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综合管理部绩效考核细则范文1
【关键词】手术室护理 绩效考核 护士自评 护士长评价
绩效考核是现代管理理念的重要组成部分，如何在手术室护理管理中对这一方法予以有效利用，充分挖掘护理人员潜能，确保护理管理工作更为高效、科学，是各医院手术室护理管理人员必须深入思考的问题。我院通过两年来的实践，总结出在手术室护理管理中有效应用绩效考核的方法，现报告如下：
1.资料
我院手术室护理人员共21名，均为女性，年龄为21～47岁，平均为（30.2±1.6）岁；学历为本科3名，大专11名，中专7名；工作年限为1～14年，平均为（5.2±1.2）年；职称为初级职称2名，中级职称13名，高级职称6名。
2.方法
2.1明确绩效考核应遵循的原则
在手术室护理管理中要应用绩效考核，首要条件即是对绩效考核应遵循的原则予以合理把握，从而保证绩效考核具有公正性与可操作性，促使护理管理合理、规范。绩效考核要遵循客观性，即以实事求是理念为指导，尊重事实，严格执行相应标准，将定性考核及定量考核有机结合。在绩效管理中，护士长应对上述原则予以遵循，对科室中各规章制度予以完善，当有问题出现时及时查找原因，对工作流程进行经常性反思，主动查找管理缝隙，促使管理水平不断提高。
2.2确定质量考核相应标准
手术室护理工作质量主要包括文件书写、护理安全、基础护理、整体护理、消毒隔离等，我院在对护理特征予以认真分析的基础上，对护士岗位职责予以明确，并对考核评分标准予以明确，在绩效考核细则中写入核心质量考核内容。在此基础上，我科组织全体护理人员认真学习考核内容并展开讨论，将考核细则制作为表格，确保每人手持1份，同时护士长对绩效考核具体工作内容予以分析，不足之处要及时修改，确保其符合护理实际。
2.3对绩效考核予以量化
对手术室护理工作予以量化考核，是对手术室质量标准、工作能力、核心制度及服务规范相应要求予以量化评分并展开考核，利用数据为尺度，对全体护理展开公开、公正而公平的评价。绩效考核的量化考核可从不同方面展开，而我科通过对手术室护理工作的特点及性质进行总结，与本科实际情况结合，从勤、能、德、绩四方面制定综合考核的实施方法、细则、打分标准，总分为100分，达标要求为90分以上。
2.4实行积分考核制度
按照各工作岗位不同工作性质，将考核标准划分为四条，各条标准总分为25分，满分为100分，具体内容为：（1）勤。充分做好心理护理工作，确保健康教育全面覆盖到患者，治疗室、手术室及办公室均保持整洁；（2）能。对患者病情与治疗反应予以及时观察，提高护理有效率，确保护理技术的操作考核评分均高于90分；（3）德。具有高度责任心，护理工作中服务态度好，自觉遵守各项纪律；（4）绩。护理书写合格率均在92%以上，患者护理满意率均在95%以上，全体护士对医嘱予以及时、准确处理，确保急救物品准备充分，基础护理全部合格，同时消毒隔离完全合格，物资供应等及时、准确。
2.5分配方法
护士奖金总额=全科护理人员奖金总额÷科室护理人员总分值×护士个人总分值。
护士长取科室平均奖，系数由医院发。
3. 效果
实施绩效考核后，明确了科室质量管理目标与个人工作努力方向，量化护士综合素质，并合理引入激励机制，使护士的工作积极性明显提高。护士逐渐树立了竞争意识，加强了沟通协调，患者满意率、手术器械准备完好率、手术医生对手术室护士工作满意度以及护理人员业务水平均有不同程度的提高，保证了手术护理安全，提高了护理质量。科室护理质量进入良性循环之中。
综合管理部绩效考核细则范文2
关键词：国有企业 绩效管理 创新 实践
绩效管理是一项系统性的工程，要求企业全过程、全方位参与，并与计划、组织、领导和控制等所有管理活动形成联动，但国有企业在绩效管理的实践中，又有诸多问题存在。
一、存在的问题
1.绩效管理双向沟通力度不足
在绩效目标设定中，经常由上级领导直接设定下级的绩效考核指标，下级对绩效考核指标并不一定认同。在绩效考核结果上，对绩效考核的结果缺乏反馈机制，最终造成了员工只是关注于绩效考核得分的高低，而无从知晓绩效上需要改进的问题和途径。
2.绩效评价标准量化程度不够
部门和员工绩效考核的部分绩效考核指标缺乏明确的评价标准。虽然制定了诸多的考核细则，但是多以定性的描述为主，定量评价描述较少，难以完全避免手松收紧、晕轮效应等现象的出现。
3.绩效考核结果应用力度不强
企业虽然对绩效考核结果的运用做出了明确规定，在实际工作中也开始注重绩效考核结果在其他方面的应用。但是，由于缺乏具体的操作细则，其效果有限，员工对绩效考核的重视程度仍有很大的提升空间。
二、问题解决导向的创新实践
1.制定绩效目标
绩效管理可以分为企业、部门和员工三个层面。不同管理层级上，管理重心和管理结果也各不相同。企业层面绩效管理的核心是绩效战略导向和绩效结果，部门层面绩效管理的核心是业务流程的监控和运行，员工层面绩效管理的核心是对员工工作行为、工作态度和工作能力的管理。对绩效考核指标采取立体式分解方法（如下图1所示）。
图1 绩效管理与战略实现
2.签订绩效合约
根据分层分类的考核方式，企业针对不同层级的员工分别进行绩效合约签订工作。在每年初的企业年度工作会议上，企业党政负责人签订《业绩考核责任书》，明确年度工作目标和任务，企业党政负责人与分管领导分别签订绩效合约，各单位主要负责人与本单位副职分别签订绩效合约，部门负责人绩效合约如表1所示。
表1 业绩考核责任书（部门负责人绩效合约）示例
（部门-人力资源部）
序号
指标名称
计量单位
考核分值
考核责任部门
考核周期
目标值
一、目标任务指标（100分）
（一）关键业绩指标（80分）
1
人力资源集约化完成率
机构设置和人员配置优化率
%
6
人资部
季度
100%
人员效率综合指标完成率
%
6
年度
100%
人力资源计划、员工入口和信息统计集约化管理完成率
%
6
季度
100%
薪酬、福利保障、业绩考核规范管理工作完成率
%
6
季度
100%
人事费用率
%
6
年度
4.90%
培训工作完成率
%
6
季度
100%
人力资源规范管理完成率
%
6
季度
100%
2
全员劳动生产率
全员劳动生产率
万元/人.年
6
人资部
年度
190.66
3
协同管理年度任务完成率
统计分析和同业对标工作完成率
%
4
发策部
年度
100%
可控费用完成率
%
4
财务部
年度
100%
业务预算完成率
%
季度
100%
现金预算执行偏差率
%
年度
100%
农电工作综合管理完成率
%
3
聚能农电
年度
100%
完善提升“三集五大”建设年度任务完成率
%
3
办公室
季度
100%
信息化工作年度任务完成率
%
4
信通企业
年度
100%
4
共性管理年度任务完成率
办公综合管理完成率
%
3
办公室
年度
100%
企业文化建设完成率
%
3
党群工作部
年度
100%
精神文明建设完成率
%
年度
100%
班组建设目标任务完成率
%
3
年度
100%
民主管理建设任务完成率
%
年度
100%
办公综合管理完成率
%
3
办公室
年度
100%
综合计划完成率
%
2
发策部
年度
100%
（二）、重点工作任务指标（20分）
1
年度重点工作任务
绩效管理制度优化完善
20分
办公室
“三集五大”完善提升工作
中层管理人员培训
二、综合评价指标（±20分）
1、包括责任追究扣减、连带责任扣减、有待改进扣减。
2、包括业绩考核减项扣分标准，详见相关附件。
每年初，员工根据部门所明确的年度工作任务、目标及月度分解指标的相关内容，或本岗位的积分规则，结合自身岗位实际情况，在与其绩效经理人充分沟通后，书面签订《年度绩效合约》。当发生岗位变动或主要工作内容变动时，可向绩效经理人提出，经充分沟通后，对《年度绩效合约》进行调整或重新签订。
3.实施绩效考核
绩效考核主要分为两个层面进行：业绩考核和员工绩效考核。其中业绩考核主要是针对各个部门业绩，部门的业绩考核得分即为单位负责人的个人绩效考核得分;员工绩效考核主要针对一般员工，考核得分即为员工个人的绩效考核得分。
4.绩效结果应用
综合管理部绩效考核细则范文3
关键词 市场化 污水处理 绩效考核
一、污水处理行业特点
经过多年发展，我国污水处理行业已经形成了一个较为成熟的运作体系，并承载了以下特征[1]：一是地域性。一般情况下，在一定区域内只会布局一家污水处理厂，并且在相当长的一段时间内，不会有新的企业进入该区域成为市场障碍。二是资金运营要求较高。污水处理建设项目投资规模较大，且投资回收周期较长。一般情况下，BOT模式的特许经营服务期长达20年至30年，这就要求投资者具备良好的运营能力及资本实力。三是技术性。污水处理对相关技术要求越来越高。在污水处理实际过程中，会涉及多项专业技术包括微生物学、材料学、卫生学、物理学技术等。四是资质要求。我国对污水处理行业实行资质准入制度，只有满足资质要求者，才能参与到污水处理市场当中。
二、传统事业单位体制下污水处理厂绩效考核体系
（一）管理模式及绩效考核流程
传统事业单位体制下，多数污水处理厂绩效管理都是粗放型管理，缺乏科学、合理的绩效管理体系。[2]在绩效考核过程中，各部门只是根据本部门所承担的职能来设定相关考核指标，指标完成也是以部门为单位。考核方式主要为他评与自评，而他评分数高低主要取决于领导。对于优秀员工筛选，部分领导会采取轮流的方式，还有一些领导则根据自身的主观意志决定，导致绩效评价不够客观。
（二）绩效考核体系存在问题
目前污水处理厂绩效考核体系主要存在以下问题[3]：第一，缺乏量化指标。污水处理厂绩效考核指标主要以定性指标为主，缺乏量化指标，导致绩效考核工作无法落于实处，使得绩效考核不够客观。第二，执行力有待加强。很多污水处理厂绩效考核过于形式化，不管绩效考核真实情况如何，最终评定的均为合格，评优则是“轮流制”。这样不仅制约了员工的工作积极性，而且对企业整体工作氛围带来了一定负面影响。第三，缺乏日常工作详细记录。污水处理厂绩效考核周期较长，日常工作中缺乏详细、清晰的工作记录，使得绩效考核缺乏依据，容易导致绩效管理粗放化。第四，上下级之间缺乏必要的沟通和反馈。
三、市场化污水处理企业绩效考核体系探究
（一）企业所处的内外部环境
污水处理行业是生产有形产品的特殊行业，以污水为生产对象，以处理后出水为产品，具有显著的社会公益性和特定区域的垄断性。市场经济条件下的污水处理企业是受政府监管体制约束的市场竞争主体，在这种情况下，污水处理厂所处的内外部环境也发生了一定变化。国家整体经济水平的不断提升及工业、服务业的快速发展，城市用水量不断上升且污水排放量越来越大。这使得污水处理受到重视，也给污水处理厂提出了新的发展要求。在这种形势下，污水处理厂不仅要继续加强自身技术实力，同时也要注重并优化管理模式，保持高效的运作效率，以面对新市场环境的挑战。
（二）绩效考核目的、原则等分析
绩效考核是现代企业重要的管理方法。通过对员工工作过程、结果进行综合性评估，从而将员工的优势及不足之处客观、清晰地反映出来，并督促其改善，以此来提升工作效率。从本质上来看，绩效考核与企业战略目标是一致的，它是实现企业战略目标的重要工具。同时，绩效考核是人力资源管理的重要构成部分。绩效考核结果是人事决策的重要参考依据。通过合理、科学、高效的绩效考核，能够促使员工与企业共同发展。在绩效考核设计过程中，应遵循最小成本实现最大效率原则、反馈原则、灵活性原则、全员参与原则及公平、公正、公开原则，以保证绩效考核的成效。为此，市场化污水处理企业绩效指标的设定，要体现出企业未来的发展前景和获利能力，达到社会效益和经济效益的统一。
（三）绩效考核体系构建
第一，绩效考核制度建立。企业内部要建出专项绩效考核工作小组，其主要职责为制定、修正绩效考核方法、细则。以目标责任书为导向，结合企业实际情况对绩效目标进行分解。同时，组织月度考核、季度考核及年度考核等工作，并对考核工作进行监督、审核。通过不定期考核及检查，进一步落实绩效考核工作。考核工作以逐级管理的方式进行。在考核对象填写《考核表》时，要提前告知其应履行的义务，向其详细说明考核情况。若考核对象对考核内容存在意见，可及时提出，由考核专项小组来确认最终考核结果。监督过程中，若发现虚假舞弊行为，考核对象的上级或考核专项小组结合《考核细则》对考核结果进行修正后，对其进行惩罚。年度奖金以个人责任目标完成情况为参考，并且要充分体现奖优罚劣及灵活性与公正性。第二，考核指标设计。考核指标设计要与企业战略目标充分关联起来。具体如下表1所示：
（四）实施与反馈
为保证绩效考核工作顺利开展，要求绩效考核制度制定后在企业内部推广宣传。绩效考核专项小组人员从所有员工当中择优筛选，但要定期进行人员调整、变动，以保证考核工作的合理性及公正性。以考核制度为基础，对各岗位工作人员进行评分，根据考核结果对员工责任目标完成情况进行综合性评价。由绩效考核专项小组根据考核结果提出优化建议，并将结果向人力资源部门进行反馈。由人力资源部门根据员工存在的问题，与之进行沟通、交流，指出其不足之处，并协助其完善问题，以此来激发员工的工作积极性，促使员工业务能力不断提升。另外，绩效考核结果要与员工档案充分关联起来。
四、结语
市场化背景下，大环境对污水处理企业绩效考核工作提出了新的要求。在优化考核管理工作的过程中，要做到全面考核、准确考核、细致考核，这样才能将员工的真实工作状态反映出来，以此起到激励作用，从而为企业发展提供动力。
（作者单位为杭州天创水务有限公司）
参考文献
[1] 刘彬，武静.污水处理企业绩效考核的问题及对策[J].全国商情（理论研究），2010（20）：36-37.
综合管理部绩效考核细则范文4
1.人力资源管理制度不健全
对于人力的支配缺少计划，提前对人力进行一个预算是企业进行各项工作的前提，没有一个科学合理的制度和计划来支撑，工作就很容易陷入被动。如果在对人力的分配中，不顾及实际需求的真实大小，只要上头一签字就进行支配工作，对于滋生腐败，降低执行力是非常有害的。
2.实施绩效考核方式不科学
部分企业仍坚持传统的考核制度，阶段或者年度性考核无法对员工进行一个科学准备的业绩考核，除此之外，对企业考核主体只限制在某一个部门之内，大众参与程度低，无法对员工准确考核。当下，也有一些企业只是把工作业绩和经济，部门裁员挂钩，也有的把绩效考核当成一条谋财获利的途径，未能发挥执行效能。考核人员缺少与考核管理员这件充分的沟通，容易滋生腐败现象，很难形成部门与员工业绩之间的制度制约。考核结果也不能及时进行公开，无法引起人们的足够重视。
3.员工能力有所欠缺
因为国内诸多企业一般采用的是行政管理体系，诸多岗位的聘用要求不能给出明确的细则，对市场人才的需求分析力度不够，安排出来的岗位和要求脱节。没有一个完整的规范制度很难培养员工职业素养，对于员工正确理解和运用自己岗位的权力意识鲜有帮助。在国内诸多企业的实际工作过程中，经常会出现岗位错位或实质意义重复飞情况，虚设现象不断，这就导致一些人投机取巧，在规章制度的范围内打“球”，常常越过自己的职能范围。
4.人力资源激励机制不健全
知识经济时代下，对企业员工的激励机制不能只停留在利益层面，企业人力资源管理者对员工的态度也是比较重要的。工作人员需要上级领导的适当奖励，如果长时间的辛勤工作也未能得到领导赏识，就可能会心生离开之意。严重的时候，会导致员工集体罢工。因此，知识经济时代下要想做好人力资源竞争战略，就必须做好人力资源激励机制。
二、知识经济时代中国人力资源竞争战略
1.物质激励和精神激励相结合
工薪的诱惑确实强大，但对于部分员工来说物质也不是万能的，适当适时的精神奖励有时也会收到事半功倍的效果。知识经济时代的到来，健全完善的企业激励制度必定是综合了物质和精神两项激励的结果。只有这样才能激发员工的积极性，推动企业文化建设。人力资源管理者可对超额完成任务的员工进行实质奖励，并表达对员工的认可与激励，让员工从心底感受到成就感与存在感。这些物质激励正是广大企业在知识经济时代下行之有效的人力资源管理战略。在物质激励满足的条件下适当配合精神激励，更能触动员工内心。
2.设置各岗位工作细则
人力资源竞争战略的制定必须要设立一个明确的规章制度，岗位日常工作细则就是对新员工行为的约束，制度的完善有利于员工迅速的开展工作，加快对岗位的适应能力。另外，管理员要对公司企业岗位流动情况进行及时记录和落实，防止出现公司业务延时现象。管理者自身在制定工作细则的时候要做到统筹兼顾，科学合理，不可片面的偏向于某一个群体的利益。岗位交替时不仅要做到新旧技能的交叉，而且员工之间要进行充分的技巧交流，加快办事效率，优化人力资源管理效能。其中的关键在于做好员工的思想政治工作，使得员工之间的关系可以融入企业这个大集体中，毫无保留的传授自己知道的工作技巧。对于出现或收受贿赂的情况，要切实落实匿名举报和赏罚分明制度。
3.明确绩效考核频率和力度
绩效考核周期的制定要进行准确调整，根据统计数据显示：以月考为主的绩效考核频率效果最佳，这样考评者可以清晰详尽的记录被考评者的绩效和工作完成度。有利于及时有效的对人力进行管理，并及时反映企业存在的各种问题。随后作出准确的判断实施有效地管理措施，提高个人与集体绩效的同步性。并通过调查制定以半年或一季度为周期的绩效考核标准，注重于提升员工个人素质能力，摒弃员工之间的恶性竞争局面。肯定其绩效，激励个人发展，找出问题所在，实现个人价值，在知识经济时代下更好的体现绩效考核功效。
三、结语
综合管理部绩效考核细则范文5
为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。
“4M”绩效管理体系的构建
坚持五项原则，构建班组绩效理念体系
绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。
绕三个建设，构建班组绩效管理体系
绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。
（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。
（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。
（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。
设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系
绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。
（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。
落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度
绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。
（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。
以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。
表1 班组定级奖金系数调整表
班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级
供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15
班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1
供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05
副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0
职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85
（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。
员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。
开展班组绩效管理取得的成效
提升员工执行力，拓宽人才培养通道
班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。
绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。
注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈
通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。
开展班组绩效管理的思考
要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系
众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。
综合管理部绩效考核细则范文6
一、目的
为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。
二、适用范围
1、适用于公司所有职能部门;
2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。
三、考核周期
具体周期细则参考SYS 【2020】001文《年度考核制度》执行。
四、考核指标
详见附表1～附表3。
五、考核说明
1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%;
2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%;
3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门(取2个)三类，所占权重分别为20%、30%、25%(×2)。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权;
4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分;
5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门;综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门;营销部、招商部等为业绩型部门;运营部、客服部为服务型部门;
6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉;
7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价;
8、其他打分细则可参考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》执行。
六、附则
1、本制度于2020年3月1日起正式实施;
2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见;
