司呼叫中心的人员组织架构，通常情况下包括以下人员：话务人员、服务人员、管理人员、培训人员以及综合服务人员等。保险公司呼叫中心人员组织架构的构成，需要根据保险公司自身发展状况来设置，在确定呼叫中心人员的职能以及岗位的时候，不但要考虑企业目标以及业务流程，还要充分考虑到客户的情况。只有这样才能避免呼叫中心人员出现岗位责任不明、分工不清的问题，有利于保险公司内部信息渠道的沟通顺畅。除此之外，在呼叫中心人员组织架构设计的时候，要遵循五大原则，分别是，责权对等、分工合作、合理管理、统一指挥以及目标原则。只有这样才能保证呼叫中心组织架构的建设满足保险公司目标发展需求，并且满足核心业务以及企业人力资源管理需求。
4.人力资源管理。在保险公司的呼叫系统建设中，人员、流程以及技术，是做好呼叫中心系统必不可少的三个要素。因此，保险公司要想建立健全自身的人力资源管理体系，就需要做好对呼叫中心工作人员的管理工作，这样才能保证客户能够得到更好的服务。保险公司呼叫中心人力资源的管理，可以从呼叫中心工作人员的配备、人员岗位分配、员工的培训以及话务量的预测，人员的薪资以及奖惩制度来展开，只有这样才能做好人力资源活动与管理，实现保险公司服务质量的提高。
5.质量监控。呼叫中心综合系统的运行，离不开呼叫中心人员的参与，而呼叫中心人员工作服务质量好坏，又对呼叫中心系统的运行起到了至关重要的作用，因此需要对呼叫中心人员的服务质量进行监控，这样不但能够提高呼叫中心服务人员的客户服务质量，还能够提高保险公司的长远发展。
四、结语
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航宇公司成立十年来，随着改革开放的不断深入和市场经济激烈的竞争与发展，公司职工队伍也发生了全面、深刻的变化，劳动关系总体呈现着层次复杂、波动大、薪资矛盾突出的态势。作为连结企业和职工的纽带和桥梁，大力加强公司工会工作，充分发挥工会组织的作用，创建和谐劳动关系和幸福航宇，促进企业科研生产经营目标的顺利完成，是公司工会工作在新0时期面临的机遇和挑战。近两年来，航宇公司全面启动企业综合平衡计分卡管理体系，加强基层工会建设，以基层组织建设为基础，以机制建设为核心，以职工评价为标准，以企业发展为目标，大力推进工会建设，提高工会管理水平，增强工会活力。切实履行工会的维护职能、建设职能、参与职能和教育职能，在维护公司整体利益的同时，更好地维护职工的具体利益，努力成为公司和职工密切联系的纽带和桥梁，营造广大职工与公司同呼吸、共命运的良好氛围，形成推动公司发展的强大动力。
2企业综合平衡计分卡的工作原理
综合平衡计分卡由四个方面评估企业，分别是财务、客户、内部流程、学习成长。综合这四方面对企业进行有效的评估，为企业评估提供的内容可以细化准确到数据，有可量性、可测度和可评估性，因此这四个方面是综合平衡积分卡的核心思想。通过这个评估方法可以使企业的在发展中可以得到更全面的掌控，及时调整，始终与企业的发展战略保持一致性。另外通过这四方面综合评估得出的衡量指标，领导者能及时了解自身以及员工状况，灵活调节自身以及员工的工作状态；员工可以了解企业的战略发展方向，增加主人翁意识；领导者和员工之间进行有效的沟通。从而达到整个企业战略目标一致，实现企业的长久可持续发展。在现代企业工会管理过程中，综合平衡计分卡是全面衡量企业工会组织岗位的一种科学有效的责任考核评价体系。在具体的实施中，财务、客户评价、内部业务流程、学习成长四个方面相辅相成，互相保障，全面促进企业发展。内部流程的正常运转离不开成长学习的保驾护航；满足客户的满意度需求必须依靠内部流程的熟练，顺畅运转；只有当客户满意度需求被满足后，企业工会的财务价值才可以实现最大的效益化。所以只有通过财务、客户评价、内部业务流程、学习成长相互配合才能促使企业工会职能价值的作用发挥到最大化。公司工会在工作中执行综合平衡计分卡管理体系时，结合公司工会战略和岗位责任衡量指标，综合企业各个方面整体进行评估，最终最大化的实现企业工会职能价值。
3企业工会综合平衡计分卡设计与运用
工会部门责任职能综合考核评分的标准是企业工会部门平衡计分卡。公司根据部门设计考核标准平衡计分卡，员工的个人责任职能考核评分由工会统一通过本部门岗位平衡计分卡来评估。工会员工岗位平衡计分卡相关构面指标考核具体量化依据是员工通过工会工会部门岗位量化考核标准对部门员工进行综合量化考核评分。航宇公司工会员工岗位量化考核标准内容包括组织建设、文体宣传与创新活动、女工工作、群工生产、民主管理和职工关爱等。（1）财务构面。企业工会组织财务性工作目标任务是：实现企业工会（或部门）职能价值。工会目标任务细化KPI指标主要包括成本预算控制达成率、审计不符合项数量、文体宣传与创新、职工技能提升、任务攻坚、团队建设、职工为公司发展荐言、依法维权、民主管理、职工关爱、职工之家建设等。根据不同的工会职能岗位工作性质建立相应的目标指标，例如，工会主要负责人对工会财务性工作目标任务KPI指标：成本预算控制达成率和审计不符合项数量等负全部责任；根据岗位性质，工会各部门负责人承担与自己岗位责任相应的工会财务性工作目标任务指标。同时，下级对上级要纵向负责，部门对部门要横向负责。工会职员要对部门负责人负责；部门负责人要对工会主席负责；工会主席要对公司领导负责；工会要对公司和公司全体员工的权益负责。（2）客户构面。客户的满意度决定着服务的质量。客户的满意度具体到企业工会组织内部横向各职能部门及纵向上、下级的关系（内部客户）和服务对象（外部客户），目标任务指标主要有：达成相关部门满意、达成下游部门满意和达成公司领导满意等。例如，工会主要负责人岗位目标任务指标是以企业主管领导工作评价、投诉次数和职工代表满意度测评满意率等工作目标值KPI指标实现客户满意或领导满意考评。同时，是否能够与客户充分的交流沟通是客户满意度的前提，所以：工会内部客户即科室与科室之间、领导与职员之间的交流与沟通；工会外部客户即工会与企业其它生产部门之间、工会与上级领导之间的充分交流与沟通。与客户有了充分的沟通交流，可以促进维护各客户之间权益，增强企业员工的工作热情，增强工会的活力，以达到满足客户的要求和领导的满意。（3）流程构面。根据企业工会的职能，工会流程工作目标任务主指标要有：优化企业职工关爱工程、优化群工生产工作流程、强化宣传教育流程、强化文体活动组织流程、强化民主管理监督流程、完善配合协作流程、完善企业职工维权流程、完善成本控制流程等等，建立并持续优化改善各项管理制度和作业流程，提高工会组织流程体系的工作成效。例如，企业工会文体部门是以岗位职能量化考核标准中的文化场所、场地设施、器材和活动组织等组织工作管理流程的任务目标KPI指标完成率进行岗位职能考核。（4）学习成长构面。企业工会组织目标任务是以学习成长为主题，通过各种技能、素质、规范、意识的培训和学习，提高整体员工的工作能力。目标任务主要有：提升岗位技能、建设团队文化和加强知识管理等。例如，工会结合公司科研、生产经营情况，积极组织公司部门之间的技术交流探讨，在部门内组织员工互相学习，鼓励员工大胆创新，互相交流专业技术理论知识，评出“先进个人”，定期组织员工学习先进技术，鼓励员工积极参加各项体育、文化和送温暖献爱心活动，加强民主管理和企业文化建设等。
4综合平衡计分卡在企业工会工作中应用的实效
综合平衡卡在企业工会中占据着重要地位，企业管理逐渐更多的依赖于综合平和计分卡，主要体现在以下几个方面：（1）促进员工的主人翁意识。把员工岗位责任职能考核变得更加灵活、公正、评分细化。调动的员工的岗位工作积极性，更好把企业的长期发展战略和自身的利益融合在一起，促进了企业基层工会的活力。（2）突破陈旧的管理体系。内部业务流程形成清晰的构架图，环环相扣提高工作效率；责任职能考核标准有了统一具体计分标准，提高员工的积极性，使个岗位工作更好的协调；紧紧的控制成本，是财务成本与企业绩效挂钩；学习成长是员工完成内部业务重要依托，刺激学习积极性。（3）岗位分工明确。工会根据各部门设计平衡计分卡管考核体系，通过工会部门岗位量化考核标准对员工进行考核评分，使各岗位分工更加的明确，另外，平衡计分卡把企业的长期利益和员工的个人利益有效的融合到了一起。使得员工在分工明确的同时又可以很好地配合他人完成工作。（4）坚实的决策后盾。实现了企业工会组织管理与财务指标与非财务指标相融合，加强了企业工会组织基础管理工作。平衡计分卡有具体的量化考分标准，简单有效的做出评估结果，科学公正、有条有理，为企业工会发展决策垫下坚实的道路。（5）增强企业凝聚力。平衡计分卡犹如一面公告栏，员工对公司具有知情权，增加员工的主人翁意识，公司的利益就是个人的利益，促进领导与员工之间的很好合作，岗位责任得到更好的沟通，工会团队文化得到充实。
