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医疗机构合作方案范文1
江志村：佛山市妇幼保健院计算机中心工程师
2012年3月，佛山市作为原卫生部首批四个试点城市之一顺利地完成了居民健康卡的首发工作，并于同年底完成了金融功能的加载。作为佛山市首批的四个试点医院之一，佛山市妇幼保健院按照国家居民健康卡的标准和要求，经过两年多的不断完善，在居民健康卡的应用上取得了一定的成效，居民日渐感受到健康卡所带来的便利。
2013年11月，我们拿着佛山发放的居民健康卡在中国医科大学附属第一医院完成挂号、就诊，用户体验非常好。但我们也看到，虽然各地都遵循着国家居民健康卡的管理标准和规范，然而由于各地的实施方案及管理存在实质上的差异，因而应用效果参差不齐，个别地方居民健康卡遇冷的情况较为明显。
结合这两年居民健康卡在我院实际应用的体会，谈谈我院如何通过管理与流程优化让居民充分体验居民健康卡的优势，提高办卡意愿，以及在多方合作、扩大发卡渠道、缩短发卡时间等方面的一些思考与探索。
方案制定要考虑公众接受度
国家虽然出台了居民健康卡的相关管理规范，但具体的实施方案仍然需要结合当地实际情况来制定。在方案的制定上除了大家所关注的可操作性外，还需要考虑方案的成本以及居民的接受度。
在制定实施方案时，居民的接受度往往容易被忽略，但这恰恰是项目成败的关键。在我们曾经参观过的某医院，数十台自助设备一字排开，但自助设备前却空无一人，该院财务负责人称，三个月仅有一人使用过自助设备进行缴费。在我们进行自助设备的使用体验时，操作到第三步时大家就不约而同地放弃了，因为需要马上充值100元，并扣20元工本费，还没获得实质，20元就没了，这显然是居民不愿接受的。虽然该市使用的自助设备供应商及合作银行均与佛山市相同，但应用的效果却大相径庭，其核心差别就在于实施方案。
佛山市在制定居民健康卡的实施方案时充分考虑了居民的接受度，提出了首次办理免工本费、免年费、免小额管理费的实施方案，因而广受居民欢迎。
用户体验要便捷
用户体验便捷是多方面的。首先是自助设备操作界面的便捷性，操作越简便越好，能用两步操作完成的不要用三步；要有足够的提示信息，但必须简洁清晰；自助设备上的功能部署既要相对集中又要适当分类，并不是把所有功能都放在同一台自助设备上就是好系统。比如，一些费用查询、医院简介等居民使用时间不确定的操作要尽量与挂号、收费等操作时间相对固定的操作分开，减少自助设备的使用等候时间。“傻瓜式”应用可为用户提供良好的体验，提高系统的适用度。当然，在自助设备上实现社保的实时结算是提高用户体验必不可少的因素。
其次，自助设备的摆放要考虑便捷性。有领导到我院参观时，问：“你们为什么把自助设备摆放得那么分散，集中在一起多整齐、多气派啊！”，可是他忽略了设备应该是拿来“用”而不是拿来“看”的。自助设备的摆放应更多考虑摆放地点是不是能方便患者，减少患者在医院内部来回往返的时间。
此外，相关的配套管理措施也要便捷，例如发票的补打，自助缴费凭据在后续配发药、检验、检查和治疗各环节确认执行是否畅顺，以及怎样保证自助设备的运行状态监管及时到位，纸张、健康卡的添加、自助设备的维护等管理有序高效等。
拓宽覆盖面
覆盖面的拓宽分为三个层面：一是要拓宽居民健康卡的受理机构面，不要仅仅局限在医疗机构、社区，还要覆盖妇幼保健、血站、计划免疫等公共卫生机构；二是要拓宽发卡渠道面，由于医疗机构零散发卡量是极为有限的，社区、银行显然是更为合适的发卡渠道，多渠道发卡是提高发卡量的有效手段；三是要拓宽覆盖人群。
深化业务应用
对于医疗机构而言，居民健康卡的应用不应仅局限于挂号、收费，还应拓展到后续的配发药、检验、检查、输液、抽血、治疗等每一个服务环节，完成与该服务环节相关的包括预约、自助排队及实体服务全过程在内的应用。住院办理、押金缴交都能使用居民健康卡来完成，这样才能充分体现居民健康卡一卡通用的好处，使健康卡的持有者有更好的就医体验。
此外，还要丰富居民健康卡原有业务的内涵。比如，我们为居民健康卡的持有者开通了提前挂号功能，每天下午4：30后可通过自助服务一体机或人工窗口提前挂次日的普通或专家号。健康卡的持有者可享受免费的窗口预约、医生诊间预约、现场自助、电话、网页、手机、微信等多渠道的预约服务，同时不断扩大预约的比例。这些服务是非实名制的院内诊疗卡持有者所不能享受的。通过差异化服务，提升居民的办卡意愿。
多方合作要理性
居民健康卡的应用需一定的经费投入，在地方财政资金极为有限的条件下，与银行或第三方合作无疑是目前各地实施居民健康卡的最好方式，医疗机构不需要投入资金就能使患者的就医体验得到很好的改善，这是一件利民惠民的好事情。
但是我们也看到一些不好的现象，一些医疗机构在合作过程中存在狮子大开口的情况，不是按需确定自助设备数量，因而造成大量的设备浪费，合作方投入与获益严重不成比例，导致合作方后续不愿继续投入，不利于居民健康卡的良性运维，合作共赢的目标没能充分实现。这需要在项目的公益性与各方利益间取得平衡与协调。
简化办卡流程
将居民健康卡的办理申请分为“必填”与“选填”两部分，办理居民健康卡时，只检查必填项是否完整无缺，选填项可在诊疗的各环节进行补偿完善，缩短办卡的时间。
扩大宣传覆盖面
医疗机构合作方案范文2
关键词:制度化；内在冲突；医养融合
一、问题提出
随着我国人口老龄化日益严峻，老年人群体对医养一体化的需求日益迫切，国家政府陆续出台各种政策文件，力图推动医养融合。但从政策效果上看，医疗资源和养老资源相互阻隔，难以做到互惠互利、优势互补（睢党臣、彭庆超，2016）[1]，医养融合面临诸多发展困境。在已有研究中，一般认为医养融合发展困境是由于合作框架、合作方式的相关制度设计不到位，很大程度上是制度供给的不足导致了医养融合的发展困境（米红等，2013；袁晓航，2013；赵晓芳，2014；黄佳豪，2014；睢党臣、彭庆超，2016）。由此，一些学者将对化解医养融合发展困境的探讨落在具体的制度创新和规则建构上（杨景亮，2012；米红等，2013；赵晓芳，2014；刘华，2014；睢党臣、彭庆超，2016）。总体而言，学界主要从分析医养融合发展的具体环节存在的问题入手，力图通过弥补制度及规则不足来化解医养融合发展困境。然而，已有成果对医养融合内在冲突及其原因的系统研究相对缺乏，因而目前对医养融合发展困境内在逻辑的解释以及化解困境的途径还不能令人满意。本文试图从制度化合作的角度出发，重点讨论医养融合的内在冲突、根源及其如何化解等问题。笔者认为，通过对这些问题的系统分析，不仅有利于加深人们对医养融合内在机制的认识，也有助于破解医养融合实践方面的一些难题。
二、医养融合的内在冲突及其表现
由于国内不同地区情况各异，医养融合的对象范围、具体内容及其深度和广度也不一样。但就其基本诉求而言，都是力图通过整合医疗与养老相关要素，满足老年人对医养一体化的需求。医养融合本质上是一种多重异质主体之间的合作，不同主体必然会在组织目标、价值取向和行为准则上存在差异，而“大部分社会问题是因群体差别而引起的混乱产生的。区别使得专门化加剧，这又加剧了分歧”[2]。那么，作为医养融合关键供给主体的医疗机构和养老机构，必然在合作中遇到冲突。科塞认为，“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[3]。尽管在医疗机构与养老机构的合作中，未必有激烈斗争，但是我们不能忽略其内在冲突的存在，冲突的持续会造成合作意愿削弱甚至合作中止。在医疗资源与养老资源普遍稀缺的条件下，这种内在冲突加剧了只有少数人能够享受“养老和看病两不误”的一体化服务。这种情形与我国社会发展的目标明显不符，因而必须从观念、理论和制度等方面寻求突破，以便为医养融合的发展营造良好的社会氛围、提供坚实的支撑。在当前情况下，只有首先厘清医养融合的内在冲突及其表现，才能把握其内在规律并作出相应的制度安排，才能真正推动相关实践的发展。基于这种认识，并根据医疗机构和养老机构两大异质主体组织目标、利益诉求、实现组织目标所依赖的资源及合法性基础的不同，将医疗机构和养老机构的内在冲突归纳为利益诉求冲突、付出与回报之间冲突及合法性冲突等三个方面。
（一）利益诉求冲突在医养融合中，医疗机构和养老机构是两种性质不同的组织，因此它们的组织目标不同。医疗机构的主要组织目标是实现医疗资源的优化配置，甚至追求市场边际效应；而养老机构的组织目标则是弥补家庭功能的不足，通过社会化的方式配置养老资源，属于社会服务范畴。因此从内在本质上看，医疗机构的市场取向和养老机构的社会取向存在差异，这些差异很容易引起利益上的冲突。医疗机构是面向全社会患者提供医疗卫生服务的组织，虽然带有社会福利性质，但从其运作上看却是一种以营利为目标的机构。调查也表明，大中型医疗机构由于医疗服务需求大、资源有限，缺乏将优质有限的医疗资源提供给养老机构的动力，而私营医院或经济效益较差的中小型公立医院才是参与医养融合的主体①。因此，在医养融合中，医疗机构普遍存在盈利的利益诉求，追求在最短时间实现理想的资源利用及投资报酬效率。然而，从养老机构的组织目标、服务对象、服务过程来看，养老机构是典型的非营利组织[4]，即使市场上存在的营利性养老机构也承担了社会养老的公共责任，其赢利能力较弱，追求社会效益也优先于经济效益。为此，在医养融合关系中，医疗机构追求理想的资源利用及投资报酬效率，而养老机构则偏重从医养融合产生社会效益，两者由于利益诉求不同而产生内在冲突。
（二）付出与回报之间的冲突尽管医疗机构和养老机构各自利益诉求不同，但它们都是理性行动者的组织，其行动目标诚如科尔曼指出的那样，“行动者只有一个行动原则：最大限度地实现个人利益”[5]，也即追求利益最大化，而不管是经济利益还是社会效益。理论上而言，在医疗机构与养老机构的合作当中，医疗机构为养老机构提供医疗服务，养老机构使医疗机构提高资源的使用效率，它们之间的合作是一种资源互补行为，是一种互惠式交换。但这种互惠式交换与市场条件下的商品交换不同，商品交换中买卖双方的付出与获得基本上是在同一时间、同一空间内完成的，而医疗机构和养老机构之间的互惠式交换中，资源的付出与回报却往往不是同时实现的，而是相隔一段时间、在其他问题上体现出来。如前所述，医疗机构往往注重较短时期内的经济回报，而从事医养融合服务给其带来的经济回报非常有限，医疗机构是通过为老年人提供满意的医疗服务而获得社会认可，从而促进经济效益的提升，并且这种效果具有不确定性。因此，在医疗机构与养老机构建立合作关系时，“很多社会相关主体纷拥而至地参与，但经过三五年后，很多合作者又逐渐退出合作”②。可见，医疗机构和养老机构之间这种互惠式交换中面临的回报延时性、收益不确定性使得两者的资源互补行为面临内在冲突，这在一定程度上减弱医疗机构和养老机构合作的积极性。
（三）合法性冲突制度学派认为，组织是环境的产物。它同时要面对两种不同的环境———技术环境和制度环境。这两种环境对组织的要求截然不同：前者要求组织服从效率机制，后者要求组织遵从合法性机制。这里所谓的合法性，不仅仅是指法律制度的作用，而且还包括文化制度、观念制度、社会期待等制度环境对组织行为的影响。作为一种技术结构，组织必须满足人们对效率的追求，即按照利益最大化的原则生产。但作为一种微观社会结构，作为一个制度化组织，它又必须采用社会公认的形式、做法，以满足人们对合法性的追求，否则将给未来发展造成极大困难，而不管这样做是否有效率[6]。组织追寻效率的行为有可能会影响其合法性，相反则有可能影响其效率。上述矛盾在医养融合发展过程中表现得尤为突出，并且在相当大程度上加深了医疗机构和养老机构主体之间合作的内在冲突。人们对医疗机构作为福利机构的期待并不太高，因而对医疗机构追求效率的行为也比较容易接受。但人们普遍认为养老服务是一种社会福利事业，养老机构应该是非营利性机构。这种差异，使医疗机构和养老机构在采取一致性行动方面存在很大的困难，合作双方往往更侧重于对各自所处的环境要求作出反应，使彼此在合作目标、内容、形式等方面难以达成共识。
三、医养融合内在冲突归因分析
由于国内医养融合普遍采取组织间战略联盟的发展模式，即医养融合机构通常是医疗机构与养老机构的联合体，所以它们之间的内在冲突也会因为不同的具体原因而导致。从目前看，比较突出的原因有以下三个方面：
（一）医疗机构和养老机构资源的非对称性我国医疗机构与养老机构的合作大体有四种情形：一是“吃不饱”型医疗机构与养老机构之间的合作。“吃不饱”型医疗机构是指那些由于外部市场变化或自身转型困难而出现生存危机的医疗机构，通过资源重组与养老机构合作开展综合养老服务，这种合作通常属于“弱弱联合型”。二是条件较好的医疗机构与养老机构之间的合作，即医疗机构为进一步发挥其资源优势而与养老机构合作，以便将自身的服务范围延展到养老服务领域，打造医养融合品牌，所以这种合作通常可称之为“强弱联合型”。三是在国家相关政策推动下，医疗机构和养老机构为了获得政策上的优惠或者其他资源比如资金的倾斜而采取的合作。这种合作往往是合作双方为获得共同利益而采取的联合行动，姑且称之为“政策诱导下的联合逐利型”。四是强强联合型。这是一种至少表面上比较理想的合作类型，意指两个资源条件较好的医疗机构与养老机构为优化资源配置而采取的联合行动。很显然，医疗机构与养老机构合作的上述四种情形，都以效率机制作为其联合的基础，都希望“最大限度实现个人利益并能够控制资源和获利于资源”[5]。但无论在何种情形下，合作主体不仅存在着不同的利益，而且还存在着资源类别、存量和质量等方面的差异，这些差异，既是它们合作的动因，也是相互冲突的主要根源。当“行动者对能够使其利益获得满足的各种活动并不能实现完全控制，他们发现部分使其获利的活动处于其他行动者的控制之下”[5]的时候，合作双方在形成联合需求的同时也埋下了冲突种子。特别是当“一方更依赖另一方，关系为非对称性资源依赖”[7]时，权力将变得不平等[8]，进而导致双方的交换也不平等，强势方往往会通过权力影响弱势方的行为，甚至侵害弱势方的利益，使弱势方感觉失去了自治能力，从而造成双方合作冲突的加大甚至终止合作。当然也还有另外一种可能，即在合作过程中，强势一方认为另一方过于依赖自己而受到拖累，由此也会加大冲突甚至中止合作。即便是“强强联合型”也可能因为信息不对称问题而导致类似的结果。在医养融合当中，老年人对医疗服务的需求相对而言更加迫切，因此，医疗机构常常处于强势方。合同双方进入合同期之后，便出现了“谈判地位”的不平等性。在合同执行期,医疗机构和养老机构就产生了相互的依赖关系，但是这种依赖关系是不平等的。医疗机构可能有着更为有利的竞争地位，因此要求“重新谈判”合同条件，而养老机构由于对医疗机构的依赖地位而不得不接受“重新谈判”的不平等条件，这种情形会加大两者的内在冲突导致合同失败。
（二）医疗机构和养老机构合作的交易成本较高医养融合的实质是通过医疗机构和养老机构的合作，促进医疗资源与养老资源的融通，最终解决“养老院看不了病”“医院养不了老”的现实难题，对于医疗机构和养老机构来说，这也是一种理性选择，因为这种选择借助医养融合能实现资源的联通，具有一定的共同利益。但如前所述，合作双方的利益并不完全一致，而且资源类别、存量和质量等方面也存在差异。从交易成本学派的观点看，双方的合作实际上是一种交易，要维持这个交易需要付出一定的交易成本，包括协调成本和激励成本。协调成本是指医养融合双方或者多方为了更好的同向行动，需要沟通协调所产生的成本。激励成本则是为了推进医养融合双方或者多方的诉求指向所产生的费用，这些交易成本大抵是为达成双方资源融合而产生的。交易成本的产生，还与交易双方的有限理性相关，交易过程中的信息不对称使投机行为成为可能，相应的“道德风险”①也由此产生。为了消除或降低这种风险，交易双方往往都会通过一系列的制度设计，采取各种防范措施来保障自身的利益，从而产生所谓的交易成本。这种成本的高低，主要取决于交易内容（产品或服务）的专用性，同时也与交易的复杂性和不确定性具有密切的关系。医疗机构为养老机构提供医疗服务，需要让渡部分市场效益来实现，医疗机构的医疗设备与医务人员为养老机构提供专门的服务，甚至要为养老机构培养专门的老年医务人员，在这种条件下就产生了交易内容的专用性，导致交易成本非常大。如果养老机构毁约不购买医疗机构的服务，医疗机构的损失就很难弥补，这样双方产生了依赖性，投机行为就可能产生，交易关系变得非常脆弱。此外，由于医疗机构和养老机构之间的合作规则尚缺乏统一规范，两者的合作关系尚处于探索之中，两者的合作充满了复杂性和不确定性①。就目前而言，医疗机构和养老机构之间的合作或者说交易不仅在内容上具有较高的专用性，而且交易过程的复杂性和不确定性也较强，交易成本相应就较高。这种情形，不仅使双方建立合作关系面临相当大的困难，而且即便建立了合作关系，由于有限理性和投机行为并存，其合作的脆弱性也相当明显，一旦合作双方或者多方出现行动选择的不一致或是动摇，就会为医养融合的具体实施带来诸多困扰。
（三）医疗机构和养老机构具有不同的合法性基础和压力如前文所述，组织同时面对技术环境和制度环境，其追寻效率的行为有可能会影响合法性，反之则有可能影响效率，这对矛盾使医疗机构和养老机构在合作当中出现了内在冲突。原因主要是医疗机构和养老机构是两种不同的组织，它们的合法性基础和压力是不完全一样的。尽管人们基本上承认两者均具有公益性，但由于医疗机构专业化水平高、规范性强、人财物力投入大，加之迄今为止的医疗资源特别是优质资源仍处于高度稀缺状态，所以其合法性门槛相对也较高。反观养老机构，情形则大不相同。人们普遍认为，敬老养老既是一种传统美德，又是一种社会福利，所以更倾向于将责任主体定位于政府，更强调普惠性和公平性，更提倡人文关怀。正因为如此，对于养老机构为维持自身生存、谋求自我发展的一些经营行为，人们即便认可，也会心存疑虑。这种差异，使医疗机构和养老机构在采取一致性行动方面存在很大的困难。笔者在对广西多家医养融合养老机构调查过程中也发现类似的问题②，合作双方往往更侧重于各自诉求，使彼此在合作目标、方式、内容等方面难以达成共识，甚至不得不中断合作。这就不难理解，为何在国家政策大力倡导和扶持的情况下医养融合的发展依然相当缓慢。更深层次而言，医疗机构的合法性基础在于救死扶伤的职业化选择，在悠久的历史传统和文化背景中，医疗机构的正当性和正义性毋容置疑，人们对医疗机构的信赖往往会比养老机构高，面对公众需求，医疗机构最大的压力是职业群体的专业技术程度和素养问题；养老机构则不同，它是从家庭中剥离出来的，这种剥离以家庭功能的减弱为前提，导致这一问题的出现与制度变迁有很大的关系，养老机构的社会运作，实质是对制度缺失的弥补，在未能实现规范化发展之前，这项行动的时限和基础都面临质疑，其压力来源在于制度认同和专业认同。可见，由于医疗机构和养老机构具有不同的合法性基础，面临不同的压力，使得两者的合作不可避免面临内在冲突。
四、制度化：化解医养融合内在冲突的一个重要途径
既然医养融合是城市养老事业的一个新趋向，那么如何化解当前出现的内在冲突，促进它的健康发展？笔者认为，关键在于尽快构建一个相对合理、比较系统、便于操作且易于被各方面认可的制度化的合作框架，从而从根本上消除医养融合关系中的利益诉求不同、付出与回报不一致以及合法性不同等所导致的系列问题。从实践上看，医养融合所面临的上述内在冲突，主要是由于合作双方通常是在政策鼓励、政府引导下通过市场机制建立起合作关系，但还来不及建立一套相应的制度加以调适；从理论上讲，医养融合本质上是组织之间、组织与环境之间的互动关系，只有借助必要的规则，才能保障这种互动的有序化和良性化。因此，要从根本上化解医养融合的内在冲突，就必须加强制度建设。这是一项非常复杂的系统工程，就目前来看，重点应该解决总体思路、基本框架和组织建构等三个方面的问题。
（一）制度化合作的总体思路：消除资源配置失衡和冲突隐患制度化合作的总体思路涉及医养融合的基本依据、目的、原则、路径和措施等几个方面的重要内容，既要依法合规，又要合理可行。一是要把准用足政策，全面动员各种社会力量，从源头上努力消除资源配置失衡问题。认真贯彻落实国务院《关于加快发展养老服务业的若干意见》等有关文件精神，按照公平与效率兼顾、权利与义务统一的原则，采取政府引导、政策扶持、社会参与、主体运作的方式科学配置资源。与此同时，在医养融合中，要特别注意区分制度具体执行中的内涵和外延问题，并采取相应策略一以贯之。医养融合的制度化问题，在于医养融合系统的前瞻性和细节性，但在制度设计上，往往存在延迟和忽略问题。在制度的具体执行中，领会医养融合的制度内涵显得非常重要，医养融合本质上是利用现有资源盘活医疗和养老两项事业，实现资源的优化配置，满足社会发展的医疗和养老需求。此外，制度执行中的外延性问题也不能忽视。医养融合制度的实施必然催生外延和产业，在制度执行中要保持适当的弹性，用足政策的同时也要合法依规。二是加强医养融合的合作冲突管理，有效防范和消除冲突隐患。在合作冲突的管理上，并不是要有意回避问题和矛盾，而是要以一种开放的视角和思路直面医养融合中的问题，使冲突在一定条件下也可以转化为管理的增长点。医养融合的冲突本质上是各自系统固化和历史经验所导致的，在新的历史时期，打破这种固化，创造新的历史经验，是一种新的历史的选择，关键在管理的艺术。合作冲突的管理需要有效整合医疗和养老资源，创新资源配置方式，优化资源配置格局，加快推进医养一体化进程，最大限度地满足老年人群体的服务需求。
（二）制度化合作的基本框架：明确主体定位，建立信任机制这里首先需要说明的是，本文无意也无法讨论医养融合制度化合作的细则问题，而是试图根据以上总体思路，大致勾勒旨在化解医疗机构与养老机构之间合作冲突的一个规范性的基本框架。这个框架固然是由一系列规则来支撑，但这些规则总体上分属两个不同而又相互联系的模块：一是通过政策法规体系，明确各有关主体的定位，从源头上消除组织目标及合法性的冲突问题。医养融合相关主体存在内在冲突的一个根本原因在于各自没有定好位，由此导致发展目标上的冲突。主体目标和发展定位主要是以上游政策、法规、规划（这里特指已具有法律效力的规划）为依据制定的具体路线、方针、政策、措施、实施方案或计划等，多数情况下相当于医养融合领域或者行业的管理条例、行规，主要用于规范所有进入医养融合领域的组织和个人的行为，协调他们之间的各种关系尤其是利益关系。在医养融合有关主体定位规范制定过程中，一般由政府主导，职能部门和专业机构组织有关专家，通过广泛征询各方意见后制定并颁布实施。从内容上看，应该涉及医养融合的社会化管理、市场化运作各种体制机制等，还要包括一系列具体的准入制度、评级制度等管理方法和细则。二是建立良性信任机制。在当下的中国社会，诚信机制的建立确实是一个亟待解决的大问题，特别是在市场背景中，因为没有信任，导致争端、纠纷、事件逐年上升。在医养融合领域，信任机制的建立可以通过相应的组织规章制度体系来规定和实现的，建立健全医养融合的组织规章制度还要以医养融合行动方为主体，在此基础上尊重市场规律和社会规则，依靠第三方机构来监督和评价。在现阶段，医养融合有两种模式，即延伸模式和联合模式，延伸模式的主体定位充分利用各种资源推进医养融合，目的是扩大资源，寻求更多的市场机会，但是由于市场生存的竞争压力和自身发展的局限性，在诚信机制建立上也会延迟；联合是一种常见的模式，大多是医养融合主体利用自身优势，弥补不足，取长补短，实现医养融合的共生，这种模式下的诚信问题相对较少。但无论是哪一种模式，都需要建立相应规章制度加以协调管理。尤其在联合模式当中，医疗机构与养老机构之间的关系实质上是一种契约关系，因而应该在认真执行现行《合同法》的基础上，加强对这种合同关系的形式、内容及其履约状况的研究，以便处理实践过程遇到的一些新情况、新问题，从整体上化解利益诉求不同、付出与回报不一致以及合法性不同等内在冲突。
（三）制度化合作的组织建构：培植主体和建立协调机制化解医养融合内在冲突，必然也需要相应的组织机构来执行、推动和监督，建立一套规范或者说制度势在必行。结合医养融合制度体系特征，一方面要进一步建构医养融合的实施主体，也就是要明确医养融合的责任主体和执行主体，特别是医养融合制度中法人主体；另一方面要建构医养融合的协调管理机构，包括政府管控和行业协会的监管，第三方独立评估机构也很重要。就目前医养融合发展状况而言，一是应大力培育、扶植、壮大一批医养融合的主体，让这些主体在相应的制度设计和政策背景下茁壮成长，与此同时，进一步加强政策引导和自我管理等方式，不断完善合作方式和内容，优化组织或联合体结构，消除不利于主体合作的组织方式及结构，消除合作障碍，优化组织资源配置，从而提高医养融合综合服务的效率，在试点基础上打造一些能复制、可推广的模式，从大众广为接受的层面不断扩大医养融合的合法性基础。二是应尽快建立专门的协调管理机构，努力培植行业协会，通过制度化途径，使之在推动专业化服务和协调主体利益冲突各方关系等方面扮演更重要的角色，从而在消除医养融合内在冲突中发挥协调机构的权威性和专业优势。总之，在医养融合过程中，由于医疗机构和养老机构在利益诉求、付出与回报及合法性等方面存在内在冲突，较大程度上制约了医养融合的主体合作关系。本文试图从组织社会学的视角，在讨论当前我国医养融合内在冲突及其表现的基础上，分析造成医养融合内在冲突的原因，指出加强制度设计和建设是化解这种内在冲突的关键。医养融合是促进积极老龄化的一项基础工程，涉及很多不同领域和主体，因此必须通过社会各方长期不懈的努力，才能形成互惠共赢的格局。
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医疗机构合作方案范文3
全科诊疗理念最为关键
全科医师与其他临床专科医师的最大区别在于服务的连续性,全科医师针对的不是单一病症,而是各种健康问题,其专业范围比任何专科都要广泛。这一特殊的定位决定了全科医师要在“整体医学”视角下给患者诊病,绝不能仅考虑患者局部病痛。如果带教老师还是用“局部诊疗”的思维带教社区医务人员,那么全科医学在临床诊疗中的作用将难以体现。
郑州市航海东路社区卫生服务站 刘春凡
软硬技能双管齐下
全科医师与专科医生的最大区别是贴近患者,能与患者更多沟通,了解隐藏在病理学表征下的社会、心理问题,并协助患者解决。这就要求全科医师带教老师在提供培养方案要求的在各个科室的轮转实习机会之外,更要注重培养学员用全面的视角看待患者,不能只注重对参训人员医疗技术的教学,更要培养他们的社会学、心理学方面的技能。既要有临床专业医师处理健康问题的技能,又需要在基层培养特有的临床思维并建立特有的服务模式。一个会治病,更会治心病的医师才是老百姓喜爱的全科医师。
上海花木社区卫生服务中心杨丽
以案剖析解决问题
全科医学作为临床医学二级学科,在工作中多以临床诊疗病症为主,所以我们非常希望带教老师多以案例为主进行分析,而不是只讲理论常识。
同时,全科医学是一门实践性学科,其“全科诊疗理念”的形成需要大量的临床诊疗经验,这些都是无法从书本上获得的。
北京市丰台区卢沟桥社区卫生服务中心 杨塑
带教老师应德艺双馨
目前全科医疗还处于发展初期,大多数临床知识和技术都来自综合性大医院,毕竟大医院汇集了内、外、妇、儿等众多专科的学科精英,同时还拥有许多小医院所缺乏的各类临床科室。全科医师在综合性大医院可以及时、全面地了解临床医学的最新进展,并把这些先进的医院理念和技术运用于全科医学的诊疗之中,从而保证全科医学的不断发展。
同时,拥有了综合性大医院的培训背景,全科医师也更容易获得患者认可,一定程度上也能够提高全科医生的社会地位。如果带教老师是综合性大医院的学科带头人,以上的这种联动就可以变得更好,学科带头人不仅拥有精湛的技艺和丰富的经验,还在临床科研实践中积累了广泛的人脉,他们的学员在今后的社区转诊以及和大医院合作方面无疑将拥有更大的优势。
重庆医科大学附属第一医院邓辉圣
专家点评
带教老师应具备四个素养
医疗机构合作方案范文4
在刚刚过去的上半年，国内新成立的医生集团不下20家，甚至有人宣称已集结了两万名医生。虽然难免有很多概念炒作的成分，但医生对此表现出来的极大热情不可忽视。医生伺机而动，背后是政策的强有力推动。
过去一年多的时间里，不同层面的医生多点执业政策相继出台，多地医生多点执业不再需要经过原单位批准。2015年初，国家颁布《关于印发推进和规范医师多点执业的若干意见的通知》，要求“医师多点执业实行注册管理，相应简化注册程序，同时探索实行备案管理的可行性，条件成熟的地方可以探索实行区域注册，以促进区域医疗卫生人才充分有序流动”。5月，北京市卫生计生委透露鼓励多点执业的具体措施时更是表示，要鼓励连接大医院和社区，组建为患者提供连续诊疗服务和疾病管理的专科“医生集团”，探索筹建支持医生创业的“孵化器”。
走出医院围墙，医生创业或者加入创业团队是出于什么样的考虑？医生集团如何超越“走穴”的旧有模式？如何建立长效的生存机制？有人认为这是医生集团的战国时代，有人认为“小荷才露尖尖角”。不管怎样，先行者已经开始了探索，所有答案终将浮出水面。
医生集团的几种模式
今年3月，阜外心血管病医院心脏外科副教授、副主任医师孙宏涛发了一条微博：“北京首个多点行医医师互助平台启动，首期创业诊所项目征集合伙人，您不需离开体制，您平等享受股份，只要您有一颗创业的心，我们一起努力！”他的想法得到了朋友和同行的认可。很快，被外界称为中国首个由体制内医生组建的医生集团―“大家医联”成立。
“大家医联”计划与基层医疗机构建立合作关系，包括公立医院和民营医院。具体的合作方式是，基层医院将患者转给“大家医联”后，如果患者病情可以在合作方治疗，就派医生去合作医院出诊或做手术；如果在合作医院不能解决，会请这些患者到医生本来工作的大医院进行治疗。合作医院接到患者后的分诊工作，初期主要由合作医院人工完成，以后计划开发专门的APP进行“智能分诊”，让患者可以通过APP预约专家。孙宏涛表示，为保证有好医生接待患者，“大家医联”计划每个专科至少有1？2个小组、每组3？4名医生，采取排班制进行协调，加入的医生越多则越能够保证医生的出诊。
5月，我国心内科领域的首个专科医生集团―“哈特瑞姆心律专科医生集团”（以下简称“哈特瑞姆”）在北京宣告成立。“哈特瑞姆”由7位国内知名的中青年心律失常专家联合创建，他们分别来自北京的6家大型三甲教学医院，均是各家医院心律失常专业的骨干，多数还是所在医院亚专业组的学科带头人。
“哈特瑞姆”在国内的第一家落地机构是燕达国际医院，前者将利用后者的硬件条件、相关服务，为心律失常患者提供高水准的个体化医疗、咨询及管理服务。成立当日，“哈特瑞姆”便完成了一台代表房颤治疗最高水平的手术――永久性房颤一站式杂交消融术。从预约门诊、充足的咨询时间以及专人协助检查和办理住院，到手术过程全程无痛和术后专人随访等，“哈特瑞姆”将与落地机构一道为患者提供人性化服务。作为创始人之一，首都医科大学附属北京朝阳医院房颤中心副主任田颖告诉《中国医院院长》，“哈特瑞姆”并不是单纯派医生下沉帮扶基层，而是追求医教研协同发展。在医疗上，7位医生可以轮流到落地医院出诊和实施手术。田颖认为，派医生到基层医院做手术并没有太大意义，“哈特瑞姆”更意愿通过传帮带和大型培训的形式吸引更多医生前来观摩学习，同时聚集更多优秀医生，通过数据共享等方式，做科研也更加顺畅。
4月，类似的机构“医生工作室”――中山大学附属第六医院胃肠外科主任林锋成立了“林锋胃肠肿瘤医生工作室”。无独有偶，中山大学附属第六医院综合病区主任谢汝石和广州医学院第一附属医院针灸科医生张子谦也成立了工作室。“岭南三剑客”的名号由此而生。
“医生工作室”往往拥有一套完备的就医流程，提供与医院看病完全迥异的就医体验。在与工作室专家面对面咨询前，患者已由经过严格培训的咨询医生安排完成补充检查、病例资料完善等前期准备工作，并可将资料提前通过线上平台传送给对口预约的工作室专家，使专家在面见患者前已充分了解病情，确保工作室专家与患者实现高效沟通，诊疗服务更加精准到位。林锋的设想是，借工作室汇集一批志同道合的医生，未来将工作室变身为多点医生团队，与不同地区医院签约，实现患者就近手术，最终成就“林锋工作室”品牌。
此外，今年“影像医生集团”也格外受到关注。谈及发起背景，相关人士提示了两大趋势：一是，大量民营医院高价购买了影像设备，高薪聘请了一批退休影像科医生，却很难用好设备，尤其是高端CT、磁共振成像；二是，随着医改的深入，第三方影像中心呼之欲出，势必激活对医学影像医生的更大需求。
新近刚刚由惠宇医疗集团创立的“神经外科医生集团”则把与基层医疗机构共建科室作为主业。它将借力整合的顶级专家和优秀管理运营团队在学科、管理、市场等方面提升基层医院神经外科水准，变“输血”为“造血”。目前，该集团已完成了数十位专家的加盟工作，均为著名三甲医院神经外科及相关学科的学科带头人，同时与十余家二级以上医院达成了合作意向。
互联网让“组团”更容易
互联网时代的到来，让首都医科大学附属北京安贞医院心内科主任马长生看到了心脏病治疗的另一种可能。他组建了一个互联网心血管医院――“心脏联盟医院”，目标是给千万名心脏病领域医生提供科研、创新、创业平台，给千百万心脏病患者提供高质量、低成本的服务，进而颠覆传统的医疗模式。马长生的“心脏联盟医院”本质上属于借助互联网的医生组织机构，目前有一千名心脏科专家加盟，包括100名首席专家、300名核心专家和600名主治医生。
该机构具体搭建三个平台：一是面向医生的“心在线”，协助医生看病，帮助医生提高水平；二是面向患者的“心脏联盟医院”，不仅为患者提供挂号看病服务，还给医疗机构提供针对医患的资讯、教育、培训服务；三是“心之家”APP，预计今年10月上线，患者可借助APP决定疾病的诊断治疗。“我们面向所有的医院机构，意图打造一个真正高效率的平台。”马长生透露，今年下半年，“心脏联盟医院”孵化出的50家诊所将辐射全国，与现有医院合作，帮助心脏病患者找到最好的专科医生。
医生行动起来拥抱互联网，第三方的健康咨询及就医指导平台更是没闲着。
今年3月28日，挂号网了医生在线协作组织“微医集团”。除了在线智能导诊外，它的最大特点是希望通过团队医疗的方式，更理想地促进医、患匹配优化。目前，医疗资源配置的严重不均衡是行业面临的一大难题，通过精准匹配让患者尽量找到对症专家是“微医集团”试图兑现的愿景。“微医集团”给出的解决方案是，让顶级专家带头建立团队，通过专家技术、品牌优势带动下级医生、盘活基层资源，化解“大专家没时间、低年资医生没品牌”的行业困境。
挂号网CEO廖杰远对记者详细介绍了“微医集团”的工作模式。它首先是一个在线的医生协同工作平台。这一线上协作平台将专家和医生聚集形成团队，团队成员可以隶属同家医院，也可以跨医院、跨区域，甚至可以跨学科。每个团队容量为数十至数百个医生，他们在微医平台上践行协同工作模式。
每个专家团队，都配备一位由团队内资深医生或者护士长担任的团队助理。根据患者提交的病情、症状、主诉做分诊工作后，团队助理协助每个患者都能在团队内找到最合适的救治医生。“医生的匹配规则有两个：其一，对症；其二，就近。如此患者就能准确和方便地找到适宜医生，而非最大牌的医生。”廖杰远补充道，如有必要，患者还可以被转诊到团队中更资深的医生所在医院接受诊治。
通过该在线平台，医生和专家实现了真正意义的有效分工，专家得以专注于学有所长的疑难杂症诊治，可以腾出更多时间进行团队培养和学科建设，而患者通过平台粗分诊后再由医生团队完成细分诊。微医平台让团队培养和学科建设也变得简单起来。目前，比较复杂的手术都要完成全程录像，专家只需将手术关键节点甚至全程放到微医平台上，所有团队成员就可以一道研讨、学习，再由专家为其讲解难点问题。在微医平台，医生交流、病案交流、病历交流，都变得更加方便。医生的专业水平也在这一过程中悄然成长。
在过去一段时间，挂号网快速地发展了一批顶级医学专家。据悉，在中国医生资源最为丰富的北京和上海，“微医集团”已几乎覆盖了所有顶级三甲医院，如北京协和医院、北京大学第三医院、北京同仁医院等都不乏专家团队集体上线。截至目前，挂号网的微医平台合计上线千余组专家团队。根据规划，挂号网将在2015年组建5000个专家团队，汇聚至少30万医生。
不可回避的“体制内因”
2014年7月1日，张强医生创办的国内第一家跨专科医生集团在上海1788国际中心启动。随后几个月内，上海各大三甲医院的优秀骨干专家陆续宣布选择自由执业，加盟“张强医生集团”。目前，集团拥有血管外科、脊柱外科等7个专科团队。2015年底，集团将把团队扩大到所有临床专科。“张强医生集团”还采用PHP模式与各地国际医院联手，现已与上海禾新医院、北京和睦家医院、沃德医疗中心等高端医疗机构签约。其与“大家医联”等医生集团的最大区别在于，集团的核心专家全部为自由执业，全职加入。
重庆医科大学附属儿童医院医生蒋志阳比较了两种模式后指出，目前国内医生集团的样本是“张强医生集团”，医生工作室则以“岭南三剑客”为代表。“从组成机构看，‘张强医生集团’是由完全离职的优秀骨干医生组成，是组团运作。而医生工作室的医生都为在职，大多数由有一定社会经验的高年资医生构成，属于个人行为。再者，医生集团只服务于高附加值的高端人群，且与高端外资医院结盟、与高端保险机构挂钩，暂不接受城镇职工基本医疗保险和新农合，可以开展各种治疗。而医生工作室只做咨询，不能做手术。”
全职和兼职，看似一字之差，背后却隐含着各种决定因素。记者采访的多位医生表示，尽管去编制化是大势所趋，但目前脱离体制全职加入医生集团还存在很大风险。即便是体制内医生集团，很多医生也还在观望。
张强认为，传统医生走穴存在两个顾虑，一是收入来源合法性问题，二是税收问题。但他不时提醒不少想要离开体制的医生，部分医生辞职只是出于冲动，并没有做好准备。很多人以为走出体制后钱很容易赚到，其实不然。一位医生在公立医院有很多患者慕名而来，不代表是他的品牌效应，也不代表患者会跟着他走。
孙宏涛更详细地叙述了留在体制内的原因。由于公立医院的垄断，优质医疗资源都在公立医院，包括医教研平台、职业培训和上升空间。如果贸然离开，医生尚未创建个人品牌，即使技术出色，也未必有人肯买账。“现实是很残酷的，离开了体制你可能什么都不是，很多离开体制内的医生都处于下降的通道，在消耗自己多年来在体制内积累的已有资源、人脉甚至技术，处于吃老本的过程中。所以他需要经过相当长一段时间的沉沦和低潮期，在这个过程中他需要重新积累人气，重新塑造个人品牌，重新获得社会认可。”考虑到这种风险，绝大多数医生选择留下。
孙宏涛表示，“大家医联”做的事情不需要医生离开体制。医生集团只是做一个科教研平台，医生在原来的平台内继续保持上升空间。医生集团平台将聚集更多的公立医院优质医生，促使他们与基层医疗机构合作，如果患者有就诊、手术需求，通过基层医院转诊到集团后通过内部协调实现。这些医生无需离开医院，只要利用业余时间接诊患者即可。
田颖告诉记者，不短的时间内，集团创始人仍将以兼职形式存在，“我估计两年内不会有太大变化”。至于未来会不会继续留在体制内，田颖表示：“五年、十年后，医院把我们‘赶’出去也说不定，取而代之的就是全面跟医生集团签约，我们可能还在各大医院工作，只是以医生集团的身份。”
然而，神州海德医疗集团（以下简称“神州海德”）已然走出了一条完全不同的道路，由万峰创建的心血管专家联盟发展至今已有16年历史。2008年，万峰成立神州海德投资医院。目前，神州海德在全国建立了近百家技术中心和托管中心，其初衷是让专家不离开现有体制。但现在，八成神州海德的核心专家都已离开原来医院，被委派到合作中心或神州海德入股医院工作，医生自由选择地方常驻或暂留。“医生可以拖家带口、改变生活方式，把最好的技术带到基层，因为我们都不想办礼拜六医院。礼拜六医院就是到处走穴，把手术做完就离开。”神州海德常务副总裁丑东明坦承，“核心专家是我们的股东，所有托管中心、技术中心、合作中心和专科医院都划拨股份，他们享受的是顶级待遇。”
能否超越“走穴”本质
“知名医生仅仅是为小医院贡献了一台手术，他们在这个过程中未见有更大成长空间，小医院在技术能力上依旧没有任何提高。”有媒体如此分析，本质上，医生集团与“走穴”异曲同工。
对此，蒋志阳并不认同。“貌似一样，其实全然不同。中个人打游击与野战军集团作战毫无可比性。”事实上，医生为了集团作战在寻找战场上从来都是小心翼翼的。
“大家医联”和国药控股签下协议，为后者旗下医院提供优质医疗资源。孙宏涛表示，并不是所有医生集团都能跟国字头签约，签了国字头，意味着至少医生有活可干，可以增加医生集团的黏着度。“哈特瑞姆”宣布成立前经过半年筹备期，“找到落地医院就有一个向前发展的基础，而不再是飘在空中。”田颖透露，就是与燕达国际医院合作落地后才公布了医生集团成立的消息。事实上，燕达国际医院是北京朝阳医院主导的医联体内医院，后者在去年共派出13个科室专家入驻燕达国际医院。
再有，“岭南三剑客”的工作室均设立在爱康国宾集团旗下的广州爱康君安健疗国际。林锋表示，选择与爱康君安合作，是因为这个平台上拥有国内外一流的医疗资源，配置了国际主流品牌的先进医疗诊疗设备；强强联手可以保证医生在利用个人声誉建立私人医生工作室时，没有医疗服务品质风险，并拥有强大的平台支撑。
与医疗机构合作建立“根据地”，医生以医生集团的名义工作，与在公立医院工作相比，有什么区别？惠宇医疗集团负责人告诉记者，惠宇提出了“分级合伙人体系”，使医生在取得劳动回报的同时与公司及帮扶医院科室共享业务发展收益。回报远远多于原先单纯“飞刀”收入，使医生收入阳光化并提高医生价值。惠宇医疗集团还会通过研讨会、学术沙龙、现场或远程手术示教等方式，构建著名专家与基层医生的学术闭环系统。事实上，提供医生学习、交流、成长的平台，帮助基层提高服务能力是很多医生集团的共有主打牌。
蒋志阳认为，医生工作方式肯定会发生改变，根源在管理模式，自由执业医生与结盟医院的关系与其所在公立医院的模式是完全不同的。“医生本来就只做医疗，现在的基地联系、广告推广、患者预约服务、保险支付、资本投入等，一般人都不了解。集团能帮助自由执业医生处理各方事务，签约、法律支持、团队构建让医生顺利执业，实现自身价值。”
实际上，医生与落地医疗机构合作不可避免地面临诸多风险和困难。神州海德的模式遭受到一些质疑，因为建立合作中心或托管中心类似于科室承包，而科室承包被国家卫生计生委明令禁止。
丑东明也从多年的工作中深切地体会到同医院合作托管中心和技术中心存着着诸多障碍。他介绍，神州海德主要面临信用风险，与一家医院合作良好，但如果更换院长，就可能涌现各种问题。由于签订的合同不受法律保护，即使是20年的长期有效合同，合作医院也可能随时撕毁协议，或通过多种方法终止合作。“一直到现在，做实体医院，都是我们的最终选择，这是万峰从1997年回国一直摸索到今天得出的结论。从技术中心、托管中心一直到自己控股的实体医院，这样才能按照最初的想法建立理想的医院。”丑东明如是说。
据悉，神州海德拟在北京打造一家心血管专科医院，项目正在实施中。张强正在筹备的日间手术中心也是其医生集团的第一个重资产项目。张强透露，日间手术中心主要面向诊断明确的手术患者，不设住院部、药房，可大幅节约患者时间和医院床位，但需要一整套高水平的管理运行体系。“大家医联”也在筹建微创中心、腔镜中心、心血管中心等专科医疗中心。资产越来越重，模仿的壁垒就会越来越高，孙宏涛把美国凯撒集团作为学习的榜样和努力的方向。
与资本联姻“破冰”
事实上，走出医院创业的医生们面临着诸多困难。经营、管理、营销、投资等一系列现实问题接踵而至，一向只擅长治病救人的医生如何应对？
为加快医生集团搭建行政框架的进程，张强在年初引进了跨国公司高管加盟医生集团，新加盟者童维楠将出任张强医生集团的行政总监。拥有医学本科背景的童维楠履历光鲜，曾任葛兰素史克制药公司市场部经理，奈科明制药公司全国市场、医学部经理，雅芳（中国）公司健康品牌总监。引进高质量的管理人才，旨在打破医生在自己圈子里打转的固有模式。张强认为，童维楠的到来是医生集团的自身突破。
不能不说，更多的医生集团仍在彷徨中寻找生存模式。相关人士分析，很多医生集团尚未搞清自己到底是什么体制、什么法律架构。法律架构没有专业投资人、律师和医生的参与，是无法搭建的。把几个医生聚在一起不是医生集团，充其量是医生联合体，真正的医生集团应有创始合伙人，应有完善的法律架构和吸引资本的机制。
孙宏涛曾在一个沙龙上讲起“大家医联”起步阶段的艰辛：“我们是一群医生，以中国医生合伙人的形象出现在世人面前。中国第一次有医生合伙人的概念，所有事物全是新的。从3月到现在，我们都在做内部架构设计，包括对外宣布融资、融资成功。没有可参考的模式，只有参考律师事务所，我们团队的一位律师事务所合伙人帮助我们完成了设计架构。”
今年5月，“大家医联”获得投资机构千万级规模投资，这是中国首个获得巨额投资的体制内医生集团。孙宏涛表示，资本不是洪水猛兽，医生集团需要资本帮助，在资本滋养下才能快速成长。他透露，集团将把资金投入人力资源和市场运营。年初，张强医生集团也完成了首轮5千万元融资，全部用于搭建集团行政框架、与医院合作成立临床中心、在杭州启动日间手术中心。
资本蠢蠢欲动，有些医生集团却保持着谨慎的态度。田颖告诉《中国医院院长》，“哈特瑞姆”目前正在招聘内部主治医生，未来专家分为创始专家、签约专家、签约医生三类。除壮大医生队伍，专业运营团队同样重要。“目前也有一些资本方找上门来，集团也需要职业管理团队，但理念很重要，医生集团一定是将医生的理念注入其中，管理团队在于执行，我们不想被资本牵着鼻子走。”
但医生集团日渐被贴上了“走穴化”“中介化”的标签，无法落地致使发展前景并不明朗。丑东明认为，要保证医生集团的利益和长久发展，必须落地。如果不进入医院，医生团队的风险是非常大的。如果说医生团队没有自家实体医院，一切都只是停留在形式和模式层面。
医疗机构合作方案范文5
关键词：医院 财务管理 信息一体化
1.医院财务信息一体化建设的重要性分析
医院传统的财务管理模式，以“层层分工”和“金字塔”的模式为主，这些模式的财务管理，强调财务管理的分工与协作，但与医院财务的规模化管理预期目标，尚存一定的差距。据笔者了解，当前大多数医院以出纳、总账、成本、计划、报表作为财务管理主要岗位，要求每个岗位的财务管理人员，都能够在各自的职责范围内，完成自己的岗位工作。这种岗位管理模式，看似全面，实则相对松散，并不利于医院集中式的财务管理。随着信息化技术的应用，医院为了提高财务管理的效率水平，在财务管理工作中引入Intranet、VPN等技术，实现了财务的在线管理与集中管理，同时为财务信息一体化建设，奠定一定的基础。医院财务信息的一体化建设，要求突破时间与空间的瓶颈限制，医院借助财务信息系统动态收集、处理财务数据，不仅能够及时处理和分析财务数据，实现集中记账和集中资金调配，而且能够跨区域审计和提供财务活动保障，大大提高了财务信息管理的水平。除此之外，医院财务信息一体化建设，还要求财务管理部门与其他部门融合，譬如在内部协同方面，囊括了网上药品采购、医疗服务销售、资金准备、预算控制等，再如供应链协同方面，实现了网上药品询价、新媒体平台医疗费用催缴、医疗服务计划拟定等的一体化，并将二级核算改为一级核算，以扁平化的财务分工形式，减少了内部岗位的设置。
2.医院财务信息一体化建设水平提高的建议措施
在明确医院财务信息一体化建设重要性的基础上，以及考虑到网络经济发展与医院财务管理的相容性问题，在此笔者建议进一步研究医院财务信息一体化建设的变革与创新，以提高财务信息一体化建设的科学化水平。
2.1管理理念的创新
医院财务信息一体化建设，要求突破传统财务信息管理模式，在营运成本和竞争合作等方面进行管理理念创新，使得财务管理理念能够与财务信息一体化建设的需求同步。在营运成本理念方面，指的是医院流动资产与流动负债相减后的余额，属于可供财务管理人员自由应用的资产，传统财务管理重点强调资产的流动性比率，为抵预财务风险和提高获利能力，要求医院保留适量的营运资本。但如果流动性比率过高，可能意味着医院存在医疗服务过剩、应收账款较多、收账期长、待摊费用增加、银行存款短缺等风险，这对于医院财务信息一体化的建设极为不利，要求医院将传统的运营资本经营理念，转变成为“零营运资本”经营理念，加强管理营运资本，提高资金周转速度，譬如将应收账款从资本中释放出来;在竞争合作理念方面，医院应加强与其他医疗机构的业务合作，尤其药品供应企业合作方面，将竞争合作理念同步融入到财务管理工作当中，用“双赢”的思维处理财务信息，协调好医院与竞争对手之间的市场竞争和市场合作关系。譬如某医院具备足够的资金，但在技术匮乏时，需寻求与其他医院的合作，进行技术和资金优势互补，财务工作方面就要管理好合作双方在资金方面的信息资源，促使双方利益的协调统一。
2.2筹资渠道创新
医院的筹资，部分资金来自于银行贷款，而信用担保、机构担保、抵押等，给医院贷款设置了较高的门槛，再加上银企信息的不统一，使得银行贷款难度很大。笔者认为，医院财务信息一体化建设，筹资渠道方面应该尽快突破银行贷款的桎梏限制，而尝试性通过筹资渠道的创新，争取更多的发展资金。关于筹资渠道的创新，要求从财务管理的视角，立足于医院本身的发展实际情况，了解医院信用体系的完善程度、银企信息沟通的畅通程度等，如果发现医院本身的条件不允许以银行贷款作为筹资主要方式，则应该另辟蹊径，寻求新的筹资渠道。一方面医院需要寻求与银行贷款信息的平衡点，由财务部门综合医院筹资与银行贷款的信息资源，分析银行贷款筹资方式的可行性与否;另一方面是与周边的医疗企业合作，由这些企业提供合作方面的优惠便利条件。譬如与医药生产企业建立长期合作关系，医院提供医疗技术人员力量，协助医药企业根据医院的药物类型、功效等要求，共同研发出适合医药实际医疗服务的药品，其中医药企业可减少药品研发的技术人员投入，但其节省的技术人员投入资金，可作为药物优惠提供等价交换的条件，笔者认为这种方式，可以为医院大幅度减少药物购买时的资金费用，可作为筹资的辅助方式。筹资渠道的创新，是医药财务信息一体化建设的主要目标之一，可通过更精准的资金供应信息提供，与全国范围内的资金供应方取得联系，进而选择更为简单、快捷的融资方式。
2.3管理技术创新
医院财务信息一体化建设，传统的财务管理技术已经开始不适用，在技术层面上，医院应该选择更为先进的管理技术手段。一方面是财务的柔性管理技术，鉴于网络经济对个性化医疗服务的需求量日益增大，医院应借助电子商务技术，就各种类型财务信息进行优化整合，引导医院财务工作的开展。譬如财务预算周期的优化，编制预算方案时，可利用并行工程的方法，结合对医院医疗服务质量和科研技术等的要求，进行资金的弹性组合与合理搭配，控制资金的闲置数量，医疗服务总成本也能够得以降低，适用于当前环境多变的电子商务医疗服务市场。另一方面是财务的虚拟管理技术，为在竞争中取得优势，医院需将财务管理视为组织核心功能，以电子商务为平台，与虚拟期间建立短期的战略联盟，去除诸多繁冗的中间环节，属于一种优化财务信息资源的管理决策模式。以上财务信息管理技术的创新，正是医院财务信息一体化建设的重要前提，也是电子商务背景下医院取得长足发展必不可少的前提条件。
2.4管理人员素质创新
医院进入电子商务医疗服务市场后，财务信息一体化管理的技术要求更高，且管理内容更为复杂，正面要求财务管理人员不仅需要懂得财务核算和财务管理的知识，而且需要掌握网络通信的技术，提高财务工作事中控制和事前预测的能力，将财务信息管理的重心，转移到医院未来发展趋势的预测，尤其是关联医疗机构、药物供应企业、医患关系等外部信息。在此笔者建议将电子商务模式的财务管理人员，分为一般管理人员和高级管理人员，一般管理人员在电子商务模式下开展财务管理工作，不需要掌握网络财务的技术细节，但必须大致了解网络财务的运行模式;高级管理人员负责电子商务模式下财务信息一体化建设的统筹工作，从宏观的角度，把控好医院的整体运营。
3.结束语
综上所述，财务信息一体化建设是医院财务管理工作的全新选择，但期间需要面临传统财务管理模式的限制与挑战，适时要求医院通过管理观念的创新、筹资渠道的创新、管理技术的创新、管理人员素质的创新等，提高医院财务信息一体化建设的科学化水平。文章通过研究，基本明确医院财务信息一体化建设的方法，但鉴于不同医院财务信息管理条件和要求的差异性，因此以上方法在医院实际财务管理工作中的应用，还需要结合具体的财务管理情况，予以灵活地参考借鉴。
参考文献：
[1]李云.浅谈医院财务信息化管理[J].行政事业资产与财务，2014，（9）：171-172.
[2]张苏燕.医院财务管理信息化建设研究[J].会计师，2013，（6）：75-76.
医疗机构合作方案范文6
投资领域一：促创新、划细分，医疗器械市场稳定发展
2010年我国医疗器械市场增长率为23%，市场规模达1200亿元。预计到2015年，中国整个医疗仪器与设备市场将接近3400亿元（537亿美元）。目前全球医疗器械占医药市场总规模的42%，而我国仅占医药市场总规模的14%，可谓潜力巨大。业内人士称，随着医疗器械 “十二五”规划的出台，将引发一轮投资热潮。
医疗器械企业面临的机遇与挑战
赵刚：从国内目前的需求来看，基层医院对一些比较容易使用的、集成度高的设备需求比较旺盛，现在很多基层医院用的都是大医院淘汰下来的设备，要么非常高端，要么使用比较复杂，所以广大二级医院以及县医院的中端医疗设备市场空间比较大。但这些医院存在的问题是，如何将这些设备有效地使用起来。
刘道志：投资界喜欢看宏观，中国医疗器械产业1400亿元人民币，全世界4000多亿美金，2015年我们要打造3000多亿人民币，这些数字非常吸引人，投资界也非常乐观，但做起来却不是很容易。正如大家所见，长期存在于中国医疗器械行业的问题就是创新力不足，这个问题不但有企业自身的原因，也有政策的原因，如技术创新专利的审批流程与时间远高于国外同类证件的颁发，这一点严重阻碍了医疗器械的创新进程，也不利于投资。高端器械投资方面压力很大，阻力也很大。
徐天宏：从投资方讲，即使在逆境中也要看好医疗器械市场。医疗器械领域在国内有很多发展机遇，一是在创新方面，可以做一些模仿性的创新，做适合中国的改进，这也适合国内很多医疗器械企业的发展。另一方面，中国有1.4万多家基层医院，这是中低端医疗器械企业应该关注的一个非常巨大的市场。即使是迈瑞公司，刚起步的时候也是由二级医院逐渐扩大到三级医院，这部分市场是像GE、西门子这些企业很少进入的，潜力很大。
医疗信息化
作为细分领域之一被强力关注
赵刚：医疗器械的投资方向我看好三类，一是信息化和系统化的器械，即具有医院整体信息沟通能力的信息化设备；二是耗材和设备结合型的产品；三是可移动的床旁型小型化的设备。因为从投资的角度来讲，中低端产品不代表中下的质量，也不代表中下的企业，医疗IT在中国的市场很大。
刘道志：关于细分领域的投资前景，我非常关注医疗IT市场。这几年信息化在医疗中的应用越来越广泛，虽然目前这个市场还不成熟，也没有看到一些标杆企业，但其趋势是明显的，因为信息化是全世界医疗的发展趋势。而且随着医疗观念的不断变化，人们会逐渐由到医院检查、治疗转变为在家里预防，将来会形成在家测量健康体征上传到医院做数据分析的健康管理办法，这些都是医疗信息化的一些具体体现。
在其他细分领域，我们还关注微创医疗，这个市场是非常广泛且有潜力的，几年前需要手术治疗的一些疾病，现在都可以做微创治疗，如骨科、腹腔镜、消化科、眼科等等。微创是一个革命，其颠覆了以前的手术技术和器械。医疗器械的每个细分领域将来都会有很大的产业，心脏病领域有几百亿元的市场，骨科领域在世界上300多亿元的市场，中国才只有1亿。这些细分的领域非常多，只要用发展的眼光看，每个细分的领域都值得去投资。
方宇：目前我看好影像学方面，我们投入了一所清华科技园开发PACS软件的企业，他们的技术传输非常清晰。近年来因为医改带来一些政策利好，县级医院对信息化建设的需求非常高，一些远程会诊项目首先用到的就是PACS系统，将患者在县级医院拍的片子传到高级医院会诊，这些项目都是机遇。还比如一些医药产业面临的新软件升级等等机会。因为很多国内的企业在信息领域有自己的技术优势，能适当发挥特色应用，能与国际大企业进行竞争。技术是不可替代的，这方面应该会得到越来越多的关注。
中低端企业如何高竞争力，走出国门
赵刚：想走出去的企业要做两点：一方面要进行知识产权保护；第二点就是进行市场维护，中国的企业在国外不可能自己维护市场，大部分是当地的经销商和伙伴，所以企业的市场管理能力决定了市场的份额。“出海”的时候首先要评估自己的管理能力。
刘道志：研究一下西方的医疗器械发展历史，我们可以看到70%的世界医疗器械市场被前30名大公司垄断，包括三大设备公司，GE、飞利浦和西门子公司。国外第30名的公司市场份额都比中国的第一名要多很多。我们做国际市场六年多的体会是：高端的难度不在于价格，在于法规、临床、网络、品牌。
医疗器械企业要做大基本有两个方式：一是多元化发展，大的企业没有单一业务，一般均有3~5个不同领域，不局限国际市场。第二是价格，欧洲、南美这些国家对产品的看法与中国一样，低质量就意味着廉价品，所以低端产品很难进入欧洲国家。目前我们也在探索一条跨国并购的道路，希望通过并购一些国外有市场基础的企业，这样来占领更多的国外市场。
徐天宏：目前中国的医疗器械市场跟美国还是有很大不同的。在美国一些小的医疗中心设备都是相当先进的，但中国的基层医院拥有的设备都很差。所以从这点来看，国内的企业要做大，一定要在自己相对的细分领域深入进去，或者采取并购的方式向其他的领域扩张，最终做成重要的医疗器械的企业巨头。所以，个人感觉对细分领域的不断深入，横向进行扩张是国内企业做大做强的基本。
方宇：近两年的医改带来了很多机遇，国内的企业应先抓内需，根据市场的需要来扩展产品线，把国内的市场做到一定的实力，有一定的规模以后，国际化才是水到渠成的必由之路。
其实并购也很不容易，不同的企业有不同的文化和产品管理，并购后就面临着不同文化的消化吸收问题，后期的管理需要投入很大的精力与财力，但也是公司从小到大成长一个过程。
赵刚（软银基金合伙人）：在医疗领域投资了11家公司，其中有两家已在硅谷上市。对医疗行业发展比较满意，未来3~5年中计划每年投资1~2亿美金。
刘道志（微创医疗器械有限公司资深副总裁）：关注领域包括慢性疾病医疗、微创技术与高端器械。投资医疗器械领域应该先将其进行细分，然后把各个细分领域的领导者找出来，具有领导能力的企业价值就高。
徐天宏（创富医疗基金合伙人）：专著医疗产业的风险投资基金，投资金额在1亿人民币以下。随着医改的深入，在医药产业投融资是大势所趋。
方宇（启迪创投合伙人）：专注于早期生物医药投资。医改、新农合带来了机遇，国内的医疗器械公司在中低端市场有很大的市场，应该先抓住这个机遇，根据市场需要扩展产品线，将国内市场做大做强。
答记者问
记者：我们发现在知识产权审批中，医疗器械的成本是最低的，国内外医疗器械公司的成本差距在哪里？
刘志道：国外医疗器械公司与国内公司相比成本差距很大。国内公司有1~3亿元的销售额是赚钱的，而在国外就是亏损。原因在于国外医疗器械公司在管理和研发层投入很大，即使是亏损的企业，CEO也不认可因为亏损而降低标准。医疗器械是一个综合性的技术产业。国内不是这样，正因为创新力不足，所以大多企业是将国外的技术拷贝过来，进行一些本地化改造，研发成本就降下来了。
记者：关于中国医药企业和世界医药企业的差距，国内医药企业如何做强做大？
徐天宏：美国只有几十家大型医疗企业控制整个市场，中国的医药企业要发展首先要面临几千家企业的并购，洗牌之后会发展出几百家相对比较大的企业。因为激烈的竞争，这些企业往往有自己的核心品种，注重研发的企业是最终的胜利者。
之后就要拓展国际市场。国内医疗市场受政策影响较大，国际市场相对来讲比较容易把握，国内比较好的医疗企业已经注重开拓国际市场。
投资领域二：迎接民营资本，医疗服务市场政策利好
在经济增长、人口老龄化、城镇化和新医改等宏观条件的支撑下，我国医疗服务行业正面临历史性发展机遇，北京市卫生局《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的若干政策（征求意见稿）》规定医疗卫生服务资源全面向社会资本开放。中国医疗服务市场将迎来新一轮的发展。
机遇很大，回报率不高
余征坤：1995年，65岁以上的老人所占比率为6.2%，2011年这个数字已经上升到8.9%。超过65岁的中老年人慢性病的发病率是65%，这是一个非常高的数字，而中年人仅有10%。所以当慢性病发病率从10%增加到65%的时候，整个国内的医疗消费需求的增加量是很大的，这里存在的机遇是毋庸置疑的。
对于医疗服务行业面临的挑战，更多的应该在于供需方面的不平衡。如果就医时需要排队，住院时要等上一周甚至更长时间才能有床位，这就说明了供需不平衡。几年来供方的需求大大增加，但由于国家在医疗服务行业的投入捉襟见肘，这些年人均拥有医生和人均拥有护士的量反而下降了。
还有一个问题是，作为资本方最关注的利润目前还没有兴奋点。中国很多公立医院，每天的门诊都是门庭若市，但是细细算下来利润率不过只有6%。另一方面，私立医疗机构同样存在营利能力不足的问题，公立医疗机构与民营医疗机构的竞争不在同一个平台上，以和睦家为例，作为如此知名的民营医疗机构，其营利能力也并不强。
朱忠远：现在的老年人跟以往不同，他们很愿意就医看病或进行健康管理。经过分析我认为机会主要有两个方面：一是疗养院，在养老方面我们国家和美国有很大差距，随着老龄人口的增加，我国也会面临越来越多的社会问题，而且疗养院要与医保结合。第二是老年人的居家养老，如慢性病、健康管理等，比如通过远程医疗的手段，在家为老人进行心电图、高血压等体征测量，然后交由专业医师进行分析。
曾光宇：如何踩准公立医院的退出机制也是资本方非常关注的问题。作为独立的投资人，上市是比较普遍的退出路径，但与IT等私募与风投扎堆的行业相比，医疗行业缺乏合理的退出机制，作为金融资本来说，无法通过上市合理退出就无法实现基金的本来目的。有不少投资人担心，大量的资本投资于医院之后，最终却不能实现上市。而目前的政策实际上并未明确表示鼓励或反对医疗机构上市，这方面的成功案例也少之又少。如果说一方面鼓励资本进入，一方面又限制医疗机构上市，那么无疑会带来投资方的迟疑和观望。
医院的软实力凸显投资热点
余征坤：如果想了解医院的投资价值，我们可以从患者的角度去看，什么样的医院是患者愿意去就诊的医院，硬件还是软件？我想首先是医生的水平，医生水平的高低直接影响到医院的生存与发展。医疗服务也是很重要的一点，现在很多人反映公立医院的服务很好，公立医院的服务水平与大型民营医院、新加坡和香港的医院相比有很大差距。
郭华伟：聚焦和专注打造自己的核心竞争力，特别是专科特色，专病专治，将是民营医院发展核心内涵与聚焦软实力的关键。
我看重民营医疗机构的第二点就是服务的软实力。因为医疗服务是感受式服务，怎样能把对患者的服务做到其的心坎上，把服务标准化、系统化、条理化，使医务人员真正把高端服务作为其职业追求，这是民营医院要注重的方面。用钱能买到的东西都是最简单最好办的，如设备、房屋，但真正对民营医院的发展有重要促进的是科研的沉淀，这也是目前限制民营医院发展最大的瓶颈之一，因为我们的科研沉淀不足以支撑行业的创新，不足以得到同行的认可。
朱忠远：我关注医院两点：核心竞争能力和可复制性。核心竞争能力主要体现在医院的管理水平和医疗特色方面，如医疗服务水平如何、医疗资源是否丰富、是否有公立医院所不能提供的服务等等。可复制性是说医院好的管理、价值观、文化特色是否有可复制性。
投资方向单一现状
余征坤：民营资本一般集中在连锁专科医院或者诊所，因为大型综合医院都有一个好的医学院支撑，涉及到各个专科。但是作为民营医院来说，背后没有医学院支撑，就不可能在各个科室都有专业性非常强的人才。所以民营医院的道路多走的是专科领域方向，比如眼科、牙科。
第二，资本方也会建议民营医院选择非技术性的医疗项目，比如妇产医院，这类医院更多偏于医疗服务，适合没有技术作为支撑的民营医院来经营。
朱忠远：投资人是要看回报的，目前在北京或上海建一所医疗机构，收回投资成本至少需要5年时间，而且之后每年的利润率也不会超过15％，这对于追求高风险高回报的很多私募或风投来说，是不太能接受的一组数字。民营医疗机构要规避风险，选择单纯的牙科和眼科，相关配套设施、风险性相对较低，临床并发症相对较少。
国内的连锁专科医院发展很快，也有很多可参与的商业模式，比如说托管。连锁医院将来可以发展成大的医疗集团，有自身的品牌和管理优势，当然这些都需要5～10年的发展时间。
余征坤（IDG投资合伙人）：私立医疗机构同样存在营利能力不足的问题，公立医疗机构与民营医疗机构的竞争不在同一个平台上。
朱忠远（景林基金董事总经理）：现在的老年人跟以往不同，他们很愿意就医看病或进行健康管理。我看到的机会主要在两个方面，养老机构与健康管理项目。
曾光宇（霸菱亚洲董事总经理）：美国营利的医疗、教育机构很多，其提供了优质的医疗的服务，获取利润后正常交税，然后通过资本运作将自身做强做大，这方面的案例在国内还为数不多。
郭华伟（中美集团总裁）：聚焦和专注打造自己的核心竞争力，特别是专科特色、专病专治，将是民营医院发展的核心内涵与聚焦软实力的关键。
答记者问
记者：随着政策的扶植和患者对服务需求的增加，目前的医疗信息化市场很大，信息化是实现优质医疗服务的手段之一，您对医疗信息化市场怎么看待？
曾光宇：我考察过专门针对医疗市场的IT技术的公司。香港的一家公司就是这样，他的系统用在医院中，可以实现患者门诊、急救、住院等等报告的统一存储，医生可以看到病人的全部病历。应该说对这个细分行业进行投资是很有价值的。目前也有一定规模的公司，我个人对这个行业比较看好。
余征坤：医疗信息化领域非常繁杂，存在很多细分系统，目前医疗软件市场竞争非常激烈，但因为软件的可复制性特点，各个公司的技术“同质化”现象严重，很少存在真正有特色、有实实在在高端技术的公司。但不可否认，现在已经有一些公司做的很好了，医疗IT领域在将来应该有很大的市场。
另一方面，医疗IT领域受政策影响严重，近几年由于政策的扶植而风生水起，但细细看来这个行业内部还是不够成熟的，比较混乱，还需要进一步发展。
记者：作为投资者来说，退出机制这么难，那么投资医院最大的风险是什么？一所医院在准备迎接投资时应该做哪些准备。
余征坤：最大的风险就是政策，将来的政策是不是会允许医院上市。第二是民营医院的长期管理。现在大家对民营医院的印象不是很好，确实也有一些民营医院存在乱收费，夸大治疗效果的不良现象。医疗是一个很特殊的行业，医院要慢慢地积累人气、信任度、口碑和品牌意识才能成长为一所好的医院。所以投资医院最大的风险也在于民营医院的老板是不是有把医院长期做好的战略思想和管理方式。
投资领域三：医药行业创新升级，产业投资充满期待
中国医药消费市场近年经历了快速的增长，据统计，2001～2010年中国医药批发市场规模从1705亿元增长到6536亿元，复合增长率16.1%；零售终端市场也保持了近十年的增长势态，从343亿元增长至1724亿元，同期复合增长率达到19.6%。随着医药行业“十二五”利好政策相继出台，分析人士认为，国内医药产业将迎来发展，产业发展值得关注。
技术提升和再创新存在投资空间
周慧军：我看到的机遇存在于三个层面：一是科技创新的层面。现阶段是科学家创业最好的时候，基因科学现在真正能做到预防性，预测性和个体化，在每一个点上都有几百亿的价值被创造出来。在基因科学、个体化医疗的发展促进下，药厂很可能从售药转变为售解决方案，形象地说就是以前消费者花10元钱买药，今后很可能花1000元买具体某个疾病的解决方案。
第二是产业集约化，今后的10年20年之后，我们会看到很多国际化的企业、联合企业；第三是国际化，中国的药品市场从2001年的全球第十发展到2011年的全球第五，预测中国药品市场将在2013年达到第三名的地位，届时中国药品企业将有更多的机会走出国门，成为国际化的公司。
于明德：当前投资机会特别多，比如说企业的转型升级、提高药品标准等，药品从现标准提高新的标准，将涉及一系列变化，产品升级、研发支持、车间改造的背后都需要资金。
王健：我认为药品投资应该朝着老百姓去，中国最大的特点是人口多，如果老百姓需要的话，这个方向的市场就会很广阔。老百姓不只是在北京和上海，更多的是在三线城市和基层农村，国家把医疗产品推向三线城市和基层才是真正做到“农村包围城市”。
在全世界范围内，仿制药是一个大约有1100亿美元的市场，目前中国拥有的仿制药市场不到2000万美元，所以第二个机会就是中国企业扩张仿制药市场，走出国门。
更市场还是更计划
医药行业面临挑战
黄瑞晋：现在的企业面临的一个很重要的困扰就是人才问题。我们有很好的投资资源，但唯一没办法控制的就是人才的流失，当然员工的离职有个人和公司双方面的原因。中国的成功企业不单是体现在产品和技术上，而是能不能把最好的人才留在企业中，这是我们从投资角度来看非常大的一个挑战。
周慧军：挑战两个层面，一个是资源，一个是环境。企业成功需要市场资源、产品资源。中国高速发展30年，各个年龄层的人观点都不一样，人力资源无疑就成为我们面临的挑战之一。另一方面，生物医药不是独立的，是整个医疗大环境的一部分。那么整个医疗的创新环境、政策监管的环境、政策支付都为医药带来了很多的挑战。
于明德：更市场还是更计划，这是我们当前面临的问题。一个充分经过市场竞争多年化的产品，国家用强制的手段用计划生产、计划销售、计划价格、计划出口管理起来，这无疑是面临更市场还是更计划的抉择。比如说甘肃党参事件、鱼精蛋白事件。这些现象都是背离了市场经济的规律，用不恰当的行政方法干预了本应用市场机制解决的问题，特别打击、影响医药行业。
徐航：政策的挑战远远大于其他因素，这段时间各个行业都能看到的去市场化的趋势，政府的干预却往往不能解决主要矛盾。比如“以药养医”，为解决药价虚高，国家取消医院药品15%加成，但又没有完善落实补偿机制，导致医生收入不能提高，服务价值无法体现。基药制度后，很多药品价格下降，但因为没有利润空间导致厂家不愿意生产，本来是很好的药，却不能更多地被用到基层。
答记者问
记者：作为投资方，能为企业提供什么样的价值？在中国医药发展的过程当中，医药需要什么样的增值服务来促进产业的发展。
徐航：投资人能够提供的价值，钱是基本的。其他有资本运作、资源整合、决策方面的经验指导。投资人在融资上市、收购兼并和战略合作方面非常有经验。而且资本整合好的投资人在行业中还有人力资源，可以帮企业进行资源整合，一个公司从小到大，资源整合是非常重要的。
王健：一个合格的投资的人相当于拉拉队长，公司做得好，每个季度和每年都有很好成绩，给相应业绩的个人相应的激励机制，拉拉队长就会在旁边拍手鼓掌。生物医疗产业的壁垒是技术的差异化，投资人往往能够利用其在生物医疗里的资源。将技术和产品介绍到企业，这是我作为投资人感觉最欣慰的。能够在全世界的范围内与海外企业结盟，互通有无，把海外的产品引进来，把自己的产品推出去。
于明德：中国的企业最需要的应该是合适的产品和技术，特别是医药，医药行业确实需要有海外视角和海外经验的人来帮助国内企业进行这方面的发展。
周慧军（iDNA益基生物科技有限公司总裁）：目前通过基因个体化研究的创新和发展，预测性和个体化的治疗方案将应用在诊疗领域，这个项目的每一点都有几百亿的投资价值被创造出来。
于明德（中国医药企业管理协会会长）：更市场还是更计划，用不恰当的调控方式干预本应由市场机制来解决的问题，这样会影响医药行业的发展，这是当前医药产业所面临的问题之一。
王健（君联资本联盟，原联想投资合伙人）：管理资本为15亿美金与35亿元人民币，对医疗健康产业充满希望，接下来的两年中计划在生物医疗领域投入2亿人民币。
黄瑞晋（凯鹏华盈合伙人）：现在的企业面临的一个很重要的困扰就是人才问题。我们有很好的投资资源，但唯一没办法控制的就是人才的流失。
徐航（赛富亚洲合伙人）：政策的挑战远远大于其他的因素，各个行业都能看到的去市场化的趋势，政府的干预往往不能解决主要矛盾。
李凯军（德同资本合伙人）： 现在中国医疗产业增长速度绝对是世界最快的，大量资本期待进入中国。从医疗需求来看，区域医疗趋势很明显，会出现很附属的行业，如区域平台、云、PACS数据中心。
相关链接
党参718事件：2011年7月18日，国家发改委网站信息，在规范中药材市场行动中，国家发改委会同有关部门对甘肃陇西地区20多个中药材存储仓库进行了检查，严惩54家囤积党参的商户，要求2010年12月前囤积党参的10户经营者于2011年7月21日前，按不超过每公斤60元的价格，将储存的20多万公斤党参出售给以党参为原料并取得GMP认证的中成药制药企业；2011年1月以来存有党参的44户经营者被责令于12月31日前将储存的80多万公斤党参出售给以党参为原料并取得GMP认证的中成药制药企业。
此次规范中药材市场行动中，有关部门发现康美药业从2009年起，有意囤积中药三七565.04吨。由于盛产三七的云南文山州2009年大旱,三七全年产量仅为3千吨左右，而康美药业囤积的三七占到了市场总额的20%多，康美药业2009年囤积的三七在2010价格高涨时全部抛售，从中获利1.2亿元人民币。之后，依据有关规定，管理部门给予康美药业公开提醒告诫。
