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公立医院改革汇报材料范文1
公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度结合，将现代管理理念、方法和技术融入运行管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。建立健全内控管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。
一、背景
（一）2021年国家卫生健康委
中医药管理局关于《加强公立医院运营管理的指导意见》要求结合工做实际，进一步研究适合提高本单位运营管理水平的具体措施和方法。
（二）2021年医保支付改革，保定市被确定为区域点数法总额预算和按病种分值付费（DIP）试点城市。
二、组织架构
公立医院运营管理采取运营管理委员会，下设运营管理小组，各小组各司其职的管理模式。
（一）医院运营管理委员会，下设五个医院运营管理小组
主
任：
副主任：
秘
书：
成
员：财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息、运营助理员
职
责：
1.研究政策，找到政策边界，规避相关风险，为院领导班子提供政策依据，更好的制定好符合国家政策、有利于医院发展的战略方向。
2.研究起草部门运营管理工作制度，完善各项规章制度。
3.研究并制定医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告
4.梳理和完善运营管理流程，以精细化管理和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程。
5.定期对临床各科室运营情况进行专题分析汇报和反馈，对临床科室人力资源、设备、材料、药品、空间、床位、工作量、工作效率等专项进行横向和纵向绩效分析评估，为院科两级精细化运营提供决策参考依据。
6.加强成本控制，降低运营消耗，节约医院运行成本，提高经济效率，追求利润最大化。
7.持续优化医院绩效薪酬体系，建立高效的激励机制。
8.组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。对医院运营管理工作提出意见和改进措施。
运营管理一组：医疗质量安全
运营管理二组：人力资源管理组
运营管理三组：经济运营管理组
运营管理四组：物资采购供应组
运营管理五组：信息组
工作计划：
1.建设管理领导小组运营管理委员会，明确各部门在运营管理方面的工作职责和具体分工。
2.确定运营管理战略，并逐级分解运营管理任务目标。
3.学科定位与建设，理清科室人员配备，职称等情况，对人力资源进行科学配置和规划。
4.梳理固定资产，无形资产等，进行资产及医疗设备运营效益分析。
5.进行医院成本管控及效益分析，确定可控成本范畴，重点管控可控成本。
6.对医疗收费项目进行分析，提高医疗收入的同时，降低非医疗收入占比。
公立医院改革汇报材料范文2
一、医药卫生体制改革成效显著
医改工作开展以来,我们认真贯彻落实各级深化医药卫生体制改革精神，围绕五项重点工作，着力加强组织领导，深入落实工作责任，确保了医改工作的扎实推进并取得显著成效。
（一）基本医疗保障水平持续提高。20__年新农合参合率达到96%；新农合筹资标准由原来的每人每年150元提高到230元；市级、镇级的住院报销比例已分别提高到70%、80%，个人报销封顶线由3万元提高到5万元，取消了家庭封顶线；门诊统筹定点机构由165所增至199所，慢病补助病种由16种增至20种，基层医疗卫生机构使用的基本目录内药品和收取的一般诊疗费纳入了支付范围。
（二）基本药物制度稳步实施。目前已在全市14个卫生院和275个村卫生室全部配备使用了国家基本药物，实行药品"三统一"管理、零差率销售，药品统一招标采购率达87.5%。对实行药品"三统一"的基层医疗机构，按在编人员给予每人每年1200元的专项补助，用于实行零差率后的经常性收支差额；对药物零差率销售验收达标的村卫生室补助标准由6000元提高到不低于10000元。
（三）基层医疗卫生服务体系建设明显加强。龙门和桑树坪镇两个社区卫生服务中心以及6个站的设备配套资金562万元已全额打入渭南市财政账户；申报并争取到了7个基础设施建设项目，群众就医环境将进一步改善；为11所卫生院配备了救护车，提升了基层急救能力。
（四）基本公共卫生服务均等化水平进一步提高。
我们以实施国家基本公共卫生服务项目和国家重大公共卫生项目为主要内容，精心部署，全力推进，基本公共卫生服务均等化水平得到进一步提高。
一方面积极实施国家基本公共卫生服务项目，提升城乡居民健康水平。全市共建立居民健康档案36.6万份，占总人口数的92%。高血压管理数为37648人，糖尿病管理数为8768人，重性精神疾病管理数为447人。第一类疫苗接种率达95％以上，传染病疫情报告率达100％。孕产妇系统管理7124名，儿童系统管理12939名；
另一方面大力推进国家重大公共卫生项目，增强应对重大疾病能力。1-6月份共有1263人享受了农村孕产妇免费分娩政策，补助金额98.09万元，农村孕产妇住院分娩率达99.6%；面向育龄妇女免费发放叶酸8508盒，受益人群1418人；免费为100名贫困白内障患者实施了复明手术；共筛查新生儿168名。
（五）公立医院改革试点工作稳步推进。
我市是省上首批确定的公立医院改革试点县市之一，同时也是渭南市公立医院改革试点县市。为此，我们在年初就把此项工作作为今年医改工作的头等大事来抓，积极探索，大胆进取，有效的推进了公立医院改革试点工作。
1.成立机构。成立了由市长任组长，分管市长任副组长，相关部门为成员的公立医院改革工作领导小组。各成员单位和三所公立医院也成立了相应机构。
2.借鉴经验。组织公立医院改革领导小组成员在子长、宝鸡、凤县、岐山、镇安等地进行了考察学习，将医院管理机制、药品 "三统一"、大病救助办法、医患纠纷第三方调处机制等经验和做法应用到我市公立医院改革工作当中。
3.制定方案。立足实际，深入调研，先后制定出台了《公立医院改革实施方案（试行）》、《区域卫生规划》。同时拟定了《院长聘用办法》、《医院管理办法》、《基础设施建设发展规划》、《人事分配制度改革实施方案》、《基本药物质量监督管理办法》、《医患纠纷防范和调处办法》等十余个配套性文件。
4.加强医院内部管理，缓解群众"看病贵"。一是加强督查，规范诊疗。由督查小组深入临床一线督导检查，促使诊疗行为更加规范，避免不合理检查和用药情况，使平均住院费偏高现象在一定程度上得到控制。二是处方点评，合理用药。定期组织相关人员对近期的
处方开展点评活动。通过处方点评的开展，药占比由原来的51%降至43%。三是开展优质护理，提升服务质量。按照"三好一满意"活动及优质护理示范病区活动要求，建立健全临床护理工作规章制度、疾病护理常规和护理服务规范、标准，进一步规范护理行为，改善护理服务。市医院开展了"优质护理摘星夺标"竞赛活动，为患者免费提供洗头、洗脚、剪指甲等生活护理服务，加强了与患者的交流沟通，使护理工作更加贴近患者需求，服务质量得到大幅提高。
二、项目建设工作有序推进
项目建设工作是我局确定的重点工作之一，我们一直思想重视，积极推进。去冬今春，我们顺应形势，抢抓机遇，切实加大争项目、跑项目的工作力度，先后申报争取到了一大批基础设施建设项目，建设规模创历年之最。目前共有市人民医院、市中医院、新城、金城、龙门、桑树坪四个社区卫生服务中心及桑树坪镇卫生院等7个重大卫生基础设施建设项目，总投资7570万元，均被列入我市的重点项目计划。为了确保这一批建设项目尽快开工建设，尽快发挥功效，我们成立了专门的项目工作办公室，按照政策，坚持标准，积极与相关部门沟通协调，以最短的时间完成了初步设计、项目规划、环境评估、人防设施评估及招投标等前期准备工作，目前，已有四个项目顺利开工，年内可投入使用，其余项目也正在积极推进之中。特别值得一提的是，经过长时间的意见征询和科学论证，我们韩城市委、市政府已于近日做出决定，将韩城市人民医院迁址新建，建设规模为800张床位、占地260亩，总投资约为2.7亿元，计划年内开工建设。这一项目的实施，将彻底扭转我市人民医院设施旧、环境差的局面，有效地拓宽发展空间，极大地缓解群众"看病难"的问题。
三、创建国家卫生城市工作进展顺利
我市今年创卫工作有两个方面的主要任务，分别是迎接省级卫生城市的复检验收和做好创建国家卫生城市申报前的各项准备工作。围绕这两项任务，我们对全市创卫工作精心筹划，扎实部署，主要从以下几方面抓好了推进与落实：一是加强宣传，完善资料。以电视、报纸为主阵地，设置专栏，及时报道创卫工作的进展、亮点，及时反映创卫工作的不足和问题；在城区设置大型宣传广告牌5块，刷写悬挂创卫宣传标语20余条；以创卫基本知识及健康教育知识为主要内容，印制发放创卫宣传折页2万余份；利用爱国卫生日、5.31世界无烟日、6.5世界环境日等重要节日，接受群众咨询，开展广泛宣传。开展了申报文件、本底资料、爱国卫生组织管理资料、病媒生物防治资料、健康教育资料、市容环境卫生管理资料、城乡结合部环境卫生整治资料的收集与整理；以新调整的《国家卫生城市标准》为重点，认真研究，逐项解读，结合韩城的实际情况，制定出台了《韩城市创建国家卫生城市任务分解书》，将创卫任务逐项分解落实到了各相关部门和单位；二是突出重点，专项整治。在平时开展日常督查的基础上，开展了"迎省卫复检，夯国卫基础，城区环境卫生集中整治活动"。使城市环境卫生状况得到了有效的治理和提升；三是落实责任，推进改厕。今年农村改厕项目在我市实施20__套，其中1000套双瓷漏斗式，1000套水冲式。我们于4月8日召开了改厕工作启动会，与各镇办签订了改厕目标责任书，确定项目村12个，目前已为6个镇配送了双瓮漏斗式厕所设施610套，7月初开工建设，计划10月底以前完工；四是积极开展卫生先进单位、卫生村镇创建工作，今年已有3家单位荣获省级卫生先进单位称号，并有20家单位递交了申报材料，我们已组织专门力量，定期深入基层，指导创建工作。
四、人才队伍建设步伐不断加快
公立医院改革汇报材料范文3
关键词:医院;财务管理;预算管理制度
中图分类号:F812文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0100-03
随着党的十七大的召开,医药卫生体制改革的深入开展,医院管理体制的改革,对公立医院财务管理提出了新的要求“加强财务管理、依法规范经济活动,完善经济核算与分配办法,提高经济管理水平,控制医疗成本,降低医药费用”,“健全医院的‘质量、安全、服务、费用’等项管理制度,探索建立医院科学管理的长效机制,不断提高医疗服务质量和水平,使医疗服务更加贴近群众,贴近社会,不断满足人民群众日益增长的医疗服务需求。”为加强公立医院内部财务管理,更好地维护医院经济秩序,根据《中华人民共和国会计法》、《预算法》、《医院会计制度》、《医院财务管理制度》以及《医院管理评价指南》等法律法规,结合现在公立医院财务管理现状,应从以下几个方面加强财务管理。
一、建立并完善医院预算管理制度,实行全面预算
1.建立并完善医院预算管理制度:根据《预算法》建立医院预算管理制度,医院是差额预算管理单位,国家对医院实行“全额管理,差额补助,超支不补,节余留用”的预算管理办法,根据《预算法》、《预算法实施条例》和其他方针政策的有关规定以及医院实际情况,建立医院预算管理制度。
2.预算编制:医院财务科每年年末应根据主管部门下达的事业计划指标和任务,医院下一年度工作计划,结合医疗市场的变动趋势,灵活运用各种预算编制方法,编制出科学、合理的预算。收入预算应切实可行,支出预算应量入为出,处理好需要与可能的关系,分别轻重缓急,把有效资金安排到最需要的地方。要做到科学、完整、积极、可靠地编制预算。
3.预算控制:财务科要加强预算执行情况的分析、考核等环节的管理,即预算控制。预算内开支实行科室负责人限额审批,预算外开支和超预算开支应建立严格的追加预算的管理制度,要引入院长办公会和院党委会集体审批的程序。严格控制无预算的资金支出;各用款科室应根据年度预算制定分月用款计划。
二、加强医院收入支出管理,实施成本核算
(一)医院收入的管理:医院收入包括财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入
1.医疗业务收入的管理:医疗业务收入包括医疗收入与药品收入。(1)各临床科室要严格执行国家物价部门制定的收费标准,坚持“不多收、不漏收、不滥收”的收费原则。医院门诊、住院收费处必须使用财政部门统一监制的收费票据。门诊收费处、住院收费处是医院唯一合法的收费重地。门诊收费员与住院结算员必须严格遵守票据管理有关规定,无论是机制收据还是手工收据都要做到日清月结,不得虚开、套开门诊及住院收费收据,不得以任何借口延长现金交款日期,不得挪用公款或公款私存,一经发现按有关财经纪律处理,凡是作废的收据必须一式三联单同时注明“作废”字样上交财务科,否则按收据开具面额收取现金。(2)医院医疗费用的减免应严格按照医院出台的救助医疗减免的办法和比例进行,由财务科统一执行。
2.其他收入的管理:其他收入包括进修实习人员交费、房屋租金、罚没收入、废品变价收入、捐赠收入和利息收入等等。其他各项收入均要由财务科出具收款收据或税务发票,统一收取。医院财务科以外的任何部门不得以任何理由收取各项费用。
3.建立健全物价收费管理制度。医院应该遵守物价部门制定的医疗服务收费标准,规范医疗收费行为,根据省市物价局的通知及时调整部分医疗服务项目价格,不得随意调整收费标准。坚决杜绝自立项目、分解项目、随意套用项目的收费行为。物价员应根据物价政策建立特殊材料收费标准登记本,用以登记各种特殊材料的价格维护变动情况。财务科要不定期地深入科室检查收费与记账情况,发现问题及时纠正,同时也要积极向各收费科室提供物价部门新出台的收费标准,便于各科室及时掌握物价政策,做到该收的不漏收,不该收的不乱收。根据病人投诉及时调查违规收费行为,并以文字形式进行记录,如属病人对物价政策的不理解,应配合科室做好解释工作,确实属于违规收费行为,应及时上报主管院领导。定期如实地向省市物价局上报包括门诊人次费用、住院病人床日费用和单病种费用等指标在内的物价监测报表。
4.建立健全票据稽核制度。各类收费票据及有价票证应由财务科统一管理,医院财务科应设立票据稽核岗位,负责各种票据及有价票证的购买、保管、发放和核销等工作。要设立专门的登记簿进行票据的登记,登记内容包括票据的购买日期、领用票据本数及序号、领用人签字、核销日期及开具金额等。收费票据的实物库存数、作废数应与票据登记簿一致;收费票据的使用记录齐全,收费票据开具金额应与实收资金一致。手工开具的内部收款收据除出纳以外的其他科室与部门如需要领用,必须在月底进行清缴,再继续使用。机制收据按人清缴。不定时抽查门诊收入、住院收入是否与收入报表相符,如出现不符,检查人应查明原因并及时向财务科长汇报。严格按财政部门的有关规定保存收费票据存根,并且装订成册(应按序号装订成册,并在封面注明发票张数及号码、作废张数及发票号、作废金额、开具发票张数及金额),不准擅自销毁票据存根。任何科室和个人不得擅自印制、买卖、转让、转借票据,亦不得擅自扩大任何票据的使用,否则按照国家票据管理的有关规定进行处罚。
5.医疗欠费的管理:病人医疗费用的担保应坚持“谁担保,谁负责”的原则。病人预交款不足时临床科室应提前及时催交。若因病情危重、急救或无主、无钱急诊病人等特殊情况必须由医务科主任或分管业务的副院长书面通知收费处。对历史形成的医疗欠费:若是个人担保形成的欠费,可以采取扣发当事人工资和奖金的办法收回;若是客观因素所形成的欠费,则采取以下办法催收:一是积极组织收费人员催收,二是督促有关经办人员及相关部门协助催收,努力减少医院损失。
(二)医院支出的管理
医院支出是医院在开展医疗、教学、科研、预防业务及其他活动中发生的资金耗费和货币资金向实物的转化。应严格实行医院内部成本核算制度,加强管理、堵塞漏洞,努力降低医疗服务成本和药品、材料消耗。
1.医院支出的管理原则:一是要严格执行国家财经制度、开支标准和开支范围,不得办理违规违纪的支出,不得擅自提高开支标准,扩大开支范围。二是严格执行预算,量入为出,确保收支平衡,提高资金使用效益。三是对各项支出实行分类管理。
2.加强支出监控:为了加强对经济活动的全程监督,堵塞经济交往中的漏洞,维护医院利益,防止不正之风和违纪违法问题的产生,对重大经济活动行为实施领导负责制和责任追究制。
3.财务开支审批程序。医院财务必须坚持“统一领导、集中管理”的原则,一切财务收支活动必须纳入财务部门统一管理。严禁医院的各部门、各科室设立账外账、“小金库”。(1)集中财权,坚持一个基本账户。医院只在基本账户进行结算,以保证资金的集中管理。(2)分管领导要严格把好分管部门的经济支出关,切实保证“一支笔”审签的严谨性。(3)建立三道监控防线;建立相关经济业务发生的一线经手人岗位的双人、双职、双责为基础的第一道监控防线;建立相关科室、相关岗位之间相互制约、分管领导把关的第二道监控防线;建立内部审计,全面实施监督、评价、反馈的第三道监控防线。由三层把关来保证财务开支的客观性、真实性。(4)实施经费开支四级签审。报账人员按医院财经制度的要求和报销标准填好报销凭证后所在科室领导进行一级审核,审核内容主要是所填报数据是否与实际相符,有无虚填等等;审核签字后,由分管院领导进行二级审签,审核内容主要是报销内容是否真实标准是否正确等;第三级是由财务科根据财务制度进行审核把关,审核的内容主要是金额计算是否有误,报销单据、付款方式是否合法等;最后由法人代表“一支笔”审批,主要是重点审核。审核的程序一般由下到上进行。如审核不严出现漏洞,将追究有关当事人和把关人员的经济责任。
三、实施院科两级成本核算
医院成本核算是指对医疗费用的发生和成本形成所进行的会计核算,是成本管理的基础环节,为成本分析和管理控制提供信息基础。
1.医院成本核算:借助于医院会计核算,以医院为核算单位实施核算,反映整个医院的经营状况,为医院决策人提供完整的经济信息。
2.科室成本核算:把医院内部划分成若干个核算单位,真实反映各核算单位的成本构成与成本效益,为医院各级领导与各核算单位成员提供成本控制的与成本差异分析资料。
四、国有资产的管理
(一)固定资产管理
由医院财务科对医院固定资产进行核算。资产主管部门负责编制固定资产更新、添置和大修计划并组织实施要严格资产的购置、入库、保管、出库、退库的审批手续。使用科室要合理使用固定资产,建立健全使用保管的岗位责任制,充分发挥其效能。
(1)严格按照医院会计制度的规定建立三级账卡制,按固定资产分类设立三栏式一级明细账,用以核算固定资产收、发和其他变动情况,设立固定资产台账,用以记录固定资产的使用情况,设立固定资产卡片,卡随设备走,便于财产清理,要求做到账账、账卡、账实相符。(2)严格按照固定资产管理的原则对固定资产的入账价值进行确认,并开具固定资产验收单,其中基建工程项目应根据财务结算说明确认基建项目入账价值。科室领用固定资产时开具出库单,科室之间调整设备应开具调拨单,并做相应的账务处理,对闲置资产过多等不合理等问题,及时汇报。(3)严格按照固定资产报损的有关规定,将待报废的固定资产向医院有关部门和上级主管部门报批,批准后由财务科根据批复做相应账务处理。(4)严格按照医院会计制度的要求计算固定资产折旧,计提修购基金。对已过折旧年限但仍在使用的固定资产分科室进行登记,便于院领导随时掌握固定资产使用情况,为医院设备更新提供依据。(5)定期对固定资产进行盘存,对盘盈盘亏情况进行说明,要落实到具体的品种上,不得笼统地只计算总体盈亏情况。(6)每月应填报财产会计报表,要求固定资产账与财产会计报表以及财务总账相符。有特殊情况应在报表说明中体现。
(二)材料物资的管理
建立内部成本核算制度,节约消耗性医用物资。财务科设置各种材料物资的总账。药品明细账由药品会计设置登记;医疗试剂、设备、卫生材料、物资等各项明细账由材料会计设置登记,并分行政库、器械库、水暖库、被服库等库房进行管理,实行“三账一卡”制,每月进行对账,保证总账与明细账相符,账簿与原始凭证相符,账簿与实物资产相符。定期进行药品及材料物资盘存,对盘存结果,要分析盈亏原因,分清责任。
(三)货币资金管理
货币资金管理分为现金管理和银行存款管理。
1.现金的管理:现金包括出纳办理收付业务的现金、收缴的门诊和住院收入现金、门诊和住院收费处的收取的现金。凡医院的一切现金收付和保管业务,统一由医院内出纳、外出纳办理,非出纳人员不得经管现金。现金结算点为1 000元,1 000元以下可支付现金。由票据管理员对门诊、住院收费室的收费人员的现金收入和备用金进行不定期的抽查,由主办会计对出纳的库存现金进行盘点,发现有挪用现象,按财经纪律进行经济处罚并调离收费岗位;现金收入不及时上交造成遗失被盗等损失,由收费人员自己负责。出纳应及时登记现金日记账,日清月结,保证账账、账实相符。
2.银行存款的管理:银行存款的管理包括银行账户的管理、支票汇票等银行票据的管理、银行对账。
(1)银行账户管理:按照国家有关规定开立账户,据以办理有关存款、取款及转账结算等业务,遵守银行的有关制度,接受银行监督;银行账户不准出租、出借、套用或转让给其他单位或个人使用;严禁公款私存,未经单位领导批准,不得在开户银行以外的银行办理定期存款;对定期存款账、单要分别保管,定期检查核对,保证账账、账单相符,杜绝挪用现象发生。(2)支票汇票等银行票据的管理:银行票据由内出纳专人保管,严防丢失、被盗;按序签发,正确填写各项内容,不得签发空白支票、空头支票和远期支票,作废支票应注明“作废”并作为填开正确支票的附件装订进会计凭证中;银行预留的财务印鉴由“财务专用章”、财务负责人和内出纳两人的方章组成,分别由财务负责人和内出纳保管。(3)银行对账:内出纳要根据收付凭证及时登记银行日记账,并与银行对账单进行经常性的核对,及时清理未达账款;“银行存款余额调节表”由报账会计编制,经内出纳核实并加盖财务专用章后送交银行。
总之,在进一步深化医药卫生事业改革的今天,加强财务管理,努力管好财、理好财,做到“向管理要质量,向管理要纪律,向管理要效益”,才能使医院发展有实力,市场竞争有能力。医院才能保持可持续发展。
参考文献:
[1]沈云,余秉兼.总会计师手册[K].北京:中国财政经济出版社,1992.
公立医院改革汇报材料范文4
“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”，这是2009年新医改方案所提出的绩效工资改革方案，成为指导众多公立医院推行激励分配机制的指挥棒。
与之相比，山东省千佛山医院（下称“千佛山医院”）却早于此三四年就已推行了这种新型的绩效分配制度。
在借鉴台湾地区和美国同行业先进管理经验的基础上，千佛山医院管理者们结合自身的情况进行了二次创新，形成了一种以工作量为基础的综合目标绩效管理体系。
概而言之，这套绩效管理体系以医院发展目标为导向，以医院不同职系部门的工作量为核算基础，以质量为控制重点，以综合评价为手段，既能激励医务人员的积极性，又能充分考虑公立医院公益性这一立院之本，力求经济效益和社会效益的完美平衡。
在历经多年的调试过后，这套二次创新的绩效管理体系不仅在千佛山医院日臻成熟，还不断开枝散叶，受到国内20多家医疗机构的青睐。拿来主义
在千佛山医院，这套新型绩效管理体系的推行源于外科护士长的提议。
2006年以前，千佛山医院与国内众多医院一样，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，节余以科室为单位，医护不分家。
虽然内外科的工作性质存在差别，但是两者的分配系数和提成比例却保持一致，时间一长，矛盾也就日益凸显。一些外科护士长对此提出意见：外科不但工作量大，工作强度高，风险系数也很高，提成比例应该高于内科才比较合理。
医院管理层很快接受了这个合理建议，然而，事情并未就此结束，反而掀起了一系列的连锁反应。
因为不仅内外科之间存在差别，外科与外科之间、内科与内科之间也千差万别。例如，无论劳动强度、风险系数，神经外科和心外科都要明显强过其他外科，而从事介入手术的心内科也明显强过其他内科。
如何赋予不同工作性质、劳动强度、风险程度的科室以不同的提成比例？参照标准是什么？一系列新问题顿时摆在了千佛山医院管理者案前。
事实上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。
除了无法体现不同医疗服务项目技术和风险上的差异之外（因为所有的医疗项目都提取固定的比例a%），这种全成本核算的分配方式还存在三大缺陷：难以反映实际的工作量和工作质量；难以控制成本；片面强调总收入容易导致医疗费用高企。
“由于以科室为单位，以收入为主导，医护合并在一个科室内，采用相同的公式核算绩效，医生、护士的工作成果全都反映在科室的总收入上。但是，医护工作性质不同，简单地以收入为核算指标并不能反映医护各自的工作量水平和服务质量的变化。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征总会计师对于传统的全成本核算绩效分配模式的弊端洞若观火。
“在全成本核算下，成本分为固定成本和变动成本，其中，变动成本随着工作量的变化而变化，但像设备折旧、房屋折旧、人力工资这些固定成本，科室无法控制，将这些不可控的成本作为绩效分配因素，不仅意义不大，还会激起科室反感。”张永征进一步补充。
在明晰了全成本核算分配模式的种种痼疾后，千佛山医院开始寻求解决之道。2006年，医院决定开始引入一家来自台湾地区的医院管理咨询机构作为改革外脑，充分发挥拿来主义的精神，酝酿新的绩效管理变革。
改变原来以收入为主导的医护合并核算为医护分别核算，以各自工作量为核算基础，引入医师绩效费率和护理时数到量化考核中，这是外脑给予千佛山医院最大的启发。以此为基础，结合医院开发的综合目标管理模式，千佛山医院闯出了一条二次创新的新路子。
对于外脑所提出的“按工作量为核算基础”，在召开绩效管理变革讨论会时，很多科主任都提出各自的担心，这些担心集中到了三点：科主任的权力弱化；成本控制不力；诱导医生多开检查、多做化验，从而加重患者负担。
“上述三大问题确实是新式绩效分配模式所需要解决的核心问题，事实上，经过合理的制度设计，三大问题均可迎刃而解。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征对此胸有成竹。
新式绩效管理制度的核心设计点就在于，将工作量和综合目标管理方案绑定。
为了解除科主任的后顾之忧，综合目标管理方案明确规定，科主任是科室发展的第一责任人，科室的发展不只依靠工作量，还要兼顾众多的质量指标、效率效益指标、科室管理指标和科研教学指标等。这些指标将于科主任的奖惩密切挂钩，管理优秀的科主任将可获得科室管理奖金，其奖金金额为科室医护平均奖的40%；而一旦科主任的综合目标管理得分连续两年低于700分，将引咎辞职。
在控制成本问题上，新式的绩效管理和绩效分配方式主要考核变动成本的控制，并没有将科室的不可控成本作为绩效考核的范畴，这样的设计无疑更为合理。
比如病房成本控制，其可变成本的主要对象是材料费用，这些材料一部分是可收费材料，一部分是不可收费材料。对于前者可采取二级库的管理办法，实耗实销；对于后者则采取了定额成本的管理办法。
控制可变成本的管理效果可称得上立竿见影，从口罩、帽子这些不计费材料中就可以管窥一斑：以前，这些材料是管理盲区，现如今，医生要想从护理部门拿到定额之外的口罩和帽子，难度明显超过以前。
针对按工作量为核算基础会刺激医生加大不合理的工作量这一隐忧，综合目标管理就设置了众多的约束性指标，譬如人均费用控制、药占比、抗生素使用情况等等。这些约束性指标每个科室的内容均不尽相同，每年的情况也会有所调整。
值得说明的是，为了避免一些高年资医生热衷于加大工作量而忽视对年轻医生的指导，新式的绩效管理和绩效分配会激励高年资医生的带教热情，比如高年资医生指导年轻医生上手术，其带教绩效不低于年轻主刀医生的绩效。保证导向
如果缺乏导向，在现有的按项目收费的医疗体系下，单纯的以工作量为考核目标，那么这种考核将如一匹脱缰的野马。在千佛山医院，为这匹“野马”套上辔头的就是一套分值为1000分的综合目标管理方案。
这套综合目标管理方案以符合公立医院改革要求为前提，以消除医疗质量患者安全的隐患为目的，突出科室管理，强化科研教学工作，同时还追求工作效率效益的可持续增长。
该管理方案共设置了四大指标体系，涵盖了医疗质量、经济效益效率、科研教学、科室管理4个维度，共计1000分。4个方面的分值每年均有适度的调整，比如2013年医疗质量管理490分，经济效益效率管理300分，科研教学管理150分，科室管理60分。
“这是一个总方案，4个维度下设的指标是可以动态调整的，每个科室结合自身的情况可以调整4个维度中的二级和三级指标。”张永征进一步解释说，“每年我们都会调整综合目标管理方案，作为医院每年工作的目标和导向。只有在这个前提下，工作量才是越多越好，偏离这个导向，做的多反而会受到惩罚。”
而为了保证这套精细化的综合目标管理方案能够落地，医院首先成立了综合目标管理委员会，由院长担任主任，各分管副院长担任副主任。该委员会的主要功能就是负责其管理和考核两大任务。
其管理任务由各个分管副主任在其分管领域内日常考核各个对应的科室部门。分管医疗的副院长负责主管医疗质量管理委员会的工作，该委员会下辖医疗质量管理分会、器械质量管理分会、护理管理质量分会、门诊质量管理分会、医保质量管理分会、感染质量管理分会等；分管科研教学的副院长负责主管科研教学管理委员会的工作，该委员会下辖科研教学管理分会，附设在科教处；分管行政后勤的副院长负责主管行政后勤委员会的工作，该委员会下辖行政后勤管理分会，附设在院务部；分管财务的副院长（总会计师）负责主管效率效益管理委员会，该委员会下辖效率效益分会，附设在规划财务部。该四大委员会主要负责制定各自领域的考核内容、考核标准和赋分方法等。
在考核方面，由医院院长担任考核委员会主任，每年年底检测时随机组建内科、外科、医技、行政后勤四大考核组，根据每个考核组的实际情况进一步组建医疗质量专业组、护理质量专业组、医保公费医疗组、行风建设与满意度专业组、科室管理专业组、科研教学专业组、感染管理专业组和效率效益指标专业组等分小组。各分小组由分管主任牵头，人员从各管理分会和全院专家中抽调，负责对各考核组的年终考核，而月度和季度考核则由各管理委员会分会，即各职能处室负责实施。
近年来，质控办在管理和考核中的作用日益重要，它对全院的质量与安全工作实施全面监管，每月都将科室综合目标的完成情况进行展评，分析其中存在的问题，帮助相关科室进行改进，从而将管理贯彻到科室的日常工作中去；同时也会定期组织院内外专家对相关负责考核的职能处室的检查结果进行督导，并汇总各个部门的检查结果，汇报于绩效科，与科室的绩效奖金挂钩。重构绩效模式
在千佛山医院的绩效管理和绩效分配中，最大的创新莫过于在医、护、技、行政后勤四大职系分开核算后，引入了绩效费率和护理时数这两个新颖的管理方法。
引入绩效费率这一概念，某种程度上是受到美国RBRVS（以资源为基础的相对价值）付费方法的启发。这种付费方法设计的原则和特点在于：必须是医师亲自操作的项目，药品、材料、血液项目不计算为绩效；单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高，医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低；风险性和技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。
在传统的全成本核算绩效分配方式下，所有的收费项目几乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的设计原则，不但可以统计医务人员的工作量，医务人员不同工作项目的技术难度、劳动复杂程度、风险程度也可以加以区分，并可以得到不同绩效费率的赋值。
在美国，RBRVS制定过程其实是一个定价过程，而在千佛山医院，医院管理者通过借鉴RBRVS的设计思想来进行一系列的绩效费率设计工作。其具体的做法是，通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗（收费）服务项目的医师绩效费。
按照这种设计思路，千佛山医院管理者对6000多项收费项目进行分类与整合，将其划分为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，每一类都确定一个绩效费率，绩效费率的取值区间为15%～30%。由于手术千差万别，类型也比较复杂，因而被进一步划分为四级手术，每级手术都被赋予了不同的绩效费率。其宗旨就在于，客观反映出不同手术的难度级别。
改革期间，千佛山医院以2005、2006两年的数据情况进行了多次模拟，最终形成了独具千佛山医院特色的绩效费率模式。
导入绩效费率后，千佛山医院的绩效奖金分配格局发生了巨大的变化。
在院内一次分配环节，医院将绩效奖金总额控制在业务收入的6%，分别赋予医师：护理：医技=1：0.8：0.7的奖金分配权重，同时考虑对一些特殊科室如儿科进行适当倾斜。行政后勤科室的绩效奖金则规定为医、护、技三大职系平均奖金的85%。
具体到医师的绩效奖金，可以通过这样一组简单的公式进行表达，医师绩效=（医师工作量绩效费可控成本）×综合目标管理考核分数，而医师工作绩效费一绩效费率×项目收费价格，项目收费价格依据国家和山东省医疗服务项目价格表。
在科室二次分配环节，医师绩效奖金中的门诊奖金和手术奖金直接分配到个人，因为两大奖金所涉及的诊疗项目大多可在医疗服务项目价格表中找到对应项目，医生只需汇总各个收费项目绩效费率与项目收费价格乘积的结果就可以得出自己应得的数额；至于医师绩效奖金中的病房奖金，由于其诊疗检查项目无法再医疗服务项目价格表中找到对应项，因而由科室分配到组，继续保持传统的职称、年资的奖金分配办法。
在医师采取绩效费率制时，护理部门也开始采取护理时数法，其背后的推动因素来自医护分开核算。
“以前我们医护人员处在同一个科室，院科两级核算，收入减支出提取比例，分到科室后医生和护士在一起按照职称进行奖金分配，正高系数1.4，副高1.2，中级1.0，依次往下排。”在千佛山医院护理部主任曹允芳看来，传统的科室管理模式没有考虑到医护人员各自的工作特点。
“医护分开核算后，虽然大家都还在一个屋檐下，共同为患者服务，但是毕竟和以前不一样了。”曹允芳将这种新的格局比喻为“各走各的道”。
所谓的护理时数是指每名患者在24小时内所需的直接护理和间接护理的工时。引入护理时数的主要目的是为了解决不同病区护理工作的可比性问题，以此可作为护理工作量的调整系数，从而体现不同病区护理工作的相对价值。
与医师绩效相似，护理绩效也可以用一个公式进行表达，即病房护理绩效=实际占床日×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本）×综合目标管理考核得分。
其中，实际占用床日数与护理时数的乘积可被视为工作量指标；床日单价可根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出；“医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本”这部分用以控制护理病区的耗材支出，上年度可控成本率这一指标是指病区可控成本/同期病区医疗收入，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。
护理绩效这个院内一次分配的模式改变后，相应地护理部门的二次分配也随之一变。
“针对护理个人，我们主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考核奖惩积分等指标作为每月考核指标，当月兑现奖惩。”关于护理部门的二次分配，曹允芳介绍说。
公立医院改革汇报材料范文5
关键词：精细化管理 品管圈 改善品质 提升效率 降低成本
中图分类号： R 47- 4 文献标识码：A
品管圈就是由相同、相近或互补的工作场所的人们自动自发组成。数人一圈的质量改善小团体（又称QC小组，一般5～8人左右），这个团体全体合作，集思广益，按照一定的活动程序，活用品管圈手法（QC新旧七大手法），来讨论、发现并解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题，从而改善品质、提升效率、降低作业成本。
随着医改的不断深入，医疗服务竞争日趋激烈，公立医院进入业务增速放缓新常态，医院在坚持公益性的同时，更要注重高效率、低成本、可持续，走成本精细化管理道路。笔者所在院2015年实行新绩效改革方案，将成本考核纳入绩效方案，肝胆外科将降低科室管理成本作为第一要务，为提高经济效益和更好利用资源，减轻社会和患者的负担，由医生、护士、财务三方共同参与，自发组织品管圈活动以降低科室可控成本， 2015年5―12月取得了明显的成效，现将具体做法与体会介绍如下：
一、材料与方法
（一）一般资料
本院为一所大型三甲医院，床位3000余张。2015年是医院全面深化医疗改革的关键之年。医院因时因地制宜，在深入推进“医疗质量管理年”活动的基础上，开展了“试点科室运营管理”项目。由运营管理办公室派出2名专科助理，担任科室的专科运营助理，负责科室的运营分析、绩效考核、流程优化等多项涉及行政管理方面的事务，通过进行效益分析，提出科室最佳的运营方案。
（二）方法
一是组建品管圈。2015 年 4月成立品管圈，确立了圈长、辅导员、圈员共13人，其中辅导员由医院总会计师和护理部主任担任，负责对整个品管圈活动的指导和监督；圈长负责对活动进度的统一管理和统筹安排；圈员负责对活动每个步骤的实施并轮流负责活动某一环节的工作计划安排。通过全体圈员集思广益和投票确立了圈名和圈徽。圈名为肝胆相照圈，涵义为“肝胆指的是肝胆疾病方面的患者，他们的健康离不开护理人员的精心照护，需要护理人员用耐心去照看，用细心去呵护”。
二是主题选定。 应用主题评价表建立评价矩阵，对由圈员头脑风暴法提出的6个待选题目进行评价，根据上级政策、可行 性、迫 切 性、圈 能 力 四 方 面 的 评分，最终选定“降低成本控制比率”为本次品管圈活动主题。
三是现状把握及原因分析。首先全体圈员讨论制定了与主题相关的“科室申领物资流程图”，由负责数据收集的运营管理办公室的圈员调取肝胆外科2014年的可控成本明细，包括卫生材料、低值易耗品、其他材料、氧气费、消毒费、洗涤费、办公费、水电费、差旅费、市场推广费、设备器械维修、其他费用等，算出2014年的成本控制比率（支出/收入）为13.9%。并对科室医生、护士、患者进行访谈，汇总出成本比率高可能存在的原因，并将原因 根 据 “人、机、料、法、环”的分类进行整合归纳。采用头脑风暴法查找和分析原因，将成本比率高的原因绘制成鱼骨图。见图1。
四是改善重点的确定。图中低值易耗品占比最大为56.8%；器设维修占比为13.1%；水电支出9%，办公用品5.6%，合计占比为84.6%。根据80/20法则，且与鱼骨图中的要因相符合，把科内人员成本控制意识淡薄、物资申领流程不规范、操作不当造成科内设备维修费用高及物资浪费，作为本次活动的改善重点。
五是目标设定。医院根据2014年肝胆外科业务费占业务收入占比测算制定出的政策性指标，成本 /业务收入 =13.54% 。
六是对策拟定及实施。针对改善重点，结合目标值，通过头脑风暴法，8名圈员根据5W2H 法则，对3个改善重点共列出11项对策，每项对策根据可行性、经济性、圈能力，采用5、3、1打分标准，进行对策选定，每项对策的满分为120分，选取总分大于100分的对策进行实施，经评定后11项对策均为可行政策。经过整合归为3类改进措施。
首先，针对科室人员成本控制意识淡薄，采取了①制定成本管理制度，制作巡查表由护士长每月不定时巡查。②晨交班时宣读巡查结果，对员工不良习惯每月进行公开，并在月底对个人进行考核。③每周业务学习之余，加强成本知识培训，每月对报表上的成本数据进行解读。其次，针对物资申领流程不规范，采取了①每次领物前进行物资盘点。②查既往领物资料，制定月、周领物标准，并可根据患者在院人数进行动态调整。最后，针对医护操作不当，采取了①对操作不当进行分析，纠正错误。②制定胆道镜操作流程进行培训、考核。③使用手术设备列入晨交班内容，由使用医生每天口头汇报，科秘书进行登记、收集胆道镜使用数据，对于漏登记使用记录人员进行考核。④科室设备编号，制定设备管理制度，严格执行制度，对设备指定责任人，定期保养、维护，给予奖励和处罚措施。
二、成果
（一）有形成果
一是改善前、中、后数据。收集肝胆外科2015年5月至9月份核算报表，算出成本控制比。改善中收集5―6月平均每月肝胆外科的成本控制比为：11.1%，改善后收集7-9月平均每月肝胆外科的成本控制比为：10.73%。目标达成率为110%，进步率为22.8%。见图2。
二是科室人均获得医院节约奖金。
三是医院院报发表三篇文章，带动全院临床科室开展节约成本的工作。
（二）无形成果
无形成果以问卷形式，从QCC 品管手法、责任心、幸福感、沟通协调能力、解决问题能力、积极性、自信心、团队凝聚力8个方面，对圈员进行无形成果调查，每项最高5分，最低1分。调查结果显示，幸福感成长最多，品管手法、积极性次之，解决问题能力第四，见图3。
三、讨论与结论
（一）开展品管圈活动可以利用相关管理工具找出及解决工作中存在的疑难问题
我们通过收集以前的数据，发现肝胆外科的成本控制比例（业务支出/业务收入）较高，且有很大的下降空间。运用鱼骨图、柏拉图等形式分析原因，找出了科室成本比率高的要因.自从采取措施后，科室浪费现象明显好转，设备维修率下降，也解决了科室货物长期未用，造成货物囤积现象。
（二）开展品管圈活动可以提高工作效率，提高经济效益
科室成本比例明显下降使科室医护人员也成了直接受益者。据2015年5―12月数据统计，由于科室成本控制理想，科室人员绩效都有一定幅度增长，因而提高了科室医护人员的积极性，现在做到了人人参与节约和自我管理。
经历了此次活动的运作，有实实在在的数据体现了大家的努力成果，每个人都在尽自己的力量，寻找日常工作中存在浪费的现象，并在科室会议上积极提出改进建议，改善了工作中存在的实际问题，提高了医务人员的工作积极性和团结协作性，也提高了医务人员解决问题的能力。
参考文献：
公立医院改革汇报材料范文6
关键词:成本核算;医院成本
中图分类号:F606.6
文献标识码:A
一、医院成本核算目前存在的问题
(一)缺乏规范的医疗服务成本核算方法体系
医院成本核算是医院成本管理的重要内容之一,它需要考虑以下因素:成本构成要素、成本资料收集方法、单位成本计算方法。其中成本构成要素的确定取决于研究目的、分析重点、分析时间和医院的情况等,单位成本的计算要考虑到项目的不同类型。在我国医院成本核算方法体系中,管理费用的分摊问题、成本核算数据与财务数据间的匹配问题、内部定价规则的制定问题、间接费用分配的问题等都与经典理论不相符,从而导致了核算方法与真正意义上的成本核算相差很远,成本核算结果说服力并不强。
(二)成本核算工作的组织机构设置不尽合理
在成本核算的过程中,原来医院的经济管理部门(财务部门)与新成立的部门(成本核算部门)基本没有大的关系,两者之间只是相关数字之间的提供与合作关系。在医院的正常经营中,财务部门无形中充当了一个出纳的角色,医院两个经济管理部门的存在,矛盾就自然会产生。
成本核算部门已经意识到自己应担当起医院经济管理的重任,但此时经济管理的基础数据、管理思路等都已被经济管理部门所掌握,并形成了一套较为固定的运行机制。
于是,在医院的整体经济管理工作中,难免会出现部门之间合作困难的尴尬局面。
(三)缺乏医院成本会计制度的支撑
医院成本核算的特点是成本核算项目众多,难度较大,过程繁多,并且这是手工操作不可能进行的。
此外,成本核算所需数据只能从财务账目及报表上间接获取,甚至需要建立新帐、从头统计才能获得,这也恰是不利于成本核算在医院应用的重要因素。
二、医院成本核算的主要内容
(一)医疗收入主要是指直接收入和间接收入
由于医疗服务项目的特殊性,有些病种的诊疗需要多个医疗科室相互合作,制定合理的治疗方案,只有这样才能保证病人及时、准确地治疗,所以最终出现收入成果的分成,按一定的比例分别计人相关科室。直接收入是执行科室直接为病人服务所收取的挂号费、诊疗费、治疗费、护理费、材料费、床位费等。间接收入是科室为临床科室病人提供的各项检查、治疗按一定的比例分成的收入。因为医疗服务不可能由一个科室单独完成,所以势必会出现最终分成问题。因此,检验、放射、B超、病理、手术和麻醉等科室的业务收入,按一定比例计人各科室收入。
(二)医疗成本主要是指直接成本和间接成本
直接成本是医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用,是科室自身运营过程中发生的各项支出,直接计入科室成本。间接成本是临床科室接受其他科室分摊的费用,按受益的原则,将行政、后勤等部门发生的费用向临床、医技科室分摊。
(三)成本核算原则
一贯性原则:在一个会计期间内,成本核算方法一经采用,中间不得变更。
实际成本计价原则:
1 卫生材料、其他材料和低值易耗品等均按实际成本计价。
2 对制剂室加工的产品按实际成本计算。
3 固定资产折旧按历史成本和规定的使用年限计提。
权责发生制原则:本期发生的收入和支出确认是否应作为本期的收入和支出。
成本分期原则:按月、季、年核算。
配比性原则:
1 某科室收入必须与该科室成本费用相配比。
2 某会计期间收入必须与该期成本费用相配比。
三、医院成本核算的流程和对策
(一)前期调研阶段
首先医院成立成本核算实施小组,着手成本核算的准备工作,对全院主要科室相关人员进行深入细致的调研。从中我们应该了解到医院各科室的管理现状,对实施成本核算的想法以及医院开展成本核算所面临的基础环境,然后召集物资、供应、采购、人事和财务科人员召开成本核算动员大会、接下来召开成本核算总结会议和成本核算工作的汇报会议,确立出成本核算的实施方案和原则。
(二)成立工作小组
为建立健全一个完整的核算系统,由财务科长、核算会计人员组成成本核算工作小组。对全院工作人员的工资、资金、物资、药材、低值易耗品、房屋设备折旧、维修、运输、差旅费和办公费用等进行全成本核算。医院管理者应该充分利用一切可能的机会,做好全员宣传动员工作,使成本管理工作成为广大职工的一种良好习惯。
(三)建立成本核算制度
建立和完善医院的成本核算制度,是医院建立成本核算制度的保障。制定房屋设备折旧、药品试剂的使用、材料水电消耗和人员工资、奖金等一系列制度,并制定具体的成本管理实施办法和成本核算的方法,以便在具体实践中有据可依,保证医院成本核算工作的顺利进行。
做好核算科室的统计汇总工作,根据汇总的基础资料,归集、计算、分析各科室的成本,每月产生各类成本报表,并进行成本分析。编制成本核算分析报告,找出专项治理的问题的在,制定专项管理考核制度,真正起到成本核算的作用。
(四)建立成本分析报告和绩效考核体系
建立成本分析报告体系是根据有关成本资料对成本指标所进行的分析。它包括事前、事中和事后三个环节。
值得强调的是,其中事前成本分析是成本分析的第一步,是成本形成之前所进行的成本预测,也是成本分析的重中之重,可以利用成本核算的结果,提出可行的进一步降低成本的措施和方案,为医院节约开支。
通过以上策略来看,医院开展医疗成本核算,不仅能够明确经营所投入的成本、收回的资金和补偿,更重要的是能够明确扣除成本后真正的收益。特别是像我们这样的公立医院,由于受国家财政拨款补助和价格政策的控制,正确效益评估和合理比较成本就显得尤为重要。我院在实行成本核算工作的同时,经过对效益评估和分配方案的几次修改,使效益更加真实、评估更加合理。这样,不仅有效地强化了科室人员的经济意识,也在一定程度上调动了科室人员自觉减少铺张浪费、降低成本和提高效益的积极性,确实是一个切实可行的好方法。
在目前的形势下,医院强化成本管理会计的运用,有着现实必要性。重视并充分运用成本管理会计,对我国医院的发展有着重要的意义。因此,一定要采取措施,加大管理会计的运用力度。具体而言:
一是建立医院运用成本管理会计的组织框架。
在财务管理模式上,应改变传统的以财务会计主体的成本财务管理模式,建立成本管理会计与财务会计并行的财务管理模式,并运用管理会计学的原理和方法拓展传统财务管理的内涵,如进行医疗业务成本量利分析、开展风险管理、存货控制等;同时应建立现代医院管理会计的组织形式。
由于我国传统的财务管理体系没有将管理会计纳入其中,因此,要采取逐步引入,持续提高,最终有机融合的科学发展过程将管理会计融入其中。此外,还应建立独立于财务部门的审计部门,并在制度上和组织体系上保证内部审计人员能够独立开展工作,监督医院的经济活动。
二是营造医院成本管理会计发展的良好环境。
长期以来,事业单位一直靠行业优势维持运转,人员由政府安排,主要资金由财政部门解决,有困难找政府。随着外部环境的变化,建立一个合理的经济运行机制,营造良好的发展环境,成为我国医院建立管理制度必须解决的问题。