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公司培养人才的重要性范文1
当前，我国正在积极探索各类高校的分类与定位，根据“十三五”规划纲要提出“鼓励具备条件的普通本科高校向应用型转变”的发展方向，地方高校应积极探索新的人才培养模式，充分利用各类优势资源，实现优势互补，校企合作培养专业人才已成为必然发展趋势。所谓校企合作共同培养应用型人才，就是整合高校与企业的不同优势资源，以实现共同利益为纽带，采取学生接受课堂教学与参加实际工作相结合的方式，通过合作与共享资源，培养出符合用人单位需要的专业应用型人才。因此，校企合作是一种互惠共赢的合作模式。通过对工商管理专业校企合作培养人才的研究，提出有效的培养模式，能够为我国普通高校应用型转型发展提供推动作用。
一、国内外研究现状
自1999年以来，我国高等教育进入大众化发展时期，国内本科在校生及每年高校毕业生人数逐步增加，本科生就业市场呈现出明显的供大于求的状况，而且大量本科生虽然知识理论功底较强，但实践能力严重欠缺，不能适应用人单位的工作要求，因此应用型人才的培养成为了当今高等教育创新转型发展的焦点。与此同时，学术领域内关于高等院校应用型人才培养的探索研究也全面展开。1998年“应用型本科”的概念首次在国内被提出来，此后相关的研究开始大范围出现。相关学术研究成果主要以著作、学位论文、期刊论文、会议论文等形式展现，关于应用型人才培养的研究领域主要包括以下几个方面：应用型人才培养的内涵、特点等理论问题;应用型人才培养面临的主要问题;应用型人才培养的方式与途径;国内外关于应用型人才培养的经验介绍与借鉴;影响应用型人才培养的主要因素;应用型人才培养中的实践教学改革等。
随着对应用型人才培养问题研究的深入，国内外学者开始注重对高校与企业合作培养人才相关问题进行阐述，开创了校企合作培养应用型人才问题的研究，突出强调校企合作关系，认为校企合作将成为应用型本科人才培养的必然选择。
西方发达国家早在20世纪60年代末就提出需要发展应用型本科教育，实现人才培养模式的转变以适应快速发展的社会经济。经过长达半个世纪的实践活动与理论研究，西方一些发达国家的应用型专业人才培养模式已逐步完善，但大多是从课程设置及人才培养规格及市场需求方面加以论述，在具体各个专业类人才培养方面的研究还不够深入，对于工科专业的应用型人才培养模式研究的较多，而很少涉及工商管理这个特殊专业。因此，对校企合作培养工商管理专业应用型人才的研究仍需要不断探索。
二、校企合作培养工商管理专业应用型人才的困境
现阶段工商管理专业校企合作培养应用型人才过程中还存在一些问题，直接影响到该专业人才素质和技能的培养提升。
(一)企业参与校企合作的积极性不高。企业经营的目的是盈利，其更关心从校企合作中能够获取多少利益。而一些企业则认为校企合作对于企业本身并无好处，甚至认为学生们没有工作经验，还需要老员工的指导，影响了企业原本的正常工作，会造成业绩的下滑。特别是对于工商管理类专业人才，管理企业更需要经验，而在校大学生往往没有任何工作经验，更何况管理企业的经验，企业不能通过校企合作获得相应的利益。同时，学生到企业实践将会增加企业的管理费用，有时企业还要负责学生的吃住问题，也给企业增加了成本负担。因此，在校企合作过程中，虽然高校有很强的合作意愿，但企业由于利益激励不足，甚至带来间接的利益损失，即使建立了一些合作关系，往往合作维持的时间也不会很长。
(二)合作深度不够、质量较低。受到当前政策、资源等条件的限制，校企合作的实践进展较为缓慢，特别是工商管理专业校企合作模式的实践探索更为匮乏，没有形成相应的合作规范、合作准则与合作体系。现阶段工商管理专业校企合作实践活动还处于起步时期，很多高校的校企合作仅仅局限于建立实训基地或实习基地，单纯是为了给学生找个实习的地方，对于工商管理类专业学生而言，很少关注该基地是否专业对口，而且高校与企业的合作关系也相当松散。由于管理活动的复杂性和重要性，企业提供给实习或实训的在校大学生的工作岗位通常是最基本的、且技术含量极低的岗位，学生只能在某一个基层岗位实践，而工商管理类专业人才需要掌握企业管理活动中的各个环节，才能成为真正的管理人才。因此，仅限于基地建设的校企合作深度明显不够。同时，工商管理专业学生进入企业实训实习能够获得多大的能力提升，是否能使所学理论知识与实践能力有效结合，仍没有考核标准，因此校企合作质量难以把握。
(三)高校对校企合作内容监控不足。高校与企业合作的最主要目的是提升学生就业能力，但如何进行校企合作及对合作过程监控的重要性认识不足，仅注重合作的表面形式，而对合作的实质内容没有具体规划。一些高校缺乏实践教学基地与实践项目，希望借助校企合作这一途径，为学生提供实训实习等实践机会，但多数高校仅仅是将学生安排到企业后，就不再参与对在企业实践学生的管理与指导。特别是对于工商管理类专业的学生，其企业实践是为了获取基本的管理技能，但是高校在校企合作时具体的合作内容设计并不明确，院系对校企合作内容也没有必需的配套教学活动支撑，也对校企合作活动的内容没有必要的过程监控，所谓的校企合作就成为了高校将学生推给企业放任不管的借口。还有些高校的院系进行校企合作仅仅是为了完成学校布置的任务，为了在实践教学质量评估中取得好成绩，所谓校企合作仅限于签署合作协议、举办启动仪式或颁发校外指导教师聘书等形式上，导致校企合作形式重于内容，并没有对校企合作具体内容进行有效的监控管理，致使现阶段校企合作的效果与成绩并不明显。
三、校企合作培养工商管理专业应用型人才模式
当前，我国许多高校仍沿袭注重知识能力培养的本科生教育思维，缺乏对应用型人才培养模式的设计，因此探索校企合作培养工商管理专业应用型人才的具体模式将有较高的实践价值。
(一)平衡校企各方的利益诉求，提升企业合作积极性。利益是校企合作培养工商管理专业人才各方主体积极行动的基础。校企合作的主体是高校和企业两类不同的机构，从本质上讲，这两类主体利益往往难以协调统一，这就需要制定相应的政策制度加以保障。高校在合作中的利益诉求十分明显且获利较多，通过校企合作，高校能够充分利用企业资源，弥补高校实践环节师资力量薄弱、实践教学资源不足等缺陷，通过合作企业为学生提供实践场所和实践项目，能够提升学生的应用技能，增强人才培养效果。而企业的利益诉求则较难实现。因此，高校在积极主动寻求合作企业时应考虑企业是否也能从合作中获得相应的利益，找准企业合作的需求点，增强为企业服务的意识，才能使得校企合作关系更为紧密、合作时间更为长久。例如，高校工商管理专业在进行校企合作时应充分利用自身理论知识深厚的优势，深入企业调研，为企业解决管理工作中的困难，帮助企业撰写项目策划方案，协助企业进行员工培训等;同时，可以利用高校自身的社会资源，帮助企业申报项目和进行项目开发等，让企业切实感觉到能够在合作中获益，才会有长期参与校企合作的主动性。除此之外，政府部门也应积极制定有利于校企合作的政策措施，保障校企合作有法可依、有效运行。例如，政府部门应建立财政税收激励机制，鼓励企业与高校共同合作培养应用型专业人才，同时加大政府舆论宣传力度，积极倡导企业参与校企合作培养人才。
(二)深化校企合作的具体内容，共建合作课程体系。校企合作的根本目的是为了培养人才，工商管理专业也不例外，但是在合作内容的具体设计方面，应更多考虑到工商管理专业的特殊性，采取具体的校企合作模式，如合作共建实践教学课程体系、共同搭建校外教学实践平台、订单式培养、顶岗实习实践、合作研究企业管理政策措施、校企联合支持学生创业就业。其中，共建实践教学课程体系对于当前工商管理专业应用型人才转型培养最为重要。校企共建教学课程体系，在课程设置方面增强实践教学和企业案例模拟分析等模式，增加校外企业实践环节，建立弹性的教学机制，打破原本相对固化的高校教学管理体制和人才培养方案，使得学生能够有更多的时间和精力深入接触企业、了解企业管理的真实过程，而非死记硬背一些管理理论以应对卷面考试。
同时，在制订高校工商管理专业应用型人才培养方案时，应主动征求企业管理者及行业专家等用人单位的意见，并深入调研合作企业的用人意向，构建真正体现以应用型为导向的课程体系。尽可能将企业的实际项目引入到校内，让学生在高校教师与企业导师的共同指导下完成，实现校内教学与实践操作有机结合，并建立相应的考核机制，从而提升人才培养水平，增强学生的就业能力。
(三)加强校企合作企业的甄选与合作内容的监控。高校工商管理类专业选择合作企业应具有针对性，并不是所有企业都适合成为合作对象，因此甄选优质对口企业进行合作，才能实现校企合作目标。工商管理专业应选择企业管理业务较多的企业进行合作，而不宜选择工业技术较强的企业，如可选择管理咨询公司、证券投资公司、销售公司及其他第三产业企业作为合作方，同时还要综合评估企业的实力、规模、类型及社会责任等因素。高校应设立专业部门或人员负责对合作备选企业进行筛选、沟通与评估，只有选择优良的企业进行合作，才能培养出更为优秀的应用型人才。
在校企合作过程中，为了确保校企合作培养人才的质量，应实时监控合作过程。在合作之初应有相应的合作计划及目标管理方案，在实行过程中应有严格的监督与反馈机制，在合作培养一批人才结束后应有相应的人才评价机制。这些是校企合作有效有序开展、提升校企合作质量的基础保障。其中，校企合作评价机制的建立尤为重要，应建立社会、政府、企业、高校、学生共同评价的多元评价体系，逐步转变以往单一的学生评价方式，以完善的评估体系促使科学监控校企合作的内容。
总而言之，校企合作共同培养工商管理专业应用型人才是当今社会发展的必然选择，因此校企双方均应积极探索创新合作培养人才的模式，树立长远眼光，深入合作、互利互赢，才能实现高校应用型人才培养模式的转型发展。
公司培养人才的重要性范文2
关键词：以人为本;企业行政管理;人才培养
所谓人才培养，即为人才的培训、养成。人才培养的模式因为中心指导思想的不同而有所不同。人才培养模式的目的是培养企业行政管理人才，通过某些学校和一些企业之间的合作将实现人才培养的目标和其他许多外来因素有机结合，达到企业和学校所预期的培养人才的效果。现代的许多企业在发展的过程中都遇到了人才瓶颈，人才资源的匮乏严重阻碍了企业的发展。于是“以人为本”的理念被提出来。要求从职工出发、以人为本、关心员工。尊重每一个职工的存在价值。来充分调动企业员工为公司创造财富的积极性，使员工主动参与公司的建设。来解决企业发展过程中的所遇到的问题，尤其是人才瓶颈问题。以人为本的培养人才的理论能够有效推动企业的快速稳定发展，实现企业利润最大化。
一、以人为本的人才培养方案的重要性、必要性
人不可貌相，每个员工都可能是潜在的人才。所以，实行以人为本的企业行政管理人才培养方案就显得更加重要。如果企业能给员工提供合适的机会和环境，企业将有可能发掘更多的人才。因此，企业应着力于员工的素质培养。把素质培养放在企业行政管理人才培养的首位，将其作为首要目标，充分调动员工的积极性。将人力资源的充分利用作为工作的重中之重，采用民主管理的手段，加强员工的思想建设。使员工拥有良好的自我管理能力和良好的自我约束能力。
1.以人文本的企业行政管理的重要性。以人为本的企业行政管理人才培养的重要性。以人为本是社会主义科学发展观的核心。企业必须充分认识到这一点并积极遵循。尊重公司员工在公司中的主人翁的地位和作用。调动员工为企业创造更多财富的积极性。有利于企业的快速发展，提升经济效益的同时增强企业活力，形成良性循环。在现代经济社会，与其说各企业相互竞争，不如说各企业领导的人才之间的较量。一流的产品以一流的企业为基础，而一流的企业形成的基础是一流的人才。三者都做到最优才能在市场中占据有利位置，才能使企业的效益得到保证，使企业的核心竞争力得以提升。
2.以人为本的企业行政管理的必要性。以人为本的企业行政管理人才培养的必要性。企业中的以人为本，就是在企业中，把员工作为中心，以人促物，通过对企业员工管理的强化，来促进对位物的管理。从而推动企业的全面管理过程。因此，企业在用人时或者在招聘时，对于人才的合理利用非常重要，可以有效避免资源和人的能力的浪费。作为企业的行政管理，要像物尽其用那样做到人尽其才。采取发放福利，升职加薪等避免优秀人才的流失。
二、怎样坚持以人为本理论
以人为本看起来简单，实行起来却不易，其实施过程直接影响着企业的发展。以人为本不只是一个简单的政策的，而是一个系统的过程。不仅具有高度的思想性，而且其本身也具有一定的政策性。与企业行政管理紧密相关。要做的人尽其才，对人才进行科学配置。根据不同的性格把不同的人放在各自适合的岗位。利于企业的发展。反之，人才配置不合理，就会降低整个企业的效率，造成秩序混乱，员工抱怨成风，公司不稳定，就更谈不上公司的发展。所以对于公司员工的合理分配至关重要，要始终坚持以人为本的理论就要做到以下几个方面：
1.充分调动公司每个员工的积极性。通过运用各种手段包括物质的和精神的方面来努力激发公司员工的工作热情。使员工主动参与公司的各种建设和财富创造。对于企业效益的提升、企业发展质量的保证和企业收入的大幅增加具有重要的意义。
2.在公司中实行民主管理。要注重企业员工的精神追求，增强员工的主动创造性。员工有行使自己参与公司企业行政管理甚至一些决策方面的民利。这不仅体现了公司以人为本的经营理念，还可以充分发挥员工的主动创造性，是企业的职员既享有人权，又可以充分发挥自己的才华，利于企业人才的培养和挖掘。
3.努力提高员工的自身素质，这里的素质指的是员工自身内在所具有的优秀品质，这是员工的宝贵财富，也是企业的一笔重要财富，是员工工作的必备条件，直接影响着企业的管理水平。因此对于员工自身素质的培养十分重要。
4.提高员工的自我约束能力，并把这一项作为企业管理的重要内容。企业要引导自己的员工树立正确科学的世界观人生观和价值观，为员工的自我管理树立正确的方向，不断丰富员工自我管理的内涵。员工的自我约束力是企业行政管理的重要基础，良好的自我管理对于企业的行政管理有着重要的作用，利于企业行政管理效果的增强。利于良好企业文化的形成。
5.科学充分合理的利用人力资源。这是以人为本的行政管理的基本要求。人力资源的合理配置可以大大减少企业资源的浪费，实现大幅度企业节约的同时一定程度提高企业的生产效率。
三、以人为本的企业行政管理人才培养的方法措施
1.企业要树立每个员工都是人才的理念。坚持以人为本的行政管理，使公司的每个员工都参与管理，并努力营造全员管理的氛围。以人为本的理论不能只停留在书面上和口头上，要切实运用到公司的行政管理的具体行动中。例如，可以加强企业技术方面的建设提升和创新使员工可以直接与行政管理人员进行问题探讨。加强企业内部局域网的建设，员工可以通过自己的邮箱直接发表意见和提出建议。同时企业要对员工的积极参与实行鼓励政策，如果员工的建议具有一定的可行性，要给与适当的奖励和表扬，包括物质的和精神的。这样将会大大地调动员工参与公司建设的积极性，利于企业人才的挖掘和培养。
2.以人为本的行政管理还应该强调以人为本的团队精神。企业要注重员工团队精神的培养。使团队合作精神成为企业文化的重要组成部分。企业在挖掘员工潜能发挥员工个性的的同时，更加要注重员工之间的相互合作精神，以及整个企业的团队精神。利于形成和谐的工作氛围，为企业的稳定发展提供坚强的后盾。从而使企业在社会的众多企业中脱颖而出，勇敢的迎接风险，面对来自各方的挑战。
3.企业用大力鼓励员工自主学习。企业用大力鼓励员工自主学习，并且要积极为员工营造良好的工作学习环境，最直接的办法就是企业内部设立图书馆，并存放一些与公司有关的书籍供员工闲时阅读学习。利于公司员工的成长和快速适应公司的发展。或者公司可以定期举行职工培训，为企业的稳定发展打下坚实的人才基础。4.着力于企业人力资源管理水平的提高和改进。企业行政管理是企业的人力资源管理拥有战略执行、员工激励甚至管理专家的职能。因此，其本质即人力资源管理。加强人力资源管理的监管，以发现和培养有些的企业人才作为业绩标准，调动人力资源部门招贤纳士的主动性。同时企业要督促人力资源管理部门。使其与其他公司各部门保持和谐的关系。
四、结语
21世纪最需要的就是人才，国家企业各个部门都对高素质人才的需求越来越旺盛。所以，坚持以人为本的行政管理人才培养的方案势在必行，只有努力的践行，才能在快速发展的社会里得以生存。企业的优秀领导者或者公司优秀的管理者首先应该是优秀的人力资源管理者。这样带出来的企业团队才会更加从满激情，在同行业之间有着极高的竞争力。企业要想生存发展，必须建立以人为本的行政管理人才培养模式。这是时代潮流的要求，也是新形势企业取得成绩的必然要求。为企业的稳定发展和抵御外来风险提供强有力的支持和保障。
作者:马亚勋 单位:南开大学
参考文献：
[1]邢红蕾.以人为本下企业行政管理人才培养模式研究[J].经营管理者,2013,12:127.
[2]包立峰.以人为本企业文化的价值生态与建构[D].东北师范大学,2012.
公司培养人才的重要性范文3
一、人才队伍存在的主要问题
第一，职工素质不能适应企业持续快速发展的需求。一方面是部分老职工对新设备、新技术的学习运用存在较大困难，另一方面是新员工的实际操作能力差，新老之间出现断层。
第二，整体学习风气不浓，培训效果不佳。部分职工学技术、钻业务的愿望不强，责任意识和进取心欠缺，特别是新员工学习主动性不够，虽然近几年安排了一部分新员工，但并不能真正发挥其岗位效能。由于员工的主观意识问题和培训形式、内容和管理等因素，许多培训收不到实际效果。
第三，人才培养目标不明确，培训效果有待提高。整个企业需要什么样的人才，怎样培养所需要的人才上，缺乏一个明确的认识和定位，造成在人才培养上呈现出盲目性和形式化培养，很难培养出既懂技术又懂管理的复合型人才。
第四，缺乏成熟的人才建设培养体系。在如何发掘人才、培养人才、合理使用人才以及人才的后续培养上，很少形成一个科学的建设培养体系。没有培养体系就很难形成一个长期的人才培养环境，即使出现人才也只是偶尔性，不能持续成规模地培养出人才。个别人员的使用不能完全达到人尽其才，有人才浪费的现象。
二、加强人才队伍管理、培养、使用和储备的建议
第一，加强引进规划，健全人才使用机制，做好人才的使用与管理。面对市场的激烈竞争，以及企业可持续发展对管理规范化需求的日益提高，管理模式应由粗放式向精细化转变，要充分考虑企业属性和所处的成长阶段，应提前规划，将人才引进意向及时与人力资源部门沟通，在招收新分配大学生时有所侧重，避免盲目进人，造成人员与岗位、与企业发展不相适应的现象，同时也避免造成人员闲置的问题。在专业人才引进后，先充实到一线锻炼，从实践中识别其道德品质和能力程度，充分把握各类人才特点，扬长避短， 再次定位后将他们分配在最能发挥各自专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用，实现从基层一线为专业管理、专业技术岗位培养和储备人才的输送渠道。
第二，明确人才培养目标，建立人才培养体系。针对人才类型，应该有针对性地，以不同的模式进行人才培养，在人力、资金和精力的投入和相关教育培训方式上也必须有所区别对待。一是专业技术人才，应该注重专业技术能力的培养，不仅是提供相关培训和升值计划，还要根据其能力和所达到专业技术水平，在工资、待遇方面提供相对等的报酬。对专业技术型人才的培养适应于群体性培养，但不能因求多而求次；二是业务管理人才，应该有目的性地为其创造相应发挥才能的岗位和空间，以实现自身价值的最大化。对业务管理型人才的培养应该做到挖掘培养，求精而不求多；三是既懂技术又懂业务又懂管理的复合性管理人才，应作为施工企业的重点人才精而求精地培养。
第三，注重人才梯队建设，加强人才储备。企业发展需要储备人才，在人才建设中应建立起人才梯队，这不仅是企业最高领导层和人力资源部门的责任，也是各个处室、单位负责人的职责，虽然有的领导有才能、有水平，工作做得很好，但却不太重视对手下员工的培养和教育，一但自己升迁或调离，本部门和本单位找不到合适人选接替，而从其它部门和单位寻找接替人选，又需要时间熟悉工作，不利于工作的持续开展，更重要的是让本来有发展潜力的员工得不到及时培养和发展，阻碍了企业人才梯队的建设，因此，建立部门、分公司、基层站所人才培养考核体系就突显其重要性。比如一个部门或一个单位领导要想得到升迁，就必须在本部门和单位里培养出一至两个能胜任自己工作的接班人，这不仅是为企业培养人才梯队，也是反映自己领导能力的很好证明，因为发现人才、培养人才是一个领导所应承担的重要职责之一。
公司培养人才的重要性范文4
中国经济的快速发展使马克意识到这是公司扩大规模的良好时机，应借机扩张，提升市场份额，使公司领先的竞争优势进一步扩大。然而，在马克试图推行这一扩张计划时，公司内部的人才储备却无法满足扩张的需求，马克发现两年前的员工继任计划似乎没有一点效果。由于这一行业对于人才的特殊需求，马克只好放缓扩张的速度，并开始启动外部招聘这一缓慢，而且风险较大的方式。
金融危机后，中国企业开始加大对于“人才”的投资并期望获得回报，但实际情况并非如此，一个个“朝阳计划”、“青年100工程”似乎就是雾里看花，看上去很好，实际没有效果。如何建立一个战略性的、并能够实现人才持续供应的员工继任计划，这是摆在许多渴望拥有人才的企业面前的现实问题。
国内鲜有成功的员工继任与发展计划典范，一旦提到员工继任计划，人力资源部门就是“×××计划”“×××工程”“×××辅导计划”。他们将员工继任计划看成了一个临时性的项目，而非一个持续的业务流程。
员工继任计划的实施并非一件易事，成功的关键在于将继任计划视为一项持续的业务流程，而非一个短期的形象工程。继任计划的失败通常被认为是员工自己没有成长的力量，却没有人对继任计划这一业务流程提出质疑。
要在企业内部成功实施员工继任计划，仅仅用能力模型、360度评估、各种表格以及培训这些部件拼凑出来的“××计划”是远远不够的，我们需要建立相应的内部人才池，并投入精力去建立相匹配的流程，并持续维护这套体系。同时，直线经理、高管甚至CEO需要承担人才培养与发展的职责，而不是HR经理。
并非一个“形象工程”
事实上，拥有一个员工继任的“计划”是一件非常简单的事情，但建立一套员工继任与发展的业务流程却是一件极其困难的事情。在过去三年间，我们对许多成功实现员工继任计划的企业进行了大量实地调查和多次访谈，并对他们成功规划和培养人才所采取的不同方法进行了分析。我们发现，成功的企业都具备以下共性：
员工继任不是由人力资源部门负责的、随意而为的孤立项目，而是完全融入企业的一项业务流程。
员工继任计划与人才培养发展融合在一起，并与公司的战略重心保持一致。
人力资源部负责员工继任的流程建设，CEO、公司的高管以及直线经理负责体系内的员工继任、培养和发展活动。
明确评估各位经理在员工继任与发展工作中的贡献大小，并将此作为他们晋升、调薪的关键因素。
显然，在这些公司里面，员工继任规划并非一个“形象工程”，而是企业人才管理业务的一个部分，是一个常规性的流程与方法，并且每年被严格执行和评估。
CEO、高管以及直线经理扮演何种角色？
许多公司的继任计划想法来源于CEO，随后CEO将这项工作分配给了人力资源部门，这可能是对于“员工继任”这项工作的最大误解，也是导致员工继任计划失败的根源，更是国内许多企业最为常见的做法。
事实上，在擅长培养人才的公司里面，工作在人才规划与培养第一线的并非人力资源部的高管，而是各个体系的高管与直线经理。事实上，在企业内部，最熟悉员工的是他们的上级，最了解企业需要什么人才的是各体系的高管。发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，并且为他们提供个人职业发展和个人成长的机会，只有上级经理能够做到。
所以，在继任计划的具体执行过程中，我们必须让HR经理、直线经理，以及高管各司其职，才能够真正发挥效用：
CEO必须认可员工继任计划的重要性，并加强对这一工作的关注与监督。
直线经理要承担人才甄选、培养和发展的各种活动，并视之为业务工作的重要一环。
人力资源部门要建立员工继任的流程，并推动整个组织参与到员工继任计划与人才培养的工作中。
无论是CEO，高管，还是直线经理，他们并不了解如何承担自己在继任计划中应扮演的角色。事实上，他们甚至忌讳听到“继任”两个字，也不清楚如何做好一个导师或者教练，他们只关注于自己的业务目标。所以提升直线经理、高管在辅导、反馈方面的技能，是不可或缺的一环。
所以员工继任计划推行之前，人力资源部必须获得CEO的支持，并让CEO参与到员工继任计划的过程中。当然，这是一件困难的事情，但对于任何一家希望能够建立“人才的持续供应体系”的企业而言，CEO的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。
其次，人力资源部应该引入必要的工具，来帮助直线经理完成这一工作，这些工具包括：领导力模型、360度评估反馈、员工继任与发展系统以及教练技术的培训等等。这些人才管理技术与工具的引入，可以使员工意识到这一次是“动真的了”。
需要谨记的原则
有的公司把“员工继任计划”看成是一项比艺术还要重要的科学，要真正使员工继任计划付诸实施，并产生效果，就必须做到以下几点：
让公司的CEO，甚至董事会参与到员工继任计划的工作中，并定期盘点这一工作的成果。
在人力资源部门和外部专家协助下，为公司高管安排一次正式的、高层次的员工继任规划会议，设计一个精心的流程。
人力资源部门负责建立员工继任流程，引入相关的工具并推动它们的使用。但必须由各直线主管负责体系内员工继任、培养和发展相关的活动。
坚持每年至少一次员工继任与发展的战略评估会议，并让CEO和其他高管就自己在员工继任与发展方面所做的努力不断进行沟通。
在完成了人才的选拔以及人才池的建立工作后，马克要求员工的辅导必须与任务匹配，即：直线经理必须给下属安排相应的管理情景。同时每个人才池的人员安排了相应的导师（Mentor），并通过一套员工继任与发展的软件，完整地将人才池的选拔、领导力模型、360度反馈以及基于任务的辅导融合在了一起。
HR部门坚持半年进行一次“员工继任与发展计划”的战略性评估，随后由高管团队针对公司潜质较好的经理进行公开的评估。最后，CEO亲自与高管一对一进行“员工继任计划”的持续沟通。
公司培养人才的重要性范文5
实现个人愿景与共同愿景的有机结合
个人愿景和个人职业生涯计划是近几年西方一些开拓性的大企业公司在人力资源管理与开发中出现的新职能、新方法。目前，个人愿景和个人职业生涯计划已被国内企业广泛重视和运用，同时也受到了企业员工的普遍欢迎。现就从以下几个方面谈谈开展个人愿景和个人职业生涯计划的重要性、条件和步骤以及如何制定个人愿景和个人职业生涯计划。
一、开展个人愿景和个人职业生涯计划制定的重要性
1、开展个人愿景和个人职业生涯计划有利于促进员工的成长以及增加他们在企业的成就感。随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工越来越强烈地要求改善和提高工作生活质量。企业员工要求改善或提高工作生活质量的含义不仅仅是要提高工作福利待遇，而更重要的是工作要有兴趣性和挑战性。因此，开展个人愿景和个人职业生涯计划设计，可以使职工有明确的发展方向和目标，使职工有机会展示自己的才华，增强身处企业的成就感。
2、开展个人愿景和个人职业生涯计划设计是现代企业组织有效地使用人才的迫切需要。现代科学技术的迅猛发展和竞争日趋激烈的市场经济，一方面使企业组织面临着严峻的挑战，另一方面又给企业组织的发展和变革提供了机会。如果一个企业组织不了解自己员工的职业兴趣，也就无法指导员工进行职业兴趣的开发，也就无法培养和调动员工去适应发展和变革的需要。实践经验证明，个人愿景和个人职业计划既为员工提供成长和发展的机会，又是现代企业组织培养人才最经济、最有效的方法之一。
二、开展个人愿景和个人职业生涯计划的条件
1、提高员工对个人愿景和个人职业生涯计划的认识，是开展个人愿景和职业生涯计划设计的前提条件。个人愿景和个人职业生涯计划是现代人力资源管理与开发中一个比较新的职能。因此，企业的各级管理人员，要加强对个人愿景和个人职业生涯计划的了解，加大宣传力度，使职工充分认识到制定对个人成长的重要性，促使职工积极投入到制定工作中来。
2、创建学习型企业文化，增强企业凝聚力，是实施个人愿景和职业生涯计划的保证。企业文化建设是建立现代企业制度的重要内容和必然要求，公司要想留住人才、吸引人才，有效的用好人才，必须创建学习型企业文化，增强企业凝聚力、向心力。今年公司在创建学习型企业文化中提出了不是试点是亮点的口号，并先后下发了九个支持性文件，提出了不少先进理念，说明公司在创建学习型企业文化方面已有坚实的理论基础，为制定个人愿景和职业生涯计划提供了有力的保证。
三、开展个人愿景和职业生涯计划的步骤
1、提供个人愿景和职业生涯计划咨询。企业各级管理人员要提高各方面的咨询，使每个员工的职业计划目标切实可行，并得以实现。
2、帮助员工进行个人愿景和职业生涯计划设计。在提高对员工职业生涯计划认识的基础上，个人愿景和职业生涯设计，对于人生道路来说具有战略意义，至关重要。决策正确，则一帆风顺，事业有成。反之则弯路多多，损失多多。个人愿景和职业生涯设计由审视自我、确立目标、生涯策略、生涯评估四个环节组成。首先，有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。其次，有效的个人愿景和生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。第三，有效的个人愿景和生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。最后，有效的个人愿景和生涯设计还要不断地反省修正生涯目标，反省策略方案是否恰当，以能适应环境的改变，同时可以作为下轮生涯设计的参考依据。个人要随时注意修订个人愿景和职业生涯计划目标，尽量使自己职业生涯的计划与企业的需求相适应，跟上时展的脚步，适应社会需求，方不至于被淘汰出局。
3、帮助员工朝着个人愿景和职业生涯计划目标迈进。鼓励员工向着个人愿景和职业生涯计划目标迈进的过程中，注意对职业发展不同阶段的员工的关心，对员工要一视同仁，积极地提倡公开而平等的竞争。
四、员工在个人愿景和职业生涯设计过程中应注意的问题“”版权所有
公司培养人才的重要性范文6
关键词：企业 人才 管理 机制
随着企业化改革改制步伐的不断深入，现代企业行为规范的不断加强，国家宏观政策的不断调整，国际化接轨进程的不断推进，市场竞争机制的日益完善，现代企业面临着前所未有的巨大困难和挑战。
面对困难和挑战，面对生存和发展。如何应对改革的滚滚洪流，紧跟时展的步伐，在残酷的市场竞争中突出重围，谋求一席之地，这是摆在我们现代企业人面前急需解决而又必须解决的重大科题。
企业要生存发展，不仅要靠雄厚的资金做后盾，更重要的是要求企业一定要有雄厚的人力资源作保障。所谓人力资源说白了就是人才资源。事实告诉我们：一个缺乏人才资源的企业，必然是一个无战斗激情，无战斗能力，无战斗活力的企业，而拥有了人才资源却不能很好地利用和开发人才资源，不能合理有效地控制、使用和管理人才资源，势必会造成人才资源的巨大浪费，势必会造成人才资源的不断流失，最终导致企业失去前进和发展的动力。必然会在浩瀚的商海大战中被击溃、被淘汰。
所以，要真正满足企业发展的要求和需要，真正使企业步入可持续、健康、良性发展的轨道，真正使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，永立于不败之地，真正能够充分调动和发挥企业人才资源优势，这就促使我们必须建立健全一套完整的、行之有效的现代企业人才管理机制。
作为现代企业，如何才能建立健全一套完整的，行之有效的既适合本行业发展的现代人才管理机制呢？笔者认为：我们必须摒弃贯常和固有的以职务、职称和学历为特有标准的人才观念，真正树立现代人才理念，确立现代人才标准。而要真正有效的建立一套完整的现代企业人才管理机制，笔者认为)应从以几方面加以重视：
1.引进和选拔人才
1.1引进和选拔人才的必要性
引进和选拔人才，过去有之，现在也不乏其例。如过去的“科举制”，现在的“高考制”“人才交流制”“公开招聘制”“高薪聘请制”等等。面对如今突如其来的市场经济，面对瞬息万变的国际贸易环境，目前我们缺乏必要的经营、管理和市场开拓人才，尤其是缺少能够适应市场变换的复合型人才。所以引进和选拔人才是我们当前的首要任务和当务之急。
1.2引进人才只能作为一种策略和手段而不能视为根本和长远
作为现代企业，引进人才固然重要，但引进人才只能作为一种策略和手段，而不能视为根本和长远。从根本和长远应当以行业内部选拔符合行业特征、特点、符合行业自身发展要求和需要的人才，建立自身的人才储备库。
2.培养和开拓人才
当然要使选拔的人才能够真正成为企业所拥有的有用之才，就必须对他们加以精心培养和不断开拓，使其尽快成长、成熟并得到全面的发展，尽早为企业所用。
2.1培养人才的重要性
培养人才其实也是一个复杂而又系统的工程，它需要投入大量的人力、物力和财力，需要引起高层的高度重视。如韦尔奇领导下的通用电器，是以重视人才而著称的，在人才培养方面形成了独到的经验。该公司每年培养的高级管理人员多达1万人，耗资数亿美元，作为董事长的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次。由此可见培养人才对于一个企业而言是何等的重要。
2.2培养和开拓人才
既然培养人才如此重要，那么如何去培养和开拓人才，在人才培养和开拓的过程中应该注重哪些方面？笔者认为，在人才培养和开拓的过程中应加强以下几方面能力和素质的培养：
首先要有良好的身体素质。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。
其次要具备领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织才能。某些技术方面的专才，虽然能够在技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适应担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。
再者要具有团队协作和敬业乐群精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取、并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功决不罢休的决心。
重要的是要具有良好的品质和道德修养。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，缺乏良好的品质与道德修养，则极可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者。以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。
3.要启用和重用人才
引进、选拔、培养和开拓人才的关键是要启用和重用人才。如果我们花费了大量的人力、物力和财力把引进培养出的人才束之高阁，不仅违背了我们的初衷，更重要的是造成了人才资源的浪费。既损害群体利益又损害个人利益，最终损害的是企业自身的即得利益。所以启用和重用人才是企业能否顺利、健康、持续发展的又一重要关节。
3.1怎样启用和重用人才
要做到这一点，就必须坚决防止杜绝那种排除异己，任人唯亲，搞裙带关系的不良恶习，牢固树立以德、贤、勤、能为标准的人才价值观念。大胆启用那些敢为人先，勇挑重担，不畏强权，坚持正义，乐于奉献，具有一定的专业技能和专业特长，会经营，善管理，勇开拓，且能力突出竭诚为职工为企业而勤奋工作的人才。
因此，启用和重用人才决不能只限于口头，流于形式，而要通过实际行动表明对人才的重视。无论在任何时候，任何复杂的环境下，一定要给他们创造充分施展才华和能力的空间和条件；一定要给他们搭建充分展示自己的平台；一定要给他们提供能够真正锻炼自己的机会、赋予他们应有的权利，明确他们的责任和义务；一定要充分相信他们的能力并给予他们大力的支持、帮助、鼓励和关怀。只有这样才能真正使人才为企业创造更高、更大的价值。
3.2合理使用和配置人才
当然，启用和重用了人才，并不等同于用好了人才，那么如何才能用好人才呢？首先要做好人才资源的合理配置。所谓配置，简单地说就是把最合适的人放到最适合其发展的岗位上。其次要懂得激励。激励就是为其提供一种追求与达到目标的手段，而这些目标将会满足他个人的需要。
4.要网络和管理人才
要真正建立健全一套行之有效的现代企业人才管理机制，其实最重要的是网络和管理人才。所谓网络人才就是集中和储备人才。如果我们在任何时期都能拥有一批骁勇善战，用之则有，招之则来、战而则胜的人才队伍，何愁企业不能前进、不能发展、不能兴旺发达？
不可置否，对企业而言，如今市场的竞争归根结底就是人才的竞争。如果我们拥有了人才，而并不去重视人才和有效管理人才，势必会在残酷激烈的人才市场竞争中造成人才的流失。
