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平台经济经营模式范文1
关键词：技能竞赛 市场营销 人才培养
能力本位是高等职业教育的特色和标志，技能竞赛是高职教育实现能力本位教学目标的有效途径。技能竞赛传达了高职教育加强校企合作、深化工学结合、强化技能训练、创新培养模式的改革理念，对促进高职教育教学的改革与发展具有十分重要的现实价值和深远的历史意义。通过技能竞赛能够引导高职学生技能活动向系统化、规范化、常规化方向发展，不但活跃了校园学习气氛，体现了师生团结奋进、精诚协作、勇于创新、勇攀高峰的精神风貌，而且展现了学院日常教学效果和管理工作水平、学生专业技能水平，同学们在竞赛中互相学习，互相促进，得到了实实在在的锻炼，技能水平得到突破性提高，同时也锻炼了教师队伍。
目前这几年的国家级还是省级的竞赛平台越来越重视学生的综合能力，特别是跨学科，跨专业的能力，而目前的人才培养机制，多侧重于单一学科的课堂内、外教育，即使已有的跨学科培养也多强调知识层面的课堂教学，忽视了能力层面的课外实践及内外结合。如何将具有综合实训功能的大学生技能竞赛活动打造为跨学科创新型人才的培养平台并付之于实践是当前人才培养方案应该考虑的问题。
1、相关课程的设置
市场营销具有极强的职业性、技能性和实践性。根据问卷调查及对个别企业的访谈，以及对营销工作的内容分析，高职类市场营销专业人才的综合能力单靠课堂、实训室是难以实现培养目标的。必须通过工学结合、校企合作，在市场、企业营销实战环境中，去体验营销、实践营销，才能使学生掌握的营销知识升华为营销职业能力。技能竞赛的举办市场营销专业的学生提供了一个展示创新智慧、时代风采、综合能力的平台；
技能竞赛是指在紧密结合课堂教学的基础上，以竞赛的方法激发学生理论联系实际，通过实践来发现问题，解决问题，培养学生学习的兴趣，培养学生的自信心，提升学生创新能力的系列化活动。特别是这次我们学生参加“周黑鸭”杯营销策划挑战赛，要想取得好成绩，我发现学生的跨学科、跨专业的综合能力特别重要，鉴于营销专业学生的综合能力的提升不是一朝一夕的事，所以笔者认为应该在营销专业人才培养的课程设置上设置一些这样的一些职业定向拓展课程，所以要想学生的竞赛能力不断的提升，在人才培养方案的制定上就应该考虑。
2、课程教学的改革
从企业角度思考，打造动态的实践教学体系。从高职学生能力培养角度讲，行动导向、学做一体的教学模式离不开企业真实的工作环境、真实的工作过程和具体的工作任务。参加营销大赛，离不开企业的支持。我们举办了“移动MM”杯大学生营销策划挑战赛；长江三峡旅游策划大赛；“周黑鸭”杯大学生旅游策划大赛，实施工学结合的“项目化课程”和“体验式”教学改革，将课堂教学搬进市场，真正实行教、学、做一体化。
从教师角度思考，培养实战型“双师型”师资队伍。营销大赛与市场需求紧密结合，以行业、企业生产岗位的标准与要求来考察选手，使人才培养与需求无缝对接，给教师提出了更高的要求。通过“请进来”的方式，从企业、用人单位请来实践技术专家到校任兼职教师或共同开展技术合作、科研攻关、操作演示等活动，直接充实“双师型”教师队伍，通过暑期教师下企业锻炼的方式提高在职教师的实践操作水平，提高教师“双师”素质。
从学生角度思考，培养学生良好的思维品质和行为习惯。教育是很朴素、很真实的工作。我们学校提出养成教育、通识教育、技能教育的思想，不断的提升学生的良好品质。
从教学内容角度思考，课程教学内容的选取应该紧随课程目标的要求设定单元课程竞赛体系，使得每个学生都有参与竞赛的机会，提高他们学习的乐趣和积极性。
3、教师队伍建设
技能竞赛要求专业教师不仅需要比较全面的理论知识，还需要较强的实践操作能力，才能全方位指导学生的学习和实践。竞赛学生取得每一份成绩的背后，无不蕴涵着专业指导教师们的智慧与汗水，竞赛学生的成功，首先就是专业指导教师的成功。要给学生一杯水，教师首先要有一桶水，而且是一桶活水。要提高竞赛学生的技能水平，必须提高专业指导教师的技能水平。因此，学校必然十分重视专业指导教师在教育教学中的作用，加强对专业指导教师的培养，应该给予参加技能竞赛的老师给予一定的支持和鼓励，这样才能使教师的积极性更高，才能够提升教学质量。
技能竞赛大大增强了教师的团队合作精神，通过组建竞赛指导教师团队，互相学习，取长补短，共同协作，克服困难，解决难题，极大地提高了教师的解决实际问题的能力，也提升了教学团队的凝聚力，通过技能大赛加强了与企业的合作，也把竞赛的优秀学生推荐给企业，帮助企业解决实际问题，把竞赛的优秀成果转化成生产力，进一步加强了教师与企业的联系，提升了自身的能力，达到了双赢的目的。这些都为专业技能教学丰富了内容，确保了技能教学内容的及时性和实用性。实践证明，技能竞赛不仅为学生提供了一个展示的平台，同时对进一步推动学校的技能教育工作、提高技能教学质量起到积极作用。
4、结语
近些年来，随着高等职业教育的迅速发展，各类技能大赛开展得如火如荼，取得了良好的效果。但是这种技能竞赛，尤其是校内的技能竞赛，也存在竞赛时间选择、引领教学改革、学生参赛面、竞赛效果、竞赛的组织形式、竞赛经费等诸方面的问题，解决这些问题有助于竞赛的组织及其作用的发挥。
总之，学生技能竞赛，应该在人才培养模式上有所体现，使得教师，学生知道技能竞赛的重要性，这样才能提高竞赛组织效率和效果，进一步提高竞赛的组织水平、发挥竞赛的作用，时刻将高职教育教学改革的新理念贯彻到高职院校的教学实践中，形成一种推动改革、鼓励创新的氛围，对推动高职教育健康发展将起到积极的作用。
参考文献：
[1]赵云.职业院校发展现状与对策分析[J].苏州大学2011.10.
[2]杭云平.技能竞赛促进技能教学质量提高的实践与探索[J].中国科教创新导刊.2010年34期.
平台经济经营模式范文2
论文关键词：非公有制,林业经济,发展对策
党的十五大明确地把“公有制为主体、多种所有制经济共同发展”确定为我国社会主义初级阶段的基本经济制度。伴随着集体林权制度改革对集体林进行确权发证，均山到户，莆田市的个体、私营等非公有制林业民营经济提到快速发展，涌现一大批个体、私营林业大户成为莆田市林业史上一道靓丽的“风景线”。据不完全统计，全市已有经营面积1000亩以上的私营林业大户30多家，非公有制林业占全市林业面积具有较大比例。
1、非公有制的经营模式
莆田市在非公有制林业发展的实践中，已探索许多不同的经营模式。如按合作方式可分为：租赁、承包、联营、股份制；按组织形式可分为：私营林场、家庭林场、公司＋基地＋农；按经营项目可分为：生态型、商品型、台资农民创业园等。
（1）租赁经营模式。如游洋镇、西苑乡是莆田竹木之乡。竹山林地基本属集体所有，多年来，各村集体采用租赁的方式给个资农户，由农户每年固定上缴山本费，租赁期内自负赢亏。
（2）承包经营模式。如大济镇林金炎在90年代就承包林地1万多亩进行造林，主要营造杉木、桉树等树种，经过十几年的努力现已成为一名企业家。
（3）联合经营模式。如大济镇郑清庭联合石苍乡等几位农民2001年承包林地3万多亩，用于营造杉、松、桉树等。
（4）股份制经营模式。如：溪口国有林场职工采取股份制经营模式营造工业原料林桉树1000多亩。
（5）私营林场、家庭林场经营模式。如全国包山第一户李美和，子女继父业，几十年来，先后投资600多万建立杉木、松木、桉树、育苗基地等3000多亩，建立林场式经营管理机制。
（6）公司＋基地＋农户经营模式。如大济镇庄永庭木材加工场，山下场地搞木材加工，山上拥有与农民有联营基地2万多亩，既保证了加工场的资源供给，又带动了农民增加收入。
（7）生态经济型经营模式。如：九龙谷省级森林公园，所辖面积1500多亩，就是通过以生态保护的方式承包给个人，将林木保护、森林景观生态旅游融合经营。
（8）台湾农民创业园经营模式。如游洋、钟山镇吸引台商外资承包、租赁林地，大力发展名、特、优果园，为了闽台农业交流创建良好平台。
2、非公有制林业的作用
非公有制林业是国有林业和集体林业的补充形式。它的出现和发展，是林业经济所有制结构上的突破，对于林业及至整个经济和社会发展必将产生较大的影响。从国际方面看，美国、德国、瑞典、日本、韩国等林业发达国家，均属非公有制林业为主的国家。这些国家的私有林不但是各国木材和林产品的主要生产者，而且在保护生态环境，稳定农业生产和提供就业机会等方面也起到了十分重要的作用，从莆田市公有制林业发展的实践来看，无论是在投入方面，还是示范、扶贫、就业等方面，其作用都是不可低估的。
平台经济经营模式范文3
一、价值管理背景分析
（一）“互联网+”外部环境促使企业转变经营模式
随着“互联网+”技术的不断升级与应用的不断深入，企业正在经历着市场环境与产业生态的快速变化，互联网技术和应用思维已渗透到企业的生产、运输、销售、服务等环节，平台化、深度化的合作已成为共识，以客户为中心、打造上下产业链的生态化发展能力已成为企业持续增长的关键动因。 “互联网+”不仅带来了挑战，也带来了机遇。新技术、新业态的涌现以及新平台的应用也给企业带来了无限商机，比如大数据和云计算的应用，能使企业精准分析客户需求，有针对性地安排资源投放，提升企业精细化管理能力。外部环境的变化、新业态的形成给企业的经营模式带来了严峻的挑战。企业如果不将经营模式转变为适应“互联网+”潮流的新模式，必将被时代所淘汰。
（二）企业内部增长动力促使企业转变经营模式
在经济环境已发生变化的时代，如果企业的管理思想、管理模式仍停留在传统习惯性思维、粗放式经营模式的低水平阶段，就会在经营过程中出现运动式、无序化的经营现象。通常表现为在管理方式上一放就乱、一管就死，在资源投放上不精准、低效率，在客户维系上不清晰、感知差，在创新工作上思想僵化、翻炒剩饭等场景。这种传统的经营理念与经营模式严重制约了企业的业绩增长，必须转变发展思路、转变经营模式，才能保持企业的可持续发展。
二、价值管理体系研究与构建
汤姆?科普兰等早在2003年就对价值管理进行了定义，他认为价值管理是以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。国务院国有资产监督管理委员会在2014年印发的《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》中对价值管理作了进一步的表述。价值管理是基于经济增加值的价值管理，是以价值最大化为目标，以经济增加值管理理念、管理决策和流程再造为重点，通过价值诊断、管理提升、考核激励、监测控制等管理流程的制度化、工具化，对影响企业价值的相关因素进行控制的全过程管理。
以上述理论为基础，可以将企业的价值管理体系分为两部分，一是价值管理分析评价与提升体系，二是价值管理执行体系。
（一）寻找价值增长动因，构建企业价值管理分析评价与提升体系
通过对外部环境及企业内部的管理流程、经营模式的分析，将企业的价值增长动因归纳为收入获取、资源配置、资产运作、客户感知等四个动因。
收入获取是指采用适应外部环境的营销策略来获取客户并提升客户质量，从而达到提升客户产能的目的。针对此动因，可以采用的分析指标为营业收入、单用户产能、用户流失率、用户生命周期、用户消费结构、用户消费偏好等指?恕?
资源配置是指在企业有限资源情况下，以预算管理为核心手段，采取合理的配置模式将资源的利用效率最大化，有效支撑企业获取最大化的经营收益。针对此动因，可以采用的分析指标有营销费用占收比、单用户维系成本、单用户拓展成本、广告覆盖率等指标。
资产运作是指将企业的固定资产、无形资产、存货、应收账款等资产进行高效运作，提升周转效率，提高价值创造能力。针对此动因，可以采用的分析指标有资产周转率、百元资产创收水平、专项资产盈利率等指标。
客户感知是以客户满意为核心，提升客户口碑，以有效的客户维系促进客户拓展，形成良性业务循环。针对此动因，可以采用的分析指标有客户满意度、故障处理时效、品牌壁垒、渠道布局等。
以收入获取、资源配置、资产运作、客户感知为价值增长动因，找出其对应的分析评价指标，由专家评判、预算指标或根据经验制订出波动警戒水平，监控其变动变化，同时制订出与指标相应的提升举措。由动因、指标、举措共同构成价值管理分析评价与提升体系。
（二）责任到人，构建企业价值执行体系
以全覆盖、全流程为思路，将分析评价体系中的动因、指标、举措落实到具体的责任人，由责任人监控指标的完成与举措的落实，并建立以“责权利一致”为核心的授权、评价、考核体系。特别是要将指标完成情况与个人绩效考评挂钩，才能将企业价值管理体系不浮于纸面，而是深度落实到生产经营各环节。
三、价值管理实践分析
企业若将以价值管理为核心的质效经营模式运行到生产经营，必须在构建价值管理体系基础上，注意以下实践要点。
（一）价值管理是一个长期工作，非一蹴而就
企业坚决不能用“运动式”、“一阵风式”的理念来运作价值管理，因为价值管理的体系是基于提升当前盈利水平与提升长期可持续发展能力两个因素构建的。在指标的设置上、举措的制订上，既兼顾了当前，也兼顾了长远。因此，必须以可持续的眼光和心态来看待价值管理以及以价值管理为核心的质效经营模式。基于长期性考虑，企业在价值管理实践过程中，必须注重以下两项长期因素。
第一，必须有稳定的机构推进价值管理工作以及以价值管理为核心的质效经营模式转型工作。建立顶层的决策委员会，分模块建立执行工作组与常设办公室，工作组与办公室承载内外部环境的分析、指标的选取、目标的制订、警戒红线的划定和考核结果的评价与应用。
第二，必须动态维护动因、指标与提升举措。一套固定的体系是没有生命力的，价值管理体系必须适应内外部环境以及企业战略的变化而动态进行调整。在保持一定的稳定性基础上，剔除陈旧的动因、指标与提升举措，增补或调整适应当前环境、发展战略的内容。
（二）价值管理要分层次开展
对于指标、提升举措要开展重要性与时间性的划分，区分短期执行与长期关注。在落实责任的过程中，要根据职位层级进行宏观指标、宏观举措与微观指标、微观举措的划分对应，要注意责任人指标数量的合理分配，尽量相关性强的指标归类至同一责任人，也要避免部分责任人无指标或指标太多而无法兼顾的问题。
平台经济经营模式范文4
关键词：双品牌战略一站式消费去电器化
中图分类号：TM5文献标识码： A
前言：中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业，它们是推动中国经济社会发展的主导力量，苏宁电器就是其中的一员。作为中国整个家电行业发展的全程见证者，苏宁用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成中国家电零售业的领导者。
正文：
第一章 公司概况
SUNING苏宁简介：苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月，苏宁云商在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值956.86亿元。到2020年，苏宁实体店面将达3500家，销售规模3500亿元，网络销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌。
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化、追求更高的企业价值；
以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行、重结果、追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
苏宁基本法
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化、追求更高的企业价值；
以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行、重结果、追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
苏宁价值观
做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；
树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。
苏宁基本法
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化、追求更高的企业价值；
以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行、重结果、追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
苏宁价值观
做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；
树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。
第二章 苏宁品牌战略转型推动经营模式的转变
如果说企业以前的利润来源于市场所占领的份额，那么现在企业的利润来源于最佳的经营模式。苏宁之所以成功，在于其从发现消费者消费行为转变的角度出发，准确地预测每一阶段的行业发展趋势，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。从而，根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来指导企业未来发展战略之路，选择和调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。
2.1 苏宁经营模式的转变
在创业初期，苏宁资金匮乏，不像传统百货大楼商家资金雄厚，通过服务营销“服务于上游供应商、服务于下游消费者”逐步创立了品牌信誉。随着中国经济的发展，中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，利润率急剧下降，苏宁开始从批发转变以零售为重点、尝试连锁经营，从而保持了行业领先的商业模式。随着市场经济逐步发展和演化，这二十年消费者的消费观念也发生了深刻的变化：从被动式接受商品到注重产品的价格、服务，到注重产品个性化、个人体验。家电行业经营模式变成连锁起步扩张、竞争洗牌、跑马圈地的阶段，而产品竞争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争，苏宁紧紧跟随消费者变化的步伐，成功转变企业的经营模式。
2.2苏宁双品牌战略转型
事实上，苏宁的店面形态已经进行过两次转型：从单一空调转向综合电器品类以及从传统家电为主转向3C、传统家电并重。2011年6月28日，苏宁电器把日本乐购仕Laox引入中国，实行双品牌战略。而此次双品牌战略转型正是苏宁店面形态的第三次战略转型。
苏宁通过境外全资子公司将持有Laox乐购仕发行在外普通股51%的股权，成为Laox的控股股东。增资后Laox将搭建起全球管理架构，依托Laox日本总部搭建海外平台，同时计划设立中国本部，负责Laox在中国的业务及发展，与苏宁实施双品牌运营。
2011年12月31日，苏宁旗下中国首家乐购仕生活广场（LAOX LIFE）在南京正式开业，标志着苏宁在国内的“双品牌战略”正式落地。随后，乐购仕生活广场全面入驻北京、上海、广州、深圳等城市。今后，乐购仕中国将全力开拓中国市场，实现5年内在25个主要城市开设150家乐购仕生活广场的中期目标。
2.2.1 苏宁双品牌战略的“去电器化”和“去品牌化”
（1）苏宁品牌LOGO将由“SUNING苏宁电器”调整为“SUNING苏宁”。成功引入‘乐购仕’正是苏宁“去品牌化”和“去电器化”战略转型的标志之一。乐购仕生活广场定义为“以个人消费品为主导、家用家居日用品为延伸”的主题生活广场，它几乎涵盖了除生鲜和百货以外的所有商品，完全不受苏宁“电器”的影响。而‘乐购仕’以“品类展示为主、品牌展示为辅”的陈设方式，体现出苏宁“去品牌化”经营模式的转变。
（2）“去品牌化”是消费者的一种心理。人们认识到，品牌之所以成为品牌产品，包含了诸如宣传推广、品牌的Logo、色彩系统、符号或是口号等许多并不能提升产品的质量和价值的因素，正是这些因素在不经意间左右着人们的选择，而物品原本的模样，却逐渐被忽略了。有了这样的认识，人们的消费观念发生了一定程度的改变，即更注重产品的实际价值和实用性。“去品牌化”是消费者消费心理成熟的表现，这正是苏宁对客户习惯研究的基础上进行的。这与中国传统家电连锁模式有很大的不同，苏宁‘乐购仕’希望店面可以减少来自厂商的促销人员，把更多的精力投入到店面经营上。苏宁乐购仕的全品类经营模式承载着苏宁“百货梦”的战略，希望成为家庭生活解决方案的综合供应商。
（3）苏宁通过乐购仕“去电器化”的努力，将实现整个集团“超电器化”的转变。随着电子商务的快速发展，很多业内人士并不看好实体店的未来，但苏宁却认为，实体店面临的不是关闭，而是战略转型。
面对实体店增长乏力，苏宁乐购仕此举不但有助于提升单店经营质量，同时还能共享苏宁强大的物流供应链优势和大采购搭建的平台，还帮助线上线下同时发力、互为咬合、相互促进。通过增加服务、体验等等非产品销售的功能，让顾客在门店里不只可以买还可体验商品，甚至认知一种新的生活方式，这样才能增加客户黏性，比如增加餐饮、休闲、娱乐等区域。
此时，在国美等以销售电器为主的连锁店在全面扩张，以及京东、亚马逊等线上门店遍地开花时，苏宁通过‘乐购仕’从单一的家电销售，拓展到智能家居、商务办公、游戏电玩等二十多种整体解决方案，将实现苏宁店面业态的重大转型，其颠覆传统电器卖场的经营模式又走在了竞争对手的前面。
第三章 苏宁双品牌战略存在的问题与分析
战略转型核心在于经营模式的改变，强化对产品和消费者的研究。日本作为全球家电制造、消费类电子制造强国，家电消费市场也很成熟，日本家电连锁企业的经营模式和方法，尤其是在自营销售、单店评效、集购物休闲于一体的一站式消费等都是中国零售业发展的趋势和方向，值得中国零售企业参考和借鉴。此次苏宁的双品牌战略用Laox来试水，既有日本成熟的经验，也避免了直接改变苏宁而带来的风险，毕竟苏宁在中国市场上已经形成了优势。
苏宁引入乐购仕，试行双品牌战略，本人认为目的有二：一是应对国内外各种综合购物广场连锁经营的竞争，抢占中国市场份额；二是为苏宁的全球化战略，探索一站式服务、消费者全新体验经营模式的新路径。但是在乐购仕购物的消费者频频反应在购物时找不到导购人员或者销售人员了解情况，显然消费者的全新体验是不愉快的，销售终端出现这种问题，肯定是人员管理不到位，也是因为苏宁本身的管理制度已经难以满足全新的经营模式。苏宁乐购仕能否得到消费者的普遍认可，还有很长的路要走，需要做足功课。
结束语
苏宁从一个传统的电商企业，与大型百货店和各大电器连锁企业抢夺客户、占领市场份额的竞争阶段，想要成为一个为消费者提供一站式服务的综合零售企业，乐购仕在中国的发展，才刚刚拉开序幕。
第五章 参考文献
《华夏时报》“苏宁转变经营模式 祭出双品牌战略” 郎振2011.07.02
《每日经济新闻》“苏宁双品牌战略浮出水面 乐购仕落子上海”郑佩珊 2012.05.09
《销售与市场》 史贤龙 2011.07.01
《21世纪经济报道》 丁磊2011.06
平台经济经营模式范文5
关键词：直营 电子商务 组织模式
直营连锁是企业总部和零售店实现一体化经营的一种运作组织形式，总部和零售店铺之间具有垂直纵向的组织关系，零售店铺的日常维护和管理资源由总部进行统一调配，企业的经营权和所有权高度统一。在电子商务发展大潮下，直营连锁经营日益面临高管理成本和渠道发展方面的束缚，因此传统的直营连锁企业也开始寻求布局电子商务，以此来冲破线下经营的时间和地域空间局限。伴随我国B2C电子商务市场份额的逐步扩大和各种第三方线上平台渠道数量的不断增加，直营连锁企业发展电子商务既面临机遇，同时也迎接着挑战和竞争，如何从企业自身优势出发建立高效率的电子商务经营模式是众多直营连锁企业共同面对的问题。
直营连锁企业发展电子商务的动机
（一）企业控制经营管理成本并提升资产流动性水平
目前，全国大中型城市商业地产租金价格持续上升，企业用于维持连锁经营的长期租金成本压力不断增加，而为防止经营意外而预留的库存和尾单资源则占用了大部分流动资金，直营企业单纯依靠扩大门店数量和经营范围的传统盈利模式已经失去竞争优势，企业出于提升资产流动性和控制经营成本的考虑而必须转变经营模式。电子商务相对传统线下门店零售具有突破时空限制和渠道流量优势，众多直营连锁企业因此选择参与电子商务来提升企业盈利水平，加快现金流转。在直营企业开展电子商务较为生疏的阶段，借助第三方电子商务平台开拓网络市场便成为首要选择。
（二）经营思想由“二八定律”转化为“长尾意识”
国际《连线》杂志主编克里斯・安德森在《长尾》一文论述亚马逊网站和Netflix的商业模式时，首先提出了“长尾意识”（The Long Tail）概念，即新形势下的企业利润主要来自于以往被市场忽略的中低端客户群体，这些客户较之高端客户在数量和范围概率分布上更广，以往企业依据“二八定律”（企业利润来自于市场上20%的优质客户）的盈利思想已经过时。目前我国的消费市场恰好是对“长尾意识”的最好诠释，如图1所示，中产阶级和低端客户形成主要消费群体（B部分），因此直营企业关注到以往这部分被忽略的市场价值，利用电子商务的综合优势而充分发掘“长尾价值”。
（三）迎合大数据经济发展时代的市场供求变化需要
在互联网经济时代，云资源共享与数据整合分析是微观企业充分把握市场供求变动、了解消费群体偏好和实现按需生产的重要工具，传统的直营连锁企业对于供求分析与生产环节的处理顺序是先生产、后适应供求，这样就不可避免的面临着产品积压、库存不足或产品功能特性不符合消费者需求而承受亏损的风险，而电子商务模式可以将企业的生产和获取供求信息工作的顺序进行调换，使得企业利用详实的互联网营销数据来充分掌控消费者需求偏好和市场容量，进而制定符合科学大数规律的产品生产计划，尽量避免生产的盲目性，提升生产效率，控制生产成本，增加企业利润。
直营连锁企业发展电子商务的优势
（一）规模资源优势
由于采用直营经营和网点密集布局方式，直营企业集团往往规模庞大，长期维持垂直管理经营而形成的科学管理制度与较为完备的人才储备制度，为企业开展电子商务奠定了资源统筹调配基础，物流、商流、信息流等相对非直营连锁企业更为丰富，布局较为广泛的零售店面也使得消费者有更多机会对产品的线上与线下购买质量进行对比。在我国，直营连锁企业遍布餐饮、家纺、家居、家电、医药流通、农资以及服装等行业，并且正逐渐向教育培训、休闲娱乐以及生活服务等行业渗透，巨大的产业经济网络在为电子商务提供硬件资源的同时，也悄然改变着传统的直营连锁经济模式。
（二）B2C潜力优势
如图2所示，近年来，我国B2C电子商务市场发展迅速，消费者对于网购产品质量和渠道成本的要求越来越高，相对于C2C电子商务模式，企业基于B2C平台的电子商务直营省却了大量的产品渠道成本，并且以原生产厂家为直接产品来源的网购属性使得产品质量具有较高保障，众多直营连锁企业认准形势，纷纷以厂家认证方式进驻高水平B2C平台，满足了消费者对于产品“原装”和“一手渠道”的需求。2012年，我国网络购物市场B2C平台消费份额为29.6%，而C2C平台消费份额自2009年以来连续第三年下滑，充分反映了消费者网购意愿的结构性变化趋势。
（三）物流经济优势
直营连锁企业开展电子商务的物流经济优势主要体现为对于第三方物流和自建物流以外的网购产品自提服务，一方面，企业总部可以集中大批量进货，通过稳定的供货渠道而科学分配物流资源；另一方面，通过广泛分布的城市网点，消费者网购后可以依据个人意愿和便利程度而选择就近在直营连锁网点上门提货，既可以节约企业对于小、散物流的碎片化成本，又提供给消费者相对于第三方物流和自建物流所不具备的直观产品体验，在提倡消费服务差异化的今天，非直营连锁企业与不具备高规格线下实体零售店的企业都不具备这种成熟的物流渠道优势和产品体验功能。
（四）营销要素优势
从直营连锁企业的产品营销角度来看，其对于目标市场定位、开发、宣传等工作的组织方式相对传统企业更能迎合电子商务的发展要求，如表1所示。企业发展电子商务追求营销效率，直营连锁企业的自身属性决定了其对于目标市场有更强的渗透能力，以挖掘和满足消费者个性化需求为利润增长点的营销方式既避免了“一次性营销”所产生的不可持续发展问题，同时又以人性化的服务建立起消费者和企业之间的直接双向沟通通道，任何一方的反馈意见都能够及时得到采纳，进而调整下一阶段的业务方向，这也是直营企业B2C营销相对第三方营销的突出优势。
直营连锁企业电子商务组织模式
（一）B2B2C
B2B2C电子商务模式实质上企业直营和经销的结合体，致力于发展电子商务的直营连锁企业将销售任务承包给专业化的第三方网络商家，委托其负责企业产品的部分或全部销售工作。在B2B2C模式下，原直营连锁企业并没有增加新的经营部门，也不用负担自营电子商务的繁琐工作流程和管理维持费用，而只是将线上销售业务进行了对外委托，因此成为众多直营企业的首选。B2B2C的缺点在于中间商缺乏对于产品的深度理解与自主知识产权，生产、调度、定价、进货、库存、物流等主动权均在企业一方，商很难做强，往往只是扮演承接企业产品尾单的角色。
（二）依赖型B2C
直营企业开展依赖型B2C电子商务的主要依赖对象是第三方电商平台，著名的博洋家纺和骆驼户外用品都是我国依靠B2C平台发展成熟的典型企业，淘宝、天猫、京东、苏宁云商、一号店等是第三方电商平台的代表。目前主流三方电商平台在消费者和商家权益保护机制建设、订单管理、数据分析以及多媒体展示等方面的发展都已经较为成熟，直营企业在这些平台上只需要将产品上架就可以开展电子商务，业务流程和网店搭建工作都较为便利。依赖型B2C电子商务的后期维持需要企业投入专门资源来建设网络营销团队，管理费用构成长期成本，需要科学规划长期成本的会计摊销。
（三）独立型B2C
独立型B2C电子商务是直营连锁企业摆脱B2B2C和依赖型B2C“不完全网络直营”特征的重要步骤，同时也是真正意义上的企业直营电子商务模式。虽然第三方B2C电子商务平台具有大流量、专业化和品牌认知度高的平台优势，但对于进驻企业来说，长期店位租金和广告费用构成较大开支，在直营企业对依赖型B2C电子商务平台运作具备较高认知程度和知识储备程度时，企业就可以选择自建B2C平台，实现产品与消费者的网络对接。自建B2C平台需要付出前期建设成本和持续期管理成本，然而从长远来看，这是直营企业获取独立渠道优势和推进实体零售向网络零售发展转移的重要步骤。
（四）O2O模式
O2O是完美契合直营连锁企业经营组织特点与网络经济效率优势的电子商务组织模式，理解为线上（Online）与线下（Offline）商业机会的集合。O2O模式对于直营连锁电子商务作用最为显著的行业即为餐饮服务业，“团购”模式的兴起为消费者线上下单和前往密集分布的任何一家连锁实体店铺消费创造了便利，因此发展非常迅速。在2012年中国高成长直营连锁企业Top10中，餐饮行业品牌占据前七位，其中的六家企业已经建立了完备的O2O电子商务模式，全部十家企业都选择发展电子商务，仅次于O2O模式应用比例的为依赖型B2C模式，餐饮行业对于B2B2C和独立B2C模式的应用比例较低，如表2所示。
结论
本文从直营连锁企业发展电子商务的动机出发，通过列举直营连锁企业的规模资源优势、B2C潜力优势、物流经济优势以及营销要素优势，分析了直营连锁企业相对于其他类型企业在发展电子商务方面的领先特征，讨论了直营连锁企业契合B2B2C、依赖型B2C、独立型B2C以及O2O电子商务模式的优缺点，以O2O餐饮企业为突破点，对四种电子商务模式在高成长性直营连锁企业CR10中的应用比例进行了基于图表的研究，可以发现餐饮连锁企业对于O2O电子商务模式具有较强的偏好特征，房产家居连锁行业偏好B2B2C模式，零售连锁行业则偏好依赖型B2C与独立型B2C模式。直营连锁企业在电子商务时代大有可为，如何将直营连锁企业的传统线下优势与互联网经济时代的“云数据”效率和“长尾经济”思想进行结合，值得企业进行深入探索。
参考文献：
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平台经济经营模式范文6
关键词：项目经营；CEM 联合出口管理；整合项目经营；中小外贸服务企业
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-02
国际金融危机进入第五个年头，世界经济正处于深刻的变革与转型之中。党的十报告强调指出，要完善互利共赢、多元平衡、安全高效的开放型经济体系， 需要大力发展现代服务业。在此大环境下，中小外贸服务企业寻找突破口创新经营具有重要意义。
一、创新中小外贸服务企业经营的背景
1.服务贸易的发展空间有待开拓
全球货物贸易年增速从2010年的13%降至2011年的7%，据WTO最新预测，2012年全球货物贸易增长将放缓至3.7%。随着货物贸易增速放缓，服务贸易成为各国寻找的贸易增长点，成为国际经济的竞争焦点和合作热点。据WTO统计，2011年中国服务贸易总额首次突破4000亿美元大关，全年达4191亿美元，居世界第四位，其中服务出口居世界第四，服务进口居世界第三。但相对于2011年中国高达36420.59亿美元的贸易总额，服务贸易占比仅为11.5%，远低于全球水平。据国家外管局统计，2012前三季度，我国服务贸易总额3458亿美元，同比增速快于贸易总量增速。可见，服务贸易的发展空间有待扩大。
2.政府大力支持中小企业创新
2012年是我国中小企业服务年，为贯彻落实国务院有关促进中小企业特别是小型微型企业发展政策，各地政府在扶持中小企业走创新发展道路上下足了功夫。山西省将动用3500万元财政资金鼓励和支持中小企业开展技术创新；陕西省将启动中小企业智慧云平台，整合优势资源，打造中小企业信息化服务新形态；云南成立了科技型中小企业服务中心，它是为科技型中小企业提供科技服务的统一窗口和服务网络。2013年，重庆市将对市内信息化建设较好的中小企业予以税收减免、担保贷款支持，拟安排投入3000万～5000万元资金向中小企业信息化建设项目倾斜。
3.传统外贸服务企业经营模式单一
国际商品价格竞争日益激烈，生产成本近乎透明，传统贸易型外贸公司靠差价赢取利润的模式难以维继。而传统服务型外贸公司主要为国内供应商提供外贸流程的专业化服务，主要涉及报关、报检、国际物流、出口退税方面的工作。许多外贸公司的经营模式是，做好国内厂商和国外客户进行交易的中间人。（郜琳，2006）外贸公司仅仅作为国内厂商或国外客户的人，提供服务，促使交易的达成。制将日益成为外贸公司经营模式的主流。（卢玉东，2007）此经营模式单一，对市场的控制程度低，将不再满足外贸服务企业的发展需要。
4.传统外贸服务企业市场空间日益狭小
随着现代信息技术的发展，互联网在线服务平台被应用于外贸服务行业，比如日前并启动的“春宇快贸通2.0平台”，这是针对中小企业外贸业务自主研发的一站式进出口外包在线服务平台，也是国内B2B市场首个实现进出口贸易全过程在线操作和实时追踪的在线服务平台，采用以客户服务体验为标准的收费模式。还有，一达通，它是目前国内顶尖进出口服务一站式，提供包括通关、物流、金融、保险、法律等进出口所有环节服务。这些互联网服务平台的普及，使更多的企业参与外贸出口，有了非常便利的互联网一站式的服务平台，生产企业的外贸出口流程不再依赖传统的外贸企业的服务，传统的外贸服务企业的职能将逐渐弱化，市场空间也在缩小。
二、中小外贸服务企业采用整合项目经营概念的理论依据
整合项目经营这里主要是指中小外贸服务企业以项目经营为突破口，结合CEM联合出口管理模式，为国外最终消费者提供创新的服务项目，以开拓国际市场空间。CEM全称Combination Export Managers，联合出口管理是指在一家或多家公司采购货物并整合货物满足现有订单或投放到国外市场。这种经营模式在我国可以形成一种整合商务、旅游、咨询、物流等多种服务贸易的经营模式。“Combination export managers are in the business of purchasing goods from a number of companies and then combining those goods to either meet existing orders or to place on the export market.”（Cooper， Cary L.1998） 这种模式进一步发展，可以结合项目经营的理念，形成整合项目经营的模式。项目经营（Project Business），是指一个或几个公司为了获得目标，直接或间接通过项目完成的交易的一部分。“Project business is the part of business that relates directly or indirectly to projects， with a purpose to achieve objectives of a firm or several firms.”（Karlos，2005） 而项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目经营适用于国际化经营，在许多主要的国际商务的学术资料中，项目经营被视为或者是一种出口的模式，或者是后来发展为在获得主要流程的知识和经验之后，企业从通过出口走向多种模式出口，或者作为一种“打了就跑”的方法，比如短期内销售剩余产品。“In much of the general international business literature， project business is seen either as a form of export （ Bergen， 1990； Hill，2003；Vanhoucke， 2001） or as a later mode that develops as a result of the gradual process of knowledge acquisition and experience that enables firms to move from export via and agent to more involved modes （ Johanson and Vahlne， 1977， 1990a，b） or as a “hit-and-run” approach， i，e to get rid of excess products or to gain business on short-term bases. ”（Richard，2007）国内的学者对项目导向策略在企业中的应用也做过相关的研究，比如，“项目导向的企业创新战略规划方法研究”（ 顼志芬，戚安邦，2009）。而目前对于整合项目经营策略应用于中小外贸服务企业的研究甚少。整合项目经营，即是项目经营结合CEM联合出口管理模式，作为中小外贸服务企业经营的创新点。
三、整合项目经营在中小外贸服务企业的适用性
1.中小外贸服务企业积极创新经营
要大力发展现代服务业，中小外贸服务企业需大胆创新经营，不再只针对大宗商品交易的企业客户，而是看准市场契机，考虑国外众多最终消费者的实际需要，提供创新的多样化的外贸服务来满足不同需求。把整合项目经营的模式引入到外贸服务企业的经营中，为中小外贸企业开拓一个新的服务空间，符合目前国际市场的需要。中小外贸服务公司的业务不再局限于提供外贸流程的专业服务，由于国内供应市场的不断规模化和国外市场需求不断扩大，外贸服务企业在熟悉行业产品知识以后，可以发展为专业的项目采购服务机构，将各种产品的最终用户定位为目标顾客，为他们量身定制物美价廉的中国制造的采购方案。
2.新兴客户群需要中小外贸服务企业
通过对中小外贸服务企业的客户的分析发现，外贸服务企业的客户主要有三大类：第一，国内供应商，主要出口流程服务；第二，国外企业客户，主要外贸采购服务；第三，国外散客，不但需要提供流程服务，而且需要提供采购业务服务。前两类客户是传统外贸服务企业的主要目标客户，然而，随着外贸服务的多样化，第三类客户的比例不断上升。
广州市圣希纳贸易有限公司是以服务为主的中小外贸企业，依托珠三角成熟的产业链和较完善的外贸市场环境，为大量国外散客提供外贸服务。包括咨询、商务考察、外贸采购、报关报检、国际物流及转账支付等业务。该公司通过采用CEM联合出口管理的经营模式，将国外客户采购需求整合管理，并通过珠三角地区的供应商联合出口，充分体现了地区优势。与此同时，在对其客户的分析中发现，该公司的客户中，55%是产品的最终使用者，45%是商业客户。商业客户是传统外贸公司的主要服务对象，他们在中国采购的目的是买回当地再销售出去。而最终使用者的目的是直接采购自己使用的产品。该公司的数据显示，2012年，采购的产品以家具用品、灯饰为主。接待的最终使用者国外客户中，20%是家庭，49%是酒店，15%是医院，11 %是学校，5%是其它机构（比如商场、剧院、办公场所）。
3.中小外贸服务企业选择整合项目经营
通过对广州市圣希纳贸易有限公司国外客户的调查发现，他们满意圣希纳的服务的原因有四个方面：第一，中国产品供应品种丰富、物美价廉，国外客户希望能直接买到中国的产品。圣希纳向客户提品信息透明，遍布整个市场，客户选择空间大。第二，圣希纳公司熟悉中国供应市场，能及时准确的为国外客户提供优质实惠的产品信息。客户在享受大量选择的同时，又能接受到专业的采购意见和建议。第三，圣希纳公司提供项目化的配套服务，为客户量身定做项目采购方案，使客户的中国采购之旅个性化又专业化。项目经营的理念是该公司服务与其它传统外贸公司服务的主要区别，是创新的经营理念的核心所在。第四，圣希纳公司的整合项目经营模式是采用佣金的盈利模式，减少客户中间交易成本，整合产品装运出口，节约运费，大大降低了客户的国际采购成本。
四、中小外贸服务企业整合项目经营模型的构建
分析发现，广州市圣希纳贸易有限公司凭借熟悉国内市场信息及外贸出口流程专业知识，在采用CEM联合出口管理模式的基础上，以项目经营为突破口，向国外散客提供外贸咨询采购出口一条龙的专业服务，受到广大客户的认可。
借鉴该公司的经营模式，中小外贸服务企业整合项目经营的流程图可归纳如下：
中小外贸服务企业运用整合项目经营主要包括以下四个步骤：第一，以产品的最终使用者为目标顾客，比如，家具用品，使用者一般有家庭，酒店，学校、医院、办公场所等，这些使用者越来越发现许多产品都是源自中国，他们采购量较大的时候，都希望可以直接从中国供应商购买，可以节约大量成本。这样定位好目标顾客以后，就可以向客户宣传外贸一条龙的项目服务。第二，为客户制定外贸采购项目方案，比如，广州市圣希纳公司的最多客户是酒店，酒店的装修需要配套的家具，从床、衣柜、电视柜、电灯到浴室配件，这些产品很难由一个供应商全部生产，该公司为酒店量身定做的采购方案，并在广东顺德的家具生产基地和中山的灯饰城找到合适的供应商。第三，实施外贸采购项目，在确定了采购的要求以后，对客户所需产品进行询盘、报价、比价、考察市场、客人向国内的供应商订货。第四，配套外贸服务项目，这个过程是传统外贸的常规服务项目，从商务接待、咨询、制单、报关、报检、到装货和结汇付款，直到客户收到物美价廉的产品。
五、结语
整合项目经营是CEM联合出口管理模式的衍生，这种模式是国际贸易和市场经济发展的必然产物，是CEM联合出口模式的发展。这种模式对这种模式的探索研究，将为中小外贸企业提供理论依据，有利于推动我国外贸健康发展。采用此模式将给外贸服务企业带来哪里利与弊？采用此模式将会出现哪些问题和对策？整合项目经营的前景如何？这些都是有待更多中国学者和企业去深入探究的问题。
参考文献：
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