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【关键词】：成本管理；石油销售：问题
引言
目前，我国成品油销售领域发展非常迅速，市场也越来越开放，跨国石油销售企业也随之随之增多，竞争也更加激烈，针对这样的现状，石油销售企业想要实现经济的可持续发展，首先需要做的就是强化企业成本控制力度，降低成本投入，从而增加其经济收益，但是，从目前企业成本管理的情况来看，其中还存在着费用不断提高、企业成不管理意识差、员工工作效率低、制度不完善等很多问题，这些问题的存在，必然会制约企业经济的发展。找到问题，能够达到事半功倍的效果。
一、石油销售企业在成本管理方面存在的问题
我国石油销售企业的发展，与其内部的成本管理工作密不可分，为了能够实现其经济的持续发展，提高国家的综合竞争力，做好企业成本管理是非常重要的，但是，现阶段，在我国企业内部的成本管理方面，还存在以下问题：
1.企业成本费用升不降
企业内部进行细致的分工，是必要的，但是分工也应该讲究合理性，在目前我国销售企业中，由于分工过细导致的成本费用攀升现象，非常普遍，过与细化的分工导致企业管理工作难度加大，工作效率降低，随之增加的就是企业的低效率成本，另外，人力、物力无法得到合理的适用，造成了浪费问题十分严重，分工层次以及协作节的增加，从而延长了信息在企业中的传播速度，这样一来信息的实效性无法得到保证，真实性与可靠性进而也会受到影响。
2.企业成本管理意识差
在很长一段时间里，企业成本管理都是由领导以及企业成本负责人来掌控的，职工在这个方面的意识不高，同时，企业领导者对于成本管理重要性的普及工作也不够重，因此导致了广大职工不知如何进行成本的控制、对控制问题过于漠，由于原油的分布范围广，世界范围内的勘探以及开发差异性都很大，这样也导致了开发成本上的差异性，同时必须要依据企业自身的实力，量力而行。石油是一种地下资源，在开发过程中，受到很多音速的制约，例如，地质、油藏特征等等，因此，在日常工作中必须要对每一项工作的成本消耗进行控制，合理调节，按照国际惯例、核算方法和先进水平，从投入和提取两个方面规范成本核算，根据国际市场原油价格变化，随时调整生产方案，制定降低成本的有效措施，才能实现预期的盈利目标。
3.公司员工的工作效率低，精神激励机制不完善
企业员工的工作状态，在很长程度上取决于企业内部激励政策的完善与否，只有完善的激励政策能够有效提高员工工作积极性，但是我国石油销售企业中，目前还存这激励政策不完善的问题，另外，各项技设备过于陈旧，文件管理缺乏重点，各种电子通讯设备目购买，但不能正确适用，这些都是增加企业成本的重要因素。从精神激励方面来看，一是企业对员工的激励形式单一为物质激励，缺乏对员工深层次的激励。二是精神激励机制中存在不公平，领导的决策没有透明度，挫伤了员工的工作积极性。三是精神激励方式运用的对象不明。没有充分考虑员工的个体差异和不同层次员工的精神需求。
二、解决问题的对策
1.节约企业的各方面的成本开支
控制企业成本的第一步就是节约各个方面的开销，管理人员可以通过加强工作的全过程控制，来实现成本的降低，首先就是降低智能性费用，然后将所有权总成本控制在最低水平，同时还要满足客户的要求，在销售增值方面也要进行成本控制，然后就是降低贸易伙伴相关的内部附加成本。
2.建立健全企业成本管理的规章制度，提升成本管理意识
在一个企业中，规章制度是约束人们行为的准则，相关部门以及工作人员要全面建立完善的成本管理制度，提高企业在市场竞争中的地位，树立效益观念，将成本控制理念，深入到每一个员工的心中，将每个工作节的成本都进行有效控制制，降低费用之处，最大限度提高企业经济利润，提高企业综合竞争力，那么从石油内部管理制度方面来看，成本费用与岗位的利益，承包以及按劳分配等应该实现有机结合，能够对成功企业的管理经验进行合理的借鉴和适用，竞争机制与激励政策同时建立，共同激发员工工作积极性，促进企业经济效益的增长。
3.提高企业财务人员的工作效率，提高队伍整体素质
科技与网络技 的发展，使得我国各个领域的工作基本都实现了自动化与网络化，也就说，在石油销售企业中，工作人员应该充分的利用网络优势，提高工总效率，积极开展绩效评估，建立激励政策，对于表现十分突出的工作人员给与一定的嘉奖，这样不但能够有效的提高工作效率，最为主要的是能够有效降低成本，实现各种资源适用效率的最大化。除此之外，还应该建立竞争机制，使企业内部形成你追我赶的工作，可以说竞争是企业发展的动力，同时也是提高员工各项素质的有效措施，建立竞争机制，能够提高企业人才队伍的整体素质，可以减少不必要的浪费，最大限度地利用一切资源；可以推动企业的技进步，提高劳动生产率和经济效益。
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关键词：石油销售；企业战略；成本管理；研究
近年来，受到经济全球化的影响，国际间的油价都呈现持续下降的趋势。受到了国家对于碳排放量的相关标准和要求的限制，在整个石油的贸易市场中，成品油的需求度很低，这就呈现出了较为明显的买方市场，而这也就会给石油的销售企业带来了更大的成本隐患。因此，我们不难发现，传统的成本管理理念已经无法满足新形势下的需求，相关人员有必要对其进行分析，来研究出更好的成本管理策略。
一、企业战略成本管理的必要性
企业的成本是企业进行战略抉择的重要保障，它可以帮助企业不断发掘出生产的潜力，帮助企业识别其在社会的经济市场中所具有的综合竞争力。因此，企业要想实现可持续的发展，就有必要在企业成本的方面进行控制。改革开放以来，国家的经济形式处于不断的发展和变化之中，国际之间的竞争发展格局也在不断的被调整，石油销售企业面临着非常重大的挑战，但是，这从某种程度上，这也是一种机遇。为了更好的实现这一目的，企业要对企业的发展观念进行革新和转型[1]，对整个企业的相关战略管理进行深层次的细化，这样才能在提升企业的整体水平起到促进作用。企业的战略成本是在企业的战略需求的基础上提出的，战略成本管理与战略管理的方法必须严格与公司的战略目标相吻合，这样才能够使企业在整个战略管理的过程中，将整个成本管理贯穿于始终。战略成本的管理目标并不是想单纯的对企业的生产成本进行大幅度的降低，而是想为企业战略管理的各个阶段提供出可靠的成本信息，这样才能有助于企业对战略目标的实现和把控。在这种激烈的竞争中，企业要想实现可持续的发展，就要求石油企业能够在成本控制方面进行创新，对传统的企业成本管理进行适度的扬弃，不断完善和优化整个战略成本管理举措，这样才能有利于企业的成本管理实现与外部经济的有效联结，提升石油销售的利润水平，从而提高企业的核心竞争力。
二、目前石油销售企业战略成本管理的主要问题
1.成本管理策略不能有效的将实践与理论相结合在对企业的成本进行管理的过程中，很多的企业在这方面经常会简单的执行上级公司的年度和月度的财务、预算、计划管理和任务执行等手段和方式，将业务和财务部门的管理按照职责进行分工，不能够根据实际情况对运输成本费用进行有效的控制，整个企业的战略成本缺乏弹性和规范性。2.相关人员缺乏企业成本的管理意识在实际的企业运行的过程中，有一部人会认为成本管理主要是领导班和相关的财务部门及人员的任务[2]，与普通的员工没有多大的关联。这在一定程度上对整个企业的成本管控工作形成了阻碍，很多企业的财务制度不能够在管理的规定下进行实行，很多员工将自己的个人利益与企业的经济利益进行脱离，这样就在控制成本费的过程中，缺乏主动性。3.成本管理在范围的划分上不够明晰很多企业在其内部的部门和结构的划分时非常不合理，这就会导致整个企业的各个部门之间不能够进行有效的联结，在工作时，无法实现紧密联系，在进行组织结构的设计过程中，不能够将整个价值链进行有效的展现，耗费了企业更多的成本，造成了经济利益的损失。
三、完善石油销售企业战略成本管理的相关对策
1.加强企业成本管理的信息化企业要想在新形势下[3]对企业的战略成本进行更好的管理，就应该充分的利用现代化的信息技术，例如：电子计算机、互联网等通讯软件，这样就能够在从对成本信息进行收集到对整个企业的销售战略进行决策的过程中，既能够有效地保证相关的企业信息被全面的收集，还能够使整个成本信息传递的更为快捷，提高了整个工作的运行效率。通过对这种信息价值链收集的过程，能够及时对整个企业在运行的过程中涉及的一些关键的价格优势进行及时的发现，可以对一些企业的经营方向以及一些相关的有效信息做到更为及时的掌握，对企业的价值链实现更为有效的管理。2.对企业员工的思想道德进行培训很多企业不能够有效地将员工的定期培训和思想方面的教育给予足够的重视，导致很多企业的员工在实际的工作中不但没有形成较好的凝聚力，同时还会对自己的定位缺乏认知，这就导致员工不能够将个人利益与企业的利益进行统一，只顾自己的所得利益，对企业的成本管理漠不关心，为此，企业应该加强对员工的培训和思想道德的教育，并且建立比较合理的运行和管理机制，将“以人为本”的理念灌输于整个工作的管理之中，这样可以有效的使员工对工作有更大的激情和向心力。3.建立更为明晰的财务管理制度成本的考核是每家企业战略都应该采取的重要措施，中国石油销售公司只有在企业的内部管理上做到有效的战略控制，对战略的成本进行管理的强化才能够完善整个目标责任体系[4]。这要求相关的企业要制定明晰的目标和控制方案，在每一项成本指标的控制中都制定好相应的控制措施和具体的解决办法，将各个相关的考核指标进行细化，将每一个规定和措施都细化成一个具体的实际行动，将责任明确到每个人的身上，并且要将企业的利益与员工的利益进行有效统一结合，使其充分意识到企业成本控制的重要性，将节约成本的意识落实到行动上，从而为公司创造更大的利益。
四、结语
综上所述，在新的形势下，石油销售企业想要在市场中站稳脚步，就要对企业的战略成本进行不断优化和完善，在这个优化和完善的过程中，也一定会遇到一些问题和阻碍，这就要求相关的人员能够不断地发现问题，提出问题，并且有效的解决问题，从而实现企业的经济利益和社会效益的统一。
参考文献
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[2]左怡然.中燃油HD销售分公司预算管理研究[D].安徽大学，2015.
[3]李方.中国石油A地区销售公司加油站成本控制对策研究[D].华侨大学，2014.
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资料与方法
人员培训：2010年1月～2010年2月对手术室所有人员进行培训。
方法：①手术分类：运用护理程序做好术前准备、术中配合、术后整理，按照操作规程完成甲、乙、丙、丁四类手术的巡回或洗手工作，质量考核良好以上，分别获20、15、10、5分。如阑尾切除术属于丁类手术，安排巡回、洗手护士各1人，手术配合满意时，每人可得5分。同时根据手术危险程度(新开展、特殊感染手术等)每台加分2分，夜间、节假日加班手术可另加分2分。如有缺陷按照科室制定的标准扣除相应分值。其余手术以此类推。②护理人员分级管理及运用：护士，将获得护士执业证书在手术室工作3年以内、3年以上者分成两个层次，每人每月基础管理分为180分、200分，主要参加丙类、丁类手术，同时负责手术间管理、药品管理、手术费用管理、督促卫生员工作等基础性工作。护师，担任护师工作3年以内的低年资护师月基础管理分为220分，3年以上的高年资护师月基础管理分为260分，具体安排乙类、丙类手术的护理配合，并分管消毒隔离、急救物品管理、仪器设备管理、实习带教工作。并选择能力强的人员担任科室质控组成员。主管护师，每人每月基础管理分为300分。做好科室科研、护理查房及科室的继续教育培训等工作。
奖励与处罚：①奖励：参加护理部组织的理论及操作考核获前3名者，每次加10～15分；参加医院组织的集体活动奖励5～10分，获得院级优秀护士称号的当月加分10分，获得院外优秀荣誉称号的当月奖励15分。省级以上刊物，每篇加10分；收到患者表扬信，每次加5分；夜间、节假日参加手术，每台加2分；避免护理缺陷发生，每例加10分。②处罚：护理病历书写未达标，每份扣10分［1］；本班工作未及时完成，每次扣5分(延误手术时间>5分钟扣10分)，迟到及无故早退或私自换班者发现1次扣10分；急诊备班未在规定时间到岗，1次扣10分；发生护理缺陷，每例扣10分；出现护理差错，当月不得分。每月的满意度调查(包括临床医师、护士及病员家属)低于全科平均分值或＜90%的扣除10分。术前访视、术后回访漏掉1例扣除10分。
讨论
充分调动了手术室人力资源的潜力和积极性。以前个别人挑拣工作，不愿洗手上台或长时间手术、重大手术不愿意配合［2］，急诊加班手术有情绪等现象不再存在。按手术计分分配奖金，充分体现了多劳多得、按劳分配、客观、公平、公正的原则，打破了以往平均分配奖金、做多做少都一样的弊端，消除了消极怠工现象［3］。同时也激发了护士的工作、学习积极性［4］。认真学习、钻研业务的积极性和自觉性得到了提高，各专科组积极配合新技术、新手术的开展［5］，工作中有意识地积累经验，收集资料，并利用业余时间进行学习、撰写论文。提高了手术室护士的综合素质［6］。
本研究目的旨在探讨公开量化考核在手术室奖金分配中的管理方法和作用，方法采用量化计分作为奖金分配的依据，手术分类、护理人员分级管理，制定奖励与处罚细则，强调向苦累岗位、高责任、高风险岗位倾斜分配。结果显示，合理拉开科室人员的绩效分配档次，有效激发了护士的工作积极性，提高了手术的配合质量。手术室量化考核分配奖金可建立科学合理化的薪酬体系，调动护理人员的劳动积极性；改善服务态度，更有利于优质护理服务的推行；护士从被动服务转变为主动服务，取得了良好效果。
参考文献
1魏革,刘苏君.手术室护理学［M］.北京:人民军医出版社,2002:156-160.
2王玉玲,王美萍,赵美玲.护士长中实施目标管理与量化考核的实践体会［J］.实用护理杂志,2001,17(1):5.
3闫艳丽,张敏.手术室量化管理考核体系的建立与应用［J］.护理学杂志,2005,20(12):55.
4丁淑贞.护士长手册［M］.北京:人民卫生出版社,2009:87-98.
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关键词：人力资本 成本 收益 能本管理
“人”是各种组织中最重要的因素，任何组织离开了“人”都无法运转。但是“人”一开始并没有被视作为资本，而只是各种组织为了达到目标的工具。人力资本理论最早产生于1960年，美国学者舒尔茨在美国经济学会年会上作了关于人力资本理论的系统演说。从此，国内外各行各业都开始了人力资本的研究。
一般意义上来说，人力资本是指人的劳动能力，包括体力、智力、知识、技能四个部分，体力和智力是其中最基本的组成部分。高校人力资本泛指高校中从事教学、科研、管理和后勤服务等各方面工作的教职工的总和。
一、人力资本的成本构成
人力资源是企业获取核心竞争力的源泉，企业人力资源的资本化是实现战略性人力资源管理的前提和基础。因此，在衡量部门绩效时就要将其进行资本化处理，而不能简单地视为一种费用。
人力资本的成本是一个组织为了实现组织的目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源所支出的各项费用的总和。具体来说主要有以下几方面：取得成本、培训成本、薪资成本、福利成本和激励成本。取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。培训成本是企业提高员工的知识与技能所发生的成本。薪资成本，也就是维持成本，是保证人力资本维持其劳动力生产和再生产所需的费用。福利成本是保障员工在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。而激励成本是为了使人发挥自身的价值甚至超长发挥产生的成本。
二、人力资本的收益分析
所谓收益，就是人从事职业活动追求的效果利益，是通过职业活动获得的收入与花费的成本的比较反映的，一般由二者的比较结果或比值表明。对于企业来说，人力资本的收益最直接的体现就是能否给企业带来等值的经济收益，除此之外，还有包括员工本身的从业满意度、上级评价、产品消费满意以及对环境的损益等一系列细化指标。衡量其收益时,往往要考虑三大要素：知识、技能、动机。
企业产出的是产品，而学校产出的却是学生。因此高校人力资本的收益以教育收益为主。所谓的教育收益，就是教育活动给社会和个人带来的正的效应, 一般体现在内部收益和外溢效应两方面。内部收益表现在：一是提高受教育者本人在商品与劳务生产过程中的生产力。二是在更高层次的教育或者在进一步积累人力资本的过程中, 提高受教育者的生产力。关于外溢效应, 是指受教育者通过接受教育而产生的但却没有为本人所享有的收益。
三、高校人力资本管理的对策分析
高校的教育收益不是单纯的以经济利益为目的，更多的是社会价值和人的整体素质的改变。高校人力资本管理的意义就在于为高校建立一个适应现代社会竞争环境的人力资本管理系统，把传统的经验型、分散型的人事管理统一到激励为中心的管理体系中，通过以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心的“能本管理”，真正发挥人力资本的价值，实现教育的收益。
1、创新人才引进机制。随着教育的市场化发展，高校人力资本也体现出了多元化的趋势，高校要根据不同岗位人才需求的特点和岗位对人才的内在要求，确定适合的人才引进方式，以达到人才引进的收益最大化。
2、建立科学合理的测评指标体系。要对人力资本进行管理，首先就要对人的能力进行客观的评价。这就要求本着客观、公正、民主、科学的原则，通过对教职工的受教育程度、工作业绩、科研能力等各方面的考核，评定教职工的能力等级。
3、改革高校的激励机制。过去的高校人力资源管理基本上沿用计划经济体制，在人事管理中缺乏有效的激励手段，往往会导致人员积极性不高，竞争意识淡薄。因此，只有对相应等级人才的能力、价值给予相应的激励，才能更好地发挥其主动性、积极性，实现人力资本的价值最大化。
企业中的成本收益分析法对于高校人力资本来说有一定的借鉴意义。只有将人力资源作为资本进行投资和管理，才能实现人力资本的价值。然而，高校的人力资本又有自身的特殊性，如劳动时间的模糊性、成果鉴定的复杂性、价值实现的间接性等，必须把充分发挥人力资本的能力作为关键，使其价值得到最大化的体现，才能最终实现培养高素质人才的教育目标。
参考文献：
[1]戴万稳.人力资源资本化视角下的企业部门绩效评估模式研究[j].管理学家学术版.2010,(6):30-31
城市销售管理范文5
第二条 凡本市行政区域内新建商品住宅销售价格的制定，均须遵守本办法。
第三条 市价格行政主管部门是本市商品住宅销售价格的主管机关，负责组织实施本办法。区、县价格行政主管部门负责本辖区内商品住宅销售价格行为的管理和监督检查工作。
建设、财政、税务、审计、规划、国土资源和房屋管理等行政主管部门按照各自的职责，依法实施监督和管理。
第四条 商品住宅的销售价格，由商品住宅开发经营者（以下简称开发经营者）依照本办法的规定确定。市或者区、县价格行政主管部门有权进行抽查审核。被抽查的开发经营者应当如实提供相关资料。价格行政主管部门及其工作人员不得将依法取得的资料或者了解的情况用于依法进行价格管理以外的任何其他目的，不得泄露当事人的商业秘密。
经济适用住房销售价格按照国家和本市有关规定确定。
第五条 开发经营者要加强管理，提高效率，严格成本核算，降低商品住宅的成本和价格。
第六条 本市商品住宅的销售实行明码标价制度。开发经营者不得超过标价出售商品住宅，不得收取任何未予标明的费用。
第七条 商品住宅销售价格由以下部分构成：
（一）住宅开发成本费用，包括土地使用权出让金、征地费、房屋拆迁补偿补助费、勘察设计及前期工程费、建筑安装工程费、附属工程费和间接费用。
（二）期间费用，包括管理费用、财务费用和销售费用。
（三）税金，包括营业税、城市维护建设税、教育费附加等。
（四）依法应当缴纳的其他行政性事业性收费。
（五）利润。
商品住宅销售价格构成的具体项目，由市价格行政主管部门制定并予以公布。
第八条 下列费用不得计入商品住宅成本：
（一）各种集资、赞助、捐赠和其他与开发经营无关的费用。
（二）各种赔偿金、违约金、滞纳金和罚款。
（三）土地闲置费。
（四）开发经营者自留的房屋建设费用。
（五）营业性用房和设施的建设费用。
（六）由市或者区、县财政拨款建设的非营业性公共建筑、配套设施的建设费用。
第九条 配套建设的居住区公共服务设施，其建设开发费用已经计入商品住宅成本后又出售、出租的，应当相应冲减商品住宅成本。
第十条 市价格行政主管部门定期公布向建设项目收费的项目目录。经公布的收费项目可以计入商品住宅销售价格构成，凡未经公布的收费项目，开发经营者有权抵制并拒绝缴纳。
第十一条 价格行政主管部门应当加强对商品住宅销售价格的市场监测，并有关信息。
第十二条 开发经营者在建设项目开工前，应当向所在地的区、县价格行政主管部门领取收费监督卡。收费监督卡的使用和管理，按照《北京市收费监督卡使用管理办法》的规定执行。
第十三条 对违反《中华人民共和国价格法》应当予以行政处罚的，由市或者区、县价格行政主管部门依法处罚。对违反《北京市行政性事业性收费管理条例》的，由市或者区、县财政、价格行政主管部门依法处罚。
第十四条 违反本办法第七条、第八条规定，擅自扩大商品住宅销售价格构成的，由市或者区、县价格行政主管部门责令改正，并可处3万元以下罚款。
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关键词：成品油销售企业 供应链成本管理模式 成本费用 客户管理
中图分类号：F252 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-236-02
自2007年我国实施了《成品油市场管理办法》和《原油市场管理办法》，对外开放了国内原油和成品油的批发、经营权以来，我国成品油市场形成了国有大型石油公司、跨国石油巨头和民营企业共同竞争的三足鼎立局面。国外石油公司拥有规模大、技术先进、管理规范、服务更加周到细致等优势，虽然目前他们拥有的加油站数量很少，但他们瞄准的是成品油的批发市场，走的是高端的大城市路线。而我国成品油销售企业与之相比拥有较完善的营销网络，但效率低、成本费用高也是其重大的劣势。因此，我国成品油销售企业只有做好两件事才能在竞争中取胜：一是抓好成本费用，使成本费用降至最低，二是做好客户管理，争夺更大的市场份额。
一、成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性
现有的成本管理思想过于局限，成本核算停留在“管理费用、销售费用、财务费用”阶段，没有加强供应商和客户成本核算，成本信息就不能为供应商和客户管理提供决策信息。侧重于通过成本节约来降低成本，绩效考核主要集中在成本费用指标和销量指标的完成情况上，导致员工过度关注短期利益而损害企业的长期利益。如客户服务质量下降会导致客户流失，客户经理单纯以销量来选择客户，忽略了很多隐性成本，无法确定个别客户的盈利性，导致企业战略性弱化。
供应链成本管理是最好的选择，它的管理视角不再局限于企业内部而是扩展到供应链上的全部业务，从供应商到客户，发掘一切可以降低成本的环节，同时利用作业成本法使成本以有效的增值作业为依据控制在必须发生的界限内。进行客户成本管理，区别不同盈利性能的客户，分别采取不同的战略以满足客户需求，才能扩大市场份额。
二、成品油销售企业供应链成本管理模式构建
本文从供应商、企业自身和客户成本管理三个角度来阐述成品油销售企业如何进行供应链成本管理，构建的模型如图1所示。企业自身成本费用有很多方面构成，因为物流成本是成品油销售企业营销成本的主要部分，也是除了成品油进价外与国外石油巨头相比明显薄弱的地方，所以将其单独作为模型的一部分。
1.物流成本管理。（1）基于供应链基础的物流体系改造。成品油物流活动包括运输作业、接卸作业、储存作业、物流管理和物流信息处理等主要作业活动组成，现设有调试运输处和仓储公司，将运输作业和仓储作业分开，无法从整条成品油物流链的角度对物流资源进行统一规划。成立专门的物流公司，将调试运输和仓储公司合二为一，健全信息系统，将煤厂、配送中心、各地加油站实现联网。这样接卸、储存、配送、信息管理等整条作业链就可以实行一体化管理，物流资源进行集中配置，提高效率，降低成本；同时满足自身业务的同时可以提供第三方物流服务；物流公司的成本即是企业所发生的全部物流成本，有利于进行物流成本的管理。（2）制定成本标准，并进行物流成本预算。作业链上每一项作业都可以作为成本对象进行控制，对作业链进行详细分解，找出每项作业的成本动因，并设制成本标准。成品油增值作业成本=单位成本动因消耗的资源标准耗用量*资源标准价格*标准作业量。以运输作业为例，公路运输作业标准成本=单位耗油量*油品价格*作业量。根据市场发展潜力和客户开况制定年度或月度销售计划，进一步预测企业需要提供的成品油营运数量；根据预计提供的成品油数量，分析需要提供的工作流程及物流作业，并计算作业耗用量；根据前述增值成本标准和预算的作业量，计算物流各项作业耗用的资源，包括每个作业所需的人工、机器、运输设备、燃料、资金等。{1}（3）物流成本动态控制。物流成本事中控制分为两部分：一是要对成本标准进行动态维护，资源价格不断发生变化，作业链不断改进，效率提高，成本动因也会发生变化，成本标准及时跟进这种变化，物流成本预算也要随之变动；二是随时对实际成本和预算成本进行对比，发现差异发生在物流作业的哪个环节，并及时采取措施，以保证预算目标的实现。（4）物流成本差异分析和作业链的优化。进行实际成本与预算成本的差异分析。差异分析分为变动成本差异和固定成本差异。进行变动成本差异分析时，要区别差异是由于职工奖金、动力燃料价格变化和耗用量的超支和节约引起的，还是由于工人经验不足、油库的选址、油品配送车辆、路线没有达到最优引起的。进行固定成本差异分析时要关注企业是否出于自身利益主观减少或增加开支，如怕完不成预算或下期基数过低；实际作业量大于可供利用作业量时，要考虑资源是否超负荷运载，小于可供利用作业量时要看哪些资源被闲置，是否可削减转移到其它能创收的地方去。
由于作业活动是细分的，发现差异要对责任单位进行考核和奖惩，并找出差异原因，进行优化，并为下期制定成本预算提供方向。
2.客户成本管理。（1）客户评价指标体系的构建。前文说过成品油销售企业竞争的关键除了降低成本还有争夺市场份额。市场即等于客户，把有限的营销资源分配给最有价值的客户，也就赢得了客户，扩大了市场份额。要对客户价值进行评价，就要建立客户价值指标体系。一套完整的指标体系包括财务指标和非财务指标，财务指标主要评价客户的当前盈利性，非财务指标用来评价客户的潜在价值。企业当前价值=销售收入-销售折扣-销售成本-客户服务成本。
财务指标包括利润类指标和成本费用类指标，利润类指标：年利润贡献率、年相对利润贡献率；成本费用类指标：客户成本包括广告费用、与客户洽谈以及签订合同过程中发生的费用（住宿、餐饮、交通、订立合同的文本费）、客户维护成本、订单处理费用、油品配送费用、催收货款费用、占用货款的资金成本等。非财务类指标：购油数量、客户份额、转换成本、重复购买率、客户用油成长性，客户潜在的生命周期、增量购买的可能性，每一指标都应附于一定的权重，经客户经理或熟悉情况的员工对客户进行打分，加权求得其潜在价值。{2}（2）作业成本法进行客户成本核算。作业成本法进行客户核算与物流成本核算类似。建立客户数据库，获取客户信息，了解客户需求，对客户细分，成品油销售企业的客户可以分为直销大客户、分销大客户、社会零散客户、网络客户。建立作业成本库，为上述成本费用类指标中的作业活动确定合理的资源成本动因，尽量将客户服务成本追溯到具体客户上，进行客户服务成本核算。{3}（3）客户价值分析及营销策略。根据客户第2步计算的客户当前价值和潜在价值可以将客户分为四类，如图2所示。
对于第Ⅰ类客户，当前价值高，潜在价值低。这种企业分为两种情况，一种是增量需求少，对企业的产品需求只能维持现状，这类客户仍然是企业利润的重要贡献者，应尽量满足其需求。另外一种是在以后期间将逐渐减少油品需求，例如，国家对企业环保要求越来越高，对新能源发展大力支持，一些对成品油需求量很大的客户，转换成本较低，放弃成品油转向新能源，对这类客户企业只要维持现有政策即可，不需要为了留住客户而让利。
对于第Ⅱ类客户，当前价值高，潜在价值也很高，是企业最重要的客户，要充分掌握客户客户的生产规模、产品品种、销售收入、资信级别、经营状况、发展瓶颈等基本信息，客户供应商状况，我们所提供的产品有多少、竞争对手有多少、利润如何、客户对双方产品或服务的评价等，找出自身提供的产品服务与竞争对手所提供的产品服务以及与客户要求之间的差距，为客户提供专门服务、价格优惠等为客户创造新的增值服务，将其发展成长期战略合作伙伴。理解这些客户的特征――行业、布局、战略，企业可以识别有类似特征但不是现有客户的公司，企业的资源可以被安排去赢得他们的业务或忠诚度。
对于第三类客户，当前价值低，潜在价值高。例如，成品油销售企业在农村乡镇的销售网络布局很少，可能从当前价值来看对农村市场过多的资源投入是不经济的，但随着农村经济发展，生活水平提高，乡镇企业也迅速崛起，成品油需求量将大幅增长，所以以乡镇企业为代表的农村市场是企业重要的潜在客户在分配资源时要有所侧重。
第Ⅳ类客户是对企业来讲最没价值的一类客户，企业不需要在其上面浪费过多的营销资源。
3.供应商成本管理。中石油、中石化等国有成品油销售企业的油品主要来自系统内炼油厂，供应比较稳定，质量有保障，但是炼厂与成品油销售市场的布局不合理，往往导致北油南调，成本很大，在油品需求旺季和供应不足时，与其他供应商的合作就显得极为重要。供应商主要从三个方面影响成品油销售企业：一是油品的质量，这是成品油销售企业生存的关键；二是供应能力，一旦供应不足，成品油销售企业客户流失的损失是难以计量的；三是成品油销售企业取得油品的成本，这既包括油品本身的成本，还包括供应商服务的成本。
进行供应商成本管理的最终目的是进行供应商选择，选出最符合企业要求的供应商，建立战略联盟关系，加强企业的竞争力，所以企业必须建立起一套完整的供应商考评机制，制定出符合企业的供应商标准，在选择供应商时应当考虑的因素包括：（1）供应商的油品和物资质量符合企业的要求，企业的要求也是顾客的要求。供应商的质量标准在期初反映为搜集及甄选油品和物资供应商所发生的费用，合作过程中体现为预防成本、鉴定成本、退货及客户投诉等因质量问题而发生的事件而引发的成本，这些成本是可核算的，因质量问题而造成的客户流失往往是难以计量的。（2）供应商提供的产品价格是否具有竞争力，这一标准可以通过供应商提供的油品高于或者低于平均价格的部分进行体现，高出部分表现为成本增加，低出部分表现为成本减少。（3）供应商的生产能力（技术水平、研发能力、设备能力）和供货能力和持续经营能力。（4）供应商的地理位置，交通是否便捷，可以通过将油品运输到油库所需运输费用来反映。（5）供应商信息系统的建设水平，如果供应商信息系统建设不完备，那么企业需要在后续合作过程中建立起与供应商对接的网络系统以实现信息与资源的共享，建设与建成后的维护都将花费不少费用。（6）供应商的信誉，其可计量成本变现为企业监督合同执行及或有事项可能引发的费用，不可核算部分为供应商信誉的缺失给企业带来的影响。（7）供应商提供的优惠措施和售后服务情况，如供应商提供销售折扣或者承担运输费用等
考核标准涉及到的财务指标可以采用与客户成本管理相同的办法，将发生的成本归集到引起成本发生的供应商，涉及到的非财务指标，则需要采用其他的办法如对供应商的供应商进行分析，到供应商厂区实地考察，采用专家评价法对供应商的生产能力等进行评价，最后结合财务指标和非财务指标，对每一项标准进行打分，并设置好每一个标准的权重，得出供应商的总分，将所有的供应商进行比较，选择得分较高的作为战略合作伙伴，得分次高的供应商，根据得分的薄弱环节协商改进，作为一般的供应商。
注释:
{1}吴明涛，王新利.基于作业成本法的成品油物流成本控制.辽宁工程技术大学学报，2009（5）
{2}方红，李伟国.成品油销售企业营销资源配置方法研究.中国商贸
{3}谢福全.供应链成本管理――类别成本与运作支持研究（第一版）.经济科学出版社，2008.7:130-133
