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单位绩效考核管理办法范文1
一、事业单位人力资源绩效管理存在的问题
（一）对绩效的管理缺乏科学规范的认识
目前，将绩效管理和绩效考核混为一谈的现象依然在事业单位中极为普遍，很多管理人员觉得，只要制定若干项考核指标，然后对员工进行考核即可。这种对于绩效管理的片面认识，使得绩效管理工作的实际效果难以达成。
（二）绩效管理的应用不恰当
绩效管理工作在应用的过程中，必须要结合单位的实际状况来确定相应的管理办法。然而在目前的事业单位绩效管理工作中，部分事业单位尚未对此有清晰的认知，仅仅依据相关文件规定来执行，根本就不管单位的实际状况，使得绩效管理工作呆板，严重影响到了管理的实效。同时部分管理人员把绩效管理看做单穿的控制和监督员工的措施，容易诱发员工的反感情绪心理，这样就使得员工的工作效率不高，或者工作质量不高。
（三）缺乏科学、有效的激励机制
受管理体制以及传统计划经济的影响，事业单位大部分依然沿用的是固定薪资加奖励的薪酬办法，而在考核和激励机制方面显然较为滞后。员工的工资基本上是固定的，领域则拥有至高无上的权威。一些优秀的员工的薪酬回报显然和付出不成比例，进而挫伤了其积极奋斗的热情。同时由于事业单位未能做好战略规划工作，导致即便制定了绩效考核制度，也难以发挥其实效，进而使得员工之间分不出差别，最终导致整个事业单位的员工缺乏朝气、热情。
（四）绩效考核的方法不科学
目前在事业单位的绩效考核工作中，论资排辈的现象依然十分严重，众多具备创造力和工作能力的人由于入职时间太短，没有足够的资历而难以得到相应的回报。同时部分事业单位还在沿用传统的绩效考核办法。也就是领导根据员工所上交的总结、述职报告和民主测评，来最终决定员工的绩效考评这种绩效考核方法显然是片面的，理由在于：一是难以正确反映员工的实际工作贡献和付出，述职报告以及民主测评显然带有极强的主观因素，尤其受到个人关系的影响较大。二是这种考核办法最终需要领导进行评判，这又使得判断结果带有极强的领导个人特色，难保公平。三是绩效考核工作都是在一定周期范围内进行的，这样容易促使部分员工在绩效考核过程中积极表现，一旦考核周期结束，则又恢复到缺乏生机和活力的工作状态中。因此这种形式的绩效考核效果显然是不佳的。
二、完善事业单位绩效管理的思路
（一）明确绩效管理原则
新形势下，企业之间的竞争将进入到一个更加剧烈的时代中。对于事业单位也不例外，其只有不断完善自身管理水平，方能在激烈的竞争中争得一席之地。因此事业单位加强绩效管理工作是时展的必然要求。具体来说，事业单位需要依据相关原则开展绩效管理工作。第一，确保公平公正和公开。在绩效管理工作中，能够一视同仁所有员工，切实让员工真切感受到被尊重、被认可的感觉。第二，确保考核具备科学权威性。绩效考核的办法必须合理，能够得到绝大多数人的认可，并具备科学性。第三，确保具备战略性。也就是绩效管理办法必须利于单位的长远发展。
（二）建立科学有效的绩效评估体系，实施分类评估
事业单位内部的层级较多，且不同岗位的工作职责等差距也相对较大。因此进行绩效评估时不能采取一刀切的方式，全部采取同一指标，同一考核办法。而是应该合理划分员工级别、岗位职责要求等，进而采取分类评估的办法。同时还应该有效融合定量考核和定性考核两种办法，并坚持定量为主。此外，为有效避免领导一人拍板和个人主观情绪化，需要引入外在的声音，例如群众、同事、客户等的意见。具体的考核办法可以采用平衡计分卡以及模糊综合评价法等。
（三）建立提升人力资源利用效率的激励机制
事业单位的人力资源管理工作，需要依据不同岗位的性质、职能以及要求标准等，科学进行岗位的编制工作。同时构建相应的任职资格体系，做好人和事的完美配置，实现人事协同发展。确定好岗位职责和员工分配后，就可以依据员工的绩效表现，合理确定员工的工资回报，实现员工的工作付出和回报成正比，避免吃大锅饭和平均主义的盛行，充分挖掘员工的内在潜力，最大化发挥工作绩效。同时还应该完善员工的晋升制度，正确认可员工所做出的努力和贡献，打破传统的论资排辈现象，进而全面提升员工积极向上、奋发图强的工作积极性。
（四）建立起完善的监督机制和考核反馈机制
单位绩效考核管理办法范文2
关键词：人力资源；绩效考核；问题研究
绩效管理是在新的历史发展时期企业管理内容的补充，在一定程度上促进了企业的发展。企业人力资源绩效管理不单单是企业管理的一种具体措施，同时是一种优秀的管理思维，这种思维紧紧的联系着企业员工与企业管理者，使之沿着共同的目标而努力。但是在实际操作过程中，这种企业人力资源绩效管理暴露出许多不合理的地方，值得我们进一步研究与讨论。
一、企业人力资源绩效管理主要内涵
从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济这一过程中，对我国改革开放后的企业影响深远，原有的人力资源管理模式变得不再适用，所以企业管理者不得不寻求一种新的人力资源管理方式，以此进一步促进企业的发展。在这样的环境下，诞生了企业人力资源绩效管理这一模式，旨在放弃原有的“大锅饭”，提高企业员工的工作积极性与转变工作作风。企业人力资源绩效管理的主要内涵大致可分为两个方面：一、企业管理者与企业员工的一种约定；二、企业管理者对企业员工的奖惩标准。对于前者，企业人力资源绩效管理就是一种企业管理者对企业员工具体工作的要求，这一要求可以是双方经过充分协商后的结果，也可以是企业管理者根据实际工作情况或经验制订出的并得到企业员工认同的具体工作要求。对于后者，企业管理者在和企业员工达成共识的同时，还需要附带上详细的奖惩细则，当企业员工完成甚至超额完成约定中的工作量时，企业管理者就应该按照事先的约定对员工进行奖励，奖励标准则应该在约定中事先体现出来；同样的，如果企业员工没有完成约定中的工作量，就要按照事先的约定得到相应的惩罚，通常是经济上的损失或者职务的降级处理，当然惩罚幅度也应该事先在约定中体现。
人力资源管理在我国的发展相对比较晚，所以国内的相关人力资源研究专家在本专业内的研究内容相对于国外同行业专家或者学者产生的学术著作较少。但是随着近些年来学术交流的进步，许多国外先进的人力资源管理研究流入国内，并得到了广泛的实践验证。人力资源管理在我国也逐渐形成了一种系统化的管理模式，并吸引了众多企业家的重视与研究。在知识经济高速发展的今天，知识资本的积累是当今企业竞争的关键因素之一，然而人通常是知识资本的携带者。因此，人力资源管理关系着企业未来发展的命脉。
二、现阶段企业人力资源绩效管理存在的问题
首先，个人薪酬与绩效考核无直接联系。根据笔者的实际调查发现，现阶段我国的大部分企业没有将员工的实际薪酬与企业自身的《绩效考核管理办法》实际联系起来，这样企业制订的《绩效考核管理办法》仍然只是停留在制度层面上，而没有真正发挥到提高企业员工工作积极性的目的。通常许多企业的员工薪酬都是按照传统的“大锅饭”分配模式，员工薪酬的增减基本上是同步的，没有太大的差别。更有可能发生的是，一些离企业管理者较近但工作能力较差的员工往往薪酬比较可观，而那些一直长期在基层努力、实干的员工得到的薪酬却很低。这种不合理的分配方式很容易造成员工工作积极性受挫，从而降低企业的生产效率，降低企业的盈利能力。其次，企业人力资源绩效管理人员能力局限。随着国家宏观经济政策的不断调整，配套的管理系统改革也在不断地深入，这就对企业人力资源绩效管理具体相关人员的素质有着更高的要求。他们不仅需要能够结合本单位的实际发展需要制订出有战略眼光的人力资源管理方案，更能让这些绩效管理方案落地、生根，使之切切实实的为企业的发展贡献出应有的贡献。但我们从前面就已经谈到，我国的人力资源管理相对比较迟滞，有着丰富人力资源管理经验的人员较少，往往这部分管理人员更偏重于政策的制订而忽视了员工的实际培训工作，导致政策得不到落实。最后，现阶段人力资源绩效管理相关指标体系不完善。一个企业要想得到长足发展，就必须建立一个属于自己的人才发展与储备战略，这样才能为企业自身的发展提供源源不断的动力与智力供应。但是人无完人，总会有懈怠的时候，这时就需要一种合理的人力资源绩效管理模式，在必要的情况下能够对员工起到一种约束作用，从而维持企业的生产力和生产效率。但是目前很多企业并没有拥有一套属于自己的人力资源绩效管理的理论体系。不能在实际工作中为人力资源绩效管理提供理论支撑和绩效考核依据。或者就是企业现存的《人力资源绩效考核管理办法》已经不再适用于新时期企业发展的需要，甚至已经阻碍了企业的进步，没有及时制订符合企业实际的《人力资源绩效管理办法》。以上三种情况广泛存在于我国目前的企业中，缺乏正确的理论支撑、对已经制订的《人力资源绩效考核管理办法》没有落实以及企业人力资源管理人员素质不达标等方面的因素，是目前企业人力资源绩效管理暴露出的不合理方面。
三、企业人力资源绩效管理相关问题的解决措施
（一）制订符合企业自身的人力资源绩效管理办法
正所谓“无规矩不成方圆”，所以我们要提高企业的人力资源管理水平首先就要制订规矩。当然制订规矩需要注意以下几个方面：首先，制订的《人力资源绩效考核管理办法》要符合企业的实际情况；其次，制订的《人力资源绩效考核管理办法》要在保障广大职工同志利益的前提下保证企业利润；接着，制订的《人力资源绩效考核管理办法》要公正、公平、公开，并且得到了广大员工的同意；最后，制订的《人力资源绩效考核管理办法》要符合国家的相关法律法规。在制订《人力资源绩效考核管理办法》的时候需要充分考虑详细的奖惩标准，这样才会真正体现绩效考核的目的。人性化的《绩效考核管理办法》不仅仅符合企业自身长远的利益，同时也更容易为员工所接受与认同，无形中形成一种有一定弹性的束缚力，指导企业员工的实际工作。
（二）扩大宣传力度，提高员工的认同度
在现价段的一些企业已经有了自己的一套《人力资源绩效管理办法》，但是迟迟得不到落实，原因就在于企业员工不理解这一做法，觉得自己的利益受到损失而抵制《办法》的实行。这就是企业人力资源管理人员没有将《办法》的目的和实际用意告知广大员工，《办法》就是用于保障员工的薪酬在一种公平、公正的环境下运行。所以，在企业中扩大企业人力资源绩效管理的相关措施很有必要，有利于措施的落实和发挥作用。
（三）提高企业人力资源管理者的素质
企业人力资源管理者通常是企业人才发展与储备的主要责任人，所以人力资源管理者的自身素质从某些程度上来说直接决定了企业人才补充的能力与质量。提高企业人力资源管理者的素质可以使企业拥有更有战略眼光的人力资源，可以使企业的相关人力资源管理措施得到有效施行并收到良好效果，所以值得我们引起重视。
四、结语
现阶段我国企业的人力资源绩效管理仍然存在着许多的不足，虽然经过长期的磨合与变革已经弥补了一些问题，但是整体上我国企业的人力资源绩效管理形势还是不容乐观。本文主要从人力资源绩效管理的主要内涵谈起，结合我国企业人力资源绩效管理实际现状，提出了一些不足，并针对这些不足给予了相应的解决措施，希望以此能够提高我国企业人力资源绩效管理水平。
参考文献：
[1]苏辉.企业人力资源绩效管理存在的问题及措施[J].人力资源管理，2015（7）：159-159，160.
单位绩效考核管理办法范文3
【关键词】高校图书馆；绩效积分制；管理
前言
及时、有效地激励员工达成预定目标，是管理的本质。高校图书馆对馆员的管理中应充分考虑工作的完整性、责任的独立性、任务的整体协调和技能的多元化，从而提升馆员的工作实效，激发馆员的内在工作动力。高校图书管理应以人为主要的管理对象，以客户管理做引导，融入积分制，打造以服务质量为核心的考核评价管理体系。
一、绩效积分制的定义与实施背景
绩效积分制，是以组织科学中有效绩效考核为基础，通过对获得积分的行为的规范化、积分项目的积分标准、具体积分规则等对馆员进行约束管理的制度。绩效积分管理制度是基于人力资源管理与客户服务思想的完美结合，是内部馆员客户化管理的有效实施手段。高校图书馆的绩效考核针对馆员的工作效果和工作业绩，是对馆员德、能、勤、绩的综合考量。现阶段的高校图书馆管理考核中缺乏具有针对性的考核内容、合理的考核方式、明确的考核目的、科学的考核标准和具有导向性的考核结果，这些因素都在制约着高校图书馆管理的水平的提升，影响着高校整体人力资源管理进程[1]。因此，高校图书馆管理是需要不断改进和完善的过程，引入积分制的绩效考核是高校人力资源改革的必经之路，这样不仅能对馆员的自我约束和提升有积极作用，提升工作质量和工作效率，也能促进高校图书馆管理的健康发展，进而促进高校教书育人的价值体现。
二、积分制绩效考核体系的构建
（一）量化积分制绩效考核体系指标。
绩效考核应在人性化的基础上，做到科学、客观、公正，这就必须量化评估体系，才能避免考核过程中人为因素导致的考核结果主观化。然而，现阶段的高校图书馆考核体系对馆员的级别、岗位没有进行区分，职业职责界定模糊，考核中缺少对业绩指标的明确规定，使绩效考核徒有虚名。在实际管理工作中，馆员对绩效考核制度没有清晰的认识，这是由于考核制度本身对规则和区域的划分不清晰，科学的量化积分制绩效考核指标，能使馆员对绩效考核有更清晰直观的认识。
（二）积分制考核体系的设计原则。
积分制绩效考核体系的建立，需要遵循以下原则：机会均等、差异性、客观性、积分无上限、奖罚分明等，这些原则贯彻与积分制考核体系之中，有利于保证考核的公平、有效，避免主观因素的影响，根据不同岗位职责对人员进行差异化规范和要求，对除特殊积分项目外，对一般考核分数上不封顶，奖罚分明，这样既能对馆员的积极性做充分的调动，对馆员的日常工作有很好的规范和监督作用，同时也有利于馆员发挥自身优点，取长补短，促进高校图书馆管理工作的顺利进行。积分制考核体系各项原则的遵守，是公开、公平、公正原则在考核体系中的设计体现，是图书馆管理活动中对客观性的高度需求和完美呈现。
三、积分制绩效考核的实施
（一）推行工作日志制度。
工作日志能帮助管理人员直观的了解馆员的工作情况，对工作质量和工作效率有系统的掌握，是绩效考核中重要的事实依据。高校图书馆的工作日志应该规范化、统一化，并交给专人管理汇总。工作日志不仅能帮助管理人员对馆员工作情况做全方位的把控，也能从中了解馆员在一线工作过程中遇到的问题和解决办法，甚至馆员在工作中的心理状态，管理人员对这些了解的基础上，有利于合理调整馆员的工作安排及工作进程[2]。
（二）明确分工、责任到人。
依据高校图书馆各个部门各个岗位的职能和需求，规范化各个岗位的分工和职责，以岗定职，对所需要的岗位人才实行竞争招聘的方式吸引人才，将专业能力优先考量，再对各个岗位的责任做细致的分工，将责任落实到个人身上。图书馆的工作不能只注重数量而忽略质量。各部门都应以工作职责的规定和明确代替对日工作量的量化规定，这样能在心理层面对各个岗位的职责起到一定的作用和影响，也能让馆员在对自身工作和责任了解的基础上，对自身的工作做好规划。
（三）加强考勤管理。
对考勤的管理不应局限于签名这一种方法，应让专职人员负责，以防弄虚作假，以考勤机等现代化的技术手段定期对馆员的出勤情况做准确的记录和统计，作为绩效考评的一个重点依据留存起来。考勤是对馆员工作的硬性要求，是工作人员工作时间和工作效率的重要考核依据，只有加强考勤管理，才能使人力资源管理运行更加有理有据。
（四）考核结果透明化。
为保障馆员的知情权和考核结果的透明化，应将考核结果在全体馆员面前公开，既能显示考核的公平、公正、公开原则，又能让馆员了解到自己的不足和别人的优点，在互相交流和沟通过程中对工作的效率和能力能有明显的提升，从推动图书馆工作人员的工作能力发展[3]。考核结果的透明化是积分制考核标准人性化的完美展现，体现了人力资源管理在高校图书馆管理应用中的公正性。
结束语
积分制绩效考核管理办法具有客观性，是公平、公正、公开的考核结果的重要保障。高校图书馆引用积分制绩效考核管理办法不仅能对馆员本身做激励和约束，提升工作效率，更能在高校管理水平上做出贡献，使高校图书馆的管理迈上新的台阶，为高校学术的文化素养发展做出贡献，促进良好学习习惯和优良学风的养成。
参考文献：
[1]何晓林.论绩效积分制在高校图书馆管理中的运用[J].图书情报工作,2010,05(01):90-93．
[2]杨经铭,蒋鸿标.基于积分制的图书馆绩效考核体系设计与实现——以广东海洋大学图书馆为例[J].图书馆建设,2011,05(03):73-76．
单位绩效考核管理办法范文4
关键词：基层医疗卫生机构；绩效考核管理；现状；解决办法
科学合理的绩效考核管理机制是实现和维护医疗卫生机构公益性、调动职工积极性、提高群众满意度、贯彻落实国家医改政策的重要举措。实际工作中，基层医疗卫生机构的绩效考核管理存在着诸多问题，导致绩效考核管理工作在基层医疗卫生机构中出现“两层皮”现象。现就基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状及解决办法分析如下：
一、目前现状
（一）现行的医疗卫生体制导致主管部门及单位领导对绩效考核管理工作重视程度不够。国家对基层医疗卫生机构的职能定位是：“主要提供基本公共卫生服务和基本医疗服务”[1]。基本公共卫生服务项目虽能给基层医疗卫生机构带来工作任务和项目资金。实际工作中，因基本公共卫生服务项目内容和支出范围的限制，基层医疗卫生机构为了生存，工作的重心仍放在基本医疗上。基层医疗卫生机构的单位性质虽是差额供给事业单位，但因地方财力有限，财政补助经费不能完全落实到位，导致大多数基层医疗卫生机构仍是自负盈亏的经营模式。因此基层医疗卫生机构的主管部门和单位领导为了单位可持续发展，不得不只注重经济利益而轻视绩效考核管理工作。
（二）基层医疗卫生机构的领导者存在认知偏差。基层医疗卫生机构实施绩效考核管理工作，是一项促进基层卫生事业健康发展的有效措施。现实工作中，基层医疗卫生机构的领导一是不愿暴露自已在经营管理方面存在的问题而拒绝实施。二是不愿创新，不愿打破医院原有的管理体制而拒绝实施。三是畏惧实施绩效考核管理工作有难度而拒绝实施。
（三）基层医疗卫生机构的职工经济理念大于社会效益。现实中，多数基层医疗卫生机构按“自负盈亏”的模式经营。职工工资是按其工作量、经济收入进行分配的，从而导致职工为了自身的经济利益，只注重工作数量、收入额度，而不关注医疗质量、改善服务态度，导致群众满意度下降、医患关系紧张。
（四）管理科室设置不全，内部考核无法进行，外聘第三方考评机构经济承受力不足。据了解，基层医疗卫生机构因人才匮乏，大多数单位行政管理科室设置不全。基层医疗卫生机构即便是想实施绩效考核管理工作，也苦于管理科室设置不全而无力执行。若外聘第三方考评机构实施，却又受经济压力的限制。
（五）考核结果运用不力。国家基本药物制度实施以来，财政部门投入一定的资金用于基层医疗卫生机构的医改工作。首先，按照文件要求，“各级卫生计生、 财政部门要加强对基层医疗卫生机构实施基本药物制度的绩效考核工作”。“绩效考核结果要与专项补助资金分配挂钩，使资金拨付与医疗机构服务数量、质量和绩效考核结果挂钩”[2]。但事实上，部门之间协调难度大，联合考核有困难，即便实施也往往流于形式，不能达到考核目的。因此，卫生、财政部门在分配医改资金时，绩效考核结果参考意义不大；其次，基层医疗卫生机构的领导不愿打破旧的分配机制，从而导致绩效考核结果很难与分配机制挂钩。
二、解决问题的策略
（一）规范体制管理，让卫生机构回归“公益性”。各级财政应加大投入力度，改变基层医疗卫生机构的运营模式。 基层医疗卫生机构的基础建设、设备购置及人才引进等均应由财政部门给予支持，让其回归“公益性”，减轻基层医疗卫生机构单位领导的负。
（二）加强绩效考核管理培训工作，提高单位领导的认识。绩效考核管理工作可以发现医疗卫生机构管理中存在的问题，找出解决问题的办法，从而有利于医疗卫生机构的健康发展。卫生主管部门只有加强对医疗机构单位领导的绩效考核管理培训，才能提高其思想认识，使其正确对待绩效考核管理工作。
（三）强化绩效考核结果与工资分配关系。为了让职工改变经济利益第一的观念，只有实行绩效考核管理工作，把职工的切身利益与医疗质量、患者满意度等绩效考核指标连接起来，才能真正让职工履行白衣天使的职责，构建医改新形势下和谐的医患关系。
（四）完善绩效考核方法，把绩效考核管理工作做真、做实。基层医疗卫生机构因人才匮乏，管理科室设置不全，即便是针对每个单位量身打造一套行之有效的绩效考核管理方案，也苦于没有人员执行而流产。若想做好基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作，只有聘请第三方考评机构进行考核评价，才能把绩效考核管理工作做真、做实，杜绝了医疗机构绩效考核管理工作“两层皮”现象。
（五）发挥行政管理职能，转变单位领导意识，将考核结果充分运用起来。首先，卫计委应积极联合同级财政、人社部门开展绩效考核管理工作，并将考核结果运用到医改资金的分配方案中。只有这样才能使基层医疗卫生机构的绩效考核工作开展起来；其次，基层医疗卫生机构的领导应转变观念，创新管理体制，将绩效考核结果与工资分配方案结合起来，才能引起职工对绩效考核工作的重视。
三、结语
基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作是一项科学的管理方法。本文主要对基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状进行了探讨，并提出了能够改善这种状况的方法。不当之处，敬请各位同仁批评指正。
参考文献：
[1]财政部、国家卫生计生委关于印发《基层医疗卫生机构实施国家基本药物制度补助资金管理办法》的通知.财社[2014]139号.
单位绩效考核管理办法范文5
关键词：社区;卫生服务中心;绩效管理
一、引言
当人类社会发展到一定程度时，社区这个概念才被引用。社区医疗卫生中心是将社区中的医疗卫生工作当成主要职责的机构。简单来说，社区医疗卫生中心就是在社区这个范围内，在国家有关医疗卫生相关部门的指导下，进行疾病预防、治疗、康复、保健等一系列的卫生医疗服务。要充分发挥社区医疗卫生中心的作用，有效发挥其相应的职能，就需要对其进行绩效考核，并开展体系化的绩效管理。
二、社区卫生服务中心绩效管理面临的主要困境
1.社区卫生服务中心绩效管理体系不成熟，其绩效管理办法不完善。就绩效管理方面来说，社区卫生服务中心首先是体系不够成熟，社区卫生服务中心对于绩效管理体系没有一个明确的认识，同时缺乏一个制度来真正去规范开展绩效管理工作。在国内，一些社区卫生服务中心中对于绩效管理的认识水平还比较低，认为绩效管理工作不能有效地改变当前的现状，相应的，部分社区卫生服务中心未能正确执行绩效管理办法，同时随着社会的发展，当前一些社区卫生服务中心的绩效管理办法已不适应当前形势，需要进一步改善。2.社区卫生服务中心的人员分工不够合理，忽视预防保健部分绩效管理。社区卫生服务中心整个工作是服务群众的，因此，绩效管理也应该在服务群众的基础上开展。根本说，社区医疗卫生中心就是为了满足人们防治疾病的需求而产生的，这是社会医疗发展的趋势，相比国外我国的社区医疗卫生中心的发展程度相对较低。在社区卫生服务中心的人员分工存在一定的问题，这制约了社区医疗卫生中心应有作用的发挥。社区卫生服务中心人员划分一般要分为两大类：一类是医疗，另一类是卫生。这些人员一般是纳入到绩效管理体系之中的，但是另一些人员，比如说护理、药剂、一般性管理等人员都没有放在绩效管理工作中来讨论。同时社区医疗卫生中心人员配置也不是非常的合理，有些社区医疗服务中心过分重视疾病医疗，在这方面配备的人员非常多，但是忽视了预防保健部分的人员配置，相应的，预防保健部分人员就没有纳入到绩效管理之中。3.社区卫生服务中心绩效管理的考核指标不够统一，考核流程不够规范。社区卫生服务中心的绩效管理是社区卫生服务中心发展自身需要跨出的首要一步，要想提高社区卫生服务中心的服务水平和管理效率，真正为社区卫生事业做出应有的贡献，那么，必须要在绩效管理上下足够的功夫。开展绩效管理工作，必然需要有相应的考核指标，这是绩效管理工作开展的基础，这些考核指标的详细、统一以及普适性是考核指标应用效果的支持。从当前社区卫生服务中心的绩效管理情况来看，其考核指标不够统一是客观存在的问题。同时在考核的整个过程之中，流程不够规范，相应的社区卫生中心人的积极性难以被调动起来，所呈现的考核结果其说服力不够强，影响了绩效管理工作的整体开展。
三、社区卫生服务中心绩效管理的若干对策
1.完善社区卫生服务中心绩效管理体系，制定和执行绩效管理办法。社区卫生服务中心所承担的社会责任是很重的，他不仅负责的是个人的医疗部分的内容，同时负责的是社区整个群体的医疗卫生工作。与国外的社区卫生服务中心相比，我国的社区卫生服务中心处于初级建设阶段。在很多方面，都需要学习国外的经验。首先,需要完善七绩效管理体系,从绩效管理体系的建立开始入手。社区卫生服务机构绩效管理体系建立的方法，可采用指标评定结合问卷调查的方法，经过对社区卫生服务机构社区医疗专家访谈初定指标、确立指标体系、问卷调查、筛选评价、确定权重等步骤，确定体系构成的类别和一、二、三级指标内容，最终将社区卫生服务绩效考核指标体系建立完成。在社区卫生服务中心绩效管理体系建立之后，应确立相应的绩效管理办法。一方面，是制定行之有效的管理办法，另一方面是在执行的过程中不断完善管理办法。就临浦镇各村（社区）和社区卫生服务中心公共卫生绩效管理考核办法来看，其内容是值得借鉴的。其管理办法中所覆盖了管理组织网络、疾病预防控制、儿童预防保健工作、妇女保健工作、健康体检、卫生监督工作、流动人口服务等，与之相适应的设置了14分、28分、6分、8分、12分、5分、6分等分数，使全镇34个村、社区的卫生服务中心的绩效管理工作落地。2.强化社区卫生服务中心的人员分工合理性，重视预防保健部分绩效管理。社区卫生服务中心需要合理的人员分工，同时需要加强保健部分的绩效管理工作。从实际情况来看主要有两点，一是合理分工人员。二是纳入绩效管理。在原有的医疗和公共卫生基础上，社区卫生服务中心应将医疗、药剂、管理人员都纳入绩效管理中，同等对待，同等考核，通过绩效管理和绩效考核，提高所有医务人员的积极性，按照有关规定，使防保人员和全科医生的比例达到2比1的标准，使护理人员和全科医生的比例要达成1比1的标准并逐步减少后勤人员，争取做到后勤人员社会化。成都市双流区东升社区卫生服务中心的实例值得借鉴，主要是通过家庭医生签约服务，切实开展绩效考核工作，真正在人员分工合理的基础上，提高人员的积极性，比如利用重点人群年度体检、健康教育讲座、入户随访、微信平台等，大力宣传社区卫生服务中心的服务内容，比如制定切实可行的绩效考核措施，通过电话抽查的方式，调查签约对象的知晓率和满意率。这都是提高绩效管理效果的好办法。3.统一社区卫生服务中心绩效管理的考核指标，规范考核流程。社区卫生服务中心绩效管理考核指标统一是一个很紧迫的任务。在一个地区内，需要将相应的考核指标统一，才有可能做出本地区之间不同社区的绩效情况对比。考核指标的统一建立，需要在同一个地区进行摸底调查进而调整的工作。首先，需要开展本地区社区卫生服务中心绩效管理考核指标的摸底，了解各个社区是如何开展绩效管理工作的，在这基础之上，根据地区的实际情况进行调整，在调整之后统一考核指标、统一下文、统一在某个时间进行考核。此外，更要规范绩效管理考核的整个流程，在绩效管理的每一个流程都设立相应的考核指标，让每一个医务人员都知道在这个流程中应该做什么，不应该做什么。合理规范的社区卫生服务绩效管理是提升效率和服务质量的重要部分,绩效管理是一个完整的管理过程，涵盖绩效计划、绩效考核、绩效评价、绩效反馈、结果应用等几个部分。基于绩效管理理论，规范和创新社区卫生服务绩效管理流程，构建事前计划、事中管理和事后考核三位一体的管理模式，完善计划、监督、控制、反馈的方法和手段，才能真正实现社区卫生服务绩效管理的过程性管理。
四、结语
随着医疗科学的发展，人们对疾病的认识产生了一定的变化，防治成为了人们应对疾病的一种普遍的方式，而社区卫生服务中心就是为满足人们防治需求存在的。随着社会医疗水平的发展，当前社会对于社区卫生服务中心的医疗要求越来越高，由此展开的绩效管理工作需要面对更多的困难。不可否认，开展绩效管理工作能最大程度提高社区卫生服务中心的服务水平，提高其工作效率。社区卫生服务中心能做的，就是要在重视绩效管理的基础上，进一步把握好绩效管理体系的建立、绩效管理办法的制定和执行、人员分工、绩效管理考核指标的统一、考核流程规范等方面的内容，真正为我国的医疗卫生事业做出应有贡献。
参考文献：
[1]丛树杰；郑青霞；周龙；魏嘉虹.社区卫生服务机构绩效管理体系构建的研究[J].中国药物经济学.2013,S1:412-414.
[2]高星；陈荃；雷行云；胡红濮.我国社区卫生服务绩效管理的现状和问题及对策研究[J].中国全科医学.2014,16:280.
单位绩效考核管理办法范文6
关键词：EVA；绩效考核；应用
一、EVA指标的含义及提出背景
1.EVA的概念
经济增加值（Economic Value Added简称EVA）是企业税后利润减去投入资本的机会成本以后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。它诞生于二十世纪五十年代末六十年代初，它能够表明一定时期为股东增加了多少价值。企业只有利润高于资本成本才能为股东创造价值。企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本（如利息支出等），还应包括股东资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。经济增加值考核的运用，真正意义上实现了全成本核算。
2.EVA指标提出的背景
从2003年开始，国务院国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）开始研究探索使用经济增加值（EVA），自2010年开始，在我国“国资委”的要求之下，中央企业开始全面实行经济增加值（EVA）考核。这种新的经济考核方式由原本目标管理与战略管理为重的模式转换成为价值管理为主的新形式，EVA取代了原有的“净资产收益率”，与利润总额一并成为央企绩效考评的两大基本指标。
二、EVA指标在绩效考核中的应用
我们以EVA指标在安徽南瑞继远软件有限公司（以下简称“继远软件公司”）的应用为例来说明EVA指标在绩效考核中的成效。“继远软件公司”是一家在合肥高新区注册成立的高新技术企业，2009年成为南瑞集团的全资子公司，体制由民营企业转为国营企业。南瑞集团对子公司的考核体系引用了EVA考核指标，为了适应这一新的考核方式，从2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，EVA指标在事业部绩效考核机制中发挥了积极的重要的作用。以下为具体应用情况。
1.加大EVA考核理念的宣传力度
2011年“继远软件公司”开始建立EVA治理体系，修订了事业部绩效考核机制，将管理大师彼得德鲁克所说的一句话：“只有企业获得了超出资金成本的收益，我们才可以说企业盈利”在公司文件、办公室、宣传栏中时刻体现，让公司全体员工尤其是事业部经理认识到“企业的资金是有成本的”真正内涵。
2.分解落实公司目标EVA
根据母公司南瑞集团年初下达的预算总控目标，查阅、分析、整理公司事业部的近几年的各项技术经济指标，结合市场预测，确定事业部目标EVA。
3.修订了事业部绩效考核机制
为了满足公司发展战略和目标需要，深化事业部运作机制，提高事业部项目运作效率，发挥绩效考核对员工的激励作用，逐步建立和完善以EVA考核为中心的事业部考核体系，2011年公司修订颁布了《事业部绩效考核管理办法》。
实行EVA考核后，经济增加值成为企业的重要经营业绩考核指标，其分值的高低直接影响到事业部的业绩考核结果，决定事业部负责人的薪酬水平，只考核会计利润而不考核资本成本的绩效考核方式已经结束。
事业部考核期EVA=部门利润-部门资本成本。
EVA每季度以事业部为结算单位进行结算。
考核期间部门资本成本数据由财务部每季度末进行测算，并提交质量管理部。
事业部绩效 = 部门EVA×事业部综合管理系数。事业部综合管理系数主要反映公司管理措施执行情况，各事业部管理创新情况，评价标准由质量管理部制定和维护。事业部综合管理系数的区间为0.8～1.1。
事业部综合管理系数由质量管理部负责每季度对各事业部进行考评。
各事业部绩效由人力资源部负责每季度进行结算，年终决算。
事业部绩效结算后，盈余部分按一定比例抽取作为事业部的绩效嘉奖发放，剩余部分作为事业部风险金予以保留，年末的事业部风险金带入下一年度。事业部应充分考虑各项目状态和项目实施风险，按照适度从紧原则对绩效嘉奖进行发放。在考核周期内，部门E V A在冲抵部门风险金后如果仍然为负值，责任部门应该书面说明原因及其解决方案，交质量管理部和人力资源部审查，分管领导审批，总经理批准，如在规定期限内不能扭亏为正，则扣发当季度事业部绩效奖金。
4.“继远软件公司”财务资产部制定了配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》
为了提高员工的资金成本意识，提高资金的使用效率，财务资产部制定了EVA指标考核的配套管理办法《事业部虚拟资金账户管理办法》。
公司财务资产部是事业部虚拟账户归口管理部门，负责制定事业部虚拟账户收支管理制度，组织、指导和监督事业部虚拟账户管理工作。财资部根据事业部每月资金收、支、结余情况建立以部门为单位的虚拟资金账户，将虚拟资金账户资金使用情况按月反馈给各事业部。各事业部只能在本事业部资金账户余额内按预算合理使用资金。事业部若遇特殊情况需要使用的资金金额超出资金账户余额的，可与其他事业部协调虚拟借款。借款金额以十万元为起点，以万元的整数倍递增。各事业部借款需填列内部借款单，由部门提出申请，财资部进行资金审核再由分管领导及总经理批准，按照银行基准贷款年利率核算利息，利息计入（冲减）借入款事业部（借出款事业部）成本费用，财务部按月核算利息。利息计算公式：月利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷12月；日利息金额=借入资金金额×银行基准年利率÷365天。事业部可在借款期限内提前分期还款，财资部按照实际借款时间分段计算利息。如需延期借款需重新办理借款审批手续。
5.企业总固定费用分摊。
根据企业实际情况，把总固定费用分解为销售费用、管理费用、财务费用等。企业总固定费用=销售费用+管理费用+财务费用。
6.定期召开经济活动分析会。
公司原则上每季度至少召开一次由公司领导、副总师和事业部经理以及中级以上管理人员参加的经济活动分析会，财资部部负责人通报公司各事业部EVA完成情况，人力资源部负责人宣布奖金考核情况，总经理突出重点，抓住要害，总结、安排季度工作，然后分组讨论，大家找差距，订措施。
三、EVA指标在绩效考核中的作用及效果
EVA指标考核的应用，促进了事业部经理提高全部资源的利用效率，包括固定资产能力的充分发挥、流动资产的高效周转、劳动力资源的充分利用、各种能源材料物资的高水平消耗等，甚至包括各种信息、管理资源的有效利用，促使参与生产经营活动的各项资源最大限度地发挥作用，最大限度地创造价值，为企业创造现金流和利润服务。
自2011年建立EVA考核体系以来，经营效果显著，管理水平有了较大提高。
1.超额完成了每年的各项经营目标
通过推行EVA绩效管理，在市场竞争激烈、产品售价下降、人力成本上涨等负面条件下，2011年至2012年，公司的营业收入、资产总额、利润总额等主要经营指标保持平稳较快增长：营业收入年均增长率达30%，资产总额年均增长率达30%，利润总额年均增长率达20%。
2.促进了企业整体素质的提高
通过推行新管理模式，公司全体员工的市场意识、成本意识、效益意识进一步加强，增强了市场紧迫感、危机感，“成本在我心中，效益在我手中”开始深入人心，过去那种“家大业大，浪费点没啥”的大手大脚行为，正在被精细管理、精打细算、厉行节约的风气所替代。EVA不仅是企业的评价标准和考核指标，更重要的是通过这种考核评价，通过这种价值管理工具的应用，全面营造企业的价值创造文化，使出资人、经营管理者和每个员工建立起价值创造的协同观。它要求把每一项决策、每一个员工和每一个环节的具体工作都作为价值创造的过程，都围绕价值创造这样一个共同目标，从而增强工作的目的性，使工作更加理性，减少就事论事的盲目性。
3.发挥了工资考核的杠杆作用
通过管理创新，绩效考核得到了了贯彻和实施，较好地拉开工资分配差距，体现了奖勤罚懒和允许一部分人通过技术、管理、市场开拓先富起来的政策。
EVA指标考核的应用，改进了考核激励手段，强化业绩的价值导向，以新增价值为基础进行激励，把管理者和员工的报酬与为股东创造的价值密切挂钩，既体现了经营管理者的价值，又保障了股东的利益。
4.各项管理工作得到了进一步的提高
EVA指标的应用，增强了事业部主任全成本意识和全体员工的降本增效的意识，实现了优质、高效、低耗。1、提高了生产效率，人均产值近两年逐年提高；比如，新增投资要权衡资本占用总额和投资回报，投资收益水平是否高于企业现有收益水平，能否真正创造价值，作为生产经营管理者要提高资产、资金的使用效率，减少资本占用，降低资本成本，改善EVA。2、消耗降低。成本费用率逐年下降。各部门为了降低资本成本，一改过去重规模轻效益的一贯做法，开始精打细算，减少贷款金额，从而降低了整体财务费用。3、各项财务指标明显改善，除实现利润大幅度提高外，应收账款周转天数、存货周转天数有较大下降，资产负债率有明显下降。
参考文献：
[1]韩兴林：EVA业绩考核与企业目标管理的实现[J].炼油与化工，2012年第24期.
