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通俗地说，执行力就是将目标化为结果的能力。在学校中，管理团队指的是所有行政干部、年级组长和教研组长的统称，是学校的核心员工。那么，可以这样定义：学校管理团队执行力是指整个管理团队带领全校教职工将学校的办学思想、办学理念和办学愿景化为现实结果的能力。这个结果表现为学校发展持续、办学声誉良好、文化氛围浓厚、办学质量优异和师生共同成长。从这个角度出发，管理团队执行力是学校的核心竞争力，是学校落实各项工作的关键。
二、影响因素
作为一个组织，学校与现代管理学中定义的组织最大区别在于：人事制度和工资制度。就是说，最高权限的人事权和财务权并不在校长手中，更明白的说法是，老师是政府聘请的，领政府的工资。此外，受传统文化的影响，即便在学校，干部只升不降、工资只增不减也是一种公认的正确做法。因此，在研究学校管理团队执行力的影响因素时，必须剔除绩效奖罚和庸者去职这两大利器。在学校系统中，影响管理团队执行力强弱的因素是顶层建设、校园文化、工作机制和干部素质。在上述几个影响因素中，干部素质是基础，工作机制是保障，校园文化是核心，顶层建设是关键。干部素质和工作机制是显性的，是容易引起校长注意并大力建设的因素，它们对管理团队执行力的影响猛烈但短暂，属于治标因素，这是因为一旦诱因缺失或条件变化，执行力会随之起伏，如，干部队伍有较大变动时，那么，整体素养就得重新评估。而校园文化和顶层建设是隐性的，是不容易引起校长关注又发挥巨大作用的因素，它们对管理团队执行力的影响温和但持久，属于治本因素。这是因为在一个组织中，人们只要有共同的精神依赖、价值认同、目标追求和行为准则，那么，每个人都会发挥最大潜能为这个组织服务，体现出来就是团队的执行力越来越强。
三、建设途径
现实中，几乎每个校长都会意识到管理团队执行力建设的重要性，并且将其当作自己工作的要点之一，但由于认识、方法、能力和途径的不同，造成各学校的管理团队执行力强弱千差万别，这也是影响办学效益好坏的原因之一。因此，重塑或提升管理团队执行力应该作为学校的战略层面来考虑，作为学校发展的抓手之一。由上述分析可知，管理团队执行力建设的途径就是对四个影响因素的建设，它们从易到难排序分别是：工作机制、干部素质、顶层建设和校园文化。实际工作中，从最容易项目入手是符合情理的做法。学校的工作机制应该引进现代管理学中的目标管理（SMART原则）和质量管理（PDCA循环）。目标管理即是以制订目标为起点，以对目标完成情况的考核为终结的管理方法。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，管理者并不过多干预，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。它使管理者的工作变被动为主动，不但有利于更加明确高效地工作，更是为未来的考核制订了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制订团队的工作目标必须符合上述原则，五个原则缺一不可，可以这样说，制订目标的过程也是管理团队执行力不断增长的过程。质量管理指PDCA循环，又叫戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。至于顶层建设，套用流行语，就是学校的核心价值体系，它是由学校崇尚和倡导的办学思想、办学理念、办学愿景、发展途径和规章制度等构成的价值认同体系。在学校中起着主导和统领的作用，对学校各项事业具有强大的引领和整合功能，是学校发展的关键，它具有理想性、稳定性、统摄性、共识性和建设性。对于顶层建设，有以下几点认识：
（1）没有完整核心价值体系的学校必然是盲目混乱、竞争力低下、停滞不前的，管理团队执行力必然低下；
（2）构建完整的学校核心价值体系是校长的责任，也只有校长才能担此重任；
（3）学校核心价值体系必须符合社会发展需要、顺应教育改革趋势、遵循教育教学规律、依据学校自身实际，就是说学校顶层建设应具有共性，又有个性；
（4）构建过程中，校长应该经过充分酝酿、提炼总结、征求意见和宣传学习等环节，充分沟通，尊重和发挥教师的聪明才智，增强教职工的认同感和使命感，也为校园文化建设埋下伏笔；
（5）不同的顶层建设反映了校长的不同水平，进一步说，顶层建设要有与时俱进的特点，随着时代的进步不断修改完善。
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提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性和全面性，有利于促使团队人员明确共同的目标，有利于促进成员之间分工明确，促使成员之间互相协作，从而增强团队的凝聚力和战斗力，有利于促进企业项目管理团队建设事关企业项目管理活动成功开展，有利于促进企业项目团队建设理论的成熟，因此，总结企业项目管理团队建设中存在的问题迫在眉睫。
企业项目管理团队建设中存在的问题
组织结构臃肿，效率低下。目前我国众多企业虽然已经意识到精简项目管理机构的重要性，由于牵涉到多方的利益，我国企业项目管理机构结构臃肿的现象依旧存在，项目团队设置过多的空职位，致使人员越减越多。企业项目团队过于重视权力，权力高度集中，项目团队之间的成员沟通不到位，经常出现上下级间缺乏沟通的现象，不利于激发企业项目团队的创造力和活力。目前，还有部分企业的项目管理体系不科学，管理体制不完善，不利于凝聚团队成员间的力量，导致团队内部形成利益团队，职责不明确，出现了项目问题成员之间相互推诿，不能依照项目决策执行任务，不利于项目团队高效运行。
任务目标不明确，考评流于形式。项目团队奋斗的目标就是项目目标，项目目标由多个小目标组成，项目管理团队明确项目目标细分标准，有利于促使其任务目标明确，提高项目管理团队绩效管理的效率，绩效管理要求团队领导和团队成员之间不断进行沟通，通过双向的沟通使绩效目标内容达成共识，在团队工作中的导向是任务目标，通过不断的交流、沟通，使团队和个人的绩效得到提升，促使其实现共同目标，项目管理团队要重视绩效管理，不能将绩效管理认为是绩效考核，以偏概全，不利于促进职员在项目执行的过程中相互交流和沟通，不利于员工与主管之间处于相互监督和被监督的局面，从而使绩效考核流于形式，不利于其提供公正客观的参考。
重短期利益，缺乏长远规划。目前，企业项目管理团队过于重视短期利益，缺乏长远的规划，其追求短期内扩大规模、加快速度、提升业绩等短期利益，不重视质量效益和平衡稳定发展，不利于促进企业增强持续增长的能力，增强企业核心竞争力，在人事机制上，没有科学合理的对项目团队管理人员进行选拔、任用、考评和奖励，不重视制定项目团队管理人员的培养计划，导致项目团队管理任用出现断层现象，不利于提高项目管理团队成员的整体素质，丰富项目管理团队成员的知识经验，促使项目管理团队成员形成共同的价值观，充分释放主观能动性，产生集体智慧，将团队的人力、物力、财力集中于目标方向，有利于提高项目管理团队的执行能力和高效的工作能力。
打造高效企业项目管理团队的有效措施
创新组织结构形式，打造高效项目管理团队。企业可以将兼容并用职能式组织的项目和项目式的组织，采用混合型的组织结构改变现有的项目管理机构结构的臃肿现象，发挥职能部门的带头作用，并随着项目的不断推进，组建专门的项目管理团队，项目成员待项目完成之后可回到各自的职能部门，从而解决管理机构结构臃肿的现象。项目管理团队要跳出部门之间界限的局限，根据需要改科学合理的改变原有的运作方式，重视团队内部成员之间的沟通交流，促使成员之间互相分享知识经验，互帮互助，团结协作，形成和谐愉快的工作气氛，有利于最大程度上激发团队成员的个人潜能，有利于鼓励团队成积极主动承担责任，主动进行自我改进、自我鼓励和自我评估，有利于提高项目管理团队的执行能力。
加强沟通与合作，增强项目管理团队的凝聚力。加强团队内部的沟通与合作，有利于促使团队成员之间相互吸取经验教训，互相协作，取长补短，增强团队凝聚力，项目团队成员要认识到自己是团队中的一员，准确角色定位，积极履行责任和义务，坦诚沟通，在个人利益与团队利益发生冲突时，要优先考虑团队利益，团队成员之间要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛围，最大化的发挥团队的累积效应。
围绕企业文化，规范有序建设项目管理团队。企业项目管理团队的建设不仅要结合项目管理的特点，坚持科学有效的管理原则和效益、效率的原则，还要重视围绕企业文化，规范有序的建设项目管理团队。企业文化有利于促使管理团队成员端正工作态度和行为，因此，强化项目团队成员对企业文化的认识，加强对企业文化的认同感，有利于增强团队的凝聚力，充分激发团队成员的潜能，企业重视培养团队成员的应变意识、应变能力，创新意识、创新能力，有利于从容应对变化的环境，有序推进项目管理团队的建设工作，加强企业的国际竞争力。
完善企业项目管理团队建设体制是关键。良好的企业项目管理团队建设体系和机制有利于促进项目管理团队成员形成社会意识，相互理解，积极沟通交流，积极主动为项目目标做出贡献，有利于消除体制僵化的弊端，有利于强化制度建设，有利于企业项目管理团队内部进行科学管理，形成高效、民主、灵活、开放的团队。
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【关键词】团队文化 信息系统 运行管理
在现代企业中信息系统普遍应用，它为各层级人员提供信息服务，而系统的运行管理队伍往往以一个团队的形式出现，团队的工作无疑是要围绕企业的中心工作而开展，在整个企业文化的氛围下建设运行管理团队文化，能够高效地利用人力资源，加强员工的交流与协作，更重要的是使得管理队伍保持与整个企业文化一致的文化基因，能长期、稳定地服务于企业战略目标，因此运行管理团队文化建设对于信息系统作用的发挥至关重要，而目前这方面的研究很少。
一、信息系统运行管理队伍是团队文化的天然载体
团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。体现出来的有进行交往时的行为准则，包括使用的语言或者类似一些仪式的做法，群体规则，主导性价值观，还有共享意识，技巧能力等等。由此可见，有相同的目标和密切的协同以及反馈机制是团队文化的基本要素。
而信息系统是复杂的人机系统，本身就是为了实现某种信息管理职能而建设的基于软硬件资源的信息处理系统，具有统一的信息规范，标准的信息处理和反馈流程，共同的功能目标，共享的数据资源，风格一致的交互平台。信息系统的运行管理队伍集结在一起，为打造团队文化提供了天然平台。
二、信息系统运行管理团队文化建设的阶段划分
企业信息系统和企业的发展二者是同步的，企业信息系统在不断的发展中逐渐成熟和完善起来，其运行管理队伍也必然有一个历练的过程。因此，信息系统运行管理的团队文化不是从来就有，一成不变的，也是要经历一个逐渐成长和完善的过程，这个过程可分为四个阶段：萌芽阶段、打磨阶段、规范阶段和成熟阶段。
秉承信息系统的文化基因，伴随着信息系统的具体实施运行，运行管理队伍的团队文化建设开始于萌芽阶段。此时，团队文化建设的主攻方向是凝聚团队力量，着重在队伍成员的专业能力挖掘与潜力发挥方面下工夫，人尽其才是主流。特别要注意团队共享资源的培育，为团队提供良好的内外部环境，特别是沟通条件，这既是信息系统平稳运行的需要，同样也是团队文化建设的需要。
系统运行管理过程是一个复杂和漫长的过程，涉及运行规划，资源采购、费用控制、质量监测、安全管理、效益评价等多方面的工作，运行管理队伍中人员是多专业领域的，工作各有特点，又需要方方面面错综复杂的工作协同，难免磕磕碰碰。在打磨阶段，文化建设的主题是共同愿景的描绘，在团队目标的设计上下功夫，紧扣企业战略目标，培养共同努力，协作共赢的文化理念。要从建立权责分明、协调有序的组织结构上入手，加强团队人员的技能培训和职业发展教育，做好绩效考核工作，使每个成员都能切实感受到职业能力的进步和个人发展空间的增长。
经过打磨阶段，文化建设逐渐走向规范阶段，有两个重要的标志：一是组织机构的完善和稳定；二是成员在工作及生活中履行各自责任时遵循的原则和标准逐渐固化。这个阶段是重要的提升阶段，决定了文化建设所能达到效果的关键时期，所以，本阶段的主要任务是去伪存真，凝练前面阶段积累的文化成果，使其条理化，系统化。从激发团队的文化认同感出发，推进行为标准的制定，这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作等等方面。需要特别指出的是，在这个阶段，团队带头人的引领作用特别重要，他帮助团队阐明目标与价值观，保证团队成员的行为过程不会偏离目标与价值观，他还要管理与外界的关系，排除影响团队建设道路上的障碍，避免团队成员受到无故责难，消解可能降低团队工作质量的管理压力。
经过规范阶段的文化建设，当每个团队成员以及整个团队的认同与信任完全建立起来，就进入成熟阶段。表现为团队成员的个人行动与团队整体行动相一致，并自觉建立起责任与自治。在运行管理中，成员乐于抓住机会展示团队是如何积极行动的，自觉协调理想与实际行动之间的不一致，甚至愿意坚持对自己的工作、对团队整体承担更大的责任，而不是各扫门前雪，他们互相提出忠告，在团队内建立一种社会秩序。成熟的团队文化反映了团队的个性，因此，成熟团队的行为是稳定和可预测的。
三、信息系统运行管理团队文化建设中要注意的问题
（一）不能忽视企业目标对于团队认同感培育的作用
运行管理队伍的团队文化为其成员提供了一种认同感，认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。而信息系统运行管理团队的目标也是企业的目标的组成部分，来自外部的认同感同样重要，不能眼睛只向内看，要不断调整团队工作方向，使其对准企业目标，团队的努力目标对外表现得越显著，人们就越认同团队的成绩，成员对成为其中一员的成就感就越强。
（二）需要设计合适的团队愿景
首先，这个愿景要必须能够拿出来交流，否则，只是存在头脑中，就一文不值，要做好知识管理，激发成员的主动性；其次，共同愿景要可行。一般来说，团队愿景需要长期性和战略性，但要考虑到实现目标有哪些约束、资源和机会，愿景不能没有挑战性，但也不能没有可行性；再次，团队愿景要能够激发成员的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合适的愿景往往隐含在竞争或者迫切需要解决的困难中。
（三）充分重视沟通交流
包括团队内部的沟通和与团队外的沟通。在运行管理过程中产生的大量信息需要进行科学及时地收集、储存、检索、分析和分发，有时还要对始料不及的信息需求及时采取应对措施。建立和保持团队成员之间正式和非正式的沟通渠道，可以保证有效沟通，使矛盾能及时地得到缓和，逐步形成清晰的理解和共同的认识，一个人的认知范围是有限的，可以想象，不同年龄、不同教育背景、不同专业领域的人在一起，往往产生诸多矛盾，如果能沟通交流，在分享经验中反思，获得智慧的启迪，则有助于团队文化的建设。
信息系统运行管理团队的文化建设不仅能够解决团队内部存在的问题，确保系统高效可靠运转，而且能够促进企业文化的建设，有利于企业的可持续发展。
参考文献
[1]龚剑编著.如何进行团队建设[M].北京大学出版社，2004.
团队文件管理范文4
关键词：资金结算中心；资金管理件；问题；解决方案
随着中国“一带一路”战略的推进，建筑企业的业务已从国内走向了全球，资金分布亦从国内走向了分散于全球各地，在此背景下，集团公司的资金集中管理面临前所未有的机遇和挑战。集团公司资金结算中心作为集团公司的资金管理部门，利用资金管理软件为集团公司实现全球化的资金管理，保障企业境内外资金实现有限的互联互通，为企业国际化生产经营提供有力的资金支持，但资金结算中心在应用资金管理软件的过程中存在一些问题，本文旨在分析这些问题并提出相应的有效对策。
一、资金结算中心的定义及资金管理软件的简介
（一）资金结算中心的定义
资金结算中心是由企业集团引入银行机制，在企业内部设立的，利用资金管理软件办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构（张恩娟，2011）。
（二）资金管理软件的简介
资金管理软件有两种，一种是由企业与软件公司合作开发的专用资金管理软件，其主要作用是帮助客户实现内部结算、银企直联和营收稽核等功能（王美P、吴志超，2015）；它有别于ERP系统或者财务核算软件，是近10多年才开始起步发展的，涉及的领域虽小，但其实际需求很大，是一种专注于企业的资金流、结算、资金调度和运作管理、风险控制的管理信息系统，强调对企业资金流的控制，侧重于加强和完善资金在企业的内部循环，调剂余缺、放大效益。以A集团有限公司所使用的专用资金管理软件为例，该软件是由其母公司和B软件公司合作开发的专用资金管理软件。借助该软件，母公司已成功对接国内工、农、中、建等8家商业银行并可对接海外2000多家银行，已初步实现全球资金集中管理（牛禄青，2015）。另一种资金管理软件是由各家银行开发的现金池软件，是一种用于企业间资金管理的自动调拨工具，主要功能是实现资金的集中控制。在实际工作中，后者主要是作为前者的一种有益补充，帮助集团公司进一步提高帐户管理、流动性管理及风险管理水平，降低资金运作成本与风险，提高资金运作效益。
二、资金结算中心应用资金管理软件中存在的问题
资金结算中心在应用资金管理软件过程中存在两个问题，一是资金管理软件的自身缺陷，二是缺乏擅长大数据处理及编程的复合型财务人才。
（一）资金管理软件的自身缺陷
1.专用资金管理软件的缺陷
（1）无法校验合作银行通过银企直联接口推送给企业资金结算中心的数据是否完整
建筑类集团公司资金结算中心通过专用资金管理软件的银企直联接口定时接收相关合作银行推送的数据，但无法验证相关数据的完整性。例如：C设备分公司利用专用资金管理软件对账的过程中，发现专用资金管理软件所显示的某银行账户余额虽与银行网银实际余额保持一致，但对比两者交易记录后，发现专用资金管理软件所显示的账户交易记录比银行网银显示的实际交易记录少3笔。经联系专用资金软件维护人员才将这3笔记录查补回来。这说明专用资金管理软件无法对合作银行推送的数据是否完整进行有效地校验。此事致使相关财务人员在年终对账中耗费了大量时间，降低了工作效率。
（2）软件人性化设计有待提高
虽然专用资金管理软件页面简洁、操作方便，分配指令及审批指令均有弹窗提醒，但对失败的对外支付指令却没有弹窗提醒，这增加了资金结算中心及相关付款单位的指令查询工作量，还可能延误资金结算中心及相关付款单位对部分重要失败指令的处理，降低了支付结算的效率，因此软件人性化设计有待完善。
（3）专用资金管理软件数据库的设计不能满足企业的部分新生需求
专用资金管理软件的数据库虽定期升级，能满足企业的大部分基本需求，但无法满足企业在发展中产生的某些新生需求。例如，随着A集团公司不断发展，业务量越来越大，需要处理的资金数据也越来越大，然而专用资金管理软件未能满足企业的这种新生需求，一直未提供大数据处理功能，这导致其资金结算中心处理大数据耗时耗力，从而降低了资金集中管理的效率（陈国栋，2014）。
2.银行现金池软件的缺陷
现金池软件由各大银行和软件公司共同开发，帮助集团公司实时自动归集资金。在建筑类集团公司中，专用资金管理软件能归集非受限资金，却无法有效归集受限资金，银行现金池软件是其有益补充，能帮助集团公司最大限度地归集受限资金。但各家银行的现金池软件水平参差不齐，个别银行现金池软件存在较大缺陷，使得其很难在建筑类集团公司内推广，妨碍了集团公司资金结算中心有效归集在该行开户的项目部的受限资金。例如：A集团公司在两个项目部试点应用D银行开发的现金池软件后发现，两个项目部都无法通过网银或当地支行查询银行账户可用余额，仅能向上级层层申请，通过联系其省分行进行查询，这无疑增加了项目部及集团公司资金结算中心财务人员的工作量，在可用余额的查询上耗费了大量时间，降低了工作效率。这使得该行现金池产品无法在A集团公司内进行推广，妨碍了集团公司对在D银行开户的受限资金的集中管理。
3.专用资金管理软件未与现金池软件对接
现金池软件作为专用资金管理软件的有益补充，可以帮助建筑类集团公司进一步提高资金集中管理水平，但其未与专用资金管理软件有效对接，使得后者无法根据现金池软件中的交易记录进行自动记账，因此这些交易记录只能进行人工记账，耗时耗力；资金结算中心人手有限，如果交易记录太多，无法在有限时间内对交易记录进行及时的记账处理；这会导致资金结算中心无法在企业内部全面推广现金池软件。因而集团公司只能根据“二八原则”（蒲星星、余玉苗，2009），选择现金流量和存量相对较大的重点单位予以应用现金池软件，这在一定程度上妨碍了集团公司对受限资金的有效归集。
（二）擅长大数据处理及编程的复合型财务人才的缺乏
擅长大数据处理及编程的复合型财务人才能维护专用资金管理软件及处理大数据业务，他的水平在一定程度上决定了集团公司的资金集中管理水平。建筑类集团公司资金结算中心缺乏这样的复合型人才，在一定程度上制约了公司对资金的集约化管理水平。例如：原A集团公司资金结算中心小L，编制了资金结算中心对账管理平台、专用资金管理软件自动维护程序等软件，极大地提高了资金结算中心的工作成效。而在其跳槽后的几年内，A集团公司的资金集中管理水平一直徘徊不前。
三、资金结算中心应对以上问题的对策
（一）应对资金管理软件缺陷的对策
1.应对专用资金管理软件缺陷的对策
针对专用资金管理软件的缺陷，建筑类集团公司可以选择更换软件或只对原软件进行升级维护。更换软件的成本和风险更大，原因如下：其一，在企业中，与资金有关系的所有系统都要与专用资金管理软件进行对接，一旦更换专用资金管理软件就需要花费人力物力财力进行重新对接；其二，如果企业更换专用资金管理软件，需要重新培训相关财务人员，以便其熟悉新软件，然而相P财务人员需要一段时间才能真正熟练操作新软件；其三，新软件应用后的效果并不一定比旧软件强；其四，更换专用资金管理软件会涉及到大型数据库迁移，而大型数据库迁移具有一定的风险，如数据丢失或数据停机等。如果迁移数据中包含重要的商业数据，一旦数据出现闪失，将对企业带来巨大风险（伍菊芳，2011）。基于以上原因，一般情况下，企业最好不要更换现有专用资金管理软件，而是选择软件供应商提供的软件升级等增值服务（卢婵，2009）。
2.应对现金池软件缺陷的对策
集团公司应加强与现金池主帐户开户行的沟通，让银行充分了解企业需求，并能从现金池业务中看到有可能获得较大收益，从而使银行有足够动力来对现金池软件进行升级改造，以满足企业的需求。
3.应对专用资金管理软件与现金池软件未对接的对策
针对专用资金管理软件与现金池软件未对接的问题，建筑类集团公司可以向专用资金管理软件供应商购买专门的模块用于两者对接。
（二）应对复合型财务人才缺乏的对策
建筑类集团公司资金结算中心需要擅长大数据处理及编程的复合型财务人才来提高企业资金集中管理效率。若缺乏此类复合型财务人才，可以采取对内选拔、对外招聘的方式加以弥补。由于对外招聘可能会遇到以下问题：一是筛选时间长，难度大；二是新招聘人员对公司不了解，进入角色慢；三是影响内部员工的工作积极性；因而企业可以以对内选拔为主，对外招聘为辅。
对内选拔中，为了选拔和培养出真正符合企业需求的复合型财务人才，企业首先应建立完善的培训和学习机制，并同步实施企业“人才库”策略，对列入“人才库”的员工进行重点培训教育，全面提高其各项素质，特别是大数据处理、计算机应用和维护、软件开发等方面的素质；其次还要对进入“库”人员进行奖励，这样可以激励其他员工积极提高自身素质，争取进入“库”；最后，由公司领导和专家对入库人员进行定期考核，实行淘汰制，能上能下，激励有上进心的员工持续努力（赵国强、徐晓辉，2001）。
对外招聘中，以高薪和提供良好的发展平台、晋升空间来吸引复合型财务人才，根据企业的实际需求严格筛选出真正能帮助企业大力提高资金集约化管理水平的复合型财务人才。
四、总结
建筑类集团公司资金结算中心应用资金管理软件的水平在一定程度上影响着企业的资金集中管理水平和效率。为了提高资金结算中心在应用资金管理软件上的整体水平，企业可以向软件供应商购买软件升级、专门模块等增值服务，积极引进和培养复合型财务人才，使企业资金集中管理水平更上一层楼，助力企业价值最大化。
参考文献：
[1]张恩娟. 集团公司内部资金结算中心现状分析及改善[J].会计之友， 2011 （32）：117-119.
[2]王美P，吴志超.资金管理软件行业现状及风险分析[J].经营者，2015（8）：45.
[3]牛禄青.九恒星：深耕资金管理[J].新经济导刊，2015（12）：70-72.
[4]陈国栋.用Excel SQL语句处理大量会计数据[J].财会月刊，2014（16）：113-115.
[5]蒲星星，余玉苗. 管理客户的盈利能力――确定对企业最有价 值的客户[J].财务与会计，2009（15）：37-39.
[6]伍芳菊. 数据迁移的风险和成本分析[J].电脑与电信，2011（2）：5-7.
团队文件管理范文5
近日，上海市经济信息化委副主任陈跃华会见了《上海信息化》理事会单位希捷科技中国区总经理杨建初一行。杨建初一行向陈跃华汇报了希捷科技中国区的概况及发展目标，并感谢市经济信息化委长期以来对希捷科技在上海发展的关心和支持。陈跃华充分肯定了希捷科技对上海信息化发展作出的努力，并对希捷科技即将落户上海表示欢迎。希捷公司（Seagate Technology LLC）成立于 1979 年，现为全球领先的硬盘、磁盘和读写磁头制造商。希捷在设计、制造和销售硬盘领域居全球领先地位已逾 30 年，提供用于企业、台式机、移动计算、消费电子以及零售市场的存储设备产品。
SAP全球技术研发者大会举行
以“创新，超越空前”为主题的2012 SAP全球技术研发者大会近日在上海国际会议中心隆重举行。SAP中国研究院总裁孙小群介绍了SAP公司、SAP中国研究院及SAP HANA的最新进展和创新成果，SAP商务信息科技执行副总裁雷赫迈及SAP HANA 产品与研发高级副总裁思特凡分享了业界前沿技术及行业经验。作为SAP最高级别的技术培训活动，此次大会围绕SAP NetWeaver应用平台、分析及移动应用平台等内容展开，为与会者提供了近100小时的技术培训。会上，SAP还推出了全新SAP Business One解决方案。作为SAP为中小企业开发的核心解决方案，Business One在中国进行端到端开发，最终应用于全球120个国家，拥有27种语言版本，服务于全球37000多家中小企业用户。该解决方案是SAP第一款基于SAP HANA运行的商务套件，结合业务系统、智能分析和内存数据库高性能计算平台，帮助中小企业快速处理海量信息，实时进行商业决策。
富士施乐文件管理体验月登陆上海
富士施乐2012 文件管理解决方案体验月活动近日在上海正式启动，活动以“智印精彩 驭驾无限”为主题，展示了智能、彩色、高效、低碳、低成本的文件管理解决方案。活动期间，富士施乐邀请客户重点体验了“成本控制”、“文件管理”、“安全打印”、“高生产力”等针对企业办公环境的文件管理解决方案：“成本控制”解决方案借助低碳技术及无纸化传真，帮助企业提高办公效率、降低能耗、减少纸张与耗材；“文件管理”解决方案通过纸质文件电子化后的一系列应用，将传统办公室的文件流转全部转变为电子化形式，包括在电脑中对扫描文件进行删改、批注、盖章、合并、归档与内部共享等；“安全打印”解决方案展示了监测软件与IC卡结合所带来的现代化办公方式，确保信息安全、减少误操作；“高生产力”解决方案则通过文印设备优化整合、随心印、小册子制作等为企业创造更富成效的文件管理模式。
Future-S中国IT治理和管理奖项
评选揭晓
第八届Future-S中国IT治理和管理年会暨颁奖典礼日前举行。大会总结和盘点2012年中国IT治理和管理的“大融合与高绩效”，并颁出IT治理和管理专业领域的年度重要奖项。揭晓了人物奖、团队奖、项目奖等三大奖项的获奖名单。锦江之星IT总顾问田冰等7人获人物奖；快件支付信息与系统部等5家企业部门获践行团队奖；包含国药控股的信息安全管理体系建设项目在内的5个项目获得践行项目奖。本届获奖者显示出当前中国IT治理和管理领域领先企业的最佳实践特征，即具备主动的、全局的、创新或独到的IT治理理念和方法；其提出的IT治理理念或方法在其组织中可以发挥使组织向其IT治理目标方向演进的作用；其IT治理理念和方法，通过其具体实践，对组织领导、用户部门、最终用户产生有效的影响，并使IT自身对业务的认识和参与提高。
联通微软牵头成立Windows产业联盟
近日，中国联通与微软携手产业链多家合作伙伴在北京成立了Windows产业联盟。Windows产业联盟倡导“共创、共论、共赢”，坚持3W理念，即Wo，Windows，WCDMA，致力于推动产业链深入合作，为创新型终端产品开发提供全方位服务。目前，除中联通和微软外，已有包括华硕、HTC、华为、英特尔、联想、诺基亚、高通、三星及中兴等在内的九家成员。中国联通陆益民总经理表示：“随着Windows 8平板以及Windows Phone 8 手机的相继，微软在智能移动终端方面给用户带来了三屏合一的全新体验，为移动终端市场注入了新的活力。中国联通和微软公司共同倡导成立‘Windows产业联盟’，是希望通过建立这样一个互动平台，联合联盟各方，给消费者带来更丰富的移动互联网业务、更优质的移动互联网终端、更完美的移动互联网体验，积极推动‘全民3G’，将移动互联网事业推向一个新的”。
团队文件管理范文6
【关键词】建筑工程项目；施工管理；分包模式；应对措施
一、建筑工程项目管理特点
建筑工程项目一般具有下列特点 ：（1）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 （2）建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。（3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
二、建筑工程项目加强分包管理的必要性
2.1 建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。国家政策法规将促使专业化的分包体系完善，新的建筑也有资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.2 建筑企业的专业化趋势
降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目的更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
三、分包管理模式的探讨
1、发包模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 一是公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。 二是项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 一是总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。 二是单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。 三是成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
五、结束语
以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与者的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习供鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
参考文献：
[1]刘伊生.建筑项目管理[M].北京：清华大学出版社，2003.
