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医疗服务提升措施范文1
【摘要】通过介绍医疗服务战略的主要内容，从以推行“五个一”模式，确保医疗服务细心到位；建立集约式预约服务平台，确保服务的无缝对接；中心化门诊服务探索，满足患者不同层次就医需求；打造医院优质服务品牌，开展“八项承诺”服务等方面阐述了无锡市第二人民医院实施医疗服务战略的实践，由此提出公立医院服务战略要体现卓越品质、要追求便捷高效以及患者满意等几点思考。医疗服务质量是医疗服务领域竞争的第一要素，是病人衡量和选择医院的首要条件，也是公众评价公立医院医疗服务的重中之重。随着医改不断深入，人们的健康意识不断增强，医疗服务需求多样化，医疗服务逐渐成为公立医院竞争的焦点。当前，中国公立医院服务战略研究还处于起步阶段，没有从战略高度谋划，大多从某一角度考虑，缺乏系统化、科学化的战略管理规划。因此，医院医疗服务战略改革势在必行。
1公立医院服务战略内容
医院服务战略是在医院服务战略环境分析的基础上，为实现医院在未来一段时期适应领域竞争和应对社会变化，以医院的长期生存与不断发展为方向，确立的以患者为中心，为患者提供优质高效的全方位服务作为医院发展的核心价值目标，以及实现这一目标的基本途径和策略[1]。
1.1树立服务战略的公益导向
实施医疗服务战略首要的、关键的一步就是要使所有员工树立公益性的医疗服务理念。新医改方案进一步强调公益性，公立医院是实现医改目标的主体，公益性是公立医院服务战略的定位。从管理的核心要素看，医院发展要以社会效益和患者效益最大化为首要前提，这就决定了医院管理在任何时候都要以向患者提供安全、有效、适合的医疗服务为首要目标。虽然当前医院还要平衡自身的公益性与经营性，但毋庸置疑，社会效益永远是放在第一位[2]。所以，医院服务战略首先要明确医院公益性的定位，在正确的导向下，让员工理解为患者服务的真正价值，全心全意为患者提供高效优质的医疗服务。
1.2明确患者的医疗服务需求
患者是医院的服务对象，没有患者就没有医院，没有忠诚服务对象的医院也不能称之为管理成功的医院。以病人为中心已成为普遍认可的医疗服务原则，也成为了当前医院管理的基本原则。要想提供给患者优质的医疗服务，就要准确了解患者的医疗需求，以及患者对现有医疗服务有什么建议，满足患者个性化的需求。否则，提供的医疗服务不被患者认可，浪费医疗资源，甚至可能引起患者的不满。因此，只有满足患者标准化和个体化需求，才能提高患者对医院的忠诚度。
1.3健全考核体系引入第三方评价机制
长期以来，很多医院对于医疗服务的考评都有一套严格的制度规范，但大都采用病人评价和内部评价结合的方式，虽然也能发现一些问题，但调查和评价结果有时缺乏客观性，存在既当“裁判员”，又当“运动员”的现象。对于服务的评价不能局限于内部的评价机制，迫切需要引入第三方评价机制，通过对服务态度、医疗质量、技术水平、护理服务、就医流程、医疗费用等情况进行客观调查和评价，更能得出最真实的医疗服务结果，同时及时反馈结果，作为医院考核科室和员工服务质量的重要依据和指标。
1.4医疗服务要实现可持续改进
医院作为服务性行业，持续改进服务永无止境。评价医疗服务战略的成效还要看能否实现医疗服务的可持续改进。持续改进涉及每个员工、每个环节的连续不断的改进，是一种全员广泛参与的对现行医疗服务行为进行的渐进式改变过程，包括查找问题—提出改进措施—实施改进—检查反馈。只有主动听取患者反映的问题，主动查找可能存在的问题，及时完善相关管理制度，通过分析找到影响医疗服务质量有利或不利因素，然后制定改进计划和措施以消除不利因素的影响。有的放矢地进行整改，当持续改善目标后，再进入下一个PDCA过程，如此循环不断推动医疗服务质量管理水平的提高。
2医院推行服务战略的实践
无锡市第二人民医院作为一家百年老院，坚持独具特色的服务战略发展之路，紧紧围绕“以人为本”的服务宗旨，积极探索现代医院服务战略新路径。
2.1以推行“五个一”模式，确保医疗服务细心到位
医院服务战略不仅体现在医疗服务水平的提升，很大程度还体现在患者就诊过程中对细节的感受。2004年以来，我院按照服务战略定位指引，独创“五个一”服务新模式，即：“一医一患一诊室”充分尊重患者隐私权、“一个窗口发药”优化就诊流程、“一站式服务中心”为患者提供“管家”式服务、“168后勤服务一条专线”切实解决患者住院需求、“一条红腕带标识”给急危重患者开辟绿色通道等[3]。我院独创的“五个一”服务模式举措受到全国、省、市等主流媒体广泛关注，进行了重点专题报道，近三年来，吸引了全国1300多家医院的2600多名院长和医院管理者来此学习、应用、推广、再创新，在全国卫生界产生了一定的反响。
2.2建立集约式预约服务平台，确保服务的无缝对接
服务流程是医院实现其服务基本功能的过程，流程的优劣是医院能否提供便捷、有效救治的关键[4]。医院借助HIS平台对全院预约服务进行统一管理，成立全院预约诊疗中心，通过电话、网络、现场等方式提供各类预约服务。为缩短大型检查预约时限，实行综合检查集中预约管理，将B超、CT、MRI、心超、HOLTER、胃肠镜等多项可能需预约的检查集中办理，减少患者往返次数，保证患者能在一天内完成所有检查，实现服务的无缝对接。依托智能化门诊服务，推行多种方式预约挂号，包括电话预约、现场预约、网上预约(包括自建网、114平台)等，减少患者候诊等待时间。
2.3中心化门诊服务探索，满足患者不同层次就医需求
患者的需求是多样的，正确判断患者的医疗服务需求层次是医院服务战略的差异化要求。医院借鉴现代服务新理念，在广泛调研患者需求的基础上，2008年起，先后成立了“脑科中心”、“影像中心”、“心脏中心”等医学诊疗中心，实行专业归并，同查房、同门诊、同急诊、同讨论、同会诊，提高专科的科研、技术、服务与发展能力，实现“一医一患一诊室”向“多医一患一诊室”的内涵提升。
2.4打造医院优质服务品牌，开展“八项承诺”服务
服务品牌是实现医院服务战略的重要载体，是医院发展持续增长的动力，代表了患者对医院服务的认可。我院长期致力于优质服务品牌的打造，实行“一年一主题、一年一品牌”，持续改进医疗服务，提高患者满意度。2014年我院推出了以“八项服务承诺”为主题的医疗服务啄木鸟行动。经过院、科两级从上而下的逐级排查，梳理出了较为突出和集中的医疗服务“顽症”，提出八项“承诺服务”，并针对每一项承诺内容，确立一级责任人为院领导，二级责任人为职能部门和临床科室的负责人，细化具体执行的时间要求和标准内容，通过媒体、网络、橱窗、入院宣教等多种途径向社会和患者公布，自觉接受外界监督。
2.4.1承诺“两个准时”，杜绝拖拉作风。
一是针对患者反映的手术不准点问题，承诺每天8:30前开始第一台手术。通过指纹考勤，对医生抵达手术室时间进行记录，实行月度滚动管理，对于执行不到位的情况，分别给予主刀医生黄牌警告、行政处罚以及取消第一台手术资格等处理。二是针对患者反映门诊开诊不准点问题，公开承诺门诊开诊时间，同时承诺医务人员在接诊、手术、交接班和查房期间一律不得接听手机，医院向外界公布投诉电话，接受群众监督。对于违反上述承诺内容的人员，分别给予警告、下岗学习、暂停处方权等处理。
2.4.2确保“两个到位”，规范服务行为。
一是承诺各专科院内会诊确保当班内完成，手术科室当天会诊班不得参加手术，遇特殊情况（参加急诊手术等）需请示科主任，并安排好替班医师。实行月度滚动管理，对于执行不到位的人员给予相应处理。二是严格控制医院感染，承诺查房和接触患者前后手卫生执行率达到100%，手术室、静配中心、ICU、供应室等重点部门手卫生执行率达100%。在院部组织反复督查的情况下，医院还安排第三方人员对医务人员手卫生执行情况进行暗访，确保在医务人员中养成良好的手卫生习惯。
2.4.3加强“两类沟通”，满足患者需求。
一是根据患者及家属的需求，承诺医生每天查房不少于两次，每次与每位患者沟通时间不少于5分钟/床，床位医生主动告知各项检查结果，普通检查结果当天告知，重大检查结果24小时内告知。在此基础上，各病区每天16:00-17:00至少安排1名医生专门负责接待患者及家属咨询，并建立沟通登记本，由护士长监督执行情况。二是承诺各病区全面覆盖健康教育，各临床一、二级科室自行选择2～3个专科常见病制订健康教育处方，并在病区向患者和家属发放，同时在门诊免费发放，各病区每月至少组织在院及出院患者开展一次健康宣教活动。
2.4.4前移“两项服务”，体现以人为本。
医院从人性化的角度出发，一是在为当天出院患者床边办理出院手续的基础上，承诺每日床边结算提前1小时开展，根据各病区次日出院医嘱情况，出入院处工作人员每天提前1小时到患者床边办理出院和饭菜票结退手续。二是承诺对内部员工的人性化服务，针对职工反响强烈的夜班伙食供应不足的问题，提出由食堂工作人员每晚将免费夜点心送至各病区值班人员手中，并确保一周菜单不重复，受到了广大职工的好评。“八项承诺”服务实施以来，共开展手术1.7万台，第一台手术准点率达到97%，医患沟通满意度达97.5%，门诊准时开诊率达到97%以上，健康教育覆盖面达到100%，手卫生执行率达到100%，床边结算1896人次，发放夜点心近2万份，较大程度地改善了医疗服务质量和水准，医疗服务水平明显提高。
3成效与思考
通过推行医疗服务战略，有效解决了医院服务中的“顽症”，在持续改进医疗服务的同时，拓展服务半径，提高医疗质量，提升患者满意度。医院获“全国百姓放心示范医院”、“2014年中国医疗机构公信力示范单位”，2014年三级医院复核评价江苏省第一，2014年三级医院患者满意度第三方调查护理服务满意度100%。因医疗服务不到位引起的投诉占比下降至30%～40%，出院病人的综合满意度保持在98%以上。
3.1公立医院服务战略要体现卓越品质
为患者提供及时、高效、便捷、优质的医疗服务是新医改对医院服务提出的新要求[5]。近年来，许多公立医院的院长和医院管理者对于医院服务战略逐渐开始重视，但尚未形成一个精准的规划和定位。面对社会发展的不断进步、患者医疗需求的不断提升以及医院自身发展的内在需要，更迫切要有一种体现卓越品质的服务战略。医院服务战略就是要让医院服务与众不同，又彰显个性特点，形成独特的核心竞争力。通过医院服务标准化、科学化、流程化、规范化，最终实现医疗服务从优秀到卓越，让患者享受到更为优质的服务，推动医院整体效能的提升。
3.2公立医院服务战略要追求便捷高效
让患者就医体验的便捷高效是衡量公立医院服务战略优劣的重要标尺。公立医院是我国医疗卫生服务体系的主体[6]，医院的公益性决定了医院服务战略始终要以为患者提供安全、有效、适合的医疗服务为首要目标。每一位患者从挂号、诊疗、检验等各个环节都亲身体验服务是否便捷高效，是否舒适安全。因此公立医院的服务战略要及时了解和正确判断患者的各种医疗服务需求，综合分析患者病情、文化背景、经济、社会地位等因素，为其提供人性化、个性化、亲情化的医疗服务。同时，要注重病人就医感受的收集，通过服务战略的不断完善和调整，为患者提供便捷高效优质的医疗服务，才能让服务更接地气，提升患者满意度。
3.3患者满意是公立医院服务战略的最高标准
转变服务观念，落实优质服务措施，将病人需求想到首位，将病人满意度提升到首位，是医院谋生存、求发展的最佳举措[7]。医院服务的评估系统中患者的满意是根本，也是医院服务战略的最高标准。如何才能让患者满意？最重要的是要站在患者的立场上去考虑和解决问题，把患者的需要和满意放在首位，不断完善医疗服务系统，减少医疗服务失误和风险。此外，要借助科学的考评工具，建立一套患者满意度分析处理系统，用科学的方法和手段检测患者对医疗服务的满意程度，及时将患者的意见或问题系统地研究分析后，采取措施改进工作，在新的水平上满足患者需要，逐步实现“超越患者期望”的服务目标。医疗服务战略是医院创新发展的主旋律，实施医疗服务战略是医院提高核心竞争力的重要举措，是促进医院可持续发展的重要法宝。医院只有全面、有效、科学、合理地实施医疗服务战略，才能不断构筑和提升医院社会认同度、信誉度和知名度，使医院形成强大的竞争优势，提升患者满意度，提高医院美誉度。
参考文献
[1]易利华.医院战略管理概论[M].北京:人民卫生出版社,2014:136.
[2]李霞,易利华.基于精细化管理理念的医院文化建设探索[J].中华医院管理杂志,2015,31(5):359-361.
[3]易利华,赵阳,胡敏敏,等.构建精益管理链提升我院管理品质和服务的探索[J].中华医院管理杂志,2014,30(3):174-177.
[4]高录玲,谈祥娟.科学发展观指导下医院服务创新的思考[J].现代医院管理,2010,5(38):34-35.
[5]章伟芳,汪天林.我院门诊患者流量分析与管理研究[J].中华医院管理杂志,2013,29(6):433.
[6]刘静,毛宗福.福建省三明市公立医院改革阶段性评价与分析[J].中华医院管理杂志,2015,31(5):325-328.
医疗服务提升措施范文2
关键词：医疗改革；市场经济；竞争；政府
一、 研究背景
近些年来，医疗改革逐步成为当前社会的一个焦点话题，且因为涉及到民众的利益，所以可以说是备受关注。现阶段，我国的医疗状况是不容乐观的，看病难、看病贵、医务工作者不能很好地践行为人民服务的理念等都是当前面临的重大问题。在这样的形式下，倡导医疗改革，提出应对医改困境的措施势在必行。而且，我们也大力倡导构建和谐社会，在这一理念的指导下，党和国家政府推出了备受关注也备受争议的新医疗体制改革方案。
二、医疗改革是构建社会主义和谐社会的内在要求
医疗改革涉及到老百姓的生老病死，涉及到老百姓的健康水平，涉及到解决民众看病难、看病贵的问题。医疗改革就是要提高全民族的健康意识，提高全民族的健康水平，解决老百姓看不起病、看病不方便的困难。深化医疗体制改革，探索建立符合国情的医疗制度体系，解决民众面临的看病难、看病贵的问题，不仅仅涉及到人民群众的切身利益，也关系到国家和民族的未来，同时还能有效推进经济社会和谐发展。医疗体制改革符合科学发展观中以人为本的核心理念，它对于构建社会主义和谐社会有极其重要的意义，是构建和谐社会的题中之义。
三、医疗行业目前存在的问题
改革开放以来，我国基本建立了覆盖城乡的医药卫生服务体系，但是取得成就的同时，我们也要看到当中的不足。当前的医疗改革依然还面临很多突出问题：区域发展不平衡，城乡差距大，农村地区公共卫生和社区医疗水平较为落后；医保制度还有待健全，扩大覆盖范围，提高保障水平；医药流通领域发展不成熟、不规范，药品市场价格过高，民众买药难；对医院的运行和管理不够严格，制度不健全，弱化了公益性的医疗机构；有待健全卫生投入机制，改变单一的办医体制，逐步向多元化发展过渡；政府医疗卫生事业支出较少，与当前国情相符合的基本医疗卫生制度尚未建立，难以解决民众所面临的看病难、看病贵这一现状。此外，我国城镇化和工业化进程的加快，以及逐步加大的人口老龄化趋势和自然生态环境发生改变等，这些都将成为影响医药卫生工作的重要因素。
在供给层面上基本形成商业化、市场化的运作模式，市场占据主导地位，是现行的医疗卫生行业的显著特征。行业限制基本没有，也没有出入门槛，各种资本纷纷进入医疗服务领域，市场需求决定着新进入资本的布局以及服务目标。无论是公立的医疗机构还是公共卫生机构，都逐步采用了企业化的运作和管理模式，独立经营、实行独立的经济核算方式。同时各医疗服务机构之间也逐渐形成了全面竞争的态势，市场供求关系成为了决定医疗服务价格体系的关键因素。与供给层面的市场占据主导地位不同，在需求层面，医疗卫生服务需求逐步演变成为了私人的消费品。相比较于城镇地区约占半数的覆盖人口，医保制度的农村覆盖率只占到了农村全部人口的10%左右。
商业化和市场化是医疗卫生体制变革的基本趋势。这样的发展趋势主要有以下几点优势：一、竞争机制发挥作用，提升整个医疗服务行业的竞争意识，提升整个医疗服务行业的服务质量；二、各种民间资本进入医疗服务领域，全面提升了医疗服务领域的供给能力，更多更大的的医疗服务机构出现，改善提升了行业的技术装备水平。此外，所有制结构上的变动、管理体制方面的变革以及多层次的竞争，有助于提升医疗服务行业的运转效率以及医疗服务机构和工作者的积极性，推动医疗体制改革向好的方面发展。
但不能忽视的是，商业化、市场化的发展走向其实是与医疗卫生事业发展的规律背道而驰的，这直接导致了强调社会公平性的医疗服务和注重宏观效率的卫生公共投入等措施的功能被弱化。它具体表现在医疗卫生服务的公共品性质与商业化、市场化服务方式之间的矛盾；医疗卫生服务可及性与商业化、市场化服务方式之间的矛盾；医疗卫生服务的宏观目标与商业化、市场化服务方式之间的矛盾；疾病风险与个人经济能力之间的矛盾。
四、对策：政府主导，充分引入竞争、放开医疗市场，合理调配医疗资源
根据完全竞争市场模型，市场的资源在完全竞争条件下，会达到优化配置。医疗卫生事业也可以逐步走向商业化、市场化。降低医疗市场的准入门槛，开放准入机制，从政策上对进入行业的资本予以相应的优惠支持等措施，吸引民间资本广泛进入，并通过竞争机制的作用，促使医疗服务机构通过提升内部运转效率、服务能力以及从业人员素质来提高生存能力以及行业供给能力。但市场经济是一种自发性、自动性、自主性的经济，谋求物质利益最大化是其存在和发展的内在动力和直接目的。在利益最大化目标的引领下，市场竞争的结果必然是“两极分化”的情况。要避免这种情况，就需要“社会看得见的手”，如法律制裁、行政约束、道德谴责等对经济行为进行约束和制衡。因此，在未来的医疗改革中，各地区各级政府应该作为主导，领导医疗改革。在明确政府职责的前提下，重新构建政府、市场、医疗机构等各利益主体之间的关系。
根据新的医疗改革方案中的内容：“坚持政府主导，强化政府在基本医疗卫生制度中的责任，加强政府在制度、规划、筹资、服务、监管等方面的职责，维护公共医疗卫生的公益性，促进公平公正。”可以看出，政府必定会在未来的医疗改革中扮演更为重要的角色。
医疗服务提升措施范文3
[关键词]医院；创新；管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201519070
1医院创新管理含义及其特点分析
医院的创新管理就是将医院的管理创新与规范化管理相结合，旨在通过对医院管理理念、管理制度以及运行机制的创新，打造新型、高效的管理模式，确保医院整体管理目标的实现。医院管理创新的特点主要体现在以下几方面：
（1）医院管理创新是系统性的工作，创新管理涵盖了医院内部的各项工作的控制，无论是医院经营发展规划的制定、医院内部经营管理理念的确定、内部文化氛围的塑造，还是具体业务管理措施的实施、软硬件设施的改造等，都需要融入创新管理的理念和方法。
（2）医院的创新管理是基于医院内部的全员参与来实现，因此创新管理也必须充分调动医院员工的主动性和创造性，以人力资源作用的充分发挥推动医院管理创新的落实，尤其是以专业技术人才来推动医院的创新发展。这就要求医院在管理中必须将人才的选用及培养作为关键，这也是提高医院核心竞争力的基本要求。
（3）医院管理创新的重点在于提高医院的医疗服务水平与效益收入，这也是医院开展创新管理的目标，通过提高医院的技术水平，提供更加人性化与高水平的医疗服务质量，打造医院独特的品牌形象，赢得医疗服务市场的认可，进而促进医院经济效益的提升。
2当前我国医院创新管理存在的问题分析
（1）创新管理意识薄弱。当前我国部分医院由于受到经营规模的限制，资金、技术等条件有限，在自身的管理过程中过分强调了对经济效益的追逐，而忽视了创新管理的基础性作用，对自身管理模式的调整优化重视不足，管理过程中的短视现象严重，医疗服务质量得不到有效提高，内部运转效率较差，不仅影响了医院的整体外部形象，同时也影响了医院的长期经济效益与自身的长远发展。
（2）医院内部的管理不规范。当前医院内部管理体系中，最突出的问题就是内部管理的不规范，最明显地表现在医院内部的人力资源管理上，人才培养、激励机制等管理制度不完善，造成了员工的工作积极性不高。此外，医院在内部管理上，收费行为、药品定价、外部宣传以及自身技术提升等方面，都缺乏一些健全完善的配套管理制度，造成了医院内部管理体系混乱的问题。
（3）科研技术实力不强。现阶段很多的医院将主要的资金以及人力投入到了医疗服务中，而对医疗技术方面的科研投入不足，尤其是没有完整的产学研合作链条，仅仅依靠对医护人员的集中教育培训等提高其医疗水平，无法真正在某些医疗高精尖领域取得创新突破，这对于提高医院的核心竞争力非常不利。
3医院创新管理实施策略分析
（1）在医院内部形成创新管理理念。实施创新管理，首先医院的管理部门应该注重在医院内部营造创新氛围，以创新管理理念的塑造建设创新管理软环境。在管理思路上，应该积极地转变思路，注重医疗技术与服务水平并重，以品牌优势来赢得市场、站稳脚跟；在医院的文化创新上，坚持以人为本、患者至上，将患者满意度作为管理目标，形成和谐就医的良好氛围；在员工价值理念的培育上，提高医院员工对医院发展的认同感，增强对员工的凝聚力。通过在医院内部形成创新管理的理念，确保各项创新管理措施在各个科室以及不同岗位之间得到有效的贯彻实施。
（2）打造符合医院实际特色的创新管理模式。在医院管理模式的创新上，应该突出重点，并符合医院行业领域以提供医疗服务为主营业务的特点，在管理模式的创新上应该重点围绕人力资源管理、医疗服务质量提升以及品牌管理等方面开展。人力资源管理方面重点在于建立完善的绩效考核、薪酬分配、创新激励以及社会保障体系，同时不断优化人才发展环境，建立适度放权、权责明确的岗位管理体系。医疗服务质量管理方面，重点在完善医院的质量管理网络，加强医疗服务质量检查，实施医疗安全责任管理，全面开展医技质量管理工作。在品牌管理方面，打造个性鲜明的医院品牌形象，提高医院的宣传公关能力，逐步培育医院的市场知名度。
（3）提高医院的信息化管理水平。信息化管理是当前应用最为普遍的管理模式，医院在引进信息化管理过程中，应该结合医院内部管理的实际情况，对内部的业务工作流程进行再造，以提高医院内部管理工作的规范化、标准化水平，真正达到提高医疗工作效率，改善医疗服务质量的目的。在具体的操作过程中，重点开发门诊自主就诊、预住院申请、电子病历管理、协同办公系统、后勤支持保障服务系统等，将医院所有的业务流程统一的整合到医院的信息系统之中进行统一的管理。此外，在信息化的建设管理方面，医院管理部门还应该超前建立专家团队数据库，按照当前医疗行业网络化的趋势，完善在线治疗管理，不断地提高医院的整体医疗服务水平。
（4）加强医院的产学研合作，提高医院的竞争力。对先进医疗技术的掌握运用能力，直接决定了医院的发展潜力以及竞争力。因此，医院的创新管理上，必须充分重视科研技术水平的提升。由于医院的专业技术以及资金实力等有限，因此在医疗技术的创新研究方面最有效的创新管理手段就是采取产学研的合作模式，通过医院与相关的高校、科研院所、规模企业等共同合作，在新的医疗技术开发、药品研究等方面，利用临床试验研究优势，形成完整的产学研合作链条，真正地提升医院的医疗技术实力，增强医院的核心竞争力水平。
（5）强化医院成本的创新管理。在医院内部开展创新管理，目标主要体现在服务效益提升方面，而提高效益，在日趋公开透明的医疗市场环境下，必须依靠健全完善的医院成本管理体系。医院在管理过程中，应该不断地完善自身的成本核算体系，特别是在医疗业务成本、管理费用、固定资产折旧和无形资产摊销、科教项目支出等方面，准确地开展成本核算，并进行成本分析，严格控制好门诊收入成本率、住院收入成本率、药品消耗、卫生材料消耗、人员经费支出比率、管理费用率等相关的成本控制管理指标，真正达到降本增效的目的，确保医院经营效益的改善提升。
4结论
创新是医院稳定发展的重要动力，对于提高医疗服务水平，增强医院在日趋开放的医疗行业市场的竞争力也非常重要。医院的管理部门应该充分采用现代化的管理理念，重点在规范化建设、信息化管理、产学研合作、营销管理等方面采取措施，不断提高医院自身的管理水平。
参考文献：
[1]赵宁志，咨宏逵，高茗，等精细化管理在医院管理中的应用[J].医院管理杂志，2010，17（5）：423-424
医疗服务提升措施范文4
我县远程医疗全面建成是以中央、省、市卫生与健康大会精神思想为指导，以建设优质高效的医疗卫生服务体系，加强基层医疗卫生服务体系建设，实现基层医疗卫生服务能力提升，改善医疗卫生事业发展不平衡不充分的矛盾，满足人民群众日益增长的多层次多样化医疗健康需求。2017年3月，按照省卫健委“五个全面建成”工作要求，我县正式启动“远程医疗全面建成”项目，开启“互联网+医疗健康”工作。
一、 工作措施
（一）加强领导、明确目标、确保项目设施建设顺利
远程医疗作为一项新兴的医疗服务项目，全面考验我县医疗卫生服务能力的应变力、接受力和执行力。为了顺利开展远程医疗项目建设，县委、县政府高度重视，迅速成立以分管县长为组长，县卫生健康局和县直医疗卫生机构、各乡镇卫生院主要负责人为成员的远程医疗领导小组，卫生健康局组建工作专班，专门负责远程医疗全面建成工作，对远程医疗全面建成工作定期召开专题会、调度会，及时研究解决工作推进中的困难和问题。县卫生健康局深入督查，督促各级医疗机构成立远程医疗领导小组、组建工作专班，制定工作计划，明确任务目标，组织业务骨干多次深入各级医疗卫生机构开展指导工作，对发现的问题建立台账，限期加以整改，并进行整改追踪，同时并将此项工作纳入年度卫生计生工作年终考核。按时建成县级区域医疗中心，乡镇卫生院远程会诊室、远程心电室、远程检验、远程影像室、远程彩超室。
（二）制定方案、严格执行、确保远程服务有序开展
我县根据省、市相关文件，制定印发《关于规范XX远程医疗中心医疗服务价格的通知》（正卫计发﹝2018﹞44号）、《关于规范县级区域远程医疗中心服务流程的通知》（正卫计通﹝2018﹞138号）文件，用政策对远程医疗业务开展给予有力支撑，督促乡镇卫生院严格按照服务价格和服务流程为群众开展好远程医疗服务，督促县远程医疗中心及时响应远程会诊、远程诊断，第一时间为基层卫生医疗机构反馈诊疗结果，让群众满意。
（三）转变观念、主动申请、确保远程诊疗效果明显
我县多次开展远程医疗调度会，深入乡镇卫生医疗机构实地调研，让基层医生理解远程医疗开展的意义，督促乡镇卫生院向看病群众宣传远程医疗的好处，形成乡镇愿意，群众满意的良性循环。
二、取得效果
医疗服务提升措施范文5
（一）平衡医院运行机制
建立科学高效的内部人事管理制度，形成机制对于医院而言是其平衡运行，更好地发挥人力资源作用，体现人力资源价值的关键之举和当务之急。在一部分三甲医院当中，一个医院的全体职工总量通常超过千人，有部分医院能够达到数千人之多，如何做好人事管理工作，最终影响着医院的管理效能。更好地调动员工积极性，能够增强医院的整体竞争力，激发其发展潜力。医院实施高效人事管理能够进一步平衡医院的运行，实现稳步发展，使医院人力资源得到有效配置，建立更为稳定的内部管理秩序，使人事管理成为医院运行的基础保障。医院的人力资源管理最终影响着医院运行成本，过多的重复性岗位存在，本身就消耗了有限的运行经费，通过人事管理工作，能够实现平衡发展，使医院的人力资源配置更加合理，降低人事管理成本，提升运行的稳定性和平衡性，增强医院的服务总水平和同业竞争力。
（二）协调医院内部资源
医院当中实施高效人事管理能够有效协调内容资源，使医疗资源得到合理配置，提升医疗服务的整体运行效率，使公众能够获取到更为理想的医疗服务，提升医疗服务的配置有效性和准确性。人事管理影响着医院内部的协调秩序和人事关系。作为重要的资源，人力资源需要通过人事部门的努力，依托于良好的人力资源管理机制实现有机持续配置，使这一重要内部资源能够发挥更大的作用，体现出其应有价值。目前在部分医院当中，没有充分考虑到医院既有行政化特征，也有市场化特点之一普遍情况，使人事管理机制不是偏于行政化，就是过度市场化，无法实现平衡，进而限制了人事管理应有作用。总的来看,医院内部资源有效的协调配置，对医院的长期稳定发展具有积极意义，体现了必要的实际价值，随着社会的发展，未来医疗机构面临企业化改革等一系列发展创新，因此必要积极发挥人事管理职能，更好地协调医院内部资源，使公共医疗服务得到更高水平。
（三）促进医院优化服务
人事管理能够为医院构建更为合理和科学的运行机制，通过实施绩效考核等各类人事考核制度，能够优化医院整体服务，营造风清气正、有序竞争的内部氛围，促进医院能够快速稳定发展。人事管理要起到奖优罚劣的作用，使优秀人才和尽职尽责的人员获得相应的奖励，激励他们能够更为的投身到医疗工作中，而同样通过人事管理措施达到规范和惩戒目的，对一些不作为、不尽职的人员予以处理。只有形成一种能上能下、庸者让、能者上的良好工作风气，才能使医院处于一种积极向上的大趋势下，不断得到发展，取得预期的发展效果，使医院全体工作人员能够在实现医疗服务总目标的基础上，更好地实现个人职业目标，实现集团和个体的双赢。同时随着医院人事管理制度的不断优化，有助于更好地引进人才，同时作为内部培养和培育工作，源源不断为医院提供人才保障，提升医疗服务的整体水平和效能，形成一套符合医院发展特点的人才引进、培养、管理体系，推动医院发展。
二、医院人事管理制度的现存缺陷
医院构建人才培养体系，要从实际出发，结合目前我国的医疗体系，要构建更加符合实际的一套体系，成为人事管理的重点。尤其是当前一些基层医院因人事管理工作存在不足之处，造成人才流失现象普遍，中青年骨干人才无法在基层踏实参与工作，降低了基层医疗服务水平。同时在职务待遇方面，因为人事机制制度不畅，导致基层医疗工作人员无法获取到理想的待遇，无法安心踏实履职。现阶段一部分医院对人事管理工作不重视，对人事管理投入少，没有建立起有效稳定的人生管理系统，没有采用信息化，数字化，网络化措施办法，导致整体上人事管理工作缺乏实效性，实效性的欠缺限制了医院管理工作的开展使得医院无法将全部资源投入到医疗服务当中，影响医院各项工作的有序开展。
（一）缺乏长期战略规划，欠缺人才培养开发
部分医院没有将人事管理纳入到长期发展规划当中，只是将人事管理作为一种行政措施加以应用。这种观点的错误在于轻视了人力资源价值，直接影响着医院的发展稳定性。医院长期的发展战略规划影响着医院的各方面工作，对于医院更为有序的发展体现积极价值。战略规划的价值在于，人才培养开发能够激发医院发展潜能，使医院能够立足于市场实施有效管理，增强管理的实用性，强化管理效能。长期以来在行政体制下，医院的人才引进和培养更多趋向于行政化，在一定程度上没有体现其应有的特点，限制了人才培养工作的持续稳定开展，使得人才培养和人力资源开发处于一个断续状态。尤其是一部分基层医院，其整体的吸引力较弱，在没有规划的前提下，往往难以真正吸引人才。
（二）传统制度漏洞较多，人员分工极不明确
目前医院人事管理制度存在较多的制度漏洞，管理创新性较差。医院人事管理工作更为注重行政管理，在具体的人事安排上难以体现出科学性和效率。人员分工不尽明确，使得医院运行服务工作就出现了待遇分配不均、岗位职责不明等问题。医院总体上要结合业务开展情况，展开具体的人事管理工作，在制度构建方面，部分医院存在人事管理制度不完善、绩效评价机制不健全等情况，进而导致人事管理没有真正体现应有价值，影响着医院人事工作的顺利开展。造成了部门之间人事配置不合理、人员分配不公平问题的产生。虽然医院内部都有定岗定责的相应规定，但在实际执行过程中，就产生了岗位职责不清、岗位配置不科学的突出问题，人事管理工作无法成为调动医院职工积极性的具体手段和方法，甚至造成负面影响，降低职工工作积极性，直接影响着医院工作效能。
（三）尚未融合医院特质，难以实现动态持续
医院作为公共医疗服务的主要承载平台，为了能够提升医院的工作水平和质量，各项工作要体现出其主要特质，目前医院的人事工作没有形成动态持续，没有结合医院发展实际加以调整和修正、创新，导致人事管理价值没有得到完全呈现。各行各业的人事管理既有其普遍特征，同样也有行业特点，医院人事管理是激发医疗潜能的关键所在，需要医院通过各种积极有效手段加以促进和提升。改变现有医院人事管理模式固定，缺乏动态性的突出现状。
三、现代医院构建高效人事管理机制的相关策略
（一）建立长远管理战略规划
在人事管理工作方面，医院要建立起长远管理战略规划体系，使人力资源成为发展战略的重要组成部分，通过实施科学有效的管理战略，提升医院的人力资源配置效率，激发人力资源潜能。随着医院持续有效发展，人力资源管理战略要保持稳步创新，使人事管理工作能够跟上发展步伐，确保人事管理能够在人才引进、培养、内部考核等多重方面发挥作用，使人事管理真正成为医院发展的基础保障。归根结底医疗水平的提升一方面取决于医学科技的应用，另一方面则直接取决于人才价值的体现，将人事工作上升到发展战略层面，能够更好地起到引导和推动作用，使人事管理工作价值最大化。
（二）重点突出医院服务特质
医院作为公共医院服务的主体，其服务特质突出，人事管理工作是医院高质量医疗服务供给地保障所在。医院为了能够突出其服务特质，重点要规划建立起有效的内部管理机制，通过实施考核评价、内部监管等措施，不断巩固提升服务质量，解决尚存的一些突出问题，使医疗服务持续保持较高水平。医院的人事管理工作要围绕服务展开，将人事管理加上服务属性，一方面做好具体的人才培训引进工作，使医院的医疗服务能够长期保持在一个较高的水平之上，另一方面则是在日常工作中要发挥人事管理监管作用，重点做好日常医疗服务的推动和规范，使医疗服务能够切实得到持续改进和提升。
（三）创设动态持续管理机制
人事管理工作不能是固化一成不变的管理工作，而应该是动态持续创新、完善的管理过程，医院要建立起动态持续管理机制，通过引入信息化技术、大数据技术，持续推动人事管理工作的有序稳定开展，使人事管理工作能够达到预期的目标。可以说人事管理工作关乎医院的整体各方面工作，因此动态持续是基本的人事管理工作要求，建立相应的管理机制，无疑将加快人事管理效率、体现其实际价值。
四、总结
医疗服务提升措施范文6
“2005年之前，我担任过市卫生局局长，对全市医疗情况比较了解。市政府希望中心医院能够带动区域医疗服务水平，缓解基层民众看病难的困难。” 攀枝花市中心医院（下称“中心医院”）院长张汝林表示，作为攀西区域医疗中心，中心医院以过硬技术和优质服务深受公众信赖，医院有能力，也有责任带动区域医疗服务水平的提升。
2006年4月，中心医院与攀枝花市仁和区政府签订协议，首次试水医院托管。作为一所老区医院，仁和区人民医院硬件破旧、技术落后。尽管最初职工反对意见很大，但出于对全市医疗情况的考虑，张汝林最终力排众议，决定走出医院多元发展的第一步。
由于管理、技术输出到位，仁和区人民医院很快转危为安，政府还投资数亿元对其进行整修。依托成功经验，中心医院先后又托管了多家医院，并于2011年组建了攀枝花市中心医院医疗集团。
张汝林表示，成立医疗集团，旨在充分发挥优质医疗资源的带动作用，实现各成员单位间优势互补，以充分满足当地公众的医疗服务需求。
医疗集团成立后，各成员医院依据层级和类别进行了服务功能划分，并制定了分级医疗、双向转诊的分级诊疗制度。医疗集团还成立了信息化服务平台，出台了大型医疗设备共享、检验检查结果互认等具体制度和措施，并探索后勤资源社会化管理方式。
为了促进各分院快速提升医疗服务能力，中心医院对各成员单位开展了全方位的帮扶。除了派驻管理骨干担任分院院长，以规范医院的管理行为和服务理念外，中心医院还派驻专家团队开展业务查房、手术示范、专家讲座，以提升医疗技术水平。此外，医院还将各分院新进大学生纳入总院的住院医师规范化培训。
张汝林表示，医疗集团成立后，中心医院也面临着转型，“作为区域医疗中心，今后着重开展以危急重症的诊断治疗为重点、以微创外科、介入和腔镜技术为特色的医疗服务，同时积极推动系统学科和边缘学科的发展。”
