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医疗行业绩效考核办法范文1
关键词:平衡计分卡 医院 绩效考核
一、平衡计分卡在医院绩效考核中应用的优势
平衡计分卡最初是20世纪90年代由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿发明的一种全新的组织绩效管理方法。它以企业发展战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长等方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩。
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对医院业绩进行评价,从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。它的优势在于注重因果关系,如学习成长的绩效动因体现到财务角度的绩效改善并构成一个因果关系链,这个因果关系链能描述医院的战略目标,也描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。
二、医院绩效考核的现状
实施绩效考核前,医院奖金发放沿袭过去“吃大锅饭”的平均分配方法,许多员工都抱着“能少干决不多干,能休息决不加班”的心态,导致医院经常出现推诿病人、服务投诉、医疗纠纷现象,影响了救死扶伤的良好形象,因此要切实改变这一状况,积极推行医院绩效考核工作迫在眉睫。医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础,对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核工作普遍还不成熟,存在一些问题:
第一,重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得,反映了医院过去一阶段经营活动的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息,无法全面反映医院的公益性、预测未来的经营收益和可持续发展的前景,且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。
第二,重结果轻过程。目前绩效考核多以结果为导向,缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主,这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因,它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说,这两类指标相互补充。如没有前置指标,滞后指标无法反映如何实现目标;如果没有滞后指标,前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。
第三,没有全面覆盖考核对象。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核,但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定,无法实施有效的考核。
三、医院绩效考核指标设计
本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则,按照明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的要求,应设计三个级次百余个指标。
(一)一级指标
一级指标即平衡计分卡的四个角度,体现了医院发展战略的基本关注点。一是从财务角度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。二是从顾客角度反映了考核对象应如何面对内部顾客(兄弟科室、员工等)和外部顾客(患者、上级主管部门、供应商、银行等)。三是内部流程揭示了为持续提高患者满意度和医院价值所必须的关键流程。四是学习与成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。
(二)二级指标
也称为关键性绩效指标,是用来衡量某个科室工作的量化绩效指标,来自对医院战略目标的分解,是最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素。各类二级指标举例如下图:
(三)三级指标
即支持指标,是各职能科室在日常管理工作中的细化指标。以效率指标为例,这个二级指标可细化为门急诊工作量、出院人数、床位使用率、平均住院日、手术例数增长率等三级指标。
四、医院有效实施绩效考核工作的建议
要高度重视此项工作,成立以院长为组长,财务科总协调,人力资源、医疗质量控制部、企管科、医务科、护理部、医疗保险办公室、信息科等部门负责人为组员的医院绩效考核领导小组,并建立完善的绩效考核体系。以日汇报、周例会的方式加强及时沟通、协调解决实施过程中遇到的各种问题,以确保考核工作顺利实施。整个实施过程包括前期准备、数据采集和结果产出三个阶段。
(一)前期准备
在充分调研各科室业务工作的基础上,合理划分科室类别、明确各科室及所属关键岗位职责。针对不同科室类别,采用平衡计分卡的方法建立指标库,并匹配指标权重和考核周期。
1、划分科室类别
根据科室特点以及考核目的将科室划分为六大类,包括临床(有床)科室、临床(无床)科室、医技科室、医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室。同类科室采用统一的考核指标,不同类的科室间同一个一级指标下的二级指标和三级指标可以有所不同。比如财务角度的指标,对临床(有床)科室、临床(无床)科室和医技科室可将收入增长率纳入指标体系,但医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室则不必考核收入指标,应该着重考察这类科室的预算执行情况或成本节约情况和有关制度的执行情况。
2、将医院战略目标分解到各个方面
在明确医院的战略发展目标后,与各相关职能科室负责人进行沟通,结合各部门的职责,将总目标分解到财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面。
3、建立指标库
规范、细化一级和二级绩效考核指标,以增强各科室的可比性。同时差异三级绩效考核指标,充分体现各类科室业务特点,以增强指标的可适用性。例如:以“内部流程”方面的“质量指标”为例:
4、设定各指标的具体考核办法和评分标准
根据医院的总体目标和各科室、部门的职责来确定其所需达到的主要绩效目标。根据各项绩效目标选择考核办法,并按照一定的计分方式计算出实际得分。如为更好地缓解医患关系、确保可持续发展,决定下年度各科室工作重点之一为提高患者满意度,并由住院处统一负责发放、收集,企管科汇总患者满意度调查表,并就该项指标制定以下评分标准:患者满意度达到98%以上得5分,95(含)―98%得4分,90(含)―95%得3分,85(含)―90%得2分,80(含)―85%得1分,80%以下不得分。
5、设定指标权重
权重设定其实更是一种“平衡”的过程。相对于医院的运营来说,资源永远是不足的。如何提高有限资源的利用效率,应在医院战略目标的指导下,结合自身实际情况,合理配置资源。重点学科除要满足日益增长的患者就诊需要外,还要在科研工作中发挥出重要作用。所以对于重点学科设计应占较大权重,而对于正在发展中的非重点学科该指标的权重则较小,部分科室根据业务开展情况该指标权重可为0。
(二)数据采集及结果产出
各相关职能部门根据各项指标的数据要求,完成数据采集工作并计算出各项指标的结果。考核结果可作为科室评优及绩效奖励的依据,以此激励各科室更好的完成本职工作。
五、开展绩效考核应注重的问题
(一)领导重视,全员参与
医院绩效考核涉及全体职能科室的日常管理工作,因此要扎实开展好这项工作,必须得到医院领导的大力支持。平衡计分卡是一种先进的管理方法,与医疗行为、业务流程密切相关,更需要全员参与,尤其在调研、设计、初步实践的阶段,更需要得到相关科室的配合。
(二)科学选择考核指标
考核指标一定要与医院总体发展目标相一致,在指标的选择上要统筹考虑财务及非财务指标、可以选择量化指标,也可选择有客观评价标准的非量化指标。
(三)积极加强沟通协调
绩效考核本身的目的不是考核而是在于通过考核改善医院整体运营状况和服务质量,并实现医院战略发展目标,同时指标的选取以及标准的制订未必就无可挑剔,各科室、部门的情况又复杂多样,所以年初考核标准的制订以及年终的考核结果要及时与科室进行的沟通和反馈,以便更好地指导下年度的绩效考核工作。
综上所述,平衡积分卡绩效考核应量体裁衣、量身定做,只有在充分了解医院发展特点和战略发展目标的情况下才能有针对性的进行设定,绩效考核的方式方法及指标的选择只可结合自身实际借鉴,而不应照搬硬套。
参考文献:
医疗行业绩效考核办法范文2
关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议
一、改革的背景
2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。
二、公立医院岗位绩效工资的结构组成
目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。
三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题
1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。
2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。
3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%～8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。
4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。
四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议
1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。
2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。
3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。
4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。
医疗行业绩效考核办法范文3
1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。
2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。
二、IT企业绩效管理常见的问题
IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。
三、绩效管理体系设计与实践
笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。
1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。
2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。
3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。
4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。
5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认；最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。
四、结语
医疗行业绩效考核办法范文4
关键词：公立医院 医生 绩效考核 现状 措施
对于医院绩效考核来说，其考核内容主要围绕医院的发展战略目标展开，根据医院的战略目标进行绩效标准的确立、绩效评估、效果反馈等活动。作为医院内的一部分，医生的考核应该与医院的战略发展保持一致，并具有一些特色的考核指标，而且医生在医院属于最重要的人才，所以应该在考核上做到高标准严要求。
一、公立医院医生绩效考核分析
1.公立医院医生绩效考核现状
医院绩效考核始于上世纪90年代，伴随着绩效考核理论的完善和技术方法的成熟，绩效考核在医院管理领域得到广泛运用。由于公立医院都是事业单位，所以主要还是靠政府制定的管理法规、行业标准和部门规章，以及财务指标等情况对医院的部门或者个人进行考核和评价。具体的考核方法归纳为以下几种。
（1）以人事管理为目的的绩效考核
现阶段大多数公立医院采用这种方法，年度考核办法，于年底进行，要求每个员工填写年度考核表，对自己的工作进行全面总结，然后由科室领导对其进行评价，做出“优秀、合格、基本合格、不合格”四种初步考核结果，最后交给人事部门确认。考核结果是基本称职和不合格不会滚动工资，不享受年终奖励，其他无区别。
（2）以经济管理为目的的绩效考核
经济管理考核是随着医院奖金制度的诞生而产生的，其充分体现了能者多劳、多劳多得的思想。在考虑工作时间、成本消耗和有无医疗事故的前提下，为医院创造效益越多的人，考核结果越好，相应所得的回报越多。
（3）现代绩效考核方法的引入
有部分医院采用了平衡计分卡、kpi等绩效评价系统。而且近年也有学者提出把企业生产管理领域里的精益六西格玛理论运用到医院的绩效考核中去。
2.公立医院医生绩效考核存在的问题
（1）对绩效考核的目的理解有误
医院管理者对医生绩效考核的目的所存在的误解具体有两点，其一医生的绩效考核应该符合新医改的精神，建立以公益性为前提的公立医院医生绩效考核管理制度，而不要过度看重经济效益，过度强调以创收为核心的绩效考核，因为这样会使医生产生趋利性，从而衍生出乱开药、收红包等违背职业道德的事。其二，绩效考核绝不是控制医生的一种手段，更不是为了给医生挑毛病，惩罚医生，而是要促进医院与医生的共同成长，通过考核发现问题、解决问题，找到差距进行提升，起到一个鞭策的作用，最后达到双赢。
（2）医院部分领导不重视医生绩效考核
医院部分领导认为绩效考核并不能给医院带来既得利益，而且浪费精力浪费时间，所以虽然每年都搞考核，但是却流于形式，为了考核而考核，使考核变得毫无意义。部分医院还存在重视科主任考核，而忽略普通医生考核的现象。普通医生作为医疗活动的主要实施者，是医院立足的根本，是患者就医的主要服务提供者，其一言一行都代表着医院的院风，其专业水平也间接的反映了医院的医疗水平，所以医生考核应该受到足够的重视。
（3）考核对象无分类
医生作为特殊的职业，具有极高的专业性，尽管都被统称为医生，但是工作职能具有相当大的差异性，如果笼统地把全部医师以相同的指标进行考核，是不科学的。比如骨科医师与病理医师就无法以相同标准进行考核，而目前多数公立医院在对医生进行考核时，并没有进行明确的分类。
（4）考核指标缺乏科学性
考核指标作为衡量医生的绩效是否合格的主要依据，应该具有针对性强、人为因素少、可量化、可实现、能清晰反映绩效情况等特征。而目前大部分绩效考核指标仍然是很肤浅的探讨层次，设置的指标没有建立在对病人服务层次上和医院质量和绩效考核基础上。而且目前绩效考核中采用的考核指标以定性指标为主，而严格的定量指标很少。定性的指标具有人为主观性和随意性，这样并不能很好体现出相同岗位的不同个体的真实绩效情况，也不能体现不同岗位之间的岗位职责的要求高
，这对考核结果的科学性造成负面影响。
（5）评价结果缺乏反馈
医院年度绩效考评的结果只存在“优秀、合格、基本合格、不合格”这四种初步考核结果。那么究竟合格的员工比优秀的员工差在哪个方面，优秀的员工又比其他等级员工哪里做的突出，这些都不会对员工作出反馈，很有可能连给出测评结果的人都无法给出科学的解释，而这就使得考核变得毫无意义，违背了绩效考核激励员工不断改进，不断努力的初衷。
二、公立医院医生绩效考核改进措施及意见
1.确立正确的医院绩效考核原则
绩效考核的目的就是要采用科学的手段对医生一段时期的工作进行评价，让其了解自己的优势及不足，并且通过相应的奖惩措施来为医生突破自我提高自己业务水平提供动力，从而更好地为人民群众服务，所以公立医院的医生绩效考核应该符合以下几个原则。
（1）社会效益与经济效益并重的原则
2009年上半年我国正式了关于医药卫生体制改革的意见，为医院确立了大方向，坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充的原则，所以我国公立医院绩效考核体系设计也必须更多地考虑社会的公益性，要时时刻刻牢记医院救死扶伤的基本职责。但是我国大部分三甲医院属于差额事业单位，自负盈亏，一味考虑社会效益，而忽略经济效益，必然会导致医院财务入不敷出的恶劣局面，从而影响医院的长远发展。医院的社会效益和经济效益是既对立又统一的，医院所追求的经济效益是实现社会效益的基础，没有强大的经济效益作为支撑，根本就无法为老百姓提供优质的医疗服务，更谈不上社会效益。然而过分地追求经济效益，就必然会以损害社会效益为代价。所以，如何将这两个既相互联系又相互区别的效益做到平衡发展，将是公立医院医生绩效考核所最先考虑的。我们所要做的就是要把两个效益有机地结合起来，以社会效益指标为主、经济效益为辅，制定科学合理的考核指标，来从多个方面考核一名医生的工作业绩。
（2） smart原则
这个原则在绩效考核体系的设计中具有指导作用，smart既由5个具有具体含义的英文单词首字母组成。s即specific（具体的），是指绩效考核必须是具体的；m即measurab1e（可度量的），是指绩效考核必须是可量化可衡量的；a即attainable（可实现的），绩效指标必须是可以达到的，是不脱离现实可以实现的；r即realistic（相关性的），绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性；t即timebound（有时限的），是指绩效指标必须具有明确的截止期限。
（3）团队成员高度认同
绩效考核是管理者评价员工工作能力和态度的一种手段，虽然医生作为被考核对象处于被动状态，但是绩效考核的初衷是为了让医生创造更大的绩效以完成团队目标任务，所以参加考核的医生需要对绩效考核体系了解、理解、认同，而且应该享有为绩效考核体系出谋划策的权利，对于不合理的考核指标考核方法，有提出异议的权利，对于不切实际的考核内容有反驳的权利。也就是说一项绩效考核措施的实施，应该让普通医生或者医生代表进行表决。
2.选择科学的方法
（1）确定考核模式
根据文献资料的统计数据显示，目前常用的绩效考评模式有：目标管理法（mbo）、 360 度绩效考评、关键绩效指标法（kpi）、附加经济价值法（eva）、平衡计分卡等等。绩效考核模式方法的选择是一个多变且灵活的过程，绩效考核模式多种多样，且并没有任何一种是完美的，或多或少会存在缺陷。所以医院应该根据实际状况，选取适合自己的最佳方案。
（2）确定考核程序
第一，考核周期的确定。绩效考核对于管理者是一种实施奖惩的依据，对于被考核者来说是一种激励措施，所以绩效考核不应该是仅仅在一年中的年底出现一次，这样就丧失了考核的意义。但是由于绩效考核对于考核者和被考核者都会投入一定的时间和精力，作为医院的医护人员本身已经处于高负荷的工作状态中，如果考核周期过短，会增加医院的管理成本的开支，同样也会让医护人员加重负担。所以我认为绩效考核应该分为月考核、季度考核、年度考核，且在考核内容和难度上是递增的。
第二，考核小组成员的组成。月考核以科室为单位，科主任以及其他资深医师作为考核者，对本科室医生的一个月的表现进行量化评价，且考核结果保留，作为季度考核的依据。季度考核以人事科、医务科
、科教科、纠风办为主要考核者，对全院医师从出勤、业务水平，继续教育、医德医风等四个方面进行量化考核，且考核结果保留，作为年度考核的依据。年度考核作为对一年工作的量化考核具有重要的意义，考核小组可以分为三个层次，第一层次为学术委员会，由院长担任委员会会长，其他正高级职称人员为成员；第二层次为相关职能部门，以人事科牵头；第三层次为本科室成员。
第三，被考核医生的分类。医师可以从职称等级、岗位分工、所学专业三个不同的角度进行分类。职称按照主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师、轮转医师分为5个等级。岗位分工按照专职门诊医师、专职急诊医师、住院部医师（如果住院部医师临时出门诊或者急诊，归为住院部医师）、检验医师、检查医师（包括放射医师、b超等）等5大类。医师所学专业分类不同医院所面临的情况有所不同，综合医院必然会比专科医院的医师种类要多，而且医师详细分类很复杂，所以本文不再赘述，以内科、外科、妇科、儿科来粗浅的分为4类。通过对医师从三个维度进行分类之后，我们可以最多设置出100个（5×5×4）考核指标集，不同类型的医师对应不同的考核指标集，比如正高级职称的门诊内科医生绝不可能和中级职称的住院部儿科医生考核指标内容相同，分属两个指标集，考核内容不同。
第四，绩效考核实施过程的保障措施。为了能让医师绩效考核顺利推行，医院应出台相应政策，保证考核的顺利进行。首先应耐心细致地做好医生绩效管理体系实施前的宣传和培训工作；其次要建立畅通的管理信息传递渠道，要让管理者与被管理者之间的沟通零障碍，保证信息传递的准确和及时；加强医院内部的文化建设，正能量的医院文化建设是医生绩效考核顺利进行的保障。
（3）确定考核结果应用规则
在绩效考核结束后，除了在薪酬、晋升等方面有所体现外，还有大量的工作需要进行，绩效考核的结束并不代表结束，而代表着下一阶段的绩效考核的开始。
第一，绩效改进。在每次绩效考核完成之后都应做好总结，对所出现的问题和差错进行分析探讨，并制定绩效改进计划，以为下一期绩效考核做准备。
第二，岗位调整。对于重要的岗位需要有能力能够胜任的他的人去肩负，而绩效考核则是一块试金石。
第三，员工深造。对于绩效考核优秀的医生，应该更多的提供其进修深造的机会，使得他在专业能力上能够进一步的提升，为医院更好地做贡献。
第四，利益分配，职称晋升。这两方面是传统绩效结果所带来的直接影响，也是最实际的，体现了能者多劳、多劳多得的思想，并为医生不断进取提供了物质上和心理上的双重激励。
3.指标建立
绩效考核指标作为考核的主体，制定的科学合理与否直接影响着考核结果的准确性。而医生作为高学历、高技术含量的服务性行业，其考核指标的制定首先要符合医院的战略发展，其次符合其本科室的发展目标，最后要有利于其自身业务水平的提高。所以需要通过查阅大量相关文件，详细研究国内外有关医生绩效评价文献，结合医院实际情况，将临床医师绩效从经济收入、临床业务、社会服务和学习成长四个层面进行分解。其中经济收入包括医疗收入，成本控制两个子项；临床业务包括工作质量、工作效率、临床教学三个子项；社会服务包括患者满意度、义诊和下乡情况两个子项；学习成长包括素质提高、科研创新两个子项。各子项下有若干考核指标。
4.绩效反馈
绩效反馈是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的管理手段，是考核公正的基础，是提高绩效的保证，是增强竞争力的手段。
绩效考核之后，需把考核结果准确及时地反馈到被考核医师的手中，而不是仅仅告知其优秀或者不合格。需要告知的包括考核结果、差距与改进措施、未来的任务目标。而在实施绩效结果反馈的时候，也要注意方式策略，对于工作绩效好的医生要大力宣传并相应奖励，而对于绩效表现差的医生，也要以鼓励、帮助为主，批评、提醒为辅，更多的是为他提出改进意见和未来规划，来帮助他认识不足，改变现状，以达到绩效改进的目的。
参考文献
[1]冯丹，曹秀堂，刘丽华.医师绩效管理kpi设计与展现[j].中国医院，2009， 13（10）：16-19
[2]吴瑞鹏.ck医院员工绩效考核体系的改进研究[d].山西大学，2012，6
医疗行业绩效考核办法范文5
关键词：医改政策 医院预算管理 绩效考核 财务管理
一、引言
国务院2009年3月17日公布深化医药卫生体制改革，制定近期目标：有效减轻居民就医费用负担切实缓解看病难、看病贵；长远目标：建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务，医改的实施最终实现公立医院的自主发展。医改的过程中将逐步取消药品加成，这将给药占比大多50%左右的公立医院带来很大冲击，收入构成的重新组合，可支配收入的减少，如何在这场医改战争中稳步发展是医院管理层近期深入思考的一大难题，也为医院的财务管理提出新的挑战。
预算管理作为财务管理的的重要手段，对于把握收支管理、加强内部控制、实现资源的再次分配等具有重要的积极作用。在现行医改背景下，如何有效发挥预算的职能，提升医院财务管理水平，缓冲医改政策对医疗市场所带来的经济冲击，寻找新的经济增长点，合理配置医院经济资源，节约成本，合理开支是目前医院财务管理的热点。
二、医院预算管理现状及存在的问题
公立医院预算管理现行一般是年度预算管理为主，在预算层面上侧重于财务预算，较少考虑业务预算与专门决策预算。在多方面了解公立医院的预算管理情况过程，发现存在以下几个方面问题：
（一）预算管理观念薄弱
预算管理的作用在企业管理中逐步引起重视，但在公立医院中，观念较为薄弱。大多医院开展预算管理是为应对上级部门检查，而非工作切实需要而开展，如此导致预算管理在实际工作中一方面不受重视，另一方面流于形式。主要体现在人员配置方面简单随意，无专业的软件配合预算管理的执行，一般是通过自制excel表格进行统计，极容易导致数据的丢失、错误，不利于预算管理数据的留档归存；预算的制定与执行层面对预算的重要性认识不足，忽略其重要性，对于预算的编制较为随意，对于预算的超支处理意识较为松散，部门间不重视年度预算执行与反馈情况。
（二）预算管理脱离财务管理
医院预算管理在日常工作中，脱离财务管理。一是通常仅有支出预算，无收入预算管理，更无从谈起全面预算；二是预算管理流于形式，未充分发挥预算管理的效力。
现行预算管理大多以支出预算为主，收入预算很少涉及。随着医改的到来，收入的预算管理应逐步予以重视，特别是在药品加成取消后，如何正确合理估计当年收入总额，进而统筹安排当年业务开支，是医改政策下预算管理的重要难题。预算管理与财务管理的衔接方面存在空白，以现行流量表的编制为例，现金流量表在一定程度上可以与预算管理起到勾稽关系的作用，能够监督预算管理的执行力度。而在医院财务报表的提供和使用过程中，大多医院仅做年度的现金流量核算，并未制作现金流量表的月度报表，很难起到预算管理与财务管理的互相牵制作用。人员专业性匮乏、软件使用的落伍，表面上预算管理融入财务管理中，但实际上预算管理独立于财务管理，预算的执行情况也很难与财务记账处理进行核对，实现互相牵制。
（三）预算管理未与绩效考核挂钩
预算考核评价作为预算管理的重要模块，与医院的绩效考核紧密联系，预算考核评价是绩效考核的重要组成部分，是医院在衡量各部门业绩、工作成效的重要指标。而现行公立医院绩效考核办法中鲜少将预算管理执行情况纳入考核体系中。但在广大企业中，预算管理与绩效考核融合较为紧密，能够发挥预算管理在内部控制方面的高效作用，绩效预算管理的概念也广为学术界、社会界运用。绩效预算管理可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化业绩考核的体系，真正发挥评价激励机制在医院预算管理中的具体应用。
三、完善企业资金预算管理的建议
鉴于目前医院预算管理的现状与存在的问题，为提升预算管理的水平，加强医院内部控制，缓冲医改政策所带来的冲击，特提出以下几点建议。
（一）提升医院资金预算管理观念
提升医院预算管理观念，首先成立专门的团队或者配备专门的预算管理专员进行预算管理，设置预算管理岗位，提升预算管理工作在财务工作中的重要性。其次，强化对预算管理专员的培训，及时应对医疗市场环境、信息技术的更新变革，最后科学编制预算，通过科学编制尽力做到让医院各级部门能够对所面临的风险有全面的审视，及时了解医院的内部环境和所面临的外面环境与风险，为各部门指出提高管理水平的方向。在预算管理观念上应在日常工作中多予以宣传与引导，强化预算管理重要性，增强关注、执行预算管理的意识。
（二）实现预算管理与财务管理的有效衔接
在预算的编制方面公立医院尽量采用全面预算管理，充分发挥全面预算管理的优势，全方位多角度监控医改政策给医院财务管理所带来的冲击，发现医院经济新的经济增长点，合理统筹安排医院各项经济开支，提升医院经济效益；预算管理与财务管理的衔接一方面要在财务审批流程上进行衔接，各项开支的审批均通过预算登记管理，可以通过预算有效控制医院的开支；每月终了预算登记汇总与现金流量表进行核对，互相牵制，真正实现财务与预算的一体化管理。必要时也可在财务管理软件中购买预算管理模块，在财务管理中监督预算的执行，在预算管理中反馈财务管理水平。
（三）将预算管理纳入绩效考核
公立医院预算管理与绩效考核脱节的主要原因有：一是预算管理一般是按照年度编制，数据的统计分析汇总也是在年终进行，而绩效考核是每月进行，是时间方面两者无法有效衔接。二是预算管理纳入绩效考核需要公立医院在账务处理方面严谨、对于费用的发生、处理极为规范，目前公立医院财务管理环境、财务管理水平、财务管理相配套的软件设施难以实现。
在收入预算方面，建立评价指标体系，通过制定预算绩效的目标，成立约束和激励机制，使医院管理走向战略化及精细化。所以医院的业绩评价指标体系应该包括社会和经济效益等综合考评。在医改背景下，医院应设置包括财务及非财务预算、适时过程的监控与评估、创新能力和社会效益等全面的绩效预算管理体系，通过对绩效预算的编制与监控，对比预算和实际的差异，建立动态的评价指标以便于实现医院目标结余。
综上，预算管理工作在医院财务管理工作之中的重要性不容忽视，在现行信息化、数据化大型推广的背景下，保持预算管理工作在医改政策的适应性对财务管理工作提出一项新的课题。此外，在现行大数据时代，如何利用好，发挥好大数据中心在预算管理工作的作用也是财务人员应重点学习与关注的事项。
参考文献：
[1]寿纪霞.企业资金预算管理中存在的问题及对策[J].商场现代化，2016，04：229
[2]袁鑫，李力.医院预算管理系统设计与应用[J].中国数字医学，2009，03：54+84+55
医疗行业绩效考核办法范文6
薪酬管理做为人力资源管理最为关键的环节之一，其重要性不言而喻。如何尽快建立符合现代商业银行经营管理要求的绩效考评、分配激励以及薪酬管理机制，是本文探讨的主要内容。
关键词：岗位管理体系；差异化薪酬分配体系；配套机制
近年来不少商业银行逐步将绩效考评结果与员工薪酬分配挂钩，初步建立了员工与企业协调互动，共同发展的理念，但是由于缺乏科学系统的理论指导，加上企业文化与管理基础的欠缺，绩效考评与薪酬发放工作还存在一些问题，使得尽快建立符合现代商业银行经营管理要求的绩效考评、分配激励以及薪酬管理机制，成为上下瞩目的重要课题之一。
1目前的薪酬管理中存在的问题
多数商业银行因薪酬项目本身知识含量、技术含量丰富，各行在实际管理过程中未免存在理解有偏差、基础性工作不扎实、实施偏轨等现实情况，主要表现在：
1.1薪酬管理所依托的岗位管理体系建立相对薄弱
1.1.1业务流程梳理应当是岗位梳理建立的基础。目前银行业在现有部门的业务核心环节、业务范围的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余环节多、流程繁杂等问题，因此部门职责、价值贡献、关键岗位等也难以清晰界定。
1.1.2岗位梳理过程中，对现有工作的工作内容、工作性质、工作难度缺乏科学合理的分析依据，对于岗位设置的必要充分条件论证不足，现有岗位的设立是否符合管理层级和跨度的实际需要，能否覆盖部门职责，对于岗位任职者有无发展空间等还不是很清楚，因此定岗定编缺乏科学合理依据。
1.1.3岗位评估是建立兼具内部公平性与外部竞争性薪酬激励机制的前提。但岗位在部门内部的相对位置评估及在不同部门之间的价值定位的确定,涉及该岗位的岗位职责、最低贡献要求、问题解决、行动独立性、人际交往复杂程度、知识深度要求等等因素，需要一定的专业知识和技术工具以协助科学界定各岗位的相对价值。
1.2绩效管理体系还不完善
1.2.1考核目标不明确。简单地说绩效考评的目的一是对员工进行评价和激励，二是引导员工沿着本行指引的方向开展工作。现行的考核目标随意性较突出，全行未建立统一的考评理念，个别行经常更改考评体系，对工作缺乏指导性，难以保证政策的连续执行，不能持续体现以上两个目的。
1.2.2考核标准模糊。具体表现为标准欠缺、走样、难以准确量化等。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引起不全面、非客观公正的判断，很难使员工对考核结果感到信服。
1.2.3员工对考核体系的曲解。因良好的沟通能力和民主的企业文化正在建立中，不重视与员工的及时、细致、有效沟通的现象还较为普遍，使得员工对考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出质疑。
1.2.4考核结果无反馈。往往表现为考评结束一切结束，轻视或缺乏反馈与沟通，极易使考核行为成为一种暗箱操作，不易调动员工的积极性。
1.2.5考核过程形式化。因缺乏多视角的观察和判断，因此考核结果难以相对客观、全面精确，考核者的一家之言往往由于相关信息的欠缺而难以令人信服。
1.3差异化的薪酬分配体系有待于逐步完善
1.3.1组织结构的扁平化需要完全到位。只有扁平化的组织结构才能减少薪酬等级，增强薪酬体系的灵活性和弹性，更加突出外部市场的导向作用，使得企业组织结构变得更加油效率和灵活，提高组织结构对外部市场竞争的适应能力。
1.3.2薪酬管理与员工职位轮换、职业生涯发展的联系还不够紧密。
1.3.3各级直线管理人和员工普遍缺乏人力资源管理的理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市场变化调整本行薪酬体系缺乏理论指导。
2如何有效运用绩效考核结果，加强激励约束作用
2.1个人目标与组织目标相结合
在激励机制中，组织要激发员工的积极性，就必须满足员工的各种需要，而面对员工多种多样的需要，就得找出相应的激励措施；只有将组织目标与个人需要结合起来，使组织目标能够包含较多的个人需要，同时个人需要的满足和实现又离不开其为实现组织目标所做出的努力，才能收到良好的激励效果。
2.2物质激励与精神激励相结合
随着银行业经营状况的持续良好发展及人员素质的不断提高，员工们更加注重长期性的激励。应当以物质激励为基础、精神激励为根本，在两者有机结合的基础上，使之相互补充、相互渗透，单独运用任何一项都是片面的、有害的，必须将两者有机地结合起来。应当引入“整体薪酬管理”的理念，以工资、福利、长期激励为主，同时涵盖工作环境、学习、发展等软性因素，一定程度上会强化和控制员工的行为，创造更为令人满意的业绩。
2.3正负激励相结合
正激励使受奖励的员工看到自己的努力或成绩受到领导或社会的肯定，从而进一步努力工作；同时还给未受奖励的人以鞭策和行为范本，使群体和组织的行为更积极、更富有生机，形成良好的组织氛围。当然，负激励会带来一些消极影响，容易使人产生挫折心理和挫折行为。
3考核办法的运用如何平衡公平与效率
3.1保证外部公平性，要求薪酬标准与他行相比有竞争力
不难理解，高教育成本、高医疗成本、高住房成本已经成为城市居民的三大压力，现实迫使人们不得不接受“薪酬是第一驱动力”。因此要留住人才，必须重视薪酬激励的重要作用，必须具有一定的市场竞争力。
3.2保证内部公平性，即所有人员在付出与所得关系上要相对合理
难点是目前在同一组织内部承担相同工作或具有相同技能水平的员工，如何运用科学办法比较其在业绩和经验方面存在的差别，以此建立差异化的薪酬。如果内部公平性无法保障，后果将比缺乏外部竞争力更为可怕。
3.3依托良好的企业文化与管理理念
往往在薪酬不算高但也不低的企业，因具有人性化的管理、良好的沟通反馈、为员工提供可持续发展等因素，更加吸引和留住优秀员工。
参考文献
[1]张中华.管理学通论[M].北京：北京大学出版社，2008.
