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如何看待网络经济范文1
1。主流化原则：网景公司相信，要使导航者这个网络浏览器软件在市场中获得成功，必须激发大量需求。因此，他们采取了特别行动，免费赠送4000万份软件。通过快速形成巨大的市场占有率，导航者成为这个领域的标准。这种为了赢得市场最大份额而赠送第一代产品的做法被称之为主流化原则。主流化原则有助于吸引顾客，迅速提高市场份额，使企业在市场上占有主流地位。
在网络经济中，最初建立数字产品和基础设施的费用很大，继续扩张的成本却很小，由此产生了新的规模经济。而且，每生产一个产品，也是一个学习的机会。企业从生产中获得了经验，不断改进生产流程和技术方法，可以使成本降得更低一些。因此，争夺市场份额或争夺顾客，对企业来说是取得竞争优势的必由之径。你占领的市场份额越大，你获利就越多。前期付出巨大的代价，会在后期得到丰厚的补偿。在网络经济中，很多成功的公司都采用了主流化原则。
主流化原则可以推广为：企业降低价格、锁定特定的用户群，发展长远的顾客。所谓锁定，是指通过吸引顾客，使顾客无法放弃你的产品以占领市场的过程。由于惯性、懒惰与时间的珍贵，人们愿意始终只与一个相对固定的公司进行交易。低价推动的正反馈机制是主流化原则的灵魂。微软公司通过每六个月发行一个新版本的方法，从用户身上获取大量利润。原用户不但本身被锁定在微软产品上，通过重复购买产生累积效应，而且还会向其亲戚朋友进行推荐，使微软产品的影响迅速扩大，在消费者心目中逐步变成一种时尚，一种非买不可的产品。这时，该产品已取得主流地位。1994～1995年间，由于锁定了用户，微软公司的市场占有率迅速从62%激增到达到垄断状态的77%。
2。个人市场原则：在传统经济中，通行以全体顾客为对象的大批量生产、大众化销售方式。在网络经济中，出现了“柔性生产”技术。由于互联网的互动作用，企业易于了解消费者的个人偏好，可以借助于网络和计算机，适应个人的需要，有针对性地提供低成本、高质量的产品或服务。个体化产品的售价要比大批量生产的产品价格高，这不但因为支出的成本较高，而且因为它更容易激起顾客的购买欲望。BroadVision可在网上向人们提供经过剪裁的个人报纸。只要说出你感兴趣的新闻的范围、类型和侧重点，以及对于版面设计或其他方面的基本要求，你就能得到一份充满个人色彩的、图文兼茂的报纸。
如果公司能在遵循个人市场原则的同时，依据达维多定律，不断更新产品、提高质量和降低价格，企业就能拥有更强的竞争实力和更大的增长潜力。
3。特定化原则：与个人市场原则密切相关的是特定化原则，即挖掘个人市场，然后瞄准市场中某类特定顾客。公司必须首先找出具有代表性的个人习惯、偏好和品味，据此生产出符合个人需要的产品。然后，公司找出同类型的大量潜在客户，把他们视作一个独立的群体，向他们出售产品（服务）。为了吸引特定顾客的注意力，公司应迎合他们共同的人生经历、价值观念和兴趣爱好，创造一个虚拟社会，唤起一种社区意识。虚拟社会能使客户树立对品牌的忠诚。在建立虚拟社会上投入的越多，得到的客户忠诚和收入回报就越多。一项产品一旦成了虚拟社会注意的焦点，它就达到了锁定客户的目标，该社区的成员将会拒绝购买其他同类产品。为了锁定客户，仅靠产品的品牌化是不够的，客户还应因其忠诚而受到奖励。瞄准特定市场是一个循环往复的过程：公司跟踪调查单个顾客的消费行为，将有关数据输入电脑，从而对某一消费者群体的购买行为作出预测，并施加一定的影响，如邮寄广告或有针对性的购物指南。对于那些老客户，还可以享受额外的打折优惠。
瞄准特定客户，是弱小公司的最佳策略。由于小公司的资源和能力有限，只能瞄准范围有限的特定客户群。随着锁定一部分客户并不断扩大战果，公司可遵循主流化原则迅速提高市场占有率。但是，随着市场份额的上升，瞄准特定市场的效果也就逐步下降，因为未受控制的份额在迅速缩小。当然，随着公司的发展，它所瞄准的客户的范围将会不断扩大。
4。价值链原则：一种产品的生产经营会有多个环节，每个环节都有可能增值，我们将其整体称作价值链。
价值链原则包括三层含义。其一，公司不应只着眼于价值链某个分支的增值，而应着眼于价值链的整合，着眼于整个价值链的增值。其二，公司应尽可能多地拥有或控制价值链上的分支，并从中赚取尽可能多的利润。其三，公司应缩短价值链，获取由被砍掉的价值链分支曾经获取的收入。
价值链的每一环节都应有价值增值，并使价值乘数达到最大。所谓价值乘数，是指增值总量与增加的投资之比。价值乘数的大小与客户数量、反应率、结帐率（实际购买人数）和价格成正向关系，与广告费用成反向关系。公司应设法稳定价格、增加客户数量、提高反应率和结帐率，减少广告费用。而要做到这一点，关键是瞄准特定市场、创造虚拟社会，锁定比较狭窄的客户群；或者运用“柔性生产”，使个人需要得到较大的满足，使产品可以有更高的售价。换而言之，个人市场原则和特定化原则可使价值乘数达到最大化。
在价值链的整合中，合作具有至关重要的意义。由于技术的发展和产品的专门化，使PC机市场极大地分化了。控制器、调制解调器、声卡、打印机、操作系统等均可单独出售。任何一家公司都无法在上述所有领域中占据优势地位。而且，在网络经济中，要求产品在极短的时间内不断提高质量和降低成本。如果每一个分支都是独立的，便可能出现无利可图的情况。因此，对分散的价值链进行组合、建立合作关系，使每一个公司都能依据自己的相对优势，在自己控制的价值链分支上发挥最大的作用，就能使整个价值链实现增值，使所有的合作伙伴都赢利。例如，微软公司与英特尔公司携起手来，从其互补性产品中获得最大利润。几万家微软公司的合作经销商依靠整个价值链来获益。它们提供专门化程度很高的目标产品，从而推动了Wintel产品的主流化。
苹果公司生产的Macintosh电脑，不需任何附加装置就能立刻运行。而采用Wintel技术的电脑使用时却必须加上声卡、显卡、网卡、CD—ROM、鼠标等。因此，在PC机发展之初，苹果公司的优势非常明显。但是，在电脑技术日新月异之时，苹果公司却未能继续生产出性能最优的磁盘驱动器等部件，Macintosh电脑逐步走向劣势。而适应高度分化的市场、进行广泛合作的Wintel产品，却赢得了极大的成功。①软件业也是如此，综合性的软件包，已被单个程序组所取代。因为前者不能与后者的最优组合相抗衡。很多其他行业的公司，也已把合作看成是高度利用外在资源、充分发挥自身优势、迅速增强实力的有效手段。
在控制价值链分支上，最能带来巨额利润的是建立一个新的价值链，即建立一个由相关公司组成，存在着上、下游关系的产业。例如，微软公司是一个产业，苹果公司只是一个公司。微软公司产业不仅包括了本公司，还包括成千上万个开发商、合作伙伴和追随者。索尼等游戏机制造商出售的游戏机是亏损的，但它可以锁定用户并将之纳入自己的价值链中。索尼公司不但可以通过出售游戏软件大发横财，还可以从影院、快餐店及玩具制造厂等生产相关产品的价值链的分支上获取利润。
控制价值链分支的一个捷径是公司兼并与收购。它可以使公司迅速扩大市场份份额、取得竞争优势。1995年，麦卡菲的合伙人通过与Saber微软公司的合并，获得PC网络管理程序41%的市场份额。1996年，Adobe公司在2D（二维图形制作）软件中遥遥领先，但在3D（三维图形制作）软件中却落后了。反之，Autodesk公司在3D中是竞争者，在2D中却毫无影响。后来，两家公司合并，垄断了图案编辑软件市场。②
网络经济的最大特点之一，是取消了某些中间环节，从而取消了中间商，使消费者可以直接与产品制造商或服务提供商进行交易，并享受到售后服务。消费者可以足不出户，购买到世界各地的产品。因缩短价值链而得到的利益，由网络公司、制造商和消费者共同分享。中间商之所以存在，是由于信息不对称，即制造商可能不太了解消费者或其他制造商的有关信息，消费者对制造商的情况或有关专业知识几乎一无所知。在网络经济中，降低了寻找、收集信息和学习知识的成本，使中间商失去了存在的意义。
5。适应性原则：由于互联性的存在，市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。精心制定好的发展计划，很可能在转眼间就成为一堆废纸。因此，对公司的经营策略及时作出调整，或使公司的组织结构具有足够的弹性，以适应市场的急剧变化，已成为任何公司必须遵循的最基本的竞争原则之一。公司的适应性原则包括三方面的内容：公司产品的适应性、公司行为的适应性和公司组织的适应性。
（1）公司产品的适应性：即公司产品（服务）能适应消费者不断变化的个人需要。在“个人市场原则”中，对这一点已经进行了阐述。
（2）公司行为的适应性：即公司行为要适应市场的急剧变化——
①让市场来管理——让市场对公司的产品（服务）进行评价，并以此为依据不断作出改进，以满足消费者的需要。例如，网景公司发起“寻错奖励”运动，发动顾客发现它所生产的软件存在的问题。
②让市场来定价——不是由公司来给产品（服务）定价，而是时刻由市场来定价。几乎每个定单都由与网络相连的任何制造商竟价。
③让市场来营销——市场可以非常有效地促销你的产品。网景公司初期赠送浏览器软件的举动，就是这方面的典范。通过发放足够多的产品，会扩大其影响力，使人们开始议论你，对你的产品产生浓厚的兴趣，继而需要你的产品，并按照你开出的价格付账。
（3）企业组织的适应性：即企业组织要富于弹性，能随着市场的变化而伸缩自如。公司组织通常等级森严、权力集中。在网络经济中，面对着大量信息的快速传递，面对着市场的急剧变化，面对着全球范围的竞争对手，现有的僵化的组织结构已经难以为继了。如果任何一项行动都必须等待公司总裁的批准，这项行动往往会变得毫无意义。③
在传统经济中，一个组织有如根据一定功能，经过精心设计、制造的机器。一旦机器制造完毕，它就基本上定型了，最多进行小幅度的调整与改造。设计机器式组织的目的是为了保证高效率。
在网络经济中，由于外界环境的变化极其迅速，推动公司发展的不再是效率，而是高度的适应性。应该把公司看成是有机体，它可以感受环境、适应环境，甚至改变环境。市场环境则是一种选择机制，它可以判定哪种有机体更适合生存。公司可通过下列几种手段来设计自己的组织结构，使之具有高度的适应性。
（1）多元化：圣达菲研究所只有三个长期的职员，分别是物理学家、经济学家和生物学家，其余的雇员都是短期性质。它使跨学科的工作人员每天聚集在一起，平等参与讨论会中的任何一个话题。由于环境的变化是多方面的，多元化的思想和不断变化的新成员带来的新思想，增强了该组织对市场的适应性。
（2）可渗透边界：一个组织的边界应该是模糊的，具有可渗透性，使组织可以随时吸收它所需要的人，扬弃它暂时不需要的人。以快速变化著称的投资银行，为了对市场上的新机会迅速作出反应，以小组作为其基本组织单元。每个小组成员可随时更新，增加能带来新技术和新思想的成员和与外部专家的关系。投资银行鼓励员工相互交流，并与组织之外的人交流，对建立新关系的员工予以奖励。渗透性的组织可以轻而易举地建立关系，并借此把知识、人才和机会抓到手中。
（3）大与小的辩证法：传统上认为，大公司由于盛行，难以适应市场变化。小公司则反应敏捷，具有很强的适应性。但是，在网络经济中，小公司也存在着问题，为发展经济网要消耗大量时间和人力资源，降低了公司的经济效益。在网络经济中，公司要既大又小。它要足够大，以便具有足够大的视野，把握全球市场的转变，进行大规模的投资。它又要足够小，以便灵活、机动、目标单一，能对市场的变化作出即时反应。要做到大与小的统一，关键在于如何看待基础实施。软件、网络、工艺、资本设备都是基础设施的一部分。一个公司不必拥有基础设施，但可以利用它并从中获益。
一家小公司可以租借具备技术和行政支持的办公场所，在世界范围内购买企业的软件包，从专家那里获取有用的市场信息；可以通过联合其他公司，利用其他公司的能力，从而使自己保持很小的实体部分，但在功能上却变得非常强大。这时，它可以同时享有大公司和小公司的优势而避免了它们的劣势。
对一家大公司来说，在创建庞大的基础设施的同时，建立若干小的团队，使之容易聚集、容易解散，并具有独立行动的能力，可以让专业人员最大限度地发挥他们的聪明才智。摩根·斯坦利投资银行就是这样运行的。公司的声望吸引了人才，持续保持的顾客关系带来了机会，金融资本在市场上产生了影响力。但是，这一切都是由若干机动灵活的小团队完成的。它们充分利用庞大的电信网和数据库等基础设施，使之发挥出最大作用、创造出最大价值。
资料索引
①《非磨擦经济——网络时代的经济模式》P132
[美]T·G·勒维斯江苏人民出版社2000年
②《非磨擦经济——网络时代的经济模式》P95
[美]T·G·勒维斯江苏人民出版社2000年
如何看待网络经济范文2
关键词：网络；改变；社科力作
中图分类号：I106 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0261-01
兴起于20世纪80—90年代的互联网以超出人们想象之势迅速发展，早已渗透到我们的生活、工作和社会的方方面面。现在，漠视、否定和拒绝互联网的人已极为罕见；相反，我们听到最多的声音、见到最多的文字却是：网络改变了一切！网络颠覆了一切！不知网络还会给我们带来什么变化！于是，“网络改变一切”，正悄然占领人们的话语阵地和思维定势，而很少有人对它产生怀疑、提出质问，甚至说“不”。在这种倾向呈现压倒之势时，《网络“改变”论析》（杨大威著，黑龙江人民出版社2013年出版）却给网络热泼了一瓢凉水，指出这种倾向不能掩盖另一种倾向，看到问题的一个方面不能忽视另一个方面。该书对网络“改变”进行了认真分析，指出网络“改变”了什么，但又“改变”不了什么，从而在“网络改变一切”的喧嚣声中发出了一种令人清醒的理性声音，不失为一部充满探索精神的社科力作。
作者面对现实，实事求是。该书从政治、经济、文化、语言文字几个大的方面充分肯定了网络发挥的积极作用和促成的巨大变化；这与多年前作者吁请人们关注网络、重视网络的观点是一脉相承和一致的。但是，作者的着重点已不再是极力论述网络“改变”了什么，而是意在提示人们如何看待网络“改变”以及网络“改变”不了什么，并且深刻剖析了所谓“网络改变一切”观点过于绝对、不能成立的原因。该书指出，网络确实功能强大，深刻地影响着政治、经济、文化、语言文字等，而且有些影响是革命性的（如对政治民主性、参与性的影响，对经济领域的影响，对文化交流的影响等），这一点必须看到；特别是今后还可能产生新的影响，这一点也要看到。否则就会犯下错误。但是不能把“网络改变一切”、“颠覆一切”讲过头了，走上极端化、片面性，那同样也是错误的。不是吗？仅靠互联网，搞网络政治，就会把政治搞好？仅靠互联网，发展网络经济，就会把经济搞上去？仅靠互联网，进行文化宣传和交流，就会使文化繁荣？仅靠互联网，影响到一些人的语言文字习惯和功能，就会动摇中华民族几千年的语言文字根基？肯定地回答：办不到！
如何看待网络经济范文3
1991年，奥美应客户需求进入中国，1995年正式组建公关团队，开展公关业务。18年过去了，奥美公关经历了怎样的风风雨雨？面对众多国内外公关公司的激烈竞争，它又如何看待中国市场，又将如何进行突围？带着疑问，记者采访了奥美公关北亚区总裁柯颖德。
跌跌撞撞进中国
柯颖德，美国人，英文名字为Scott Kronick，拥有26年奥美公关工作经验，也是奥美公关中国的两位创始人之一。
1995年，柯颖德接到了一个任务：到北京和上海建立奥美公关办事处。虽然在此之前，他已经在中国台湾工作了四年时间，但中国大陆对他而言还是那么陌生。
怎么办？只能摸着石头过河。柯颖德在北京的第一项工作就是——找人。据他回忆，当时，公关行业在中国仍处于摇篮阶段，没有人知道公关应该怎么做。“奥美公关的早期团队只有几个人，包括一个新华社记者，一个从文化部出来的，还有一个从旅游公司出来的。今天做个会，明天做个提案，都是很小的事情开始。”
在最初几年，和很多国际公关公司一样，奥美的客户也主要集中在国际客户上，不过，作为全球知名的公关公司，引得不少国内知名企业慕名而来，但是效果却并不是那么理想，常被人拿来讨论的案例很多，比如御苁蓉，比如奥妮……
国际公关公司如何与本土企业真正融合，奥美在不断反思，其实正如柯颖德所言：“最困难的是，真正了解本土公司的需要，并和他们一起把这种需求清晰地表达出来。”
本土化是国际公司在中国发展的一个必经过程，从进入中国的第一天起，奥美就在摸索一条本土化的路。其中最令人印象深刻的要数“奥美-西岸并购案”。
2001年，美国网络经济泡沫破灭，纳斯达克市场遭受重创，大批企业破产倒闭。雪上加霜的是，同年爆发的9·11事件再度加重了市场的恐慌情绪。全球各大公关公司也因此受到巨大冲击，被迫进行战略调整，以应对这场危机。
在这样的大背景下，2002年6月，奥美发起了中国公关第一并购案——奥美与本土公关公司西岸以各自占股60%和40%的比例合并，成为当时中国公关业内最大的公关集团。
此次并购在当时业内引起了强烈反响，很多人都将之视为中国开放服务业的前兆。不过，就并购案本身而言，奥美这一仗打得也极为漂亮。柯颖德称，“通过此次合作，我们能够进一步发展在中国的网络，实现我们‘高度本土化的国际公司’的承诺。”
据公开资料显示，作为中国本土最早一代的公关公司，西岸无论是管理、体制、文化、团队，还是对本土市场的熟识和运作能力，都非常出色。奥美借此迅速吸引了大批本土客户，实现了本土客户与国外客户4：6的比例。
如今，在很多人眼中，奥美公关就是家正宗的国际公关公司，但柯颖德告诉记者，“我们的目标是成为最本土的国际公司和最国际的本土公司。”
抢占二线城市
2013年5月13日，奥美全球年度董事会在中国成都隆重举行，奥美全球的董事们在这里进行了为期一周的探讨、体验以及辩论。
为什么是成都？奥美全球董事长兼首席执行官、奥美全球董事会主席杨名皓的回答是，“当考虑全球董事会的举办地时，中国特别是成都成为我的首选，也是唯一的选择。这不仅考虑到客户的重要性，同时也希望让领导层理解并接触中国不同地区的细微差别。让他们了解到，中国不是只有北京、上海，成都也非常有潜力。”
“中国不是只有北京、上海。”近年来，奥美中国战略加大了对二线城市的拓展，成都便是其实施该战略的前沿阵地。2010年11月，奥美集团通过与成都阿佩克思成立合资公司扩展其在中国二线城市的网络，并获取成都形象推广大单，在成都震后城市形象提升项目和“成都全球招募熊猫守护使”城市品牌国际营销活动中，为成都的城市形象和城市品牌营销出谋划策。
在奥美的抢占二线城市战略中，帮助城市塑造品牌形象占有重要位置。去年，由奥美公关调动全球资源操刀执行的“熊猫入侵伦敦”活动一直被奥美人所津津乐道。
伦敦奥运会召开，成为城市营销专家眼中得天独厚的大舞台，中国有7座城市加入了这样“营销战”，虽然没有一名政府官员入境，但几乎所有的媒体都在讨论“成都”。
108个“熊猫人”走上伦敦街市中心，或者乘坐典型英国风情的双层敞顶大巴巡游，或者与路人“熊抱”，与此同时，整个车身被粉刷成熊猫头像的50辆伦敦出租车也走上街头，成为又一道成都风景线。虽然这一活动的主旨是“保护熊猫”，但“成都”这个名字已被全球所铭记。
柯颖德感慨道，“这才是软实力。”能够帮助成都面向全球建立和传播“财富之城，成功之都”的城市形象，提升成都的城市“首位度”和全球影响力，柯颖德有些得意。
其实，奥美深入二线城市的准备工作用功之深超乎想象。今年年初，奥美中国通过长达9个月的深度调研，形成了200余页的研究报告《深入中国：变革与延续》，这已是该团队在过去7年里第三度聚焦二三线城市这个市场。
城市形象推广广受嘉奖的作品凸显了中国二三线城市，尤其是西部二三线城市在奥美业务版图中的潜力，杨名皓公开表示，“我们将继续在这里以及其他蓬勃发展的中国二三线城市拓展业务”。
中企出海商机无限
18年风风雨雨，柯颖德的体会是，“在中国做公关，现在更难了。”他解释称，真实真诚是公关最基本的元素，好的公关是基于事实说话。最早在中国做公关，最常见的方式就是与传统媒体合作，大家一起写个有意思的故事，帮助企业、机构做品牌推广。但是如今互联网大行其道，人们很难分辨什么是真的，什么是假的。公关的角色越来越重要，但也越来越难做。
近年来，本土公关公司发展迅速，面对激烈的市场竞争，奥美已经找到了自己的突围之道。“本土公司对本土市场更了解，这是他们的优势，但他们不太擅长把这些知识与企业的整体策略更好地结合。我们的机会在于中国很多企业正在走向国际。”
柯颖德信心满满，“这就是我们的新机遇，我们很早就开始准备了。”据悉，2011年4月，奥美集团已经正式在北美设立了中国业务部，为“走出去”的中国企业和政府机构提供美国和海外市场营销传播服务。
如何看待网络经济范文4
【关键词】商业银行 电商业务 网络信贷
一、引言
近年来，电子商务将企业和个人的购物选择扩展到了全球范围。在电子商务交易中，部分买方会选择将资金转移至支付宝等第三方支付平台，这时商业银行只是发挥了给支付宝充值的作用，而银行最需要的客户交易信息以及中间产生的结算都被第三方支付平台所屏蔽，此时银行处于互联网交易支付结算的末端地位。随着电子商务的深入发展，类似阿里巴巴的电商平台开始利用自己系统内部的数据信息开展面向小微企业的网络小贷业务。可见，电子商务及互联网的发展对商业银行传统的支付结算业务、信贷业务带来了巨大的冲击。
为了适应经营环境的变化，商业银行开始纷纷涉足电子商务领域，希望构建自己的网络商业信用体系，以此来对接传统的金融服务，从而更好地服务客户，形成电子商务时代的竞争优势。
二、商业银行开展电商业务的SWOT分析
SWOT分析是战略分析的常用工具。SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机遇）、Threats（威胁）的缩写。这种方法可以帮助我们全面分析电子商务时代我国商业银行面临的外部环境的机遇和威胁以及内部环境的优势和劣势。通过SWOT分析有助于商业银行在电子商务时代把握机遇，避开威胁，发挥优势，转化劣势。
（一）优势分析
金融机构融通功能的实现主要基于流动性的转换和信用风险的管理。在网络信贷领域，传统金融机构凭借资金优势可以在流动性方面做得比较好，而互联网企业可以以低成本但是高效率的方式获取消费者的风险相关信息，因此电商企业在风险管理方面有着优势。
通过建设自有电商平台，商业银行一方面为商家提供了求购信息、销售商品的新平台，同时也能够通过引进商家扩展客户群体，另一方面可以摆脱通过传统电商企业开展网络金融的桎梏，直接获取第一手的客户信息，进而整合企业、个人客户资源，接入其最为擅长的支付、结算和融资等业务。当然，传统电商企业开展网络信贷也有一定的局限性，即所必需的信用数据只能在自身平台上搜集，因此业务仅限于电商平台自身系统之内。而对于自建电商平台的银行来说，还有很完善的线下信贷信用资料可以作为参考。通过线上线下风险数据的获得来推广自身业务和发展更多的客户群体是非金融机构或者纯粹的电商公司无法做到的。
（二）劣势分析
与专业电子商务企业相比，银行缺乏从事电子商务营销、宣传的经验。对市场需求的快速反应、根据客户的需求调整方案，及时上线等问题对银行管理体制来说都是巨大的挑战。和大型电商网站相比，其在入驻商户、商品规模、用户体验、服务人员配置方面都还有很大的提升空间。在争端解决方面，目前大多数商业银行都有类似的免责声明：客户与商户通过银行网上商城交易时发生相关争议等引起的纠纷，均应由客户与商户双方协商解决。银行不提供咨询、投诉服务，不承担协调客户、商户之间争议与纠纷的责任。作为电子商务的后来者，商业银行亟须建立有效的争端解决机制，才能吸引一定量的商户与客户，为开展网络信贷打下基础。在运营方面，银行电商金融平台的建设、经营既要满足银行规范管理、稳健经营的要求，又要适应电子商务快速创新的要求，与纯电子商务企业相比，存在更多的制约因素，平台的商业模式、经营业态也将受到市场的严峻考验。
（三）机遇分析
支付结算是电子商务必不可少的环节，商业银行电子银行的安全性高、用户信任度高，客户群大。随着电子商务的深入发展，银行可以利用电子商务平台，巩固并扩大其线上支付的规模。据统计，最近两年电子商务的市场规模迅速扩大：截至2012年12月，中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%，预计2013年全国网络零售市场交易额有望达到18155亿元，可观的交易量让入驻电商平台的小微企业产生了日益扩大的融资需求。在资源整合和融资服务领域，银行具有很大优势，通过开展电商业务，商业银行可以从以往的通过支付环节参与电商，扩展为“网上商城+支付结算+网络小贷”的模式，这样就可以整合电商服务的后台资源，为客户提供完善的一条龙服务。因此，商业银行进入电子商务领域，在一定程度上会给其他电商平台和支付企业带来不小的压力。
（四）挑战分析
传统电商平台具有先发优势：目前我国电子商务总体上呈现寡头垄断格局，极少数的几家电子商务企业占绝大部分市场份额并形成一定的行业标准，在商品雷同的情况下，银行系电商金融平台能否迅速打破现有市场格局，实现业务快速发展，存在较大的不确定性。相对于银行系电商平台来说，传统电子商务平台商品门类更丰富，物流体系更健全，客户已经习惯淘宝、京东的服务模式及标准。而银行系电商难以给客户有如纯电子商务平台一样的客户体验，同时，对于入驻商户短期内也难以像传统电商那样提供全面周到的服务。
电子商务的发展也让支付结算领域的竞争变得多样化，第三方支付、移动支付先后崛起，银行在传统的支付结算领域已受到全面挑战。和第三方支付、通信运营商等互联网金融的参与者相比，拥有庞大客户资源和垄断优势的银行行动并不迅速，以支付宝、财付通为代表的互联网第三方支付公司正极力减少对银行在线支付的依赖程度。例如：通过快捷支付，用户无须开通网银，直接输入卡面信息就能快速地完成支付，整个在线支付过程绕开了商业银行的网银。
三、商业银行开展电商业务的策略选择
第一，SO策略：发挥优势，把握机遇。目前大多数开展信用卡业务的商业银行都建立了信用卡网上商城，本行信用卡客户可以进行信用卡分期购物，这是一种以B2C业务作为侧重点的电商经营模式。商业银行可以在信用卡网上商城的基础上推进电商业务的开展。在中国网络零售市场迅速扩容的情况下，商城商品的种类需要进一步丰富，同时要制定合理的争端解决机制，从而提升客户的购物体验，进而增加商城商品的浏览量和销售量，为吸引商户入驻打下基础。信用卡商城的商品基本都是第三方供货，并且供货方局限在少数几家企业。商业银行可以通过交易费率的优惠引进新的供货商，逐渐拓展入驻网上商城的商户，为之提供集支付结算和线上线下贷款与一体的金融服务。
第二，OW策略：抓住机遇，转化劣势。商业银行搭建自己的电商平台，引进中小企业开设网店，根据电商平台的交易数据开展网络信贷。这种电商经营模式要求银行有较高的信息化水平，同时对资金和人员的投入也有较高的要求。对于新建的电商平台，做好推广工作是关键，商业银行可以先从行内客户入手逐渐扩展到行外的个人和企业用户。尤为重要的是，银行要建立符合电子商务市场需求的平台管理机制，这直接影响到自建电子商务平台的成败。
第三，ST策略：利用优势，回避威胁。选择与大型专业电商网站合作，以面向供应商的金融服务作为切入点，根据电商网站提供的供应商在支付、物流方面的数据和凭证来提供投融资服务。整个过程中，电商网站扮演的是供应商与银行之间的授信角色，资金的发放由银行来完成。在这种模式下，商业银行能够以较低的成本迅速获得大量电商上游供应链客户，但同时对电商平台与银行之间数据和流程的对接提出了较高的要求。
第四，TW策略：智待威胁，克服劣势。电子商务时代，会有越来越多的传统电商企业进入网络小贷这一领域。对于有条件、有实力的银行来说，除了建设自己的网上商城以外，还可以采取收购电子商务平台的方式进入电商领域，这样做能够将电子商务平台与母体银行进行区隔，以便发挥其在商品规模、平台和人员服务方面的专业性，从而克服商业银行从事电商经营的劣势，实现以较少的精力协调内部资源。
综上所述，在目前电商市场竞争日趋激烈，越来越多的电商企业开始寻求新的利润增长点，从事网络信贷业务的背景下，作为传统的信贷提供者，商业银行应该根据行业经营环境的变化，从自身信息化银行的建设程度和资源配置的能力出发选择合适的经营模式开展电商业务，以应对来自电商企业的挑战。
参考文献
[1]朱烨.中国服饰报[N].如何看待商业银行做电商，2012.11.09.
[2]杨中华.华夏时报[N].建行电商局，2012.12.17.
