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建筑运营管理范文1
成立了第三分公司”今年是分公司成立的第一年，年6月22日公司承接了汽车运输综合实验室工程及公路桥梁安全检测加固实验室工程（以下简称“桥梁实验室工程”按照公司的总体部署。打基础，练内功、关键性一年。分公司紧跟公司改革的步伐，按照“三个有利于”要求，扎扎实实地开展各项工作，使本单位的经营工作、质量生产、安全文明施工以及稳定工作有了良好的开端。
一、生产经营情况
各个职能部门的支持下，2011年分公司在公司的正确领导下。解放思想，转变观念，与时俱进，认真完成公司下达的各项生产经营目标任务。经过全体员工的努力，截止12月底，分公司共完成产值150万元，新增合同额13.元，为公司创造了良好的经济效益，同时也得到客户的好评。
一)成本管理工作
能有效地降低工程成本，加强项目成本管理。提高资金的使用效率，增强企业的生存竞争力和盈利能力。桥梁实验室工程是分公司承揽的第一个工程，采用的切块承包的模式。因此要想完成公司制定的承包指标，分公司有一定的利润，不下大力气降低项目成本，千方百计做好成本挖潜、增加利润，不可能达到目标的成本管理作为项目部管理工作的重点之一，主要抓了以下几个环节：1．材料成本管理
直接关系到项目总体的成本高与低。项目部从进场时就狠抓材料管理，材料管理的好与坏。按照公司提出的要求，首先从材料管理入手，坚持材料的市场调查询价。从供应商的选择，材料进场的计量验收以及周转材料的退场方面摸索了一定的经验，积累了一定的资源，建立了一些值得信赖的合作伙伴。分公司针对材料需求和材料使用制定相应的奖罚制度，奖罚分明，做到谁提料，谁负责”加强材料现场使用的管理力度，降低材料采购成本，减少材料使用过程中的浪费。
2．加强工期管理
尽可能地压缩工期。目的减少项目成本的支出，保证质量和安全的前提下。同时加强现场管理，制定科学的方案，合理调配有限资源，减少施工浪费。
但在地下室四周的条形基础受地下室进度影响不能进行回填，例如桥梁实验室基础施工。本工程为独立柱、条形基础（局部地下室为箱型）±0.00左右独立柱间均有一道地拉梁。设计为先回填土然后再浇筑地拉梁砼。如果按图纸要求进行施工则地下室的进度将进入关键工序，影响整个工程的结构工期。为使工期不受大的影响，项目部积极主动地与设计单位进行了协商，做了大量的工作，最后设计同意该部位地拉梁可先支模板浇筑砼，拆模后再回填。这样使得结构总工期不再受地下室进度的影响，提前了月左右的时间。
3．优化施工方案
采取对不同方案进行经济、质量对比分析的办法。通过集体讨论，制定对项目成本影响较大的施工方案时。优先采用能够保证一定质量要求，方案可行而成本支出较小的施工方案。
提出的方案有4种：⑴全部使用木模；⑵柱使用定型组合钢模板，例如:制定框架梁、柱模板施工方案时。梁使用木模；⑶使用市政钢模板，局部附以普通小钢模及木模；⑷全部采用普通小钢模。对以上4种方案进行经济、质量对比分析结果为：第一种方案达到质量效果较好。模板需要全部购买，而由于本工程框架梁、柱截面较小，工程结束后剩余模板的板面很小，不能继续在今后的工程中使用。讨论结果：此方案质量满足要求，但在经济方面投入太大，模板一次性使用，没有剩余价值，此种方案不予采用。第二种方案达到质量效果最好。定型组合钢模板为租赁，仅梁木模需要购买，模板投入相对较小。但定型组合钢模自重较大，入模、出模及垂直运输需使用塔吊（或汽车吊）讨论结果：此方案质量满足要求，模板投入不大，但需要增加大型起重设备费用，方案不可行，此种方案不予采用。第三种方案能最小限度的满足质量要求，市政钢模为租赁，木模购买量小，投入不大。讨论结果：质量满足要求，经济性较好，方案可行，决定采用。第四种方案不能满足质量要求，小钢模为租赁，投入最小。讨论结果：虽然此方案经济性最好，但不能满足质量要求，不予采用。
利用一切可以利用的资源4．因地制宜。
各个工程项目所处的地理区域、施工环境都不尽相同，由于建筑施工流动性大。如果对有利的环境资源加以利用，能够减少一定的项目成本支出。
特点是机动灵活、价钱低廉、没有进出场费用，对于桥梁实验室工程有利的环境是⑴、地处郊区县。郊区有大量的小型挖掘及运输机械。适合于土方量不大、工期要求不高的土方分项工程。本工程中，人工湖、回填土等分项工程中采用了此类机械，节约了大量的机械费用。⑵、本工程在交通部公路试验场院内。施工中充分利用了试验场原有的硬件设施：a施工临时用水。以往施工我临时用水一般都使用市政自来水，费用较高。本工程我除生活用水使用自来水外，其它工程用水均利用了试验场现有的绿化用水井。由于井水收费较低而且不计流量，施工结束后只需一次性支付较少的费用即可。b冬期办公临设采暖全部使用了暖气，直接从试验场暖气管网接入。以往的工程临设采暖，一般使用电暖气，或设立锅炉供暖，需要投入的费用比较高，而且有安全隐患。本工程办公临设用的暖气片、管材，均为提前购入的正式工程用暖气片、管材（采暖结束后可直接用于桥梁实验室工程）一次性投入几乎为零。而试验场收取的采暖费不足万元。
二)安全管理工作
分公司按照公司《项目管理办法》要求，安全管理方面。首先建立健全了分公司安全保证体系，并制定了相应的一系列的分公司规章制度和管理方案。对分公司管理人员和施工人员加强安全教育，重点灌输搞好安全工作的重要性，使所有管理人员都清醒地认识到具备安全的作业环境是干好一切事情的前提和保障，而且也是能否完成其他各项指标的前提和保证，管理者的安全意识有明显的提高。日常的安全检查和管理工作中，分公司遵循减少形式化工作，增加实质性工作的原则，坚持安全管理工作与施工进度同步的做法，杜绝违章指挥，杜绝违章作业，不允许只做表面文章，而是要求脚踏实地、切实解决具体问题，发现安全隐患及时纠正和消除，有效地保证了工程项目的安全施工。
分公司坚持将安全管理作为日常管理的重点，施工中。将确保职工的生命安全作为第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时分公司统一进行检查，合格后进行接收。定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在1．5‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。
三)分公司管理工作
提高企业文化素质和形象，为了使企业员工做到有章可循；按章办事；责、权、利分明；提高工作效率；鼓励全体员工为企业的发展献计献策当好企业创业人和管家人。扩大企业知名度和信誉度，使企业健康发展。根据现状分公司设置了相应的组织机构及一系列规章制度。
1组织机构设置
职责分公司设置组织机构为“三部一室”包括工程管理部、经营财务部、物资供应部、综合办公室。各部室分工明确。
工程管理部：负责工程技术、图纸、资料、供水、暖气、电气、钢筋、试验、质量、安全、现场施工指导等项工作。
经营财务部：负责工程项目投标、工程预算、决算、合同分析、工程报价、固定资产核算、支票现金管理、办公用品采购和发放等项工作。
物资供应部：负责工程材料采购、租赁、库房材料保管、现场材料保管等项工作。
综合办公室：负责办公区安全卫生、公司劳动纪律、考勤、接待、后勤管理（食堂、宿舍管理）车辆管理等项工作。
2各项规章制度
分公司制定了一系列的规章制度，根据分公司实际情况。实施后各项制度落实到位、运行良好，为分公司工作的顺利开展起到积极的作用。
主要的规章制度有：劳动纪律、请销假制度、车辆管理制度、办公用品领用制度、资料档案管理、固定资产管理、材料采购制度、出、入库制度、支票管理制度、现金管理制度、后勤管理制度、办公区安全卫生制度、宿舍管理制度、奖惩制度等。
二、经验教训
一）分包队伍的选取
报价和分包队伍的实力上过于侧重于报价，分包队伍的选取过程中。而对其实力考察不足，对本工程的复杂程度考虑不足。这次选用的四川力量土建施工队伍，对于高层、其它普通建筑的施工应该是没有问题的而这个工程楼层不多、层高高、占地面积大、单位工程分散面广，加上又是验收标准高的试验室，一个相对复杂的工程。工人对某些部位施工的积极性不高（如木工愿意支柱子模板，不愿意支花篮梁模板）而要求的工资又相对较高，致使在一定的时间内，人员变动频繁，四川力量在一定程度上丧失了对人员调配的能力，施工人员匮乏，施工工期一度拖延。这种情况直到四川力量将E区放弃，定州队接替后才有了改观。
今后的工程在选取劳务队时，痛定思痛。首先要考察其是否是整建制队伍，否有自己稳定的施工人员，其次才考虑报价。一个有着较强实力的劳务队伍，即便是开始时报价高于其它队伍，但由于他实力强、人员充沛，施工工期可能提前很多，能够将项目的租赁费用、管理费用、水电费用等开支节省下来。这样总体算下来，可能用这样的队伍反而会增加项目的收益。
二）分包队伍管理
加上项目上马时间仓促，分包队伍管理上由于缺少成熟的经验。前期准备工作不够充分，劳务合同签订存在拖泥带水的现象。另外劳务合同在某些方面的条款，考虑的不是很周全、不是很详细，给今后相关的工作带来了麻烦。
队伍交接方面考虑不周全。虽然项目对四川队已完E区更换施工队伍时。
合同中是对损耗率有明确规定的交接时没有制定出一个可行的方案来，墓こ塘拷辛讼晗傅暮怂悖⒂?方进行了签认。但对于原来由四川队限额使用的物资（如租赁材料。给今后和各施工队结算时留下了麻烦。
三）预算、核算工作
不能够给项目决预算、核算人员工作不准确、不及时。
和主要的分包、分供方的谈判、选定都需要预核算人员提供详细准确的工程信息。只有这样，策层、相关部门提供及时、有效、准确的信息。如：大宗物资的采购。谈判的过程中我才能占主动地位。
四）外聘人员的管理
发挥他经验、特长，分公司现有人员1其中外聘人员占5能否充分调动外聘人员的积极性。使他人尽其能，对分公司的工作能否正常开展起到关键性作用。
分公司把对外聘人员的管理作为人事管理的重点。首先，为此。分公司根据岗位的重要性、期望薪金、个人能力，分别同每位外聘人员商谈岗位工资，对于有意向录用的人员，分公司在合理的范围内尽量满足他薪金要求。其次，日常的工作中，分公司领导经常性地同外聘人员谈话，解他想法，及时发现他思想动向。与他做好思想沟通，并且尽可能为他解决生活上的问题，以消除他后顾之忧。再次，为了激励外聘人员的工作热情，分公司制定了相应的奖励制度：员工为项目提出合理化建议被采纳后；员工在突发事件中抢救、补救措施得当挽回损失...等等，分公司均会进行相应的奖励。
但在外聘人员的管理上仍有需要改进的地方。现在外聘人员工资为死工资，没有月奖金、年终奖（或工程奖）工作热情没有被完全激发出来。今后应引入奖金制度，每月对外聘人员工作进行考评，并实行奖金与考评挂钩的方法,尽管分公司做了不少工作。进一步提高他积极性。
三、职工思想教育和精神文明建设情况
分公司一直把对职工的思想教育当成重点来抓，自分公司成立以来。重视精神文明建设，积极开展对员工的思想教育。坚持“以人为本”营造人才强企的文化氛围。
大力引进人才的同时，2011年。下力量建立人才的能力导向、业绩导向、成就导向机制，把好的优秀的人才留住，把企业内部有能力、有潜力、品质好的人才发掘出来，加以重用。围绕人才建设，重点从“理才”和“留才”上下了功夫。
分公司内部形成关心青年进步、鼓励青年成才、支持青年干事业的氛围，根据分公司青年人居多的情况。重点培养经营管理型人才、专业技术型人才以及复合适用型人才，下大力量抓好青年人才队伍建设；针对青年人才知识层面高、成长环境优越、富有个性、工作生活中顾虑少和勇于承担压力的特点，制定出以引导为主的各种富有竞争的管理、激励机制，以留驻青年人才和充分发挥青年人才的才智。
经营管理思路及内部建设规划四、2012年工作计划。
将进一步把经营管理工作作为项目管理的核心工作来抓。要通过深化管理，2012年我抓好工程安全质量工作的同时。贯彻落实项目承包制，来增强企业市场开拓能力，提高经济运行质量，着力打造核心竞争力上下功夫。结合我今年积累的经验和教训，2012年我将重点做好如下几个方面的工作：
一）人才建设
一项系统工程。吸引人才、用好人才、留住人才，人才高地的构筑。环环相扣，哪一个环节都不容忽视，不可掉以轻心。企业的竞争归根到底是人才的竞争；人才之间的竞争，又是人才管理体制和模式的竞争。因此，2012年我要着力于创建良性的软环境，触发人才潜能的发挥，用各方面的优势，去建设一个和谐、进取、平等、稳定的工作环境。
要加快高新人才的引进、培养和使用。以工程项目为舞台，1加快人才培养。加快培养青年人才，让他施工第一线挂职锻炼。
培养不仅要着重于专业技能教育更要注重素质教育。另一方面对培养的青年人才要“加荷”使用部门要根据青年人才的具体情况安排工作，2从现有的人员中发现人才、培养人才是企业人才获得的一个最重要的来源。而培养人才的着重点是如何把青年培养成为能够适应企业发展、完成企业使命的人才。使他工作中把学到知识融会贯通，变为自己的技能，通过大胆放到关键岗位使用激发其潜能。
营造和谐的工作氛围是留住人才的关键环节之一，3提倡“团结、启发、互助、提高”工作形式。不仅要对青年人的稳定工作做思想工作，同时还要强调业务骨干、基层领导的工作作风和领导方法问题，通过与青年人“教技术、谈心声、交朋友”为青年的更快成才搭建舞台。打造有战斗力的项目管理队伍。坚持以人为本，搞好青年人的培养工作，构建合理的人才梯次。
使项目管理制度化，4搞好项目部管理机制的建设。规范化。提高成本管理意识，研究成本挖潜的方法，提高管理工作的科技含量，向管理要效益，向技术要效益。完善管理人员绩效考核制度，实现多劳多得、奖罚分明。
大力选树优秀典型。分公司将设立一系列表彰活动，5实行荣誉激励制度。激励员工爱岗敬业的进取意识，让广大员工学习身边的先进典型，掀起比、学、赶、帮、超的竞争。以创先争优的各种活动中，将评优重心向青年人才倾斜，激发他昂扬向上。
二)经营开发方面
时有真假难辩，经营开发工作是一项相当复杂的工作。
稍有不慎，鱼目混珠的局面。就会误入歧途，让工作变得被动。所有的项目在运作前都要采取规避风险的措施，对项目、合作人员要进行详细的调查、解和筛选，承接一个项目不但要有经济效益，更要有社会效益。
冷静地分析市场，1坚持以求真务实的态度。确定企业自身的实力和在市场中的位置。进一步密切关注市场动态，认真分析市场趋向，根据市场需求，把注意力更多地放在资金实力雄厚、回款能力好、社会影响大、利润高的项目上。通过适时转换经营格局，充分挖掘市场潜力，为分公司经营工作稳步提速，加快发展做好扎实的工作。
大力宣传经营理念。使得全体员工明白经营工作不仅仅是个别部门、个别人员的工作，2深化全员经营意识。不仅仅是投标作标书的工作，而是全体员工的任务，做好每一件工作的任务。实现全员经营模式，充分发挥企业每一名员工的积极性，以增强分公司在市场竞争中的整体实力。坚持诚信经营，靠优质的产品、优质的服务去赢得市场、赢得信誉、赢得效益。坚持换位思考，保证在施工程质量，为业主提供满意的服务，强化施工人员“每个在施项目都是新起点”经营意识，发展和加大后续任务量，真正做到干一项工程立一座丰碑交一方朋友，得到一批新的经营信息。
进一步拓展、扩大市场。坚持利用一切可以利用的条件，3利用社会一切可利用的关系、渠道。大力宣传公司整体优势和综合实力，开通信息渠道，扩大信息储备量。包括外埠人员、外单位人员在内，形成一支分公司的经营队伍，以此，扩大企业的影响力和信息渠道，形成固定的经营渠道，争取自揽任务的比率调整至主导位置，提高市场占有率的同时，提高企业经济效益。
三）项目管理创新。
建筑运营管理范文2
【关键词】营运资金管理；渠道管理；供应链管理；流程作业管理
一、前言
2015年以来，国务院国资委为解决企业“两金”（应收款和存货）占资过大，有息负债居高不下，经营性现金流入不足等严重影响企业经济安全运行的问题，将“两金”压降工作的重要性提到了前所未有的高度。如何提高“两金”的使用效率、降低其在企业资金中的占比就成为压降管理工作的重中之重。而由于“两金”代表的存货和应收账款是营运资金的重要组成部分，所以站在更高的角度来讲，如何管理好企业的营运资金，如何科学合理有效配置企业营运资金是财务工作的重点和难点。
营运资金管理工作在企业财务管理过程中地位突出，能否有效的营运资金管理关系到企业的生死存亡，因此不断提升企业资金运转的速度和获利能力，保证企业销系统的良性循环，才能不断提高企业经营绩效。莱瑞・吉特曼和查尔斯・马克斯维尔两位专家曾实地调研大量美国的大型企业的财务负责人，结果表明财务负责人耗用在企业营运资金管理工作上的时间至少超过三成。加强营运资金的管理应当成为建筑企业财务管理中不可或缺的一环。在经济和信息技术高速发展的今天，营运资金管理同样有了新的发展，融入了很多管理的新思想，供应商管理、施工生产管理、业主关系管理等为更好的进行营运资金管理如虎添翼。但是在现实中，营运资金管理的研究以及实际应用与管理目前在我国相对滞后，出现资金短缺、应收账款变现难，应付账款使用不当、存货管理不善、资金使用效率低下存在大量沉淀等一系列问题，尤其是对于资金密集型和劳动密集型的建筑企业更为明显。为了解决这些问题，在对营运资金作出界定的基础上，分层次进行营运资金管理，基于供应链、分渠道的内部细化流程作业两个层次上进行管理，实现资金管理的供需匹配，总体上均衡营运资金管理的风险与收益，进而实现企业营运资金管理的最优化。
二、文献回顾
国外学者最先于上世纪30年代开始研究营运资金。截至70年代，学者们大多是从某个营运资金内容出发研究营运资金的改进问题，涉及营运资金改进的目标和内容、考评方法的确定等。W.D.Knight（1972）指出单独研究每项流动资产的最优水平是不合适的，当将个流动资产上的投资结合起来统一研究时，决策性质不能是效果最好，而应该是合理。Keith V.Smith（1979）认为每个营运资金管理项目的研究已经获得一定程度的进步，但将营运资金所有内容作为一个整体展开研究的进展不多，开始探讨了营运资金如何规划与控制。90年代以后，营运资金突破传统的单个项目的管理，开始从全局的角度对营运资金进行整体规划，从简单的依赖数学方法进行研究逐渐向以优化和加强供应链管理的方向转变，从流动资产周转率向营运资金周转期方向转变。值得注意的是于1997年美国REL咨询公司和CFO杂志对美国最大的1000家企业进行营运资金调查（The Working Capital Survey），并且每年都会一次报告。2003年以前使用变现效率与营运资金周转期双指标对企业进行排名，之后只采用营运资金周转期这一指标。这一营运资金报告从2001年起一直强调将供应链上的所有企业关系作为重点管理，2002年度的题为“不要让供应链断裂”充分反映了企业应与客户和供应商建立良好的关系，并于2005年提出构建“供应商、企业、客户”之间无缝连接的新思想。这些足以体现供应链管理思想对营运资金管理的重要影响，基于供应链角度研究营运资金管理是一个必然趋势，并且在现实中发挥了重要的作用。DELL（戴尔）和APPLE（苹果）公司的基于供应链管理的营运资金管理堪称典范，他们的营运资金周转期都是负数，他们不但不需要为企业经营活动垫支资金，而且能够为企业融通资金。
为寻求与国际惯例靠拢，1993年我国会计新制度出台，随后国内开始展开了对营运资金管理的研究。毛付根（1995）认为对营运资金的管理应当从流动资产与流动负债的关系着手，将流动资金的存量配置与其相应的资金来源联系起来，从总体上进行观察和研究。而对于建筑企业来讲，应该将存货、应收账款与应付供应商的应付账款进行一定的匹配，减少公司垫付资金的额度。王竹泉、马广林（2005）提出跨区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上的新理念，并将营运资金管理与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等相结合进行研究，以产品为中心的“推式”的渠道模式转变为以客户为中心的拉式的渠道模式。这是基于渠道理念的新的开端。借鉴渠道管理经验，建筑企业可以将营运资金按照区域或者业主的类型进行分类管理。中国海洋大学营运资金研究课题组在这方面做出了很大的贡献，开展中国上市公司营运资金管理调查和中国上市公司营运资金管理数据平台建设，将渠道管理理论引入到营运资金管理当中，提出了“基于渠道管理的营运资金管理理论”和“基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系”。王竹泉等（2007）在分析国内外营运资金研究的基础上，从经营管理的角度将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，可以进一步将经营活动营运资金按照渠道分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金。这也是本文研究营运资金管理的理论基础。
三、分层次营运资金管理
基于目前营运资金的3种分类模式，建筑企业营运资金具体分类如下：第一种是按照营运资金构成要素进行分类，将营运资金分为现金、有价证券、应收账款、存货和应付账款等。第二种是按其随时间的变动特点进行分类，将营运资金分为临时性营运资金和永久性营运资金，研究的是短期融资和长期融资的组合问题。这两种分类方法存在很多问题，划分的类别过于简单，不利于营运资金周转期的精确衡量。所以，以王竹泉为主导的提出了第三种分类方法，将渠道关系管理引入营运资金管理当中，首先将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，进而将建筑企业经营活动营运资金按照渠道分成营销渠道营运资金（应收账款、应收票据预收账款应缴税费）、施工生产渠道营运资金（原材料存货+已完未验存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）、采购渠道营运资金（在途物资+预付账款-应付账款、应付票据）。这种分类有助于清晰呈现建筑企业营运资金在每种不同渠道上的分布。为了提升建筑企业的营运资金管理水平，实现企业营运资金风险偏好与收益预期的最优组合，需要分层次进行营运资金的管理，基于供应链、分渠道的内部细化流程作业两个角度。
（一）基于供应链管理的营运资金管理
供应链以现代信息技术为支撑，从原材料的采购开始，到施工生产最后通过验工计价和工程移交给业主的销一系列过程，通过核心企业，将供应商、业主紧密联系起来，实现信息、资金与物流的控制。供应链的目的是将链上每一节点企业进行整合，信息共享、风险共担，实行共赢，最终实现互利合作。供应链管理是一种有关生产经营与上下游企业协调的过程管理，不仅关系企业内部业务流程，也关系到上游供应商、下游业主等其他利益相关者，企业的经营活动从采购活动开始一直到工程竣工及工程维护，供应链上每个企业之间具有一定依赖性，只有保持供应链上的资金顺畅和运营效率，每一节点企业才能发挥最大的作用，否则一旦发生资金断裂，受影响的不仅是单个企业，影响的更是企业与上下游企业之间的经营与合作的效率。因此，供应链管理的理念是企业对于自身内部营运资金的管理应考虑上下游企业，通过与上下游的关系管理从而与之建立长远的合作关系，切实提升与上下游企业的合作水平，继而提升自身的营运资金管理成效。对于建筑企业而言，一方面要处理好与业主的关系，确保业主能够按时验工计价及按时支付工程款；另一方面也要跟供应商处理好关系，将业主的相关苛刻的支付条款转嫁给供应商，比如商业承兑汇票的背书或者对应的支付条款，以此才能保证整条供应链的资金不断裂，从而实现合作共赢的目的。
对于初始采购业务环节而言，企业对于营运资金项目的管理包括υ料、预付款、应付款、应付票据等的管理如何发挥最大功效主要取决于与上游企业的关系治理。在供应链的管理中，企业要控制采购环节的总成本除了考虑自身的资金状况、施工计划等外，还需要考虑业主的资金支付条件、供应商的状况、供应商的可选择情况、信用政策、市场状况等业务因素。处理好与供应商的关系，建立持久稳定的合作关系，可以获得与施工有关的高品质、及时的原材料，并且能够降低采购成本和存货成本，在延迟支付的情况下变相获得一定的融资。建筑企业应加强对应付账款的使用。即使应付款是一种短期的融资方式越晚付出则对企业越有利，但也同时会使企业的信誉下降，不利于持续融资，建筑企业应建立完善的信用体系，合理利用信用条件，选择最有实际利益的方式进行支付。对于最后的工程竣工移交环节（包括工程维护），与建筑企业联系最紧密的是业主，这是实现资金回流的重要环节，营运资金项目包括应收账款、应收票据、预收账款、应缴税费等与业主密不可分，要提高营运资金管理效率需要制定适用的信用政策和保持良好的业主关系，首先要确保业主能够及时进行验工计价并办理竣工移交，这样才能获取实现资金的及时回流的依据，进而控制坏账和收账费用，最大限度的使用预收账款等商业信用，或者使用银行保函替代各种保证金，加快资金的回笼，降低因应收账款的占用带来的资金紧缺和较高的机会成本，但这些都需要业主的积极配合，实现资金的供需匹配。
（二）分渠道的内部细化流程作业的营运资金管理
分渠道的内部细化流程作业的营运资金管理主要是针对企业更加细化的作业开展的营运资金管理。
王竹泉、张欣怡（2011）对业务流程管理对营运资金管理的影响机理进行研究，将企业的业务流程划分为三大核心流程对应建筑企业为：营销、施工以及采购，并且每一个流程又可分为具体的作业，更精细化地对企业的营运资金进行管理。我们将营销流程细分为业主关系管理、投标管理、结算管理等，对施工流程细分成材料发货、施工生产、设备维护调整、过程检验、装配、完成检验等作业，将采购流程则细划为备料计划、物资招标、供应商选择及关系管理、定单输送、合同处理、外部运送、分类验收、清算等。基于这样的逻辑，不同的作业都会有专属营运资金，由于每期作业流程都与前后流程相连接，并且当期完成会成为下期的一种投入，所以归属于该项作业的营运资金除了其自身占用的资金，还包括与前后联系形成的应收、应付、预收、预付款，如果按渠道对其加总，该些应收、应付、预收、预付款就会抵消，即经营活动营运资金=营销渠道营运资金+施工渠道营运资金+采购渠道营运资金。从建筑企业来看，采购环节的在途物资到达施工现场后就变成施工环节的原材料存货，施工环节的已完未验存货在得到业主的验工计价后变成营销环节的应收账款，因此三大核心流程及其内部细化的作业之间并不是孤立的，他们之间相互联系，相互依赖，对业务流程的管理的同时也会影响相关的业务流程，所以应将不同渠道的营运资金以整合的视角进行管理，从而提升建筑企业的绩效。
四、建议及总结
建筑企业内部单独的营运资金项目管理已经不符合充满激烈竞争的现代社会的要求，实施以供应链视角的基于渠道关系管理的营运资金管理成为发展的必然。通过改进企业内部流程和加强跨区域的营运资金管理优化和整合发挥营运资金管理的功效，关系到建筑企业的生死存亡。
因此，为了改善建筑企业当前营运资金运行效率低下的现状，建议从以下两个方面进行改进：一方面从供应链角度：站在业主、建筑企业和供应商的整个链条上，协商供应商的支付条件略低于业主支付条件，使得应付账款与应收账款匹配，确保建筑企业不成为偿债被告单位，从而确保整条供应链资金不断裂；另一方面从分渠道角度：1.营销渠道，实施以业主需求为中心的推式的分销管理，实现与业主需求的无缝对接，力争盈利能力和支付条件较好的施工合同；2.施工渠道，加强施工计划的精确性，合理提报备料计划，从而不造成原材料存货占用多余资金，并加强与业主沟通，及时取得业主验工计价，将已完未验存货转化为应收账款，从而为收取业主工程款提供依据；3.采购渠道，尽量与供应商取得良好关系，要求供应商能及时供货保证施工生产且不过多过早供货导致占用资金，并与供应商协商一致以达到不影响企业信誉的情况下延迟支付的目的。
总之，本文通过对中外文献的回顾与总结，明晰目前营运资金的研究状况和成果，结合建筑企业当前的现状，指出应当从两个层次进行营运资金管理，树立以渠道管理为重心的营运资金管理的理念，对建筑企业营运资金管理提出了针对性的建议，从而实现企业内外部信息共享和资源共享，实现整个供应链的营运资金管理成效，进一步实现建筑企业“两金”压降的目标，提升自身的营运资金管理水平与绩效。
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建筑运营管理范文3
【关键词】试管婴儿；孕妇；心理护理干预
试管婴儿孕妇是指通过体外受精和胚胎移植这一辅助生育技术而受孕的妇女。近年来试管婴儿技术发展迅速，为许多不孕不育的孕妇带来福音，但往往试管婴儿的孕妇大多是高龄孕妇，婴儿又来之不易，因而在住院分娩期间这些孕妇会出现一些心理反应和担忧从而选择剖腹产。针对这些，我们在护理上采取了相应的心理干预，取得了较好的临床效果。
1 资料与方法
1.1 研究对象：2012年全年在我科住院的40例试管婴儿孕妇年龄30～45岁，平均37.5岁，孕周（38.5士2）周。职业：农民5例；干部5例；工人4例；其他（知识分子，自由职业）26例；学历：高中、中专18例；大专以上22例。其中观察组职业：干部3例；农民2例；工人1例；其他14例；学历：高中、中专8例；大专以上12例。对照组职业：干部2例；农民3例；工人3例；其他12例；学历：高中、中专10例；大专以上10例。
1.2试管婴儿孕妇的心理特点[1]
1.2.1 紧张焦虑自卑：试管婴儿的孕妇大多婚后多年不孕使她们在不同程度上存在焦虑自卑的心理，现一经怀孕，婴儿来之不易，精神也高度紧张。
1.2.2 信心不足：大多此类孕妇均是高龄，与正常妊娠孕妇相比，对自己能否自然分娩明显信心不足。且对于高龄产妇而言，各种产科并发症的发生率及多胎比例明显高于适龄孕妇。了解这些知识的试管婴儿孕妇对此十分担忧。渴望关注心理多见于文化程度高的孕妇。他们担心自己超过了最佳生育年龄，怕自己不能平安度过分娩期而选择剖腹产。
1.2.3 知识缺乏：两组试管婴儿孕妇有一半文化水平仅有高中、中专，对自然分娩知识知晓不多，容易造成自然分娩的失败。
1.2.4 家属的支持配合不足：由于试管婴儿孕妇受到外界的压力较大，故对本次妊娠抱有极大的希望，住院后容易选择剖腹产，尽早结束分娩。
1.3 方法：对照组按照常规的产科入院健康宣教治疗并做好孕妇的护理工作，观察组根据孕妇的心理特点采用不同方法的具有个性化的心理护理干预做好孕妇的护理工作。
1.4 心理护理干预[2]
1.4.1 建立密切的护患关系：孕妇住院期间护士应有高度同情心，耐心倾听她们的诉说，尊重她们的感受，建立起一个相互信任的护患关系。一旦确立良好的护患关系，患者会主动告知自己的内心感受及顾虑，使护士对患者的心理问题有较准确的评估，并进行针对性的心理疏导，以解除其焦虑、抑郁情绪所带来的负面影响。在交谈中，注意保护患者的隐私，尽可能创造条件与其单独交谈。入院时要详细介绍病区环境，住院的各项规章制度及管床的医护人员。交谈时语言轻柔，面带微笑，使孕妇有家人一样的感觉。
1.4.2 心理情绪干预：患者应在良好的心态下住院待产，适当播放轻松优美动听的音乐，分散注意力，以一种平和的心态对待分娩。指导患者放松训练，学会有意识地控制自身心理、生理活动，以改善机体功能紊乱；鼓励患者间相互交流，形成良好的群体气氛。引用自然分娩成功的病例或通过已孕患者的现身说法增加信心。护士抓住她们对医护人员的依赖心理，因人制宜地做好心理护理与宣教工作，处处以孕妇为中心，取得孕妇的信任，以优质的服务，精湛的技术赢得孕妇的信赖，消除她们紧张、自卑、焦虑的心理。
1.4.3 重视健康教育宣教：孕妇住院后及时向她们宣教分娩的基本知识，详细告知孕妇自然分娩对母婴的好处，强调剖宫产对母亲的危害，告知孕妇分娩期间会有经验丰富的助产士陪伴她们安全度过整个分娩期。
1.4.4 产妇家属的支持：住院期间，家庭支持除提供经济和物质等有形的支持以直接改善生活质量外，更重要的是使患者相信她是被关心、被爱护的，故对不孕症患者家属的宣教较为重要。护理人员要加强与家属的沟通，做好家属的宣教与指导工作，指导他们支持与鼓励孕妇，通过大家的共同努力使孕妇平安度过分娩期。
2 结果
采用SPSS 13.0软件对两组数据进行分析，计数资料采用Fisher精确检验，以P
3 讨论
调查结果显示：试管婴儿孕妇情绪容易紧张、焦虑，承受外界压力大，心理障碍严重，[4]该人群的心理特征应引起临床医护人员的广泛重视，对试管婴儿孕妇给予精神上支持、理解、同情和关怀，建立良好、友善的护患关系，让孕妇对医护人员产生信任感，使其心境平和、愉快信心十足地度过分娩期，因此做好心理护理干预，是试管婴儿孕妇的重要护理环节，能大大提高孕妇的自然分娩率，明显改善孕妇的妊娠结局。
参考文献
[1]张志城.临床产科学[M].天津科学技术出版社，2001：75-727
[2]林艺，崔福芹.吉林医学.2012，1：33
建筑运营管理范文4
关键词：6S可视化管理 水利施工企业 安全 计划 评价
水利施工企业作为建筑施工行业，具有以下鲜明特征：①施工工地多位于偏僻山区，作业条件艰苦，且施工季节性强，工期紧；②现场作业人员多为临时聘用的农民工，文化水平相对较低，人员流动性较大，管理难度大；③施工现场设备及材料较多，场地相对狭小，加之施工场地变化频繁，现场管理困难，安全隐患较多。为了加强施工现场管理，提高工作效率，消除施工安全隐患，提高广大施工人员的质量意识和安全意识，真正做到文明施工，安全施工，高效施工。
我公司从2010年开始，引进先进的管理理念——6S可视化管理，大力推行6S现场管理，通过引进、消化、吸收，建立起一整套适合水利水电基础处理特点的6S管理体系，特别是在灌浆工程中的运用。运行一年多来，施工现场发生了明显的变化：材料堆放更整齐了，设备管理更规范了，文明施工更好了、安全施工的意识更强了，施工质量也得到了更好的保障等，总之，6S活动已经在施工现场初见成效了。
1.6S现场管理基本理论
6S是在5S的基础上增加了安全（Safety）而形成的。5S起源于日本，是日本企业针对生产现场的一种行之有效的管理办法，是指在生产现场对4M1E（Man：人员、Machine：设备、Material：材料、Method：方法、Environment：环境）等生产要素进行有效管理，它包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）等五项内容，因其日语中罗马拼音均以S开头，故简称为5S。1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为确保作业空间的合理利用与生产上的安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了5S（也就是整理、整顿、清扫、清洁、素养）、6S（在5S的基础上加上Safety：安全），从而使应用空间及适用范围进一步拓展。
6S的基本内容及其相互之间的关系，以及所能得到的效果，可分别从下面的表1、图1及图2中简单了解。
2.灌浆施工现场6S管理方法的推行与建立
众所周知，建筑行业基础处理施工现场杂乱无章，尤其是灌浆工程，特别是洞室内灌浆工程更是如此，以其施工场地狭小、管线路多、施工污水及水泥浆液漫流等为显著特点，似乎脏、乱、差现象已经成为基础处理固有特征，人们习以为常。殊不知，在锦屏一级水电站左岸基础处理工程标段中，水电七局基础处理率先引进国际先进管理理念——6S可视化管理，经过“3天1层楼”36小时速效打造了6个可视化样板区，再以点带面的推行模式，经过一年多的努力推行，水电七局基础处理工程项目部成为水电行业施工及后勤管理标杆，标志性工程，彻底改变了人们对灌浆工程的认识，得到了水电行业各大单位——水电投资方、建设方、设计方、监理方及施工单位的高度赞许。
俗话说“打江山容易，守江山难”，6S管理虽然能够改善施工现场作业环境，但要保持其成果却是一个长期的、系统的过程，因此需要有效的方法来推行6S管理活动，必须建立长效运行机制。根据项目部推行6S可视化管理的经验，在灌浆工程中推行和建立6S可视化管理包括以下步骤：
（1）根据灌浆工程特点，成立强有力的6S推进组织，明确推进目标
与其它理念推行一样，需要成立一个以最高领导者为推进第一责任人的推进组织是保证6S有效实施的基础，由于水利建筑灌浆工程人员素质及施工环境都较其它企业或单位都有明显的差距，在灌浆工程项目部推行6S可视化管理更应建立强有力的推进组织，才能保证组织的正常行动，才能达到预期的效果，推进机构应由项目部领导班子决定，要求中层干部在内的管理人员都应该进入到推进委员会里来，同时明确组织职权，落实推进责任。
6S可视化管理的方针和目标要结合灌浆工作面狭小、转移频繁的特点进行制定，方针要有号召力，要能够激发员工的工作热情；目标设定要遵循SMART原则，并且可量化分解，每个部门、机组及岗位都要依据自己在项目部位置来确定，形成由上至下的目标体系。方针和目标的设定，不仅指明了企业6S的发展的方向，同时使员工明确自己努力的方向，也便于工作过程中的成果检查。
（2）制定详细的推进计划，编写切实可行的推进手册
6S管理方法的建立是一个复杂的系统工程，必须要拟定详细的推进计划，以便全体员工对整个推进过程有一个整体的了解，每个人都清楚自己及其他岗位人员的工作是什么及何时完成，彼此之间相互配合，打造一个具有强大执行力的优秀团队。
同时6S管理还必须依照文件化管理的方式，将6S活动的具体内容和要求以体系化文件的形式加以明确。水利施工企业必须依据本企业的实际情况，制定适合本企业的6S实施指南，规范6S管理的相关要求及业务的内容和处理流程。推进手册的制定要尽量考虑周全，从6S组织架构、方针目标到各责任区域的划分及6S责任人的明确，从员工行为准则、6S执行标准、检查流程到6S评比与奖惩都应事先明确规范。
6S实施指南是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道该做什么、怎么做最有效、最符合企业的整体利益和方向，哪些可做，哪些不可做，做了能得到什么，不做会失去什么，才能够全面高效地完成各项工作。
（3）强化宣传教育，营造全员参与的氛围
要保证6S管理的有效实施，需要企业所有人员的参与和支持，需要营造全员参与的良好氛围。领导的重视和全员的积极参与是形成良好氛围的核心，领导的身体力行，是激励基层员工不断前进的动力。通过前期举行的6S启动大会和各部门的宣誓大会，让每一位员工都清楚知道企业最高领导者的决心和意志。通过各级领导在早会、班会、例会上发表宣言、宣贯6S的基本理念及推进的方式方法，通过张贴宣传标语、制作宣传栏、评比栏、或通过内部报刊等方式，加大宣传力度。
员工既是6S管理的对象，同时又是6S管理的具体执行者，只有全体员工真正理解6S的基本原理和管理要点，才能积极发挥主观能动性，以现场主人的姿态，积极参与6S的各项活动，这是6S管理能够真正持续有效开展的保障。所以，要利用一切可以利用的时间，进行各种形式的教育培训（如集中培训、小组培训、点滴教育、班会教育等），让6S管理理念深入到每一位员工的内心深处，实现施工现场持续不断的改善。
（4）样板先行，以点带面逐步推广
6S管理看似简单，真正有效实施难度很大，所以我们采取的策略是“样板先行，以点带面，逐步推广”。首先按不同的职能部门，分别选取有代表性的样板区，在咨询顾问的带领下，用“3天1层楼”的形式，全力打造样板区。这样做的目的：①集中优势资源，竭尽全力打歼灭战；②建立员工的自信心；通过短短三天时间，就彻底改变样板区原来的脏乱差面貌，让员工明白一个道理：任何事情，只要我们真正下决心去做，就没有做不好的，从而建立起员工“原来我也可以做好”的信心。③建立可以复制的样板。因为样板区是从众多不同部门选出来，具有很强的代表性，样板区做成后，其他各相同或相似的部门就可以以样板区为模板，进行自我复制，从而建立起相对统一的标准模式，不至于各自为政，效果千差万别。
（5）建立切实可行的评价制度，定期进行检查评比
管理学上有这么两句话“管理就是基于不信任”，“员工只会做你要检查的工作”，任何好的管理方法的推行，如果没有相对应的检查评比制度，最终都有可能无疾而终，所以，建立一套基于企业现实的、切实可行的检查评价制度，并实施定期的检查评比，是有效推行6S活动的关键所在。
检查的目的就是希望通过各级领导干部按照“三现原则（现场/现物/现象）”，不断发现现场管理存在的问题以及6S管理在实施过程中的问题，逐一提出改进措施，并通过执行落实，达到改善现场的预期效果；通过领导干部的不断要求和指导，改变员工的思维习惯和行为方式，最终让每一个员工都形成良好的工作习惯，提升员工素养。
为此，我们制定了详细的检查、评价和考核制度，规定推进办成员每周必须到施工现场查找50个问题点，每个中层干部每天必须到自己管辖的区域查找5个问题点，每个员工每月至少要自己查找一个问题点并实施一件自主改善；推进办每个月组织相关中层干部进行一次全面的6S评价，分别对评价分数最高和最低的单位颁发羚羊旗和蜗牛旗，并给予一定的现金奖励和处罚，以此激励先进，鞭策后进，达到共同进步的目的。
为避免6S活动短期化和形式化，必须在各部门或各班组建立6S活动小组，通过小组间的竞赛和评比，促进6S活动的活性化，也开展了一些专项活动，以增强6S管理的活动效果。
3.6S推进活动应避免的误区
6S管理活动在很多企业都有推行，但真正取得成效的企业并不多，原因在于在实际的推进过程中，存在以下误区，这是广大企业在在推进过程中必须深刻认识的。
（1）思想上高度重视，行动上马马虎虎
6S管理的先进性不容置疑，对施工现场的成效也是有目共睹，所以很多企业的高层都希望借此来提高本企业的管理水平，有的甚至不惜重金请来咨询公司进场辅导。但普遍存在的一个问题就是：方法我引进来了，甚至人我也请过来了，剩下的事情就全权委托咨询公司或者下级干部，口头上喊得很凶，但行动上却显得不够重视，领导最多不过是听听汇报，骂骂人，没有真正深入到施工一线，了解实际的困难。只是不停地要求施工队长、班组长，当他们不能按时完成顾问或者推进办安排的各项工作时，就开始责备他们。现场管理要求我们遵循“三现”的原则，采用持续改善的思想，不断追求现场的提升。现场管理包含了很多内容，但其中很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视，去看、去听、去了解，然后亲自动手进行改善，或者亲自帮助他们改善。
6S管理看起来简单，但也正因为其“简单”，所以真正要做好，甚至长久维持，绝不是一朝一夕的事情。因为6S管理的成效，最终是需要借助员工行为习惯的改变来达成的，形成素养，而行为习惯的改变不是一天两天，也不是做几场培训，喊几句口号，贴几张标语，简单做几件改善就可以达成的。硬件的变化可以通过投资、通过集中某些资源来达到，但软件（思想意识和行为习惯）需要不断的培训教育、不断地监督检查、不断的熏陶才会取得效果，所以各级领导干部，特别是施工一线的中基层干部，必须首先改变自身的意识，以身作则，率先垂范，以实际行动影响和改变员工。
（2）将6S管理作为一个阶段性的任务来推进
海尔集团的张瑞敏曾说过这样的一句话“把一件简单的事情做好就是不简单”，他甚至举例说“叫一个日本人一天擦六遍桌子，他会不折不扣做下去，但叫一个中国员工一天擦六遍桌子，也许就是第一天六遍，第二天五遍，到后来就干脆不擦了”。正如上所述，改变一个人的习惯不可能一蹴而就，所以，6S管理必须持续不断地开展，这也就是为什么说“6S只有起点，没有终点”的道理所在。
（3）小部分人参与，大部分人旁观
任何事情，仅靠一己之力是不可能做得好的，6S管理概莫能外。如果仅仅把6S成功与否的宝完全压在顾问公司或者推进办以及各级管理干部身上，不能充分调动广大员工的积极性，就不可能把这项活动做好。为此，必须成立以班组为主的6S活动小组，建立小组活动看板，发动员工自己查找自己工作区域或工作过程中的不合理，自己寻找改善方法并尽可能自己动手实施改善，这样一来，员工不仅能够参与进来，而且对于自己亲手制作的改善成果也会很用心地维护。只有这样，才能确保事事有人做，人人有事做，实现长效管理的良性循环。
（4）施工任务紧，没有时间做
这是很多中基层干部对待6S管理活动的态度。殊不知，细节决定成败，如果现场管理不到位，任何一个细小的失误，轻则给施工带来不便，重则可能发生重大事故，如物品的随意摆放，就会需要更多的寻找时间；一个螺丝的松动，就有可能引发设备故障；一根电线的随意搭接，就有可能导致重大的安全事故，这样的事例可以说举不胜举。
（5）施工人员素质低，流动性大，做了也白做
这也是很多企业做不好6S或不做6S的“最充足理由”，可是我们有没有反过来想一想，正因为员工素质低，我们才更需要抓基础管理，通过这样的活动，逐步提高他们的素养；正因为员工流动性大，我们才需要形成一系列的作业标准和行为规范，这样可以减少我们培训新员工的成本和管理的成本。更何况，“员工素质低”根本就是错误的认识。我承认部分员工的文化水平不高，但这并不能代表他们的素质不高。通过我公司一年多来的6S推进实践证明，一些人原本认为的素质不高的员工，在整过活动过程中，表现出了极高的素养，不仅做出了很多令人拍手称奇的优秀改善，而且也通过这样的活动，挖掘出一批优秀的基层管理班组长，正是他们兢兢业业的工作，给我们的施工现场带来了巨大的变化。
4.灌浆工程中取得的成果
项目部通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高项目部的管理水准。邀请专业顾问老师手把手讲解，积极开展红牌作战、制定TPM提案运营规则、连续数天为所有管理人员及机班长进行管理要点培训、导入班前会及交接班制度等办法推行，并建立各项检查、监督以及考核机制，广大工作人员积极性及素质得到很大提升。
通过对6S可视化管理不断开展，项目部整体施工进度有较大提高，办公区域内各标准做到统一规划、统一设计、统一布置、统一制作、统一维护提高。确保项目部办公区域整洁、美观。各部室办公室内布置合理、采光充足，设施、物品、资料等摆放规范合理；各机组每月灌浆米数由以前1200米/月达到目前最少每个机组1800米/月，无质量、安全事故发生，设备日常维护保养正常，利用率得到提升，材料、工器具及时回收仓库，尽可能减少浪费，降低经济成本，经过对施工作业人员的不断要求，作业人员现场素质得到明显提高，为项目部打造出精良的灌浆施工队伍，提升了项目部整体形象素质，得到了社会各界的好评，在锦屏一级水电站众多施工单位中，唯一一家安全文明施工一级单位，且连续三年保持不变，在凉山州地区也是唯一一家获得“凉山州州级安全文化建设示范企业”的施工单位，以上成绩都归工于开展6S可视化管理的成果。
建筑运营管理范文5
关键词：BIM 商业项目 运营管理
现今，基于BIM（建筑信息化模型）的现代商业项目运营管理应运而生，BIM（建筑信息化模型）的超高精度数据分析和三维空间定位将成为解决运营问题的有力武器。BIM（建筑信息化模型）所带来的不仅仅是运营各个阶段的管理工作，更使整个运营具有可控性，BIM（建筑信息化模型）模型将是业主今后解决运营中所有问题的核心技术，起到至关重要的作用。
BIM的概念
美国国家BIM标准定义下的BIM为一个设施（建设工程项目）物理和功能特性的数字化表达；一个共享的知识资源，一个分享有关这个设施的信息，并为该设施从概念到拆除的全寿命周期中的所有决策提供可靠依据的过程。从这个定义来看，BIM的理念同现代商业地产运营管理的理念不谋而合，都在于整合，它们既在横向整合各种与建筑设施相关的专业和供应商，又在纵向进行全生命周期跨度的整合，可见在商业项目运营中应用BIM理念和技术将能够为业主带来更高的建筑绩效，同时将BIM模型应用于商业运营管理也是BIM的最终目标和国内外研究BIM的团队推动BIM发展的最后进程，未来，BIM模型以其所拥有的丰富信息还将在运营阶段为使用者带来不可估量的巨大效益。
BIM在国内商业运营管理中的发展现状
我国工程建设行业从2003年开始引进BIM技术后，相继“十五”、“十一五”科技攻关计划都开始注重BIM在我国的发展，大型的设计院、地产开发商、政府及行业协会等都积极响应并协同在不同项目的不同程度上使用BIM技术，如上海中心大厦、银川火车站、中央音乐学院音乐厅等典型项目。虽然BIM近几年在我国有了显著发展，但从项目中BIM应用的阶段来看，还普遍处在设计和施工阶段，应用到商业运营阶段的案例甚少。BIM在商业运营阶段的应用还未被广泛挖掘，这和运营相关的BIM软件开发有很大的关系，BIM的发展离不开软件的支持，现今，我国主要的BIM软件还在以引用国外研发的软件为基础，自主研发的BIM软件主要是鲁班、天正等研发的在设计和造价方面的软件，在运营方面的软件研发还处在原点。
目前，我国引用了一些国外的运营软件进行初级的商业运营管理工作，实践中发现运营阶段的BIM软件与其它阶段的软件交互性极差，造成BIM技术在运营阶段未得到充分应用，同时使得运营阶段在商业建设项目的全寿命周期内处于孤立状态。为深化BIM技术在我国商业运营中的应用，2012年5月24日，同济大学建筑设计研究院主办了2012工程建设及运营管理行业BIM的应用论坛，致力于同欧美各国建立以BIM为核心的物联网云计算等先进科技的商业运营管理技术的研究，为以BIM为核心的商业运营管理在国内的快速发展奠定了基础。
传统运营管理的弊端
现今，在开发商狂热追求商业项目开发所带来的高利润下，运营阶段作为商业项目投资回收和盈利的主要阶段，节约成本，降低风险，提升效率，达到稳定有效的运营管理成为业主们首要追求的目标。显然，传统的运营模式已经不能适应当今信息引领时代的浪潮，满足不了各大商户和消费群体不断更新换代的营销模式和快节奏生活方式，更不能提供对进行大型设施项目中大量流动人群的安全保证，可见日后传统的运营管理技术实现不了业主们的愿望，还将给业主们带来巨大的经济损失。简单来说，传统运营管理的弊端主要体现在成本大、缺乏主动性和应变性及总控性差等三个方面。
（一）劳动力成本和能源消耗的成本大
传统的运营管理是在对人的管理的基础上，建立运营管理团队，运营团队是商业项目的核心竞争力，它要求业务人员具有全方位的素质和能力，从而做到信息最快捷的传送和问题最有效的解决，但在这个快速扩张的市场中，人才的培养和流失就存在着很大的问题，特别是项目团队中的核心人物的选择和提拔上，想要尽快地回收资金在短时间内完成人员的培养和任用几乎是不可能，并且随着物价指数的上涨，劳动力成本的不断增加，已经给业主带来了相当大的资金压力，由此得出传统的运营管理造成了劳动力成本大幅度的增加。
传统运营管理中的能源耗费量大也造成了运营成本的增加。应用传统的运营管理技术很难得到比较准确的建筑能耗统计数据和确切的设备耗能量，致使运营团队在制定节能减排目标和相关工作计划时，缺乏有效的建筑能耗数据依据，从而使运营成本不断增加。
（二）运营管理缺乏主动性和应变性
传统的运营管理总处在被动状态上，对于将要发生的隐患缺少预见性，突发事件缺少快速的应变性。一个商业地产项目涉及供暖系统、通风系统、排水系统，消防系统、运输通讯系统、监控系统等大量的系统需要管理和维护，这里包含了大量的管道和管线，如果没有及时地进行维修与保养将造成相当大的经济损失，如：水管破裂找不到最近的阀门，电梯没有定期更换部件造成坠落，发生火灾疏散不及时造成人员伤亡等。这样业主总处在被动面，问题出现了才慌乱解决的传统运营管理模式，造成的不仅仅是经济上的损失，更是消费者对业主在品质上的不信任、信誉上的不保障，这些损失往往是很难挽回的。
（三）总部对项目运营管理的控制性差
随着商业开发项目在国内的蓬勃发展，来自全国各地的各个项目信息繁杂，不断地增加了总部的管理压力。传统的运营管理依托计算机技术，管理人员定期的整理项目信息，并以报表、图形、文本等形式把运营信息传达给总部，再等待总部各方面的决策。信息以这种方式传递，促使总部不能及时地了解项目最新的运营信息，不能给予总部最快捷的决策支持，不能发挥总部管控的最大效力，更使得总部不能对各个项目运营进行实时控制。
无疑这种传统的运营管理耗费了大量的人力、财力和物力，增加了运营的成本，却没有提升产业品牌和形象，没有增加项目利润，更没有发挥运营管理的最大效力。
基于BIM的运营技术价值和应用
BIM有效地整合了规划设计阶段，施工管理阶段的关联基础数据，完全无误地将其导入了运营数据库，再结合相关的网络技术，使商业运营管理更具有应变性和可控性。BIM在商业项目运营管理中的主要应用如图1所示：设备的运行和管控、建筑的能耗监测和管控、安保和应急疏散管理及数据分析和资料整合等。
（一）设备的运行和管控
BIM的三维可视化模型，可以帮助业主轻松地查询、搜索、定位到其所需的设备，并且直观地了解到设备的全部信息，这里的信息不仅仅是传统运营管理下二维平面中的长宽高，非几何信息也可以清晰表达，如：设备的型号、生产日期、使用年限、采购人员等。BIM模型不仅提供了完整的设备信息，可视化下的设备定位，将能够把设备定位在一个点上，使精准的设备安拆与维修变得简单。通过BIM和相关运营技术的结合，可以便捷快速地进行设备运行检查、维护和控制，同时系统使设备拟人化，具有感知功能，室内外温差，室内有毒气体的含量等达到相应标准时，设备会自动对管控中心发出警报。BIM技术下的运营管理使设备更智能化、更具生命力，这不仅加强了业主对设备的管理效率，还大大降低了应查询、定位、检查设备的信息等所造成的劳动力成本。
（二）建筑的能耗监测和管控
中国的建筑使用能耗占全社会总能耗约28%，其中商业项目的能耗更是惊人。基于BIM的运营能耗管理可以大大减少能耗，缓解上述问题。BIM可以全面了解建筑能耗水平，积累建筑物内所有设备用能的相关数据，并进行能耗分析和建筑运行的节能优化，从而促使建筑在平稳运行时达到能耗最小。BIM还通过与物联网云计算等相关技术的结合，将传感器与控制器连接起来，对建筑物能耗进行诊断和分析，当形成数据统计报告后可自动管控室内空调系统、照明系统、消防系统等所有用能系统，它所提供的实时能耗查询、能耗排名、能耗结构分析和远程控制服务，使业主对建筑物达到最智能化的节能管理，摆脱传统运营管理下由建筑能耗大引起的成本增加。
（三）安保和应急疏散管理
在商业项目中，提供商业人群的安全保障是商业运营管理的基本前提。BIM技术所采用的主动化应急管理措施为应急疏散提供了最快且最安全的解决保证，在发现异情时，业主可以通过控制平台直观地确定异情发生地点，控制设备运行（如：及时切断电气开关，打开最近的消防龙头等）防止异情扩散，并且找出最安全、最便捷的疏散通道，BIM还可确定安保人员位置，快速地指导各个安保人员对人群进行保护。基于BIM技术的运营管理不光对应急事件进行快速指导，还可进行应急预案的模拟，如日常的火灾模拟、人员疏散模拟等，以此减少真正异情发生时，因组织不当和管理失责所造成的巨大损失。
发生火灾时争取一秒都很重要，业主可以通过BIM信息平台及时地掌握火灾蔓延的范围，并快速地指导各个安保人员对其附近人群进行安全疏散，做到最迅速的指导救援和最大程度的降低损失。可见BIM技术下的运营管理比传统运营管理对将要发生的隐患更有预见性，对突发事件更具快速的应变性。
（四）数据分析和资料整合
商业运营的发展离不开对数据的整合和分析，基于BIM和物联网云计算技术进行的运营数据资料分析，整合及共享将取代传统运营以互联网为依托的数据整集和传递过程，成为日后业主对商业运营项目总控的支撑和保障。商业项目运营中不断积累的大量数据是日后运营管理的基础资料，BIM技术可以将资料进行分门别类的整合，细化各个阶段和步骤，对信息进行最完整的保存和最便捷的共享，它还以最快捷的信息共享方式将各大商业运营项目资料传递给总部，使总部实时了解项目运营状态，它的分类整合、精确分析及信息集成共享将能够给予总部最快捷的决策支持，成为日后业主运营管理中最有效的决策依据。
综上所述，以BIM技术为核心的商业运营管理将能够解决传统运营管理中难以克服的问题，有利于业主在商业项目开发中树立良好的产业形象，并带来更多的盈利。
结论
在我国进入商品信息化、产业信息化、建筑信息化的大背景下，业主追求了信息传递的高效性和准确性就是追求了投资的高回报和低风险。在运营管理中应用建筑信息化模型将把被动化的运营管理变成主动，高速的信息整理和精确的数据分析使问题在还未发生时已被解决，严密的预警措施，大大降低了因不确定因素所带来的经济损失。问题越是复杂，解决方案越是重要，信息的快捷传递和集中整理分析也变得必不可少。高效的信息平台，稳定的操作和管理，使已发生的问题在最小损失下被解决，精确的定位、直观的能源数据分析，使运营管理变得简单。总之，利用建筑信息化模型进行商业项目运营管理是建筑管理信息化的又一大历史变革，更是商业项目经济快捷平稳发展的时代所需。
参考文献：
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3.何清华，钱丽丽，段云峰，李永奎.BIM在国内外应用的现状及障碍研究[J].工程管理学报，2012，26（1）
建筑运营管理范文6
关键词：建设集团；运营管理；问题；对策
一、引言
2008年以来，受国际金融危机以及国家实施从紧货币政策的影响，全社会固定资产投资增速有所放缓，但仍然保持了一定的增长水平。这给未来建筑业的发展创造了空间。与此同时，建筑施工行业的市场竞争逐渐加剧。部分企业市场份额急剧减少，这既与国内建筑市场低迷的大环境相关，也与企业自身治理水平落后、经营管理不善密不可分。因此。正确认识当前的市场形势，客观地分析企业运营管理问题，针对性地进行管理改善，对企业的持续发展具有重要意义。
二、大型建设集团的运营现状
我国现有的大型建筑施工企业集团多是从大型国有企业改制而来的，它们抓住了经济高速增长、基础设施投入不断加大的发展机遇，积累了丰富的施工经验，树立了较高的行业知名度，形成了人才、技术和管理优势。
江苏省是全国建筑业大省。目前江苏建筑业企业管理水平不高，业务结构不合理。市场策略趋同。仍属于粗放型的经营模式，业务范围以传统的土木工程建筑尤其是房屋建筑为主，高端市场领域工程较少。江苏现有特级资质企业31家，这31家企业所获得的资质均是房屋建筑工程施工总承包特级。在水利、交通、电力、矿山、市政等其他工程专业类特级资质上都是空白。当前，许多建筑施工企业没有引入现代企业管理理念，仍在运用传统的经验式管理，缺乏现代企业制度建设，这直接影响了企业管理水平的提高，也影响了企业的可持续发展和经济效益的增加。
三、华建集团的运营问题分析
江苏华建集团是专业从事建设工程科研、设计、咨询、施工的大型企业集团，下辖9家子公司，综合实力位于江苏省建筑业前列。集团现有的主要业务为地基与基础工程、土石方工程；目前正积极开拓城市地质、矿山工程产业，涉足市政工程、地质钻探工程、矿山工程等新业务领域。
华建集团的现有业务主要面向房屋建筑市场，属于劳动密集型产业，技术含量和附加值较低。受全球金融危机的影响，我国房地产市场急剧萎缩，集团近几年来占产业主导地位的工程项目利润率大幅下滑。华建集团的运营模式存在以下主要问题。
(一)业务市场趋同。处于价值链的最低端
集团主营业务局限于房屋建筑市场，趋同的目标市场导致过高的市场风险：市场需求的变动，会给企业的经营业绩带来巨大的波动影响。当前国内房地产市场持续低迷，集团业务量严重下滑，已经影响到了企业的生存和发展。
集团的传统业务比重较大，地基与基础工程、钢支撑、灌注桩等业务均为劳动密集型业务，技术含量和附加值较低，处于岩土工程类业务价值链的最低端，利润率逐年降低。传统业务人员、设备、资金投入多但收益低，对于集团的可持续发展构成了障碍。
(二)科研开发的支撑作用较弱
集团的研发和技术应用还没有形成统一的管理机制，各子公司处于独立发展的状态。由于缺乏统筹管理，子公司的技术研发工作停留在工程方法层面，多是对工程施工方法的改进，技术研发的深度和广度不足，对企业技术应用的支持效果不明显。子公司的技术人员主要负责项目一线工作，没有形成专业技术研发的环境，这既不利于技术创新氛围的培养，也不利于集中技术优势攻关核心技术难题。
(三)集团内部单元各自经营、同业竞争
集团内部各子公司之间相对独立，有4家子公司5家分公司从事相同或相近的业务，市场结构和地理范围互有重合。集团内部经营单元虽然存在业务重合，但由于各自为政。缺乏集团层面的统一调度，没有在采购、竞标等方面形成规模优势。经营单元各自采购和竞标，限于自身资源和实力，又很难具有价格话语权。
(四)组织机构复杂，管理层级较多、管理成本较高
集团目前采用的是集团一子公司(分公司)一项目部的三(四)级管理模式，存在着管理环节较多、管理人员比例过高、管理费用庞大等问题。2008年，集团管理人员的比例高达25％，管理费用达到2090万，给集团带来了沉重的成本负担，影响了创效积极性。
在需求导向的市场竞争环境下，建筑设计企业需要时刻把握市场动向，尽快做出决策反应，及时调整工程进度安排、库存安排。较多的管理层级以及层层把关制度。延长了经营决策时间，也影响了信息传递的准确性和时效性。
(五)经营模式不统一。运营风险较大
目前以自营为主，联营挂靠为辅，自营项目产值比例占65％：此外还存在着员工自主经营、缴纳管理费的经营模式。联营挂靠以及员工自主经营模式，是其他单位和个人以集团的名义进行施工运作，但集团对其约束效力不足。难以全面管控工程的质量和进度，运营风险较大。运营模式的多样化、管控的复杂性以及职能部门监管力度的缺乏，导致运营效率较低，项目进度及工程质量存在不确定性。不利于集团竞争力的提升和品牌的塑造。
四、华建集团的运营改进对策
(一)完善建筑产业价值链，开拓高附加值新业务
1、加强勘察、监测检测和设计咨询领域的资源投入，完善建筑产业价值链。集团现有的业务集中于低技术含量、低附加值的劳动密集型施工领域。产业价值链上游的工程勘察业务的市场平均利润率略高于传统基础工程业务，未来可以通过加强技术、设备投入，将技术优势转换为溢价能力，获取较高的利润回报。此外可以分别向上游延伸设计咨询业务、向下游拓展监测检测业务；建筑设计咨询属于智力密集型业务，是集团实现产业转型的可选方向滥测检测对于工程安全的验收、风险的防控有着重要作用，未来市场需求较大。通过向产业价值链上新业务领域的拓展，可以实现集团业务由低技术、低附加值向高技术、高附加值的转变，同时集团内部各经营单元可以通过协作，实现内部供应链的高效运作。
2、开拓城市地质、矿山工程等高附加值产业。集团可以依托主管单位的地质勘查技术优势。向高附加值的地质类业务拓展，通过引进人才和技术、管理合作等方式，提高新产业的拓展速度。这种相关多元化运作，一方面可以充分利用原有的企业资源，提高利用率。另一方面可以平衡目标市场的波动影响。降低集团的经营风险。
3、对原有产业进行升级，拓展业务范围，实施项目管理模式。原有产业逐步向
领域内的特色岩土工程、市政工程等转移。保持精干的组织结构和规模，将建筑施工外包给劳务施工型企业。通过项目管理的模式发展壮大(见图1)。
(二)以需求为导向、研发为支撑，促进新技术的发展和应用
集团的科研与技术能力是企业实现产业结构调整的支撑力量，对企业运营战略的实施和业务能力的提升起着至关重要的作用。集团需要将内部技术资源集中起来，形成规模优势，借助集中化管理和运作，重点研发关键应用技术。
集团的研发工作要始终坚持以市场需求为导向，以满足经营单元市场拓展、项目应用为目标。技术研发管理由集团技术部统一负责，下属研究机构作为重要的支撑部门，对集团急需的应用技术提供智力支持，在满足集团应用技术需求之外，组织力量从事更深层次的理论研究工作，为提升企业技术实力奠定基础。
(三)进行资源整合，实施内部价值链、外部供应链管理
面对集团内部单元独立经营、同业竞争的问题，需要采取重组、整合的方式，将传统产业中的资源进行再分配。集中优势资源，形成规模效应，提升传统产业竞争力、拓展升级产业市场；同时积极开拓新兴产业，通过向内部单元进行业务分包的运作模式，以新兴产业的市场需求带动升级和传统产业的发展。
这一过程总的思路是传统产业集中资源做强、升级产业稳步拓展、新兴产业迅速切入：集团内企业分别从事不同领域业务，避免出现内部竞争局面。对内进行价值链管理，为顾客提供咨询设计、勘察、施工建设以及监测检测的一整套建设解决方案。形成新兴产业一升级产业一传统产业资源共享、协同发展的格局。对外通过选择合格的供应商和分承包商。进行高效的供应链管理，降低库存和运输成本、提高对顾客的反应速度。
(四)实施企业流程再造，塑造高效的组织结构及业务流程
华建集团需要运用现代化的管理理论，查找管理中最为薄弱的环节。实现内部的集成管理，进行流程再造。集团需要将采购与物流、信息流工作定位于企业基础核心环节，贯穿企业生产运营的全过程，保障资金流向物资流的及时转换和有效管控，最终实现对资金流、物流、信息流的三流合一控制与系统调配。
根据集团业务调整方向，及时进行组织结构的调整，逐步实现扁平化管理，改变当前的集团一子(分)公司一项目部三(四)级管理模式。做强集团职能部门和一线项目部，减少在子公司的中间环节。为实现公司发展的规划目标，集团需要根据不同的管理层级划分运营管理职能，建立运营管理体系，通过对各层级运营管理的计划、组织、协调和控制，高效实施运营战略。
集团总部负责总体运营战略制定、投资规划、运营项目的安排与审批、运营战略实施的控制与调整、关键技术支持等。项目部负责在具体项目实施中执行集团及子公司的运营战略与计划、制定项目运营策划、组织好本项目的运营管理。确保项目完成的质量。为发挥好两级运营管理体系的作用，需要分层级建立包含计划与指挥、统计与报告模块的信息管理系统。
(五)集团统一运作，提高运营效率。压缩管理成本
集团需要确保经营运作的统一性，逐步由多种运营模式转变为集团自营模式，为统一管理、统一运作创造条件。
在运营过程中，首先要综合运用财务管理软件、工程管理软件等现代化的管理工具，实现信息共享，提高管理效率；其次要高效发挥职能部门的作用，强化事前控制，加强合同、成本、质量、服务等关键环节的及时指导和有效控制，提高经济效益，降低经营风险：再次是推广应用主要材料或不同业务集中采购的管理办法，建立规范的采购运行机制，有效利用资金，降低采购成本；最后是要精简人员规模，保持机构的精干高效，减少管理费用支出，降低管理成本。
五、结束语
管理理念落后，管理方法简单，是造成以大型建设集团为代表的建筑施工企业管理水平普遍不高的根本原因。随着建筑市场竞争的加剧。全行业的利润水平不断下降，由粗放型经营模式向集约型经营模式转变已成为当务之急。这就要求大型施工企业集团必须创新运营管理理念，形成高效的运营模式，以适应市场变化，提高企业竞争力。
参考文献：
1、威廉J，史蒂文森著；张群。张杰译，运营管理[M]，机械工业出版社，2005
2、王鲲程，李梓丰，关于提升建筑施工企业运营管理的构想[J]，水利科技与经济，2007(6)
