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综合管理考核办法范文1
（1）、在各类文娱、竞赛活动中，获得名次者与主要组织者按下列标准加分：
一等奖
二等奖
三等奖
自治区级
3
××
2
院级
2
××
1
（2）、学校团委委员，学生会正副主席、院系部团总支副书记、院系部学生会正副主席，能较好地完成工作任务者加4分。
（3）、学校、院系部社团负责人、学校学生会正副部长，能较好地完成工作任务者加3分。
（4）、班委、团支委、院系部学生会正副部长、团总支委员，能较好地完成工作任务者加2分。
（5）、学生记者、信息员、通讯员、宣传员、学生网络管理系统管理员表现突出者加1-3分。
（6）、正常开展活动的社团、学校、院系部学生会工作人员、课代表、小组长、宿舍长表现突出者加1分。
（注：若一人身兼数职，可累计加分。学生会干事、分团委干事可享受（6）中的规定）
（7）、热心为集体活动提供服务者加1分。
2、加分办理程序
各类学生干部在学年综合考核中符合上述条件的可加分，但须按以下程序办理，经批准后方可加分，否则不予确认。
（1）检查履行职责情况。各类学生干部都有相应的职责，加分前应对照职责仔细检查一年中履行职责的情况，并应有详细的文字说明。
（2）各类学生干部的基本职责
学生会主席、副主席职责：认真贯彻上级和院下达的各项工作任务，工作有分工，定期召开工作例会，检查各部工作。经常深入学生会各部门收集情况，并及时向领导反映学生中存在的问题和要求，检查并督促各部。加强内部管理，监督学生会成员的纪律遵守情况，帮助各部部长完成各项工作。
学生会部长、副部长：带领本部认真负责地完成各项工作任务。服从学生会主席、副主席的工作安排，并对本部的工作进行经常性的检查。
班委职责：协助班主任、辅导员工作，团结全班同学共同进步，关心同学，积极收集反馈同学思想动态，及时与各任课老师询问学生学习，认真做好上课、早操、晚自习考勤；主动关怀学习有困难同学，并落实帮困。
分团委、团支部职责：分团委副书记协助书记工作。团干部应主动关心青年团员，帮助他们解决学习、工作和生活中遇到的各种问题，及时组织开展支部的各项活动，坚持每双周组织一次学习，各团小组之间、团员之间密切配合，齐心协力完成支部提出的各项工作任务，积极吸收先进青年加入团组织；建立团支部工作档案，负责团费的收激。
学生记者、信息员、通讯员、宣传员、学生网络管理系统管理员、干事的职责：注重自身的形象，树立“不卑不亢，不偏不倚”的风范；认真锻炼和提交业务，对本院组织的活动及时积极报道，积极参加各项活动，加强与校报指导老师、教师通讯员以及其他成员的联系，加强对网页的维护和更新。
（3）详细列出加分项目。针对自己的加分情况，列出详细的加分项目。
（4）班主任审核签字，辅导员审核签字。
综合管理考核办法范文2
［关键词］线损率考核办法
中图分类号： TM726.2 文献标识码： A
2008年至今5年来，为进一步提高常州市郊农电低压线损管理水平，充分调动区域内广大供电所人员对线损工作的积极性，挖掘线损管理潜力，牵住线损率“牛鼻子”，制定切实可行的线损管理考核办法，通过线损管理提高营销水平，公司效益不断攀升。
一、考核责任范围：
每一个区域性乡镇供电所作为一个考核单元，下达综合线损目标值，上年考核单元的实际完成值为本年线损率目标值，考核单元做到横向可比、纵向可比、月年环比。用智、用心、用力进行线损指标同业对标考核。
二、考核奖励金额：
根据公司奖金来源程度、线损管理的重要力度、员工对线损工作的态度、对线损考核的频度等情况，确定线损考核奖金基数为X元/年*人。
具体考核方法：
1.线损目标管理：
考虑到原来线损管理比较好、线损率比较低的考核单元降损空间已经很小，所以线损目标管理分为完成线损实绩奖与完成线损指标奖两项。完成线损实绩奖是由本单元实际线损率与公司平均线损率比较得出的值；完成线损指标奖是本单元今年完成线损率与下达指标比较得出的值。
1.1线损考核奖基数X（元/年*人）
1.2年度公司平均线损率（所有考核单元的均值）P
1.3年度公司下达给每个考核单元的线损指标M
1.4考核单元当年线损率实绩N
1.5考核单元线损率实绩系数μ
1.6考核单元系数k＝0.5k1+0.5k2
电量系数k1=
客户系数k2=
1.7线损考核奖A由考核基数X、完成线损实绩奖Y及指标奖Z以及考核单元系数K和实绩系数μ构成：
实绩奖：Y=X*（P－N）*20%
指标奖：Z=X*（M+1－N）*40%（当M+1>N时，完成指标奖励）
Z=X*（M+1－N）*20%（当M+1
线损考核奖：A=K*μ*(X+Y+Z)*考核单元人数
2.过程管控要求：
过程管理要求的内容包括考核单元月度线损例会是否按要求如期召开，考核单元线损管理网络是否健全，线损分析是否认真细致，分析出的问题整改工作是否实行闭环管理，台片线损率是否在合理范围之内等。
2.1综合变总表发生故障，各考核单元应按规定在分台片台帐中做好退、补电量工作，对弄虚作假者，每查见一户要扣线损奖或绩效考核中0.5分。
2.2考核单元应每月按时上报分台片线损报表和线损分析报告，对不按时上报者，每延迟一天要扣线损奖或绩效扣0.2分（特殊原因除外）；对线损异常不分析或分析不见效果者，每次要扣线损奖或绩效考核扣0.5分。
2.3线损率应相对稳定，每相邻月高、低压线损率实绩波动（特殊原因除外）不得超过3个百分点。线损率波动在3 ~ 5%，扣线损奖或绩效扣1分；线损率波动在5%以上，扣线损奖或绩效考核扣2分。（线损率波动=该季度的平均线损率-该月的平均线损率）
2.4台片线损率小于0%或大于10%称为异常台片，考核单元对异常台片要认真分析原因，努力减少异常台片的数量。
台片异常率=当月异常台片数/当月考核台片总数
以所有考核单元的平均台片异常率为基准，考核单元台片异常率低于所有考核单元平均水平，奖励；反之，则扣奖。
奖励或扣奖=（所有考核单元平均台片异常率-考核单元台片异常率）×该月考核单元考核台片数*扣款额度元/台
2.5每考核单元应制订本单元线损管理考核办法，对于未制定考核办法的，扣线损奖或绩效考核扣1分；线损指标没有分解到台片、责任未到人每查见一次扣线损奖或绩效考核扣0.8分。
2.6考核单元应保证营销系统的用户资料完整正确，特别是线变户对应关系，发现一户资料错误，扣线损奖或绩效考核0.05分。
2.7考核单元客户抄表例日不允许随意改变，如要变更，须经公司经营管理部及相关领导批准后才能改变。发现一户抄表例日私自改变，扣线损奖或绩效考核扣0.01分。
2.8到今年底，要求各考核单元在线线损可考核率和达标率分别达到95%和90%，未完成的供电所每低一个百分点扣线损奖或绩效考核扣1分。
2.9考核单元应根据本单元的线损管理考核办法对每个台区的线损进行考核，并考核到每个台区的责任人，每月把考核结果上报公司。未考核到责任人的，扣线损奖或绩效考核2分；未上报考核结果的，扣线损奖或绩效考核1分；未及时上报的，扣线损奖或绩效考核0.5分。
2.10如线损奖中无法兑现考核的，在公司其他奖金中扣除,上述绩效考核满分为100分。
四、综合线损分析
4.1公司线损分析
4.2单元线损分析
综合管理考核办法范文3
努力实现经济效益的最大化
今年以来，我们矿坚持把成本控制作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，坚持以人为本，实施精细管理，全面创新成本管理模式和机制，大力打造经营理念，精心强化成本意识，狠抓成本责任体系的落实，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，1-7月份，全矿各项经营指标全部完成，确保了全矿效益的最大化。在成本控制工作上，我们的主要做法是：一方面靠大幅度超产降低成本，另一方面在成本超前控制上严抓细管，具体表现在以下四个方面：
一、强化成本理念，形成全员成本管理模式
今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。
1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。
2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。
3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。
4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。
二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系
今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：
（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》
1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：
（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。
（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。
（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。
2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。
3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：
（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以上奖罚150元。
（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；超支在3000-6000元之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90元。
（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。
通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放30.4260万元。《挂钩考核办法》有效地促进了我矿上半年各项成本指标的顺利完成。
（二）严格落实《全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》
今年，集团公司把我矿列为企业文化建设试点单位，我矿进行了积极的探索，大力实施精细管理，这一《考核办法》的出台就是这方面的一个具体体现。《考核办法》对全矿各单位及管理人员的工作内容进行了细化、量化、目标化，直接与个人及单位工资挂钩，是今年我矿工作的一条重要主线，在管理责任内容的制定上，特别把经营管理及成本管理列为重要项目，占到了较大分值，从矿领导到每一个单位及工作人员都有经营指标考核，进一步突出了成本在全矿工作中的重要地位，对强化经营理念，树立成本意识起到了重大促进作用，提高了全矿干部员工抓好经营和成本管理工作的紧迫感和责任感，推动了成本控制工作的有效开展。经考核并按文件规定严格兑现，上半年共有21名副总以上矿领导受过罚，最高罚款金额占到个人工资总额的6.7%，全矿共发放工作目标管理奖励95649元，罚款72242元。对这一《考核办法》的严格落实，是我矿上半年顺利完成各项经营指标的重要原因。
三、实行刚性考核，形成严密的经营管理考核体系
今年以来，我矿在不断完善经营管理考核制度的同时，大力强化考核办职能，把对经营管理和成本管理的考核作为考核办的重点业务工作，做到了“严、细、实、广”。
“严”具体体现在不免扣罚，不说人情，工资不保底，严格按照规定执行。其考核程序是：每月由有关职能部门将负责考核项目完成情况按时报考核办，报表必须有单位领导或分管矿领导签字，考核办按照领导层、管理层挂钩考核项目进行对应分类制表，根据考核办法进行奖罚，考核结果报经营副矿长、矿长审批后执行。严格的考核程序，为实现刚性考核创造了条件。
“细”具体体现在制定各种严密的考核制度，使考核工作真正落实到全矿各单位的方方面面，目前我矿重点考核的项目有综合单价效益工资考核；经营责任挂钩考核；全矿各单位及管理人员工作目标责任制考核；年薪制考核；科室、部门专项考核（如供电、供热、创收自养、自制自修产值、煤质增收等），形成了立体交叉式的考核体系。如我矿对部分采掘队组实行年薪制，除考核产量、进尺指标外，还重点考核材料和配件指标，综采一队由于产量和材料、配件指标没完成，两年没有得到年薪，而综采三队由于产量和材料、配件指标完成的好，2002年得年薪16.278万元。年薪制增强了生产单位控制成本的积极性，从而对全矿的成本控制起到了很好的作用。
“实”具体体现在考核工作真正落到实处。我们加强考核力量，勤检查、常督促，认真执行考核办法，做到奖不封顶，罚不保底，工资挖深肉，借款发工资。例如七月份综采二队材料费用超支6.66万元，配件费超支4.23万元，在考核中按超一罚一的原则共扣罚了10.89万元，造成了该队工资缺口，向矿借款发放工资，以后逐月扣还。综采三队材料费节约2.62万元，配件费节约6036元，在考核中按节一奖一的原则奖励该队3.22万元。上半年全矿综合单价效益工资考核共奖64.9万元，罚67.8万元。
“广”是把考核波及到全矿各系统、各单位的各个方面，使每个单位、每个部门、每位个人层层有指标，人人有责任。
在成本管理考核上我们主要体现了四个特征：
一是一体性。我们所有考核是一体的，都是围绕成本管理这个中心，只是从单位不同的性质、不同的角度，采用不同的方法。
二是双重性。为加强成本管理的力度，从几个方面进行了重复性的考核，如成本（材料、配件）超支在综合效益工资里执行了超一罚一、节一奖一的一比一工资总额扣罚，同时又在单位及管理人员工作目标责任考核里按照评分情况进行总额工资百分比的奖罚。如综采一队从去年下半年到今年以来，生产一直被动，材料、配件成本每月超支，按照综合单价效益工资考核办法，每月都要扣罚其一万元左右的工资，同时，因成本超支，按照工作目标管理责任考核办法，每月还扣除该队工资总额的5%--6%。
三是专项性。在成本管理上为调动全矿各方面的积极因素，对与成本有直接关系的职能部门进行专项考核，其负管理责任，如对财务科与全矿总成本挂钩考核，根据超支情况按照超一罚二、节一奖一进行奖罚。上半年，各职能科室充分发挥管理职能，加大了成本管理力度，促进了全矿成本的下降，全矿共奖职能科室10.8万元。
四是综合性。我们在制定考核办法时，不仅仅从成本管理的角度制定考核项目，还从单位整体工作管理方面充实内容，使单位的各项工作，相互制约、相互促进，全面推动工作发展。
四、强化主项成本管理，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运营
1、建立健全管理制度，构成严细的管理网络体系。2001年以来，我们不断完善材料、配件等各项主要成本项目的管理制度，到目前为止共制定下发了《关于部分材料领用的审批规定》、《设备配件修理及外委加工和皮带管理规定》等30多个规章制度，全面规范了材料、配件及其它主要成本项目审批、领用、发放、使用各环节的管理，从根本上保证了堵塞漏洞，合理投入，降低损耗，节约成本的管理目标的实现。
2、成立专项管理组，加强了大型材料、配件和费用的业务管理。我们成立了皮带、电缆、油脂、工掘支护、采煤支护、生产准备、劳保用品、单体柱、安技措资金、检修十个管理组，分别由一名副总负责，加大这十个项目的管理力度，控制投入，降低消耗，并进行动态跟踪管理。我们在年初分解指标时将材料分项指标相应分解到了这十个管理组，按月考核，节奖超罚。上半年各管理组运行正常，管理效果显著，共节约材料费40.5万元。
3、严把物资采购、供应及使用管理关，实现节支降耗。一是严格审批制度，杜绝计划外投入。我们严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件的审批由分管副矿长和经营副矿长审批，对大型材料执行矿长一支笔审批，部分二类材料和三类材料必须先由经营副矿长审批，千元以上大件配件由机电副矿长一支笔审批。因特殊情况，需增加项目，造成材料、配件费用超支的，必须由单位提出申请，在1万元以下先由分管领导批示，再由经营副矿长审核批示后发放，在1 万元以上还需最后报请矿长批准方可使用费用。二是严把采购、验收、使用关。材料机电部门层层负责，在采购上，严格执行“货比三家，三先三后，就近不就远”的原则。在验收上，从数量、质量、价格上进行全面验收，坚决杜绝质次价高的物资进矿，对于不合格的物资坚决退货，同时，使用单位有权拒领质次价高的物资。上半年共退回不合格材料价值达100多万元。在领用、发放上，采取计划、资金双向控制，材料部门对用料单位的供料严格按月初的生产用料计划及所下达的考核资金控制，无用料计划无资金者一律不予供料，对定额材料每月分三次供应，不得一次领用，同时日清日结，随时掌握资金消耗动态，有效控制了材料的乱领超用现象。在材料的考核上，严格按照年初承包指标进行考核，把材料费用和各分管矿长、副总、区队长直至领料员、库工的工资进行挂钩，完成有奖，超支罚款，上半年对各超支单位罚款达48万元。在使用上，对已发放的材料、配件的使用、回收、复用，我们要求材料、机电部门深入井上、井下进行跟踪管理，材料科由专职井下管理员深入井下，对井下各大盘区、工作面的所有大型材料全部建立台帐，定期检查，随时掌握井下用料情况，避免了不必要的投入，机电科由配件组人员深入井下了解掌握配件的消耗情况，对流通、使用过程中造成损坏、丢失、浪费的单位及个人进行扣罚。
4、强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入。对于修理、回收、复用我们每月都要下达任务指标，特别是回收复用，在年初即制定计划任务并逐级按月分解到各单位和十个管理组，每月现场测算一次，确定一次，根据当月回采范围内的回采数据，按照回收指标严格考核兑现。我们设立了大井和南山两个井下回收站，成立了材料、配件回收复用管理队，负责全矿井下材料、配件的回收、修理和复用工作，根据各队组生产情况制定回收和修复任务，进行严格的检查和督促落实，在回收有用物料的同时，对井下影响煤质的无用杂物如树皮、棉纱头等也要求回收，专门制作了杂物兜，由矿领导下井时携带，带头对杂物进行回收。我们还成立了井下油脂、锚栓发放仓库，减少了油脂和锚栓在发放、运输过程中的损耗，我们号召全体员工积极投身回收复用工作中，做到出井不空手，并根据个人所回收的材料按照回收物料补贴标准给予补贴。上半年，全矿共回收各类物资价值达799.47万元，复用价值达583.75万元，有效地冲减了成本。按文件规定，经考核，上半年矿共兑现生产单位回收补贴41633元，回收站奖励7396元，个人回收补贴59272元，极大地提高了各单位及员工大搞回收复用的积极性。在自制上，我们上半年自制实现产值112.9万元。
经过不断地控潜堵漏，1-7月份全矿材料成本累计完成11元/吨，比年计划11.52元/吨降低0.52元/吨，比去年同期实际12.96元/吨降低1.96元/吨；配件累计完成4.51元/吨，比去年同期5.4元/吨节支0.89元/吨；其它如自用煤、电力、折旧、租赁费等成本指标也比年计划和同期有大幅节支，取得了较好效果。
综合管理考核办法范文4
关键词：报社；绩效考核；绩效评估工具
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01
绩效考核是从企业管理引入的一种先进管理制度，是人力资源管理的重要模K。在我国各大媒体中，绩效考核已成为传媒集团管理工作中不可或缺的一环。本文从在某报社的实践经验出发，探讨在设计绩效考核方案时，如何灵活综合运用各种绩效评估工具，以从不同层面对绩效进行有效评估，并正在最后提出如何综合运用这些考核工具进行整体构建的总结。
首先探讨非系统性的绩效评估工具在报社的应用。
一、等级评定法
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法给出不同等级的定义和描述，然后考评人针对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估，最后汇总形成总的评价结果。
1.等级评定法的优缺点
等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，主管人员习惯于把本部门员工评定为比较高的等级。另外不同的人在评估时标准可能会不统一。
2.等级评定法在报社的应用
（1）采编绩效考核中，稿件和版面按质量分为7个等级，并做出了详细的评定标准说明。
（2）在员工年度考核办法中，将考核结果分为优秀、合格、不合格三挡。
（3）对经营部门的年度考核，也按得分结果分成了五大等级。
二、强制分布法
为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分布法，即对各个等级的人数比例作出限制。
1.强制分布法的优缺点
强制分布法的优点是：克服平均主义，防止评价者标准不统一（过分宽容或过分严厉），出现“一刀切”的结果；避免因为几分之差而导致的无休止的争论。其缺点是，容易引起反弹，认为把大家分成了三六九等，遭到抵制。
可以通过加强与员工的沟通，给予部门一定的调整权限和将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩等方式来对强制分布法进行改善。
2.强制分布法在报社的应用
（1）发行部年度考核时，员工的各考核等级比例和部门业绩相挂钩，部门考核等级越好，员工A+和A类的员工比例越大；部门考核成绩越差，不仅A+和A的比例越小，同时还要强制设定C和D类员工的考核比例。
（2）经营部门的支持类员工和行管部门员工考核，也采用强制分布法。
（3）采编绩效考核办法中，关于稿件和版面等级的评定，也采用强制分布的办法，限定高等级的比例。
三、行为锚定等级评定法
行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。
1.行为锚定等级评定法的优缺点
优点：为绩效评估提供明确的典型行为的锚定点，使考评者在实际考评中就有了评分尺度；评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。
缺点：设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作；典型行为描述的文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各方面行为表现，可能影响考评结果的可信度。
2.行为锚定等级评定法在报社的应用
行为锚定法被运用于行管部门的员工考核。
其次探讨的是系统的绩效考核技术在报社的应用。
四、系统绩效考核技术1――目标管理法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式，是一个至上而下的体系。组织根据所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。
目标管理法在报社的应用：
经营部门根据年初报社制定的营收目标，再逐层往下分解为各小组及个人背负的任务数。
五、系统绩效考核技术2――关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把绩效结果与关键指标作出比较的评估方法。
关键绩效指标法在报社的应用：
报社年度工作任务就是采用了关键业绩指标，根据报社的年度工作任务，分解到采编、经营、行管部门，再由各部门继续往下分解。
六、系统绩效考核技术3――平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡将组织战略目标转化为可操作的行动目标，对组织业绩的评价划分为财务、内部运营、客户、学习与发展四个方面，是对关键绩效指标的进一步细化。
关键绩效指标法在报社的应用
报社的广告部和印务中心考核采用的就是平衡计分卡办法。
七、关于运用考核工具进行整体构建的思考
在实际的绩效操作中，一个组织的绩效管理方案一般是多种考核办法的集合。是从建立框架到具体细节填充的过程，在不同层次上会运用到多种考评技术。
以报社为例，我们首先通过目标考核法和关键事件考核法，将年度目标分解到了各个系统和部门。其次，人力资源部可考虑运用平衡记分卡的框架去考评各部门的工作。
关于平衡记分卡四个维度的指标提取，就可以采用KPI考核工具，调出符合smart原则的考核指标，运用行为锚定法来确定关键指标的等级描述，然后运用等级评定法来确定打分方式，运用强制分布来控制结果。
最后，当然并不是运用的考核办法越多越复杂就越好，要考虑到投入产出的情况，适合的考核办法就是最好的。
参考文献：
[1] 周海峰. 报业集团采编人员绩效考核方法研究[J]. 人才资源开发，2016（1）.
综合管理考核办法范文5
（沈机集团昆明机床股份有限公司，云南 昆明 650203）
摘 要：机电产品油漆是机电制造过程中的一个重要环节，油漆材料、辅料消耗大、浪费大，是机电行业节约成本环节的一个难点，本文提出用完成工时定额套用材料消耗的奖惩考核办法来解决该问题，经过实践取得了较好的经济效果。
关键词 ：机电产品；油漆；工时定额；材料消耗；奖惩考核
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0202-02
机电产品油漆是指对机械的零部件内外初漆，成品机电产品的外观喷漆和各单位外协委托件的油漆。起到防腐、防锈和美观漂亮的作用，是机电行业产品制造的一个重要工序。油漆材料、辅料用量大，为了节约降耗、降低生产成本，提高大家的节约意识，车间、分厂一般都会做相应的、大量的宣传教育工作，大会小会要求全体职工精打细算，节约原材料；并在生产现场进行督促检查，如果发现有浪费现象会对当事人作出严肃处罚。
尽管生产管理者非常努力、但往往收效甚微，在整个生产现场浪费现象依然严重，丢弃的油漆材料、辅料到处都是，地面油漆沉积较多，现场脏乱差现象严重。因此，制定一套行之有效的管理考核办法就非常必要。只有奖惩考核才能取到节约材料，降低成本的目的。
经过研究、比较分析，我认为用完成工时定额套用材料消耗的考核办法有效。即：用每月完成工时定额套用每月材料消耗量的考核办法。为什么呢，因为一般企业在考核员工时都会用工时定额计件来考核，而对材料的消耗往往难以控制。这套考核办法考核焦点主要体现在完成工时——领用材料的金额。也就是说：一个工人做1小时或者一件零件、一件产品而使用的材料金额正常的情况下只能控制在事先核定金额内。例：底漆工用材料量11元/小时，部件工材料用量3.5元／小时。超出此标准者则进行扣款处理，对节约者进行奖励。其具体操作如下：
一、确定材料价格
关于材料价格，一般经过市场调研材料价格采用平均供价格计算出腻子灰、普通面漆、底漆、过氯乙烯二道底漆、内腔黄漆、高装饰漆、进口橘纹漆、汽油、稀释剂、纱布等的价格。根据这些价格综合制定出每小时或者每件零件的材料消耗价格。计算方法：举例说明；某底漆工序的材料消耗核定价格为1 1元/小时。某工人本月完成工时360小时，那么，这名工人本月消耗的材料核定额为：本月完成工时360小时×11元=3960元。
而这位工人实际使用各种材料明细为：
这个工人的实际消耗材料为4504元。那么这位工人超额消耗材料：4504.86元一3906元=598.86元.
工时定额一般根据整机、零部件等的工作量由公司工时定额员核定。
二、油漆材料考核
考核工作者可以从两个渠道来考核：
1.每月底从计划统计出当月完成工时数、工时数乘本工序材料消耗金额标准，得出总的材料金额标准数。
2.从库房发料卡上得出当月所领料的数量乘以各种材料的单价、最后得出所领材料的总金额。
具体是：完成工时定额材料消耗=完成工时×工时定额价格
实际消耗金额=消耗材料种类数量×消耗材料种类价格
以上所得金额相比就是工作者消耗材料的结果。也就知道了是浪费材料还是节约了材料。
三、关于奖惩制度的制定
奖惩是针对上述材料考核而制定、只有考核办法和奖罚制度同时制定才能生效，凭空制定考核办发是没有收效的；为了让全体员工增强节约原材辅料的意识，先制定奖惩制度按节约或者超额数的10-20％进行奖惩。也就说按上面所举之例该工人超额598元材料款、其扣款金额为598×l0%—20％=59.8—119.6元。此奖惩比例还须根据实施情况而修定
四、关于库房的管理
库房管理是材料考核的一个重要环节、材料考核的成功与否与库房管理的好坏息息相关，为此对库管人员了制定两条规定：
1.每月对购买来的材料、辅料，进行严格认真登帐、每月做到月中、月底盘点（盘点工作具体由车间、分厂会计协助执行），并列出库房领料清单交车间结算人员处进行核算。
2.做好每天的发料工作、对领料人员做到落实到人每人一帐对号入坐，并按人按品种登帐不得张冠李戴。
3.要求库管人员做到帐目清楚、除自然损耗外做到三个数据相符既：采供部的领料数、本车间发料数、月中、月底盘点数。如果这三个数出入较大，由库管人员查明原因并写出文字说明交车间、分厂裁决。
综合管理考核办法范文6
坚持以科学发展观为指导，认真贯彻中央、省、市经济工作会议精神，全面落实发展是第一要务、稳定是第一责任、和谐是第一目标的要求，紧紧围绕“工业兴镇、农业强镇、文化建镇”三大战略目标，大力实施“兴旺特色产业、完善基础设施、建设秀美集镇、构建和谐”四大工作重点，进一步强化村级工作目标管理，完善激励机制，充分调动广大村、单位干部的工作积极性，忠诚事业、兴旺产业、推进创业，促进我镇经济社会又好又快发展，实现和谐崛起。
二、考核原则
突出重点，统一标准，实事求是，公开公正，科学激励，奖优罚劣。
三、考核对象
13个行政村。
四、考核方式方法
1、考核方式。采取指标考核，督查考核，评议考核三种方式，具体考核内容、细则及计分标准见附件2。
2、分值设定。以1000分为基准，考核项目确定基本分，实行加分制。（除特别说明外原则上加、扣分均不超过考核项目基本分）
3、指标考核、督查考核、评议考核三项得分之和为总得分。
4、考核办法。按照镇年初分工分口安排，由各口依照本考核办法进行考核计分，经镇村级目标管理考核工作领导小组办公室督查复核，党政联席会议集体审核后确定村级考核得分。13个行政村按照总得分多少进行排名。
五、考核结果运用
1、计划生育，社会治安综合治理，新农村建设三项工作实行“一票否决”。凡被“一票否决”的村，无论总得分为多少，一律定为不达标村。
2、建立物质奖励机制。镇党委、政府根据考核总得分将村划分为先进村，达标村，不达标村三类。原则上先进村3个，达标村7个，不达标村3个。对综合考核列前1、2、3名的，分别奖现金2000元、1500元、1000元。
3、激活村级考核机制。考核结果与村干部基本报酬，奖励资金发放直接挂钩，凡被“一票否决”村，村干部年基本工资人平下浮400元。当年目标管理考核被定为不达标村的，予以黄牌警告，连续二年为不达标村且本年度综合考核名次列倒数第1名的，村支部书记就地免职，村委主任责令辞职。在同职排名中，当年列全镇倒数第1名的，予以黄牌警告，连续2年列倒数第1名的，予以免职或责令辞职。
4、考核结果作为镇级表彰奖励及推荐镇以上表彰奖励的直接依据。有下列情形之一者，取消其镇及镇以上综合性奖励资格，取消村主职干部评先评优资格：
（1）计划生育、社会治安综合治理被“一票否决”直接定为不达标村或综合考核被定为不达标村的；
（2）防火防汛组织不力，造成较大损失，影响恶劣的；
（3）发生恶性或50人以上赴市以上机关群体访的。
六、组织领导
