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综合管理部管理提升方案范文1
关键词：建筑工程；设计方案；重点；优化的途径
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言：
对于建筑企业来说，工程设计方案优化的重要意义绝非仅仅在于降低企业的工程造价，它对建筑施工成本的控制、工程施工的进度以及整体工程建设的质量等方面也势必将产生积极而深远的影响。除此之外，提升建筑工程设计方案的有效性还将对工程建设的资源利用率以及提升企业的市场影响力、树立自身的品牌效应等方面起到积极的促进作用。由此可见，加强建筑工程的方案设计已经逐渐成为现代建筑企业投资项目中的关键内容。
一、建筑工程设计方案优化的定义
建筑工程设计方案是一项文件，它是依据设计任务书编制的，主要由四个组成部分，即设计说明书、设计图纸、透视图以及投资估算等。对于建设，国家、地方有相应的政策和法令规定，因此，设计方案必须严格遵循，此外，它还应该符合建设标准、现行建筑工程设计规范、设计规范及确定投资的定额、制图标注、有关指标和费用标准的规定。建筑工程设计方案的内容以及深度也必须满足相关的规定。
二、当前建筑工程设计方案优化的重点
提升建筑工程设计方案的整体质量正逐渐成为现代建筑企业投资与建设工作的实施重点。建筑设计方案的根本意义在于关注企业的长远发展，通过提升建筑施工的质量和整体效率来达到功能与效用共存的目的。此外，建筑设计一定程度上也为消费者带去了本质的利益提升。因此，处于当前的建筑市场发展需求下，无论是建筑设计的目标体制、销售体制、材料选购还是设备要素都必须与工程施工的实际要求相适应，提高建筑产品的使用周期，进而形成最好的系统优化设计结构，有效避免资源浪费的同时也最大程度地缩减了企业的成本投人。当前建筑工程设计方案优化的重点应体现为:
1、建筑工程设计方案的综合优化
建筑工程设计方案的优化以工程功能需求出发，以技术先进性、工程造价严谨性、财务审核规范性为重点，科学的进行设计方案优化。通过对施工技术的先进性的设计，科学的应用现代建筑施工技术，提高工程施工效率，达到降低施工成本、降低投资的目的。通过工程造价严谨性控制，达到工程造价对施工的指导目的，为施工成本控制奠定基础。通过财务审核规范性对工程造价、施工资金使用等进行控制，达到工程投资的科学使用，避免职务侵占、偷工减料等情况的发生。同时科学的建筑工程设计方案优化还需要对施工过程材料进场数量、进场时间、堆放场地与堆放方法的进行设计优化。通过科学的进场数量设计减少材料进场过多造成的场地占用、资金占用以及材料管理费用。通过科学的堆放场地设计能够有效减少施工过程二次运输费用，提高施工效率。通过科学的堆放方法设计优化能够有效的避免材料堆放不当造成的材料损失。
2、建筑工程设计方案的质量优化与管理
建筑工程设计方案的质量优化与管理对建筑投资企业与施工企业都有着重要的意义，是为了提高工程设计质量、满足设计规范要求、达到高标准工程的关键。建筑工程设计方案的质量优化是通过人员优化、项目设计管理优化以及科学的统筹安排来完成的系统工作。设计人员必须具有较高的专业技术基础，并对每个设计人员的专业项目进行整合，是专业人员的强项得到发挥，以此提高设计方案质量的提高。项目设计管理过程要抓住重点与关键点、对项目设计的方案图、施工图、预算等进行重点控制，以此提高建筑工程设计方案质量。设计过程中还要通过优化统筹安排工作、提高设计效率与各环节的交接，对交叉工作进行统筹安排。通过设计工作的统筹安排提高设计工作效率、缩短设计时间。对于工程设计中需使用新技术、新材料的，还要加强对可行性的分析与验证，对比同类工程中新技术新材料使用情况确保工程质量。设计部门或企业还要加强自身设计人员综合水平与素质的优化，通过在职学习、交流等方式提高设计人员的综合水平，有针对性的对专长人员进行培训。建筑设计方案的优化管理对设计项目的方案有着重要的意义，建筑设计方案的确定不仅仅是为了评选好的方案，优化选取方案不是目的，重要的是在建筑设计方案运行中进行优化管理。当建筑设计方案选取后，按专业部分进行优化、细化、量化而后运行。建筑设计方案优化管理，旨在于打破旧的、固定不变的教条，采取积极地动态管理方法。建筑设计质量的优化管理，在于建筑设计质量的优化与管理。建筑设计质量的优化关键在于建筑设计思想目标的确立，建筑设计思想的优以及专业技术人员的专业水平。因此，建筑工程设计部门或企业必须注重人才的培养，通过人才培养提高建筑工程设计方案质量、提高优化水平，以此提高企业的综合市场竞争力。
3、提高设计方案的优化水平
建筑工程设计方案严重影响工程的施工质量、成本控制以及投资收益等，因此，必须对建筑工程的设计方案进行优化。提高建筑工程设计方案的优化水平，不仅要使投资方对设计方案的认识程度有效提高，还应该联合国家相关主管部门进行多方面的工作，如对相关法规进行完善、加大监管力度、加强设计监理推广、优化综合性方案等，从而达到有效提高设计方案优化水平的目的。节约投资只是优化的一个方面，还应该综合考虑，重视设计的科学性以及技术的先进性，以提高价值目标为基础，总体效益作为出发点，来进行设计方案的优化。
三、建筑工程设计方案的优化途径
建筑工程设计方案的优化目的绝非仅仅是为了选出最佳的工程设计方案，选取最优方案只是优化目的的一部分，更重要的是在不断优化管理实践的过程中细化到工程的质量管理，缩减企业的成本投人，提升经济效益。在量化的过程中优化细节处理，破除以往传统设计观念的束缚，在动态管理的模式下建立全新的建筑设计规范，突出人在建筑设计与实施中的重要作用。工程设计方案的质量应与施工质量密切相关。具体的方案优化策略可从以下几方面得以体现:
1、方案竞选
根据拟建工程的设计任务，建设单位通过多种形式来公告，例如：信息网络、报刊或其他媒介等，以此可以吸引各设计单位制作好设计方案后，参与到方案竞选或招投标中来，建设单位可以获取多种设计方案。然后，由评标专家组成竞选小组，依照美观、经济、适用的原则，采用科学的方法，以技术先进、建筑节能、结构合理、安全适用、满足环境及功能全面等作为标准，对竞选方案的优劣进行综合性的评估，选取最优设计方案或者集各方案之所长有机组合，形成最佳的新方案。
2、价值工程
价值工程，亦称之为价值分析，是一门将技术和经济结合起来的管理科学。在设计建筑工程的方案时，运用价值工程考察所设计方案是否经济，针对不合理之处提出修改意见，以价值工程原理为基础，科学的做出决策，并根据其对设计方案进行改进，从而在建筑工程的经济效益和社会效益中，体现出项目的最终产品价值。价值工程在建筑工程设计中的合理应用，对于资源配置的优化，对于设计产品科技含量以及价值的提高都有着不可忽略的重要作用。
3、限额设计
限额设计的概念指的是设计单位以设计任务书、总概算控制施工图设计以及投资估算控制初步设计为基础，在确保不影响各专业正常使用的前提下，利用投资限额分配方法，严格地控制技术设计，对施工图设计中的不合理性进行修正，保证将设计工程的投资控制在限额范围内。实行限额设计的有效途径和重要方法是投资分解和工程量控制。限额设计是采用分解工程量得到的：上阶段审定的投资限额和工程量分解到各专业之后，再分配到各分部工程中，通过逐级限额设计，可以实现对投资限额的有效控制和管理，同时也实现了对设计标准、预算指标、工程数量等各方面的控制。在优化工程设计方案的方法中，限额设计尤为重要，它可以有效克服和控制 “三超”现象，使设计单位能够统一对其技术与经济进行管理，改进因设计概算超标对工程产生的消极影响。
4、标准化设计
标准化设计是完成工程建设标准化的重要部分，常常被称为定型设计或者设计。通常，条件允许的情况下，建筑工程建设的构件、构筑物、配件、零部件、公用设施以及通用的建筑物等都要实施标准化设计。标准化设计具有很多优势，例如与一般工程相比，它具有更高的设计质量；能够有效提高劳动生产率，确保工程建设的进度；节约建筑材料，有效控制工程造价。
四、结束语
从当前建筑工程设计方案优化改革的发展趋势来看，它不仅对建筑工程的整体质量提出了更加严苛的要求，甚至对施工个人的基本素养也更为关注。除了熟悉必要的施工技术与设备之外，一些基本的管理素养也应同时具备。在这样的前提之下，才能更好地实践建筑工程的设计方案，体现建筑设计的基本理念，在不断审核和优化的过程中提升方案设计的整体质量。此外，施工单位与设计单位的沟通交往也是极为重要的，有效的交谈必然是保证投资效益、提升工程质量的关键。
参考文献：
[1]石东，价值工程在设计方案优选中的应用[J].西北建筑工程学院学报，2011（2）.
[2]邓世勤，建筑工程优化设计与投资控刍议[J]，科技信息，2012（32）.
[3]杨永波，论建筑工程设计方案优化[J]，中国建材工业出版社，2011（11）
[4]杨永波.建筑工程设计方案概述[M].中国建材工业出版社，2008，1.
综合管理部管理提升方案范文2
智慧城市的顶层架构设计着眼于整体的城市规划、布局以及相关的信息系统整体框架建设。从整体上对城市信息化建设制定一个完整性的规划，能够前瞻性地确定可实施的整体战略目标，可进行统筹对管理和整体运营设计考虑，能够实现整体的最佳效果，提高投入产出比。
大唐电信“智慧城市”顶层架构设计解决方案将通过城市运营管理中心与公众服务与体验中心的组合，通过物联化、互联化和智能化城市建设手段，加强政府机关、企业以及公众间的信息交互与协同，从而整体提升城市综合管理能力，为市民提供更加人性化的便民服务，树立新形象，打造城市新品牌。通过智慧城市的建设，能够提升社会生产效率，减少不必要社会成本的浪费，打造城市级运营环境的良性循环。
年度“智慧城市”奖IBM智慧城市——“慧典先锋计划”
IBM软件集团基于整体规划设计、关键技术和实施保证这三大优势，针对中国智慧城市的切实建设需求，推出了全新的“慧典先锋计划”。该计划旨在通过整合全球可复用的最佳实践模型，以及适用于不同行业和信息化水平的IBM智能运营中心、智能交通、智能水管理、和谐城市、应急等解决方案，为市民和企业提供最佳的智慧城市软件和服务支持，全面促进全国建设具有国际化水平的智慧城市，真正提高城市居民的生活质量，提升城市运营效率。IBM软件集团将针对当下与即将实施的智慧城市发展工程，注入五大智慧源动力，全面推动城市智慧化发展进入崭新阶段。
年度“智慧城市”奖超图智慧城市解决方案
超图“智慧城市”解决方案遵循“总体规划，持续发展”的原则，以资源共享智慧应用为主线，构建区域发展总体框架，通过信息资源共享带动应用系统建设，通过应用系统建设促进和完善信息资源共享与更新。
超图智慧城市解决方案从“智慧城市”全局出发，以地理空间为框架，整合城市的各类信息资源，实现自然资源、市政设施、税务工商、人口、社会、经济等方方面面资源一体化集成管理；以物联网、互联网、通信网为基础，实现系统互联互通，实现网络服务一体化；以资源共享、网络互通为基础，全面实现城市规划-建设-管理-服务全过程的一体化，实现城市的信息化、精细化管理，打造透明、安全、便捷、高效的智慧城市，达到业务大协同的目标。
年度“智慧物联网”奖大唐电信基于物联网技术的煤炭综合自动化系统
大唐电信基于物联网技术的综合自动化网络平台具有如下特点：
首先，利用工业以太网形式在煤矿构建具有环网冗余技术的矿井综合自动化网络平台模式，根据我国煤矿井下采煤实际情况，选用1000Mbps工业以太网构建煤矿井下自动化控制网络平台，并采用环网冗余技术，保证信息传输的可靠性。
其次，井下监测监控系统实现了安全监测与生产监测两系统的合二为一，实现了生产方面各类重要设备运行状况的自动实时监测。
再次，通过接口和协议的标准化，实现各系统的互连，保证了原系统的稳定、安全运行。
最后，以信息集成平台为核心，基于分布式实时数据库、OPC技术、工控组态技术，自主开发了组态软件，实现了各子系统的无缝集成和安全生产实时数据的web浏览。
目前，西安大唐电信公司的综合自动化软件平台已应用于多个项目：包括宝钢南京梅山铁矿综合自动化系统、中煤西川煤矿综合自动化系统、神华宁煤汝箕沟煤矿综合自动化系统、山东古城煤矿综合自动化系统。
年度“智慧医疗”奖戴尔医院集成信息平台解决方案
为了帮助医疗机构更好的应对挑战，戴尔遵照中国卫生部2011年颁布的《基于电子病历的医院信息平台建设技术解决方案》，结合在国内外医疗行业的深入实践与技术能力，提出了医疗信息领域端到端的解决方案和服务。
戴尔医院集成信息平台解决方案，能够对医疗业务流程进行有效的监管和优化，能够以病人为中心整合与利用信息资源，以电子病历为核心建设医院数据中心，以临床路径和知识库为基础支持临床决策，以医疗与人财物运营为内容支持管理决策，以信息交换与共享为支撑协同区域医疗，全面支持医院管理和业务提升。
综合管理部管理提升方案范文3
1.实现同业对标、业绩指标与管理创新提升工程协同分别将管理创新提升工程专项指标、业绩考核指标和同业对标指标进行对应和整合，落实指标牵头部门、责任部门和责任人，分解每项指标涉及到的子指标，明确每项指标填报的系统，进行月度过程管控，实现三类指标的协同一致。2.实现年度综合计划与管理创新提升工程协同结合公司2013年综合计划和“二十四节气表”安排，认真梳理年度重点项目、重点工程，融入进十三个子方案中，推进管理创新提升工程重点建设任务的完成。3.实现“三集五大”体系建设与管理创新提升工程协同完成了公司“三集五大”体系建设机构编制调整，优化综合管理和各专业部门间职能分工，明晰管理界面，同步规范供电所机构编制与岗位设置。开展“三集五大”体系建设情况管理诊断分析，找出建设“盲点”和管理短板，编制细化专项提升措施和操作方案。结合“安全生产大整顿”活动，在公司范围内将供电所安全质量专责岗位全部进行公开竞聘，进一步提高了公司安全生产监督体系人员的知识层次和技能水平，为公司夯实了安全生产管理基础。
二、“三诊断”，加强管理提升综合治理
1.加强公司面层诊断分析一是找出公司层面的管理短板及瓶颈等问题，实行分管领导“包靠制”，在自我诊断分析的基础上，积极联系协调市公司对口开展诊断。二是组织公司各专业认真开展专业诊断分析，确定了部门、班组（岗位）层面解决的共性问题53项，制定了《国网山东诸城市供电公司管理创新提升工程综合治理方案》，在治理过程中，实行“销号制度”和“进度公示制”三是对各专业实行“周总结，月调度”，每周结合管理创新提升工程工作例会对各专业存在的问题进行“会诊”，每月对进展情况进行调度，各专业之间对问题和措施进行互审和共议，开展多维度诊断分析。四是以同业对标为总抓手，加强对基础数据的管控，逐项对指标进行分解，明确每项指标对应的管控系统和数据来源，每项数据报送之前，各专业之间做好协调，与上级对口专业之间做好沟通，确保了报送数据的准确性和一致性。2.加强部门层面诊断分析各专业找准提升目标和诊断标准，深入查找经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进提升方案，采取“周管控”和“月管控”的方式，确保指标整改到位。加强对指标数据和管理工作的核查，依据对标评价结果，诊断分析专业状况，实行指标“分类制”，制定了优势指标巩固措施、潜力指标提升措施、弱势指标攻关措施和高权重指标保证措施。3.加强供电所层面诊断分析为将管理创新提升工程做到实处，公司从基层供电所抓起，建立弱势指标“问责机制”，针对供电所重点和弱势指标，公司每月选取一项专业指标进行重点治理，对排名最后的供电所每月在公司经理办公会上进行分析汇报，通过建立问责机制，加大供电所责任和压力，以点带面，公司各项指标快速提升。同时，结合实际情况，重新修订了《供电所同业对标管理办法》，将安全管理、经营管理、生产管理、行风及服务等工作内容分别量化为28项具体指标，纳入对标体系，每月开展一次对标工作，实现公司农电整体工作的提高，真正发挥“善小效大”的作用。
三、“三到位”展现管理创新提升亮点做法
1.责任落实到位管理创新提升工程13个专业相关单位是信息报送的主要责任单位，各单位要设定专人及时搜集、整理工作信息，形成特色工作和经验材料。每月至少上报2篇信息到管理创新提升工程办公室，同时自行通过各类渠道进行报送和发表。2.积分通报到位根据集团公司制定的得分规则，制定公司积分规则，每月对各单位信息进行积分统计和排序，在公司管理创新提升工程月度简报中进行通报，并在公司网站“管理提升专题栏目”中予以公布。3.奖惩兑现到位制定信息报送评价实施细则，结合公司业绩责任制考核，每月对各单位信息报送和发表情况进行奖惩兑现，提高了各单位提炼、上报亮点工作的积极性。
四、结束语
综合管理部管理提升方案范文4
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
综合管理部管理提升方案范文5
摘要：通过对“大建设”体系若干问题的探讨，提出了当前电网建设过程中存在的主要问题和矛盾，重点在于着眼于有效解决问题，加快实施“大建设”方案，全面提升基建管理质量和效益，并明确了“大建设”体系实施过程中应重点关注的问题。
关键词：电网；大建设；体系
作者简介：温玉杰（1962-），男，辽宁大连人，大连供电公司金州供电分公司营销科，助理工程师。（辽宁 大连 116100）
中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0104-01
“五大”体系中的“大建设”体系建设就是规范电网公司系统的建设管理职能，统一电网建设管理流程、技术规范和建设标准，加强建设项目过程管理及参建队伍管理，强化设计评审、参建队伍招标、结算监督等关键环节管控，全面提升电网建设管理水平，进一步加强公司系统设计、施工、监理队伍专业管理，提升队伍建设能力和水平。“大建设”作为一项复杂的系统工程将受到诸多主客观因素的干扰和影响，出现这样或那样的问题在所难免。
一、当前电网建设过程中存在的主要问题和矛盾
对于电网企业而言，电网建设是为推动提供物质基础的重要生产经营环节。当前电网建设过程中存在的主要问题和矛盾如下：
1.项目前期与过程衔接不畅，在很大程度上增加了项目的建设难度和管理风险
项目前期包括规划、土地、环评、水保、压矿等可研核准所需的组件，这些组件的质量高低直接关系到工程前期办理的难易程度和费用高低。目前，由于项目前期与工程前期之间缺乏协调沟通，导致工程严重受阻、工程费用大幅提高的事件屡见不鲜。例如，某供电公司的一项500千伏变电站220千伏联网工程就是项目前期与工程前期衔接不畅的典型案例。该工程2007年取得核准，2008年开工，共有8条220千伏新建线路。2008年开工后，有5条线路按计划完成建设并投入运行，剩余3条线路由于线路路径不同无法实施。2009年剩余3条线路重新启动，结果发现部分路径土地性质已发生变化，相应手续无法办理，项目再次搁置。后经多方努力，直到2010年底剩余工程才陆续开工，目前完成其中1条线路建设，另2条仍在建设过程中。由于规划、土地等已发生重大变化，原来可研批件已经无法使用。因此，工程在开工后又重新办理规划手续。因为规划调整在工程初步设计之后，所以导致规划变化引起工程方案变化，而方案变化又引起工程投资的重大变化，从而给工程管理带来了很大的难度和风险。由于项目前期和工程前期交叉影响工程建设的项目很多，此类问题几乎每年都有发生。
2.对照智能电网建设的标准和要求，设计单位的综合能力还有待于进一步提高
目前，设计单位普遍存在专业配置不全、高素质设计人才偏少及设计人员对规程标准理解深度不够、掌握尺度不准等问题。在工程建设中，具体表现为部分变电站土方平衡设计与实际偏差大。设计单位内部沟通总结机制不健全，导致相同问题重复发生，工程设计细节漏洞较多。上述问题的存在已经影响到工程施工管理和工程质量。
3.对于铁路、交通、林业、土地等共性问题缺乏统一协调，电网公司对外协调的整体优势没有得到有效发挥
目前，供电企业对管辖范围内涉及铁路、交通、林业、土地等部门的业务都是各自联系，具体问题具体研究。这难免使得各单位办理上述业务随意性较强、赔偿标准不一致。特别是随着近年来建设项目增多、投资加大，赔偿标准更显现出逐年上升的不利势头。
4.专业化管理体系、标准已经，但受制于专业人员短缺，导致专业化管理水平依然不高
早在2008年，国家电网公司就已经了“三横五纵”标准管理体系。体系的旨在提高基建管理专业化能力和水平。然而目前，各单位虽已按照国网公司要求组建了业主项目部，但由于基建管理专业人员偏少，在实际工作中常常被动地处于业务繁忙、分身乏术的状态，疏于对改善专业化管理的深度思考，从而限制了各单位电网建设管理水平的提升。
二、着眼于有效解决问题，加快实施“大建设”方案，全面提升基建管理质量和效益
面对构建科学的“大建设”管理体系的新形势、新要求，必须抓住机遇，着眼于有效解决当前电网建设过程中存在的主要问题和矛盾，加快实施“大建设”方案，全面提升基建管理质量和效益。
1.实施“大建设”方案，彻底解决项目前期与工程前期衔接问题
“大建设”方案实施后，在地市公司层面将原发展计划部管理的项目前期和基建部管理的过程前期进行有效地整合。项目前期仍由发展计划部管理，但具体工作由基建部（也叫项目管理中心）前期工作人员办理。
“大建设”方案实施后，将具体项目责任落实到个人，实现前期管理责任制考核，这样有助于提高前期办事人员的责任心，也有助于形成地市级供电公司在前期管理上与地方政府之间一致对外的局面，在一定程度上提高了地市级供电公司的前期协调力度；另外，专业化的前期管理也会促进各项费用标准的统一。通过“大建设”体系的实施会有效地破解前期衔接不畅的问题。前期问题解决后，项目的计划性也随之加强，由于前期问题带来的管理难度和管理风险也会随之消失。因此，“大建设”体系实施会有效地提高供电企业电网建设管理的质量和效益。
2.实施“大建设”方案，逐步提升设计单位的综合能力
“大建设”方案实施后，省公司基建部设技术经济处负责工程设计的专业化管理。在省电力公司成立设计中心作为技术支撑履行设计监理工作，负责新技术、新工艺的研发和推广。
专业化管理队伍和技术研发队伍的组建将在提高设计单位能力的过程中发挥指导作用。通过设计专业化管理加强设计通病的分析和治理力度，继续完善和推广标准化设计、标准化施工图工作，促进各设计单位业务水平的提升。制订相应的管理考核制度，加大激励约束机制的应用，促进各设计单位管理水平的提升。加大培训力度，在努力提高各设计单位人员业务水平的同时统筹全部资源，帮助能力水平相对较差的设计单位尽快提升业务水平和能力。设计单位能力水平的提高有助于提高工程设计的优质率，有利于工程质量水平的提高。
3.实施“大建设”方案，促成统一协调和各级专业协调的格局
“大建设”方案实施后，在省公司基建部增加针对铁路、交通、林业、土地等前期问题的统一协调职能，在省公司层面上依托各相关单位统一协调上述问题。另外，通过“大建设”体系的构建，市公司层面形成了专业化的前期协调队伍，县公司层面也增加了前期协调职能。
通过“大建设”体系的构建，供电公司将在基建对外协调上形成全方位立体的协调机制，结合各电压等级协调发展机制，将改变以往各公司分别协调难度大的局面。其效益主要表现在：整合了供电公司的有效资源，省公司统一组织各单位与政府有关部门谈判，以取得最大的效益与效率；通过各电压等级协调发展机制的实施和各级前期协调体制的建立，将从根本上解决不同电压等级项目上各级政府利益不对称的问题，有效提高电网建设的效率与效益。
4.实施“大建设”方案，切实加强和改进专业化管理
“大建设”方案实施后，在市公司成立项目管理中心。项目管理中心作为基建部的补充，与基建部合署办公，共同负责所辖项目的建设管理。项目管理中心的成立为基建部提供了有力的人力支撑，破解了一直以来困扰基建部人员短缺、无法真正实现专业化管理的难题。
三、“大建设”体系实施过程中应重点注意的问题
为保证“大建设”体系的顺利实施，降低实施过程中的风险，完成建设的安全目标和工程质量指标，使“大建设”体系的效益得到最大限度的发挥，应重点做好两方面的工作。
1.树立“公转”意识，切实保证方案实施的效果
“大建设”体系的建立对于供电公司系统来说是一次自上而下的业务范围、流程重新梳理和再造的过程。尤其是涉及部分业务重新划分和部分机构定位发生变化的过程中，每名干部员工应以大局为出发点，牢固树立“公转”意识，切实避免为个人利益或集体利益而牺牲大局利益的情况发生，使“大建设”方案真正落实到位，确保方案实施，提高供电公司电网建设管理质量与效益。
2.确保员工队伍稳定，切实完成全年建设任务
综合管理部管理提升方案范文6
在编制工程预算的过程中，为了确定最优的方案，应当对诸多方面的经济因素综合予以考虑，建筑企业是以获取经济利益为主要目的，因此编制工程预算就是追求企业利益的最大化的手段之一。所以，工程预算编制过程中必须综合考虑各个方面的因素，要采取各种有效的办法使建筑成本尽量的降低；同时要重视施工进度与施工的质量，与成本综合权衡。不断优化施工方案应对相关影响因素予以全面考虑。遵循准确可靠的预算原则，在工程预算中要遵循准确可靠的预算原则，以保证工程预算工作能够切实立足于实际情况，确保具有可靠和准确的预算数据。因此，在编制工程预算的过程中，及时获得建筑市场的相关资料，深入了解建筑行业的信息，预算人员可以通过对实际情况调查研究来开展各种情况的预测，同时为了得到准确可靠的预算结果要大量分析客观数据。通过上述过程，使施工技术和经营管理与工程预算紧密结合，促进施工技术和经营管理水平的提高。在提升经营者管理能力的基础上保证施工技术发展与完善，只有这样才能使企业的建筑成本降到最低限度。
2.工程预算的主要作用
工程预算在诸多方面发挥着重要作用，从总体上来看主要涉及以下几方面：工程预算是对建筑工程造价、项目投资进行控制的基础；工程预算能够在对设计方案分析和设计的过程中提供指导；工程预算能够对标底和投标进行有效管理；工程预算能够在编制施工组织设计的过程中提供指导；工程预算能够为工程结算提供相应的依据；工程预算能够对施工单位的经济活动进行分析。
3.工程预算在建筑工程成本管理的重要作用
3.1工程预算能够对设计方案进行经济技术分析
建筑计划的目的是为了确定一个项目的规模方向、内容、进度和效果，应以建设工程的工程预算为基础进行建设计划的编制，以确定在建筑工程中所使用的全部费用以及建筑材料使用数量。工程预算既能确定投资额为编制建设计划提供正确的指导，还可以作为设计方案技术分析的重要工具。建筑计划是对建筑期间固定资产生产规模加以计划，同时将预算结果作为基本建设投资控制的最高限额，在未经批准的情况下，切勿在工程建设过程中突破这一限额。在建设项目的方案设计出来以后，要综合比较基本建设工程预算中的总造价指标、单位面积造价指标以及单位产品成本指标等，应不断督促设计人员改进设计方案中的不足之处。此外，为了降低原材料的消耗，应当全面分析基本建设工程预算的实物消耗量。
3.2科学的进行经营决策
以工程预算为基础数据通过有限资源在不同方面中的应用进行合理规划，企业管理者能够实现企业利益的预测，同时要根据市场动向和企业全局发展实时预测对各项预算的影响，保证企业经营决策的科学性，从而在满足市场的需求基础上提升企业的综合盈利能力。
3.3引进并创新成本控制技术
在完善预算控制和把握设计标准的过程中要提高成本控制的有效性，做好工程质量及施工安全工作，在工程施工不断推进中防止安全事故的发生。除此之外，在预算的过程中应当对成本控制办法予以创新，采用多样化的建设手段，通过借鉴现代化的建设手段提升自身的建设能力，对各种建设手段进行成本对比，依据成本、进度、质量、安全综合评估，强化成本控制。
3.4重视工程建设施工的发展前景的规划
在充分的确定自身发展目标的前提下认清建设标准，通过造价的控制以及新技术的引用来提升自身的建设能力，同时做好质量提升工作和创新技术的渗透工作，只有这样才能保证建筑业长期的顺利发展。由此可见，长期预算控制是十分必要的，尽快弥补编制工程预算过程中所存在的不足之处，切实根据建筑施工的具体情况不断完善工程预算编制质量，不断的提升自身的施工技术，使企业取得长远的进步与发展。
4.建筑工程成本管理中成本控制的有效措施
在建筑工程施工成本控制的过程中有很多的措施，应该将影响施工成本的主要因素作为控制重点。
4.1根据主要要素制定成本控制的计划
4.1.1控制人工费在生产要素中人占据着主要的地位，劳动力在生产过程中是必不可少的，人能够控制工程的质量以及完成工程所需要的时间，同时还能够对施工成本以及工程经济效益进行控制，以上这些都能够通过劳动力来实现。所以，应当在施工的过程中合理的分配劳动力，可以从以下几个方面来进行：首先，应当选择专业技术能力高、管理水平好的施工队伍，其次，能有效的管理、组织和合理安排工序避免停窝工现象提升工作的效率。然后，要对工作人员进行培训，这样就能够将工作人员的技术水平及管理水平提升上来。4.1.2控制材料费施工阶段进行成本控制工作，这对于工程施工是非常重要的，材料费在工程造价的总费用中占据了很大的比例，主要通过以下两个方面来对材料费进行控制。一方面，控制材料的用量，在施工项目中可以将施工预算中的材料分析量作为材料使用的主要依据，这样就能够精确的对材料消耗量进行预算，同时在回收剩余材料的过程中避免了各种形式的浪费，除此之外，可以通过新技术和新材料来减少材料的消耗。另外一方面，对材料价格进行控制，市场上不同时期和不同质量的材料价格且具有非常明显的差距，因此应当及时的获取市场信息以提高材料使用的性价比，合理安排采购时间，是非常有效的措施。4.1.3控制机械费设备数量和设备单价是工程机械费用的两个主要部分。应当在施工过程中合理的对设备进行分配，通过设备的充分利用来减少设备的闲置，这样既能提高设备的利用率还能降低设备的浪费，另外对于设备的检查与维护工作也要及时的进行，只有这样才能提升设备的使用寿命，达到节省成本的目的。
4.2设计阶段以工程预算为重要依据优化方案
以业主的要求以及周围的地理环境为基础，专业设计人员来进行绘制图纸。进行多方案设计、比较，工程预算作为方案优化、方案比选的重要工具使得设计各个方面达到最优设计，在设计阶段使造价得到有效控制。
4.3在施工过程中通过质量管理的提高来控制质量成本
在进行施工的过程中，不能一味的为了提高质量而增加施工过程中的成本，同时，也不要为了将成本降低就采用质量较低的产品，这样就有可能出现返工的现象。因此，应当平衡质量和价格两个因素，做到合理有效的控制。
5.结束语
