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公司综合管理体系范文1
扎实推进稳步实施
为确保质量管理体系建设工作科学合理、稳步实施，邯郸烟草重点做好以下三方面工作：
明确质量方针，建立质量管理体系。经过大量调研，邯郸烟草建立了质量手册及程序文件等纲领性文件,并重新界定机关工作职责，组织各部门编写工作手册，建立部门质量目标，使总的质量目标得以分解细化。
同时，公司对原有管理制度进行修改补充，共汇总归纳市公司工作职责193项，县营销部工作职责37项。修订和增补了管理制度99项，编制发放各类质量文件320余本共计50余万字，涵盖了资源配置、过程运作、产品控制及纠错预防等质量要素，使部门的职责权限、员工的岗位职责更加明确，业务操作更加规范，质量得到了有效控制。
加强绩效考评，有效落实体系。公司成立了内审考评领导小组及内审考评组，建立了三级内审考评体系，分别对机关各部门、营销部以及各部员工落实质量管理体系目标进行考评。
公司及时督导各部门认真整改问题，促进各项工作规范水平的提升。例如用工分配制度改革后，公司设计开发了一套绩效考核软件，搭建了统一的考核平台，实现部分考核数据自动生成，减少人为因素，形成了以岗位绩效考核为主的评价体系，改进和完善了质量管理体系。
严格“五个加强”，充实完善体系。加强培训，公司通过组织学习班、开辟学习专栏、征文、知识竞赛等形式，将质量管理体系的管理方法融入日常工作中；加强过程管理，在对主要工作过程进行深入调研的基础上，制定相应的制度和标准流程，纳入体系进行维护管理；加强接口衔接，重点完善痕迹化管理，强调关键过程、关键环节和接口必须落实记录；加强协调联动，建立了对体系运行过程中产生矛盾和问题进行跟踪处理的机制；加强考评质量，实现了统一考核软件、统一管理文本、统一记录表格、统一考核形式的“四统一”。
丰富内容形成体系
在扎实推进的基础上，邯郸烟草进一步充实、完善质量管理体系的内容、形式、方法，逐步形成了具有邯郸烟草特色的综合质量管理体系。
企业文化。在管理实践中,公司确立了“志存高远，行者无疆”的企业文化核心理念，与质量体系管理有机融合,通过调动执行人的主观能动性,使质量管理体系永葆活力。
职业健康安全管理体系。邯郸烟草将职业健康安全管理体系进行整合，提出了“安全每一刻，健康每一天”的职业健康安全理念，并将其纳入企业的质量管理体系之中，使综合管理体系更具亲和力。
6s管理。6s管理与质量管理一样强调规范化、文件化等因素，看似简单却精细而实用，作为一种行之有效的现场管理方法，是质量管理有益和必要的补充。
qc小组活动。qc小组活动促使员工关心自己的工作和周围的环境，比较充分地发挥员工的潜能，在开展qc小组活动过程中，可以有效地促使质量管理体系永葆创新与活力。
服务品牌建设。公司将服务品牌建设纳入iso9001质量管理体系之中，严格按照开发新产品的步骤实施，改进一线服务流程、规范服务标准，使综合质量管理水平得到了升华。
对标管理。公司收集汇总分析标杆管理的各项指标，与自身同期和全省平均水平比较，摸清现状、查找差距，为深入开展对标工作、改进综合质量管理体系奠定了基础。
通过以上几项工作，邯郸烟草逐步建立起了科学、高效、协调的综合质量管理机制，实现了由粗放型、经验型管理向精细化、科学化管理的跨越式转变。
持续改进效果显著
质量管理体系的主要原则是持续改进，使企业强化管理、科学管理，最终实现企业和员工、企业和市场、企业和零售户的和谐健康发展。
坚持持续改进原则。公司先后4次修订完善体系文件，修改完善规章制度120余项，梳理改进工作流程169个，促进了企业在规范化、法制化轨道上健康平稳发展。
员工凝聚力不断增强。公司从底推行iso质量管理体系，确立科学管理的基本思路，到通过贯标认证，逐步确立了“以人为本，科学严谨”的管理理念。5年来的质量管理体系建设增强了每一名员工的主人翁责任意识，广大员工亲身参与质量管理体系建设、物流建设、6s管理、qc管理等活动，实现了思想和行动双跨越。
客户服务水平不断提高。公司强调“服务无界限，服务无止境”，建立由服务沟通、服务指导、服务多元化、服务监督、团队建设等五方面组成的新客户终端服务体系，形成了企业内部互为客户、互相承诺、彼此监督的有机服务链条，促进了内、外部服务水平的提升。同时，作为全国行业网建全面提升示范单位之一，公司逐步培养、造就了一支高素质品牌经理、市场经理组成的营销服务团队。
终端营销信息互动体系建设。公司加快了以订货、信息互动、信息采集为主要内容的终端营销多元化信息互动体系建设，实现了零售户通过“烟信通”、“网上订货”自主提报订单，既方便了客户，又提高了工作效率。公司为客户经理配备pda信息终端机，方便采集市场信息。公司开发、利用“烟信通”、“网上订货”、“手机短信息平台”等方式，为客户提供货源供应告知、订货日提醒、节日祝福、紧急通知、行业动态等延伸服务。
现代物流运行体系建设。经过项目论证、审批、征地、建设、设备安装和调试等一系列工作，邯郸烟草物流中心于6月试运行。物流中心适时制定了包括卷烟仓储、卷烟分拣、 财务管理、车辆管理、安全管理等各项制度、预案共计92项，制定工作标准和操作规范35项、流程图34幅，编撰了12万余字的工作手册，逐步建立起了成本费用核算体系、安全体系、全员培训体系、绩效考核体系等现代物流管理模式。10月份，国家局副局长何泽华考察邯郸烟草时对物流管理工作给予了充分肯定。
公司综合管理体系范文2
【关键词】石油机械 管理体系 整合研究
河北华北石油荣盛机械制造有限公司是以钻采设备研发、制造、装备集成配套与工程技术服务为一体的综合性石油机械装备制造企业。主导产品有成套井控装备、钻井泵及泵组、高压采气井口、抽油机、油管及接头等。是中国石油天然气集团公司井控装备制造配套中心，是中国石油天然气集团公司确定的钻井防喷器和作业防喷器双甲级生产资质企业。公司前身是始建于1976年的华北石油管理局第二机械厂，1997年取得了ISO9001质量管理体系认证，2003年取得了ISO14001环境管理体系认证，2004年公司对ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系以及HSE健康安全环境管理体系四个管理体系进行了整合，并通过了四个标准的认证，1997年以来，积极推行科学的现代企业管理模式，整合和优化四大管理体系，紧跟全球经济一体化进程的步伐，大大扩展了国内市场，挺进了国际市场，全面提高了企业管理水平，提升了企业的生存和发展能力，助推企业步入了发展的快车道。主导产品防喷器年产销量居全球之首，成为全世界最大的陆地防喷器制造商。
1 四位一体化的管理体系是现代企业的重要管理手段
科学的管理体系不是简单的文件程序，也不是传统的规章制度。从整体上说，单一的生产管理很难达到现代企业管理所要求的全面性和系统性，需要在标准的框架内充分结合管理体系的实施对象，形成一个结构化、文件化的管理体系。2003年公司对质量、环境、职业健康安全、HSE管理体系进行了整合，形成了四位一体化的管理体系，更具有科学性、组织性、系统性、预防性、全过程控制和持续改进等特点，成为公司全面提高管理水平的重要管理手段和工具。四位一体化的管理体系在公司多年的有效运行经验让我们认识到，四位一体化的管理体系是现代企业的重要管理手段。
公司一直致力于打造职责明确、标准健全、流程清晰、运营高效的管理运作体系，将四大管理体系渗透于公司技术、生产、经营的方方面面，各个环节，特别通过质量管理体系的精细运作，助推了企业基础管理和产品品质上水平。
（1）管理范围更加宽泛。倡导“大质量观”和“质量控制在每个人手中”的理念，使管理范围涉及企业生产经营的全面、全员、全方位、全过程、全时段的作业质量、管理质量和领导质量，严格落实体系管理目标和责任，细化监督和考核，实现了凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查。
（2）管理标准更加成熟。按照“管理标准化、工作程序化、行为规范化”的管理原则，采用过程方法和管理的系统方法，应用PDCA循环理论（计划（Plan）、做（Do）、检查（Check）、行动（Act）），在保证管理标准的一致性和权威性的基础上，对管理体系进行持续改进，适时对公司质量管理手册、EOH管理手册和程序文件进行换版修订，使四位一体化的管理体系对技术、生产和经营更具有指导作用。
（3）四位一体化的管理体系框架更加完善。对公司所有业务流程进行梳理，将市场调研、项目立项、产品设计开发、合同评审、原材料采购、生产过程控制、产品检验、内外部信息反馈和处理、销售及售后服务等过程控制都纳入到四位一体化的管理体系之中，并结合产品特点，以程序文件为基础，以产品标准和设计文件为依据，建立起完整的主导产品标准化控制体系，使每一个产品从调研、立项、设计、制造、检验、装配、出厂到售后服务，都有一套规范化的控制文件和办法，每个零件跟踪单上都明确受控的工序和责任人，实现每个零件的每道工序都在受控状态的目标。四）管理效果更加显著。根据自身特点，组织开展提高程序文件运行有效性和产品质量提高改进等专项活动，项目采取滚动立项的形式，对体系运行中的不适应和产品质量问题进行整改，提升了体系运行的有效性和适宜性；定期对四位一体化的管理体系进行覆盖全要素、全范围的内审和管理评审，使各项管理工作更加规范。
2 四位一体化的管理体系是维护多方利益的前提保障
高度发展的经济时代，企业对具体操作过程的要求越来越精确，因而实施管理体系时，决不能强调单一作用，必须考虑到方方面面，才能确保现代企业的成功运作。四大管理体系各有各自优点和不足，在企业管理中，一种管理体制难免会出现各种各样的漏洞，根据实际情况只有将四者适当结合，才能建立更加完善的管理体制，满足工业时代人类所需要的质量、环境、健康与安全。
实施四位一体化的管理体系，不仅有效提升了企业的产品品质、节能增效能力、控制职业健康安全风险的能力和基础管理水平，而且增强了企业承担社会责任和经济责任的能力，有力地维护了相关方的利益。
从管理体系的内容来看，质量管理体系的要求主要站在顾客的角度提出，环境管理体系的要求主要站在社会的角度提出，职业安全健康管理体系管理体系主要站在员工的角度提出，HSE管理体系是针对石油天然气工业的健康、安全、安全与环境管理，它结合了行业的特点，涵盖健康、安全和环境三个方面，既关注了石油天然气各个组织，又关注了其相关方，更具有行业的针对性、适用性和全面性。基于此，公司遵循管理科学的基本原理，结合生产经营特点和管理需求，将质量、环境、职业健康安全和HSE四大管理体系进行整合，按照系统化、程序化、标准化的要求统一规范运作，满足顾客、员工、相方及社会的期望和要求。同时，公司积极奉行“为用户奉献精品，为股东提升价值，为员工搭建舞台，为合作者拓展机会，为相关方施加影响避免环境污染，为社会创造财富，打造“常青企业”的企业使命，以服务世界石油为己任，满足工业时代人类所需要的质量、环境、健康与安全，在企业发展进程中积极地担当起各种角色，从而获得了良好的经济效益和社会效益。历年公司产品的用户满意度一直保持在92%以上，荣盛公司、HBRS品牌及旗下产品多次荣获中国石油石化设备50强企业、河北省高新技术企业、河北省用户满意企业、中国石油钻采设备十大著名品牌、中国石油石化设备名牌产品、河北省著名商标、河北省和石油石化行业名牌产品等荣誉称号，得到了社会各界的普遍认可。
3 四位一体化的管理体系是企业进入全球市场之门的金钥匙
企业的质量、环境、职业健康和安全已逐步实施现代化科学管理，四位一体化的管理体系与国际接轨，使公司有能力参与国际竞争，是增强企业核心竞争力的动力之源，在国际竞争中发现自己的不足，从而不短提高自己，完善自己。这是公司适应世界经济技术发展新形势的客观要求。四大管理体系是国际公认的标准认证体系，凝结了世界管理科学的精华。积极向这一先进的管理模式看齐，实现了管理体系与国际先进标准的全面接轨，在此基础上，不断拓展认证领域，在激烈的市场竞争中有效避免了贸易技术壁垒，打开了全球化市场的大门。
公司依托四位一体化的管理体系，先后陆续取得了接头、防喷器、抽油机、油管、井口装置、钻井泵、液控装置、节流压井管汇等9项产品的API认证，并成功取得俄罗斯GOST和RTN认证，获得了进入国内外市场的通行证，产品已遍销国内陆上及海洋油气田，同时进一步加快了国际化经营的步伐，主导产品成功进入国际市场，荣盛商标在美国、加拿大等15个国家通过了注册，产品出口到40多个国家和地区，覆盖了全球主要产油区域，相继在印尼、阿曼等多地建立了授权服务和维修机构，并在俄罗斯和中东设立了办事处。
4 四位一体化的管理体系是提升企业的生存和发展能力的动力之源
四位一体化的管理体系促进了企业内部管理的创新、生产技术的进步和工作效率的提高，增强了企业的核心竞争力，为企业持续健康有效发展注入了不竭的动力，提升了企业的生存和发展能力。
（1）将四位一体化的管理体系与先进的ERP系统相结合，对企业所有资源进行整合集成管理，用先进的方法操作管理流程。
（2）四位一体化的管理体系与公司发展战略相对接，使管理体系具备了良好的适宜性、有效性和完整性。
（3）四位一体化的管理体系与硬件投入相辅相成，通过加大产品研发、技术更新和装备投入力度，为管理体系的持续改进奠定物质基础。
近几年间，公司按照四位一体化的管理体系的标准要求，发挥设计研发和生产制造优势，在先后取得40多项国家专利的基础上，成功地开发了带压作业装置、高压高抗硫HH级采气井口和水下防喷器等高品质、高技术含量的新产品，为公司持续发展打造了新的经济增长点。带压作业装备已经形成、辅助式、独立式、一体式等多种结构形式的系列产品，成为国内石油工程技术服务企业转变经济增长方式的利器之一。为满足国内天然气开采需求而研发的15000psi “HH”级高压高抗硫采气井口用PFF78―105闸阀，通过了PR2性能鉴定，通过了挪威船级社认证，打破了国外产品技术的垄断。863计划课题“3000米深水井控装备开发”，通过了国家验收，获得18项国家专利，成为国内海洋石油装备领域的一项重大突破，提升了企业的生存和发展能力。
公司综合管理体系范文3
通过对南钢目前能源管理现状的阐述，指出建立能源管理体系的必要性，并从实现国家节能目标、提升企业市场竞争力、改进能源管理水平等六大方面阐述了能源管理体系的建立对南钢能源管理工作的意义。
关键词:
能源管理体系；能源消耗；节能
近年来，南钢的能源管理工作取得了一定的成绩，形成了一套管理制度和方法，但与公司的质量管理、安全管理、环境管理相比，还没有建立一套完整的管理体系，能源管理工作还没有实现全流程管理，在工作方法上还不能完全满足企业管理的要求，存在一定的局限性，这将会影响节能工作的深入开展。因此，有必要建立一套完整的标准、规范，应用系统的管理方法对能源生产、使用过程予以控制和不断优化。
1南钢能源管理现状分析
南钢能源系统一直以挖潜增益为重心，推行能源精细化管理，加大节能项目推进力度，对标先进找措施，深挖节能潜力和管理漏洞，曾被省政府评为“十一五”节能先进集体。近年来，公司先后实施了煤气回收发电、干熄焦余热回收、TRT发电、烧结余热发电、能源管理信息系统(EMS)等100多项节能减排项目，同时利用合同能源管理的模式进行了循环水节电改造、加热炉蒸汽螺杆发电、烧结余热发电、风机变频等项目的改造，并通过了ISO14001环境管理体系认证，成为“全国冶金行业节能减排示范基地”、全国钢铁行业第一家“国家循环经济标准化试点单位”。“十二五”以来，南钢按照市委、市政府“创新驱动、内生增长、绿色发展”的全新要求，对照产业政策主动淘汰并不属于国家强令淘汰的小型化生产设施，积极实施技术升级与改造。2014年完成了转型升级改造，转型升级后的主要工艺生产装备达到大型化和现代化，能源利用效率得到大幅提升，吨钢综合能耗、吨钢耗新水等重点指标进一步下降，其中吨钢综合能耗较转型发展前降低8公斤标煤。转型升级后的节能装备和技术措施等配备较为齐全，这为能源指标的进一步提升奠定了物质基础。另外靠节能技改项目为主要支撑的节能时代已基本结束，后序能源管理工作将进入深度挖潜阶段，节能难度将越来越大，节能空间将越来越小，未来能源消耗能否大幅度下降完全取决于新一轮节能理论、节能技术和管理手段的支撑。
2南钢建立能源管理体系的必要性
2．1政府要求2013年3月，省经信委下达《关于印发江苏省万家企业能源管理体系建设工作推进计划的通知》并下达能源管理体系建设年度目标。2013年8月南京市经信委下达关于印发《南京市万家企业能源管理体系建设实施推进方案》的通知，要求到“十二五”末，全市万家企业基本建立符合《能源管理体系要求》(GB/T23331－2012)的能源管理体系。2015年4月南京市经信委再次组织全市万家企业召开了能源管理体系建设工作会议。2015年是“十二五”期间的最后一年，南钢势必年底前完成能源管理体系的认证工作。
2．2能源、资源的压力能源、资源问题关系到人类可持续发展，而钢铁行业一直是能源、资源消耗大户之一。在国家制定了大气污染防治规划以后，国家与地方在减少能源消费方面出台了一系列的政策。南京市政府也相应地对南钢下达了较为严格的综合能源消费、煤炭消耗总量控制指标，若南钢的能源管理工作落实不到位，这两项指标将成为制约南钢生存和发展的重要瓶颈。
2．3环境的压力为治理严重雾霾天气，环保部与31省份签“治气”军令状，并实行问责制，要求江苏省到2017年PM2．5下降20%，而近年来钢铁工业污染排放总量占全部工业污染排放总量的比例逐年增加，各级政府对钢铁企业提出了更加严苛的节能减排目标和要求，今后钢铁企业的节能减排任务必将十分艰巨和急迫。
3能源管理体系建立对南钢能源管理工作的意义
3．1有利于南钢尽快完成国家下达的节能任务国家下达给南钢“十二五”期间的节能量为31．5万吨标准煤，“十三五”期间的节能目标可能更为苛刻。根据国外实施能源管理体系的经验，企业系统地实施能源管理体系至少可实现10%左右的节能量。面对国家严格的节能目标责任考核，能源管理体系的建立对南钢的能源管理工作将发挥尤为重要的作用，将有助于南钢尽快完成国家下达的节能任务。
3．2有利于提高南钢自身经济效益，提高市场竞争力近年来，南钢能源成本占总成本比例虽然在逐年降低，但南钢同其他钢铁企业一样面临着原料价格上涨、由于钢铁产量严重过剩且市场需要放缓导致订单不足的困境。另外南钢刚完成转型升级改造，原有的优势失去、新的优势还未完成形成。公司为摆脱生存危机也增加了品种开发力度、提高了质量保证要求，能源消耗量增加。这种形势下南钢迫切需要降低成本来增加利润空间、提高市场竞争力，而能源管理体系的建立将成为南钢能源降本的有利措施。
3．3明确了全体员工在能源管理工作中的职责，并将能源管理工作推进到每个用能单元在能源管理体系建立之前南钢虽然以“三级能源管理网络，能源四级考核指标”指导能源管理工作，之前的能源管理工作中三级能源管理网络(一级:公司级;二级:分厂级;三级:作业区、车间级)中的第三级能源管理工作涉及面有限，大部分是依靠各部门领导及能源管理人员开展能源管理工作，而这些人员的能力是有限的。能源管理体系建立后明确了全体员工在能源管理工作中的职责，提高了全体员工的节能意识，全体员工将自觉地将能源管理工作融入到本职工作中去。南钢四级能源考核指标中一级指标包含吨钢综合能耗、吨钢耗新水、吨钢电耗等公司级综合指标;二级指标包含焦化工序能耗、烧结工序能耗等工序级能耗指标;三级指标包含吨铁电耗、吨钢转炉煤气回收等工序定额指标;四级指标包含各生产系统中大型耗能设备的主要能源指标，如加热炉热效率、风机效率等。在之前的能源管理工作中只注重了前面三级指标的完成情况，忽略了第四级指标对前面三级指标的影响，能源管理体系建立后南钢将在装备提升的基础上有计划地开展用能设备的能效测试和分析工作，确定主要经济小指标，进行动态管理，努力使公司的用能设备运行在设计和高效的范围内，并持续改进。能源管理体系建立后对四级能源考核指标体系的执行，将南钢的能源管理工作推进到基本用能单元中，节能效果将会显著提高。
3．4有利于节能工作准确地贯彻落实南钢之前的能源管理方式大部分是明确了某项节能工作的责任人，而该项工作如何完成、完成到什么程度并没有统一的规范、标准，节能工作的完成情况往往达不到预期的效果。而通过能源管理体系建立一套科学、明确、可操作的规范，便能大大减少工作中的随意性。同时，各个部门、各个岗位的人员对照相应的职责、制度、作业文件就能清楚地意识到自己在能源管理中“做什么”、“如何做”以及“做到什么程度”，保证了节能工作准确地贯彻落实。之前的节能工作中往往是该项工作刚开始推进力度较强，随后开始慢慢减弱，而且重复作业次数较多。而能源管理体系建立后通过对节能工作以PDCA(策划－实施－检查－改进)的方式不断推进用能单位用能效率的改进，进而提高南钢节能工作的整体效率。
3．5有利于能源指标的精细化管理能源消耗指标是评价企业能源消耗水平的重要指标。目前，各钢铁企业均通过对标先进企业找措施，但单纯的横向对标有其很大的局限性，因为各企业的生产结构、装置配置、产品结构、原燃料质量均存在差异，所以片面地追求横向指标(如吨钢综合能耗)的先进性有一定的不合理性。能源管理体系建立后对各个工序制定出能源绩效参数，通过分析各阶段的生产条件制定出能源绩效参数的基准值，将能源指标的完成情况与基准指标进行不断的比较、分析，找出其影响因素从而得到不断进步。在以前的能源管理中，对指标的管理没有将对其影响较大的生产技术、设备管理指标作为相关职能部门的管理要求进行控制(如高炉入炉矿品位、热风温度对燃料比的影响;加热炉热效率、热装比例对加热炉燃耗的影响等)，从而难以发挥其他职能部门在能源管理中的作用。能源管理体系建立后将改变能源管理单一的专业化模式，将能源管理内容融入到生产管理和设备管理中，形成能源指标的精细化管理，能源管理的绩效得到提高。
3．6有利于将日常的能源管理工作形成PDCA管理模式，规避了能源的事后管理目前，南钢能耗指标管理采用计划值管理，公司根据生产安排计划给各工序下达年度、月度能耗指标，月份结束时公司对各个工序当月的实际消耗情况进行统计结算，并与当月计划指标进行对比分析，找出其影响因素并制定相应的管控措施，这样的管理模式基本上是以事后管理为主。能源管理体系建立后将对生产过程实施能源消耗的日管控，各工序将以计划指标为目标，对每日能源消耗的实际情况进行跟踪。当消耗异常时，及时查找原因并实施相应的管控措施，使问题得到及时有效地解决，以保证完成当月计划指标，能源管理工作从之前滞后的事后管理转变为事前管理、过程管理，也为公司节能目标的完成奠定基础。
4能源管理体系运行中的注意事项
能源管理体系运行过程中通过识别、评价、控制等手段，尽可能地控制和减少能源消耗，在为企业实现效益的同时，客观上也为整个社会节约了宝贵的能源。然而，低能耗并不等于低排放。在建立能源管理体系的过程中，既要考虑节能又要关注减排。虽然南钢在2006年6月29日与世界银行签署了转炉煤气利用发电清洁发展机制项目的减排购买协议，是中国钢铁行业参与CDM活动的第一家企业，也是世界银行“碳融资”的第一个钢铁行业项目，但是目前南钢能源管理方面缺乏对公司整体碳排放的关注与管理。“十二五”末，国家将实现对全国重点用能单位的碳排放总量放权管理。为了实现能源消费总量的控制，国家已经在全国七个省市进行了试点，建立碳排放权交易所，对企业进行核准碳排放指标，并制定了一系列规则。尽管江苏省不在试点范围内，南钢应尽快安排对企业的碳资产的管理和研究。“十二五”末很快到来，如果不未雨绸缪，碳排放权将成为制约企业发展的瓶颈。
参考文献:
［1］《能源管理体系要求》(GB/T23331－2012)
公司综合管理体系范文4
一、工作思路
以集团《商业管理公司制度》为依据，切实建立品质控制机制为核心，有效运行并持续改进公司三标一体化管理体系为宗旨，全面提升公司管理及服务品质为目标。
二、工作小结
1、建立品质检查机制
由于原品质主管的调离，公司月度检查工作一度停滞约达半年之久，虽然采取了周巡场方式，但却没有充分发挥出压力传导型品质控制模式的作用。8月份品质部组建当月起，即根据公司管理体系要求，以月度检查的方式充分发挥检查职能，对各部门现场管理情况、日检及周检的执行情况进行监督检查，及时指出管理及服务中存在的问题，提出纠正预防措施和纠正时限，并对纠正结果进行复验，较为有效地控制了管理及服务品质。在随后两个月中我们不断改进检查方式，以检查出的问题来检测各业务部门的内部管控能力，通过月检实施压力，强化各业务部门的管控力度，逐步让存在问题具有可控性，从而使三级检查机制得以真正地建立，使品质控制工作更加系统化和有效化。
10月下旬起，我部门开始强化现场检查，就检查出的问题及时与相关部门沟通并进行复验，通过这种强化性检查给业务部门施加压力，使现场管理及服务品质明显提高。
2、实施内部审核
我部门人员虽为万达集团老员工，但却是本商业管理公司新人，对商业项目的特点及管理情况并不了解。基于此，部门成立初始，在公司总经理的正确指导下以内部审核作为切入点，利用5个有效工作日基本摸清了公司管理体系的运行情况及存在的问题，共查出86项问题，发出47份《纠正预防措施报告》，综合形成《内部审核报告》，并对纠正结果及纠正措施的实施情况进行了验证，确保了内部审核程序的正常关闭。
3、优化管理体系
通过内部审核、月度检查、日常抽查以及突击检查等品质控制方法的实施，理清了公司管理体系运行工作中存在的问题，自9月下旬起利用约1个月的时间，组织公司各部门有针对性地对管理体系进行了优化。通过此项工作的开展，不仅使部分管理人员动了起来，而且使各部门管理者更加熟悉体系文件，更加清楚管控要点。此次对过于繁琐的文件、流程及表单进行了简化，对不适宜的体系文件进行全面修正，对于工作中的盲点进行了补充，对不健全的体系文件进行了完善。总体来说，共增加了6个文件及50个表单，修改了46个文件及26个表单，删减了6个文件及35个表单。
4、实施管理评审
10月21日，在公司管理体系优化工作结束后，协助总经理组织召开了本年度公司管理评审会议，综合第三方组织的顾客及消费者满意度调查情况、公司在顾客及消费者满意度较低的服务项目的改进情况、商户及消费者投诉及处理情况、商户的报修及处理情况、管理体系的优化情况等诸多方面真实数据作为输入信息，向与会人员汇报了本年度公司管理体系的运行情况，为此次会议提供了充分有效的评审依据，并最终形成了管理报告。
5、配合监督审核
10月23日—25日，迎来了认证公司对本公司管理体系通过认证以来的首次监督审核，我部门全程陪同并全面配合了此次审核工作，并据审核意见向责任部门下发了《纠正预防措施报告》，且将按期限验证纠正及纠正预防措施的实施情况。
三、工作亮点
1、建立了三级检查机制，使品质控制作用得以真正发挥。
2、通过对管理体系的优化，进一步明确了管理职责，理顺了管理要点，修正了环境管理策划的原则性问题，将原适合于自管的保洁服务策划文件修正为真正适合对外包方的管理。优化后的管理体系更具适宜性、可操性及实效性。
四、工作中的不足及改进想法
尽管在短短三个多月的时间里，我部门做了大量具体工作，取得了小小的成绩，但深知距离工作要求还存在差距，具体如下：
1、品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。今后我们将加强对各部门自控能力的检查，从而全方位地提升管理和服务品质。
公司综合管理体系范文5
关键词：烟草企业；质量理管理体系；标准运营；流程体系
中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）26-0144-04
在全行业“卷烟上水平”的磅礴进程中，国家局又掀起了“管理创一流”的新。“管理创一流”活动是在新的发展形势下，更好地适应行业企业管理向更高层次、更高水平迈进的一项重要举措。为了加快这个进程，国家局、各省级局和中烟公司，都在引进管理工具、创新管理体系上做足文章，例如集中优势兵力，开展了“九个专项管理课题”的研究。目前，各企业尤其是工业企业（卷烟厂），面临着多种管理体系、多种管理工具并存和交叉的状态。这对原来以ISO9000质量管理体系为基础的管理架构产生了回避不了的冲击，主要体现在：多系统、工具间的兼容性问题，各种管理体系导致的重复劳动问题，管理体系多头、支离破碎、管理数据不能共享问题。这些现状大大地迟滞了行业的“管理创一流”步伐，也给各基层企业带来较大的管理成本和诸多管理上的不顺畅。因此，在企业原有的ISO9000质量管理体系的基础上，通过对产品、质量、过程、服务、顾客、审核等内涵的延伸，使其实现真正的“全员、全要素、全过程、全覆盖”，并作为承载其他各种管理工具、管理体系的平台，亦即“综合质量管理体系”是迫在眉睫的问题，更是一种有益的尝试。
1 战略牵引
战略牵引是在企业战略规划内，在价值体系的指引下，明确工厂短、中、长期的目标，并以此做相应的决策。四平卷烟厂拟在“十二五”规划期间，通过逐步构建特色综合质量管理体系，着力提高企业管理水平和卷烟生产制造水平，将管理工作全方位地推向精细化、优质化，力争在较短时间内，把企业打造成管理具有鲜明特色、市场需求响应快速准确、“桥头堡”作用显著、东北领先、行业先进的中型现代化卷烟生产制造中心。在综合质量管理体系平台上，四平卷烟厂着重打造市场响应能力、发展规划能力、领导运作能力、过程控制能力。
2 目标驱动
打造综合质量管理体系是为了更好、更快、更高标准地实现各级目标。四平卷烟厂根据自身特点，运用SMART原理、结合卓越绩效的要求，应用平衡计分卡的思想和理念，从财务、顾客、内部运营、学习成长4个维度，成本控制、客户价值、质量控制、效率指标、物流指标、安全生产与环保控制、信息资本、政工目标等方面对目标体系进行设计，注重指标的科学合理性、可操作性，量化指标占比达到90%以上。
首先，在指标体系设计上，通过不断探索和持续改进，正逐步实现从指标控制到参数控制的转变，针对卷烟产品生产、质量控制关键过程、核心管理、业务流程的关键节点增设过程控制参数，让整个目标控制的落脚点和发力点聚焦在更加科学有效的控制过程参数的发展趋势上，最终使目标结果的实现成为系统趋势发展的必然结果，使目标管理的控制力得到了进一步加强。其次，在评价体系设计上，在关注结果的评价的基础上，高度注重目标项目实施过程变量的跟踪与评价，对目标项目实施过程和效果评估记录提出明确的要求，真正实现使目标管理从结果考核向过程控制与结果并重转移，做到了既客观又不失公正，既给各部门传递相当的压力，又能充分调动各部门的积极性和主观能动性，并鼓励创新和持续改进，最终达到“三个结合”即年度考核、季度评价和月度经济责任制考核相结合、职能部门监控考核和监察部门监督相结合、结果考核和过程监控相结合。
目标管理上除抓住指标体系、评价体系设计这两个关键节点外，具体围绕目标制定、目标分解、目标分析与调整、目标评价四个方面展开。目标的制定要体现行业的发展方向、公司的战略重点、工厂和部门的工作重点；目标分解要体现层层分解，覆盖至各级部门和每个岗位，同时应突出责、权、利对等，上层目标引领下层目标，下层目标支撑上层目标，横向目标之间要方向一致、环环相扣、相互配合，协调统一；目标分析与调整要体现通过策划、实施、检查、改进的PDCA循环，对目标实施动态测量和管控；目标评价要体现最大限度地发挥目标的提升引领作用，实现管理绩效和目标水平稳步提升。
为了实现这样的目标，就必须整合、创新既有的各种管理体系和管理工具，打造一个综合质量理管理平台。
3 打造综合质量管理体系
打造综合质量管理体系是为现代化企业提供了一个管理平台，为企业修建了一条通往持续发展的高速公路，四平卷烟厂综合质量管理体系的建设是以质量管理体系为基础，通过对原体系创新和延伸，引入SOPS（Standard Operation Process System，标准运营流程体系）操作方法，遵循了过程方法原理，强调从企业的自身发展实际和战略需求出发，通过对企业内部关键流程、目标、管控方法、绩效考核手段系统梳理、优化、改进、集成，构建端到端的标准化运营流程管理体系，一体化地整合了企业内部已有的国际标准认证、内控、绩效指标、ERP、OA等的不同管理标准， 它不是多个管理体系的简单叠加，而是按照系统化的原则形成统一而又协调、相互兼容、相互补充的有机整体。它可使每一管理系统既能保持独立运行状态，又可相互之间发生作用，极大限度地避免信息孤岛和部门各自为战的现象，实现整体的最优契合，从而使四平烟厂最大化收获经济效益的同时也获得最大的社会效益，为企业战略落地提供了坚实的管理平台和实施路径。
通过建立综合质量管理体系，还可为灵活导入其他管理体系或管理工具，如7S、TnPM、6西格玛、统计技术等提供着陆平台。
3.1 综合质量管理体系建设依据
沿用PDCA的方法和持续改进思想，以ISO9004：2012《追求组织的持续成功质量管理方法》和GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》为建设准则，“以创新为主线，以体系建设为载体，以创建和对标为手段，以管理创一流”为工作思路；构建综合质量管理体系。
3.2 综合质量管理体系建设思路
综合质量管理体系的建设，不只局限满足当前各管理要素、管理工具的要求，首先要充分考虑行业发展趋势与工厂的实际管理水平，力求在高度上与国家局、省公司的战略思想保持一致，并将其战略思想内容规划为工厂行之有效实施方案，落实到具体工作中，确保有结果、见成效。其次在深度上将各管理系统延伸，创造性的强化管理系统的作用，基于此四平烟厂在综合质量管理体系建设中提出“六个延伸”理念，将“产品、质量、过程、服务、顾客、审核”延伸到“大产品、大质量、大过程、大服务、大顾客、大审核”深度上。最后，在广度上进行大幅度拓展，将以往顾客扩展为所有相关方，统筹考虑其他相关方利益。
特点如下：（1）统一：统一体系架构、统一管理语言（含名词、符号等）、统一实施规范；（2）兼容：兼容多种标准、兼容多种管理工具、兼容多种体系要求；（3）增值：强化以顾客为关注焦点，引入“端到端”的业务流程架构，通过流程梳理与优化，强化价值导向；（4）创新：提出“六个延伸”理念，应用SOPS（Standard Operation Process System，标准运营流程体系）理论，追求ISO9004标准体系要求。
3.2.1 六个延伸理念：产品的延伸、质量的延伸、顾客的延伸、服务的延伸、流程的延伸、审核的延伸。
产品的延伸=广义产品+狭义产品=“大产品”
广义产品：实现烟草最终产品所有过程结果，如采购的物资、生产的烟丝、成品烟。
狭义产品：某项活动的成效或各项工作的表现形式和结果，如：会议的策划方案，编写的工作总结、财务报表、审计的结果、完成活动记录、填写的表单等。
由此我们理解产品的延伸：指在综合质量管理体系中提交给顾客的产品是“大产品”概念，它包含广义产品和狭义产品。因此，当每一过程输出任何结果是以何种形式出现的，无论是采购的物资还是某一活动记录，我们都视为产品。当顾客在接受这两种形式产品时其结果往往是“合格”或是“不合格”，其定义“满足要求”即为“合格”，“未满足要求”即为“不合格”。
通过产品延伸的提出：其目的就是要全员形成“大产品”意识，交付的广义产品还是狭义产品，既要满足要求又要提前预防“不合格”的产生。
质量的延伸：质量是一组固有特性满足要求的程度。
我们通过“大产品”形成“大质量”的概念，在综合质量管理体系运行中，“大质量”不单单是指产品实物质量或单一管理体系的质量，它同时包括所有工作过程质量、服务质量和综合质量管理体系的质量。因此，“大质量”不但要覆盖业务过程所有职能与工作活动质量，还应覆盖支持过程：如财务管理、风险控制、工会、纪检等所有职能与工作活动质量。
通过质量延伸的提出：提高全员质量意识，明确“大质量”概念覆盖全员、全过程；在产品实现过程中，养成执行标准和规定要求的习惯，做到“怎样把事情一次做对”，才能确保质量的特性最大化满足产品质量要求；由于质量的优劣取决于对过程控制能力，因此，形成全员参与对过程控制的氛围，使产品质量在优质、稳定基础上得到不断提高。
顾客的延伸：顾客是接受产品的组织或个人。
在综合质量管理体系运行中，顾客从单纯的客户延伸至外部顾客+内部顾客。
外部顾客=终端顾客+过程顾客。终端顾客――消费者；过程顾客――中烟公司和烟草专卖局、店等；
内部顾客=各流程（工艺、工作等）下游+服务接受的工序或岗位
通过顾客延伸的提出：进一步理解以“顾客为关注焦点”内涵，在满足外部顾客要求的同时，更需关注内部顾客的要求与感受，树立起顾客满意理念；在综合质量管理体系中，通过建立工厂顾客满意度评价体系，帮助工厂准确辨识顾客，区分满意度结构，重在寻求改进机会，抓住关键问题，不断提高企业顾客满意度。
服务的延伸：服务就是为了集体（或别人的）利益或为某种事业而工作，它不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人的某种特殊需要。
服务质量――迎合顾客期望满足要求的程度。
在工厂提倡“管理就是服务”、“下道工序就是上道工序的顾客”的思想。服务于工厂一线部门、服务于工厂基层人员；服务于公司等上级相关部门、服务于烟厂所有顾客。
通过服务延伸的提出：转变全员的思想意识，克服部门或岗位可能存在的“各自为政、多一事不如少一事”的惰性，明确卓越的企业源于卓越的服务，真正形成以顾客为关注焦点服务意识，消除“各人自扫门前雪”错误思想，以强烈责任感和至真努力，养成一种习惯，形成一种素养，创造一种氛围，“不给顾客留遗憾”的服务观，并通过顾客满意度测评和绩效考核机制，将服务延伸落实到实处。
流程的延伸：流程是跨部门、跨岗位工作流转的过程。
企业目前由职能管理向流程管理进行转变和延伸，在确定业务流程同时也要确定出管理流程和支持流程，并明确其相互依赖关系，其目的是减少组织不增值的活动，减少组织内部无效的、多余的、顾客不关心、不认可的工作环节，如等待、重复审核等，提高企业整体运营效率。
通过流程延伸的提出：是基于管理的系统方法，从组织系统的角度，识别、理解流程，构建流程管理体系，消除非增值活动，支撑工厂运营绩效在速度、成本、质量和顾客满意上获得持续改善和优化。通过识别流程规定的顺序、明确其标准、责任、制约，实现“流程唯一、标准唯一、责任唯一”工作路径，确保过程顺畅、层次简洁、接口清晰、要求量化、控制有效。
审核的延伸：审核要从原先单纯的9000和18000内审、也包括原“三级审核”的范围向综合质量管理体系的“大体系审核”拓展和转变。
第一方审核――综合质量管理体系的“大体系内部审核”所包含的范围更广、更宽，最终使内审成为对综合质量管理体系绩效的广义的监视和测量手段。
第二方审核――对供方或相关方的审核要在原有现场评审的基础上程序化、系统化和规范化。
第三方审核――外审也要进行管理。包括对认证机构审核员的选择与沟通、公司内部外审前的培训（对外审的认识等）以及不符合问题的整改效果、审核效果的评价等等。大体系审核与标杆对比、绩效考核的结果相结合。
通过审核延伸提出：拓展了审核广度与深度，明确审核层次，加强对审核过程控制，避免走过场，追求审核效果，寻找与标杆的差距；同时，力避对一个过程不进行重复审核，实现一次审核的结果被多个管理体系和工具所采用。
3.2.2 两翼与躯干。
（1）左翼――战略系统：综合质量管理体系是战略落地的承载体。
躯干――战略的实施需要能力的支撑：四平烟厂战略实施需要市场响应能力、领导管理能力、发展规划能力、过程控制能力四大能力支撑。这四大能力有如下的逻辑关系：
市场响应能力是根本：根据目前湖南中烟品牌发展战略和未来市场趋势，湖南中烟已做出相应的“市场营销”规划、四平烟厂作为省公司的生产制造部门，其首要任务就是响应市场需求确保完成生产任务；领导运作能力是关键，工厂的领导层既要认真领会省公司对工厂发展的规划，又要领导全厂努力实现省公司的战略规划；发展规划能力是路径，省公司有了“12.5”规划，四平卷烟厂就要据此并结合工厂的实际情况制定自己的发展规划，明确下一个5年厂级、系统级和部门级的发展规划以及每个战略步骤如何实现；过程控制能力是保障，要实现产品质量平稳、均质，要求过程管控有效，标准明确。
（2）左翼――管理系统：管理系统为综合管理体系有序运行提供控制手段。
躯干――过程管理、标准文件管理、目标管理、改进管理四大管理系统能为综合质量管理体系有序运行提供基础保障。
在国际认证的体系中，均提到了过程方法。首先，以过程管理为切入点――实施过程方法，四平卷烟厂通过导入SOPS（标准运营流程体系），明确5W1H（谁去做、如何做、何时何地做、依据的标准、输出的目标等），打通价值创造过程，链接部门接口，工作节点。按一定规则配置管理要素，使每个角色都是价值创造的主体，确保将基础管理做实做细，将特色管理做精做优，通过明确责任和目标、目标落实于流程、绩效控制过程，保障流程目标的实现。
其次，以标准文件管理与优化为切入口，完善管理标准、技术标准、工作标准和标准体系，理清执行文件和标准。文件是行动纲领，文件梳理与优化是规范约束卷烟生产经营行为，严细企业内部管理的重要举措。将文件的强化执行转化习惯，从生产组织、质量控制、能源管理、安全管理、绩效管理、任职资格、两项工作、民主管理等等到文化建设，搭建整体的标准化体系，在操作、运行、控制、改进等方面做到全面有效控制，缩小与其他兄弟烟厂的差距。
再次，以目标管理作为切入口。应用“六个延伸”的思想和理念，对生产管理、工艺质量、设备管理、预算成本、安全管理和团队建设等模块对目标体系进行设计，注重指标的科学合理性、可操作性、量化性。在指标体系设计上，通过结合四平实际和科学合理的原则，针对卷烟产品生产、质量关键控制过程、主要管理、业务流程的关键节点增设过程控制指标，通过目标、指标库建立，不仅注重目标结果的评价，同时高度关注目标项目实施过程的跟踪与评价，使目标管理从结果考核向过程控制与结果并重转移。
最后，以改进管理为切入口。
改进管理方法与工具有多种多样，这些方法与工具可以在某一系统实现，也可在大系统上实施，企业自身通过监督检查、自我评价、寻找薄弱，灵活导入。
（3）左翼――运行系统：是围绕着目标实现展开，是战略实现的具体体现。
躯干――四平烟厂为六大运行系统分别是：人力系统、采购系统、生产系统、工艺质量系统、营销系统、保障系统。
人力系统：在战略系统指引下，以企业发展需求为基础，充分考虑组织当前和未来需求，量身规划符合战略所需的人力资源管理系统，进行组织设计、工作设计、员工培训、绩效考核，实现与岗位最大化的匹配。
采购系统：采购需求有依据生产计划而制定材辅料需求计划以及独立于湖南中烟形成的采购，从工厂战略规划中采购需求提出、供应商管理、采购物资管理等制定有针对性规划建设，能有效地监控采购系统的实施，确保采购工作高质量、高效率、低成本地执行，使企业处于最佳的供货状态。
生产系统：生产系统是将输入资源转换为期望产出的过程，从接受生产计划到成品烟产出，现场管理既有硬件厂房、设备、动力等，又有软件生产系统组织结构、员工素质行为、工艺、质量监控能力等。制定战略系统输出目标与要求，是促进生产系统不断升级与确保生产持续平稳。
工艺质量系统：由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。质量系统以战略系统为指引，以六个延伸为理念，在生产活动中，形成“大质量”意识。生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标。
营销系统：该系统是指为客户创造价值，实现与客户的交换，并最终获得销售收入和投资回报的系统。战略系统指导营销系统的市场定位与企业发展方向，企业独特价值决定市场位置。由于四平卷烟厂在湖南中烟集团内，具有“东北桥头堡”作用，因此，无论企业主要领导的职责还是公司为东北区域量身定制开发的卷烟新品种的销售，都具有一定的营销责任，所以，虽然作为生产点没有营销职责，但还是把营销系统作为一个子系统，种植在综合质量管理体系中。
保障系统：保障系统明确职能管理部门的职责任务和工作目标，做到管好事、管好物、管好人，并协调好人、财、物等要素的配置，以保证各项工作的顺利开展，把奉献服务精神贯穿于工作的全过程和各方面。保障系统为战略系统提供强有力机制支持和物质基础。
躯干――管理工具、工厂运行活动。
管理工具（OA、ERP信息工具、6西格玛、7S、精益生产TnPM、统计工具应用）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。基于企业本身内外部环境，有步骤，有计划接入管理平台，有机融入各管理系统中，在综合质量管理体系平台下进行整合，保障企业运行系统高效运转。
（4）左翼――提升系统是工厂现阶段在2～3年左右的时间需要努力打造的若干工程，这些工程来源于工厂现阶段管理的短板和长期发展的需要。
躯干――五大工程：四平卷烟厂现阶段着力打造五大工程：规划发展工程、管理提升工程、人才培养工程、创新改进工程和文化推动工程。
规划发展工程的核心有以下三点：第一，打造四平卷烟厂的规划发展能力，能根据行业变化、省公司战略和工厂实际做出相应的规划发展方案及详细的实施方案。第二，将工厂的发展科学化。四平卷烟厂要实现跨越式发展、要建造新的厂房、要实施新一轮的技改，这一切都需要理性思考、全局规划、周密计划、有条不紊的实施。第三，使发展有序。烟草行业的发展是国家一盘棋，国家烟草发展战略起着极其重要的作用，在国家烟草战略布局中需要崛起一些强势品牌和优秀工厂做实国内市场，抵御国际三大烟草巨头对国内市场的觊觎和蚕食，在国家烟草发展战略中优秀制造工厂应该是长期、有序、精细化发展的工厂，而不应该是短期、混乱、粗放的工厂。
管理提升工程是四平卷烟厂实现未来目标的重中之重，原因在于企业目前的管理虽然有一定的积累，工厂也有良好的局面，但要实现未来的发展规划，打造世界优秀卷烟制造工厂，目前的管理水平很难实现以上目标，差距甚大。现代化的厂房容易建，先进的设备可以买，但要使四平卷烟厂的管理模式成为工厂发展的引擎，让行业内同行认可却非一朝一夕之功。
人才培养工程是管理提升工程的姊妹工程，因为先进的设备需要优秀的员工来操作和维修，优秀的管理离不开优秀的员工，这一点四平卷烟厂的两级领导班子和员工们已有相当的共识。
创新改造工程需要和发展规划工程相结合，使得企业在技改、管理方法上，通过开展多项质量活动（如QC、测量系统的改进、小改小革活动）与工厂的发展紧密结合。
文化管理是四平卷烟厂实现跨越式发展所离不开的强有力的保障，将文化渗入工厂的实际管理中，将“六个延伸”、战略系统、管理系统、运营系统、提升系统、“五个指头握成一个拳头”打造成具有四平烟厂独特文化的综合质量管理体系。
（5）右翼：管理纲领――综合管理手册。
综合管理手册是体系中最高层次的文件，规定企业的管理方针、目标，描述体系各项要求的相互作用，管理手册的体现形式就是企业的综合管理手册。综合管理手册是企业的管理宪法也是管理行为的具体指导，是工厂的核心管理理念、管理手段、工作过程和五大工程的集成。
公司综合管理体系范文6
【关键词】企业集团；财务管理体系；优化措施
我国经济迅猛发展的同时也产生很多经济问题，例如企业集团资金危机，其财务管理跟不上企业的发展步伐，造成企业内部不稳定。企业集团的财务状况随着其体质、规模等方面的发展的变化而变化，企业集团应该不断加强财务管理的功能和范畴，对财务管理体系进行改革优化，提升企业对于现有资金的利用率，降低投资风险，推动企业集团进一步发展的步伐。
一、企业集团公司财务管理体系的现状
现代财务管理模式主要分为四种类型：
一是集权式财务管理体系。该类型是指企业集团将财务管理的权利全部集中在母公司，子公司的财政大权掌握在母公司手中，优势在于便于企业集团的统一规划管理，母公司对子公司具有很强的控制能力，其劣势是限制子公司的发展潜力，打击子公司的积极创新性，子公司与母公司之间缺乏互动，导致子公司实际发展情况滞后，影响决策的正确率。
二是分权式财务管理体系。该类型的财务管理体系的各个子公司之间是相对独立的个体，每个子公司工具有自身独立的财务管理体系，形成自负盈亏的竞争形势，母公司对子公司的控制力度相对较弱。子公司之间存在强烈的竞争，提升子公司的自主创新能力，但是也会降低企业集团计划、制度统一规划程度和企业集团公司对财务的控制能力。
三是综合式财务管理体系。该体系是分权式和集权式两者管理模式的进一步优化，是将两种模式的优势相结合，避免两者的劣势。根据企业集团的发展规模和性质决定企业集权的程度和分权的区域，母公司主要将对企业集团有影响力的项目和子公司的财务进行监控，例如外资项目、主要领域项目、新项目等。虽然这种模式理论上十分完美，但是在实际实施过程中对于集权和分权的合理分配具有一定的差距，经常出现多管或不管的现象。
四是相对集权式的财务管理体系。该管理模式的本质是集权管理，只是借助股东会、监事会和董事会的介入，将权力进行分配。于管理模式对集权、分权或综合财务管理类型由于相对集权模式的实施，使其更容易实施，是现代很多企业实施的管理模式。企业对于财务管理类型的选择应该根据企业的发展阶段、性质和规模等因素。
二、我国企业集团公司财务管理存在的问题
1.财务制度不健全
我国经济发展如此迅猛，存在很多的经济危机，在企业发展面临着不断变化的市场现象的前提下，还面临我国不成熟制度的经济体制，其财务管理存在很大的漏洞。其财务管理政策需要不断进行调整，使企业发展更加适应现今的市场变动，体现企业的优势所在。但是由于受到传统财务制度的影响，无论是从管理人员的思想上，还是企业集团制定的制度上都处于滞后状态，没有建立财务资本优化配置的科学理念，从而误导领导者做出错误的决策。
2.财务管理体系不科学
我国企业集团目前对于综合室财务管理体系运用不当，主要有两种错误，一是过于重视母公司的集中权利，抑制分公司创新和发展；二是分公司权力过大，导致母公司对分公司发展方向上失去掌控能力。这两点都是企业集团财务管理的致命伤，直接影响到企业的经营状况，企业集团的优势展现不出来，甚至成为其发展的累赘。由于财务管理体系与企业的发展阶段不相匹配，导致企业战略的失误，资源配置不当，人才流失等多方面的缺陷，提升企业的投资风险，增加企业资金链运转的危机，不利于集团企业的发展。
3.企业集团资源配置不合理
企业集团由于分公司的存在，对于企业资金的规划配置就存在严重的分隔现象，缺乏集团的整体特性。集团资金往往由于过于分散，资金之间没有建立流动的资金链，很容易造成资金链的断层或资金不足的问题，影响经营活动的正常进展。集团资金的流动方向的监控系统也不到位，造成资金不到位或投资方案失误等原因造成企业资金不必要的损失。对于企业集团的庞大而复杂的资金配置是一个复杂的关系网，财务管理必然要将其科学、合理规划配置，提升资金的利用率，促进企业资金合理投入经营活动，为企业带来更大的利润。
4.企业集团财务管理缺乏全面统一的控制能力
企业集团财务管理对于集团母公司和子公司的财务资金缺乏整体的控制能力，这一控制能力范畴包括企业集团的产业经营活动前期的预算估算，中期的监控和后期的审计和评价。但是，目前我国企业集团对于财务管理过于分散，没有建立彼此间的相互制约和促进的关系，各自为政，企业集团之间缺乏一股凝聚的力量，这一状态一旦遇到经济危机，集团企业之间则会相互牵连，而非共同渡过难关，很容易成为一盘散沙。
三、企业集团财务管理优化措施
1.建立现代化优化财务管理的理念
现代企业集团需要树立现代化的财务管理理念，主要财务管理的优化主要有两方面的争议，一方面是财、物的分配制度的优化，由于企业集团各自关注的权利大小、方面各有不同，经常由于权利引发的内部纷争，导致企业集团内部具有各自的经营目的，企业效益发生分歧，不利于企业统一发展；另一方面是效益的优化。企业集团效益是将企业集团当做一个整体来进行规划，但是集团内部并不如理想状态般团结，他们之间存在一定矛盾。每个成员、部门、子公司除了企业集团整体的利益和社会效益外，还具有自身的利益。因此企业集团的财务管理需要建立从效益的角度出发，而非权利的角度出发的。
