前言：中文期刊网精心挑选了企业文化传播方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业文化传播方案范文1
企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力,它的目的就是在于振奋人心，提高素质，凝聚力量,加强管理，提升效益，推进发展。如何建设优秀的企业文化呢？通过这段时间的学习，浅谈一下自己的薄见。
企业文化建设不是一蹴而就的，也不是一成不变的，他是随着时代主旋律的发展而更新迭代，从而使企业文化生生不息，巍然屹立于世界文化之林。
为了保证文化落地的有效性，需要不断梳理与诊断，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。这就要求我们从公司实际现状出发，企业文化建设需要与公司转型升级发展战略相结合，了解公司使命和发展规划，形成一个文化理念与管理行为高度一致，管理行为与战略规划相匹配的企业文化。
首先，文化建设要“务虚”。“虚”即“理论规划”也。各相关领导须细致研究问题，整体把握规律走势，系统制定实施方案。目标设置要减少盲目性增强方向性，减少随意性增强针对性。尤其重要的是，策划方案要把文化建设的重要性、可行性讲清，把具体的操作步骤讲透。只有这样，才能切实提高文化建设质量，增强监督实效。
其次，文化建设要“务实”。有了明确的指导思想，我们只要“埋头拉车”就可以了吗？如何把政策宣传给员工，让员工付诸实践，而不仅仅是喊口号，更要讲究。
针对我们公司员工工作和文化水平现状，我们可以试行“喜闻乐见的宣传方式、通俗易懂的宣教内容、满足员工个性化需求”的方案。要让员工坐得住、听得进。变“灌输式”为“互动式”，“概念化”为“形象化”。结合员工所思、所想、所盼的话题，把“阳春白雪”转化为“下里巴人”，使员工真正从思想上受到启发。
最重要的一点是，我们必须意识到“企业的文化是人的文化”，而员工是企业的载体。故而，在企业文化建设中要重视员工的需要、员工的发展。只有在工作中形成了心理的稳定感、方向感和未来感，员工才有可能对企业的发展产生强烈的认同感，才能形成持久的敬业爱岗的工作态度。企业的凝聚力才能不断增强，最终实现个人利益与企业利益、国家利益的统一。
企业文化传播方案范文2
理论支撑，科学建设
三大模型支撑企业文化落地
企业文化全价值链关系模型
企业文化是基石，直接影响到公司的战略与业务战略；公司战略与业务战略落地后就形成了企业的方针政策和制度流程；员工与企业文化不直接关联，但是却真实地感受着方针政策和制度流程；员工通过消化吸收方针政策和制度流程，最终的表现是产品的质量和行为的感动；客户感受到的是员工制造出来的产品质量和带给他们的感动；客户通过产品质量和员工传递出的感动，表达出对产品品牌的支撑。
长安汽车领导力模型
所谓领导力，就是动员长安全体员工，为打造世界一流汽车企业共同努力奋斗的能力。“领”是领先、引领，“导”是指导、激励，“力”是能力、魅力。
领导力中定义了七大角色，即文化创建者、战略承载者、系统管理者、团队发展者、问题解决者、创新实践者、品牌打造者。这七大角色中每一个角色都分别定义了详细能力项。具体为21项领导能力：愿景和价值观、榜样和责任、倡导和传播、创造市场和价值、统筹和突破、减少浪费和成本、专业素养、组织管理、时间管理、标准化和数字化、激励、沟通和协调、严格认真、直面问题、快速响应、科学方法、对标学习、创新变革、不断改进、品牌意识、客户导向。
文化创建者，位于领导力构建之首。领导干部的文化创建者角色，就是积极创建长安文化，拥有共同的愿景和价值观；身体力行，树立榜样，承担使命和责任；努力宣传长安文化，凝心聚力，激励斗志，让长安文化成为自觉和习惯。
长安汽车员工核心素质模型
长安汽车的核心员工素质模型是在参考全球标杆公司的成功经验的基础上，基于长安汽车的战略和组织的客观需求、文化与监制的核心诉求以及高绩效优秀员工的实践三个方面得出来的。它对企业多方面工作都产生了重要的价值。
对于企业，将员工的能力和企业战略目标结合在一起；为特定的人群提供了共同的框架和语言；向企业提供了一组清晰地反应员工核心素质优劣的数据。
对于业务部门，有助于强化人才队伍并最大限度地提高部门整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础；提供了员工绩效目标的标准；有助于在团队中识别人才。
追根溯源，精心培育
让文化枝繁叶茂
企业文化落地的“地”究竟在哪里？要检验企业文化是否落地，关键是这块地到底在哪里，是否适合我们的企业文化在这里生根发芽。精细管理工程创始人刘先明总结的《企业文化建设“正步走”论》中认为企业文化的“地”主要包括下面十个方面：①发展战略、目标；②经营与管理活动；③管理制度；④品牌；⑤岗位主人翁、岗位将军或榜样；⑥员工的言行；⑦体现文化理念的事迹或故事；⑧社会活动与自主组织的主题活动；⑨企业环境；⑩文化载体。这十个方面是我们设定企业文化落地评价要素的基础。我们希望通过设定一些可操作的、能够基本量化的要素，强化文化建设的过程管控和效果检验，从而实现定性评价与定量评价的有机结合，引导各单位抓住文化建设的重点，有的放矢地从根本上加强文化落地和成果转化，形成文化建设的良性循环。
长安汽车经过五年的探索，最终将企业文化落地的“地”归纳为4个方面11个要素。这四个方面分别为“资源保障建设、文化管理体系建设、落地过程管控建设和效果评价”。
资源保障建设
企业文化组织资源保障“经纬相交，织作布帛。”之所以说企业文化组织资源体系建设是企业文化落地的基础保障，是因为组织是一个团队为实现共同目标的有机组合，是效率的源泉。
文化管理体系建设
企业文化落地的标志体现在两个方面，一个是在组织层面的落地，另一个是在员工层面的落地。在组织层面，企业文化与企业的生产经营相结合，促进企业实现愿景目标；在员工层面，企业文化与员工的价值观和行为方式相结合，促进员工认同企业的价值观。
企业文化在组织层面的落地路径为：企业文化与企业生产经营的紧密结合。该结合分两个层面：一是在分子公司、事业部层面，企业的文化理念要转变为分子公司的文化理念或者叫子文化，子文化形成后各业务层面的经营理念作为对子文化的支撑需要进一步地完善和细化，同时，经营理念也是业务层面战略地图展开的重要支撑，通过战略地图的展开，形成部门的年度业务工作推进计划，进而指导部门业务的开展，达成分子公司业务目标的实现。二是在职能业务层面，企业文化理念需要转变为各业务层面的经营理念，进而支撑业务层面战略地图的形成和展开，各业务层面以战略地图为纲，制定年度业务推进计划和个人年度绩效目标计划。
企业文化在员工层面落地的现实体现是企业员工行为习惯的养成。员工行为习惯的养成需要从四个方面进行构建。第一个层面是构建企业文化理念体系，第二个层面是构建企业文化的行为体系，第三个层面是构建企业文化的传播体系，第四个层面是构建企业文化的识别体系。
理念体系的构建：企业文化的建设离不开企业的发展历史，企业历史是企业文化建设的根基和重要组成内容，所以在构建企业文化的过程中首先要对企业的历史进行梳理，将其中闪光的企业发展优秀基因总结提炼出来，作为新的文化理念提炼的依据。
同时，通过对比世界一流汽车企业和世界一流上市企业的文化特征，提炼出成功企业的一些共有的文化基因，结合公司的发展战略和领导层的期望以及外部客户和供应商的期望，继承了企业员工长期以来沉淀下来的优良传统和优秀做法，提炼出了长安汽车的企业文化基因，并最终形成了CA1613企业文化理念体系。
行为体系的构建：企业文化行为体系的设计目的在于调整个人行为，使之与企业目标相一致、调整企业行为，使之与企业发展相统一。
在企业行为的调整方面主要围绕两大行为要素进行调整。一是企业内部行为，包括教育培训、研究发展、生产管理、人事安排、奖金或福利分配、内部沟通、文体活动等；二是企业外部行为，包括市场开发、促销活动、广告宣传、招聘活动、资金筹集与股市活动、消费者权益保护、公益活动、环境保护等。如我们开展的员工沟通对话活动、员工培训发展活动、企业文化示范基地的打造等，都是对企业内部行为的不断调整；我们开展的环保、植绿、捐资助学、校园招聘、长安汽车百Q粉丝团助威上海车展等活动均是对企业外部行为的持续完善。
在企业人行为方面，主要围绕企业家行为，企业模范人物、领域带头人、专家、技术能手等具有企业行为“风向标”的人物行为以及企业员工群体行为（即各类员工的岗位工作表现和作风、非正式企业活动和业余活动）三个方面进行调整和改善。如长安汽车已经建立起比较完善的员工行为体系，包括《长安汽车领导力模型》《员工手册》《质量管理手册》《员工安全手册》《管理一体化操作手册》、领导干部和员工“18+10”禁令等，以及树立起像张永忠、刘源、李虎等一大批优秀的技术能手、模范人物，通过这些调整企业人的行为，为员工树立行为标杆。
传播体系的构建：全面构建企业文化立体传播地图，全方位涵盖企业文化传播的方方面面，创新企业文化传播的载体，开展形式多样的文化推进活动。立体传播包括外部传播和内部传播两大方面六大类别，分别为：政府、行业，市场、消费者，社会、公众、学生，经销商，供应商和员工。
员工是企业文化传播的核心，所以，我们重点围绕员工层面的企业文化传播展开措施的制定。一是管理者示范。领导干部是文化的创建者，公司通过举行领导干部企业文化闭卷考试、企业文化及领导力知识竞赛等形式多样的活动，让领导干部带头践行企业文化。二是开展主题活动。通过举办大长安员工运动会、千人太极表演比赛、长安150周年庆典，集中体验企业文化；通过成立书法、摄影、足球等17个文体协会，让员工在寻找知音伙伴中体验公司企业文化的精髓。三是通过故事传播。通过开展企业文化故事征集，编撰出版《长安故事》集，以故事为载体，记录奋斗足迹，传承优秀文化，正面引导员工。四是通过会议传播。依托中干大会、党委中心组学习、文化宣传工作会、企业文化案例会等平台传播企业文化。五是接待传播。每一次接待都是一次集客，通过接待向外部传播企业文化，提升企业品牌形象。我们建立了《每月一看》的文化传播平台，让员工切身体会到公司的发展成果，增强员工对企业文化的感知、体验和互动，提升文化感染力；截至4月底，已开展了17次1 800余人的参观体验活动。六是电视、网络、报纸、橱窗展板传播。通过电视、报纸、微博、网络和橱窗展板等多种视觉、听觉、感觉向员工传播企业文化。
识别体系的构建：企业视觉识别体系，一般由图标部分和应用部分组成。应用部分是图标的推广与宣传，承载着企业的文化内涵。企业要研究制定统一的视觉识别系统（包括标准、尺寸、颜色、材质等）。
长安汽车通过系统设计的《长安汽车企业品牌VI视觉识别系统》，规范化、标准化管理企业视觉识别体系，同时制作了上千块企业文化展示牌，近百块公告栏，形成了更加科学的品牌管理体系，并在终端进行全面和统一的切换，进行推广传播。
过程管控，科学评价
建立长效保障机制
落地过程管控建设
企业文化建设工作要向着长远和稳固的方向发展，必须建立长效保障机制。
一是明确业务主线。把企业文化建设落地工作列入重要议事日程，逐步建立起“领导带头、行政负责、目标具体、层层分解、人人参与”的企业文化管理机制，并明确业务主线。
二是拟定中长期发展规划。拟定文化建设工作的3～5年发展规划，并逐年进行任务分解和落实，明确年度目标和推进方案，确保企业文化建设目标的顺利实现。
三是建立有效的保障机制。搭建有效的管理平台和运行保障机制，定期进行检查和评估、处罚和奖励，确保文化建设工作与生产经营目标的顺利实现。定期对建设情况进行归纳总结，及时暴露问题、解决问题，从而使企业文化建设工作得以顺利推进。
领导干部在文化建设中的示范表率是企业领导力的重要体现，也是文化建设达级和提升的重要标志，领导干部要努力成为企业文化的创建者、传播者、践行者。加强领导干部示范表率的考查评估，是文化建设考核评估的核心要素和重要内容。
企业文化的核心是“以人为本”。建设优秀的企业文化，就是要用先进的观念管理企业，使员工的心往一处想，劲往一处使。再先进的技术，如果没有掌握在训练有素而又对工作充满热情的员工手上，也难以发挥作用。真正先进科学的企业文化，是能够让每一位员工认同企业目标并为之奋斗的文化。优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的积极参与、自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。
企业员工是企业文化建设的主体，在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，是提炼总结优秀企业文化的源泉。如果让员工感觉到自己的工作能力、水平、业绩受到承认、重视，那么员工就会自觉为企业着想，就会真正形成凝聚力、向心力，就会形成一个攻不破的堡垒。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心中，变成他们的共同信仰。
效果评价
企业文化建设效果评价维度，根据企业文化价值关系模型，分三个方面来体现，即文化助推生产经营目标达成、企业文化认同度和产品（品牌）美誉度。通过对这三个要素的评价，检测企业在文化落地过程中取得的效果以及提升企业内外部核心竞争力等方面所反映的实际成效。
企业文化是生产经营活动，是属于经济建设范畴。文化核心理念分解为公司战略和经营目标。如果公司战略和经营目标制定科学，同时又有符合当期实际的制度流程以及积极敬业的员工队伍作保障，则生产经营目标就能顺利达成。
文化认同度主要指员工因在企业中学习、工作、生活而对企业的愿景目标、价值观念、管理制度、领导行为等，产生的一种情绪感受和做出的看法反映。
企业文化传播方案范文3
关键词：企业文化 规范化管理 联系
企业的发展不能离开领导层的英明决策，做出适合企业发展有利于企业进步的计划。与此同时，还不能缺少一个强大的执行团队，对计划进行落实与实施。企业就像是一部正在运转的机器，只有将所有的零件都结合在一起，才可以保证企业这台机器的正常运转，实现企业效益的最大化。面对中国企业的管理问题，存在着很多制约企业发展的因素，要想真正改善企业的管理，必须要实行一套规范化管理体系，所以企业文化与规范化管理之间的联系变得尤为重要，必须要协调好两者之间的关系，本文正是针对于此进行了相关的研究与讨论。
一、企业文化的特征
在现代企业文化中，企业文化有着鲜明的时代特点。
（一）独特性
不同的企业有着不同的企业文化，对于每一个企业而言，都会形成具有自身特色的分化氛围，同时由于经营理念的不同也会给企业的价值观产生影响。所以，企业所形成的企业文化有着各自不同的特点。
（二）速度性
随着现代文化传播方式的增加，使得现代文化传播的速度也加快，现代企业之间的竞争也变的更加激烈。加上人才流动的速度也较快，新产品的研发也更加高端，产品的生命周期也随之缩短，市场的需求更高，对产品质量的要求也更高，产品的生产时间和交货期限也越来越短，所以必须要在企业中给企业员工树立一个较强的时间观念，从而给时间的管理进行一定的控制，提升时间的利用率。
（三）创新性
企业文化的创新必须要可以让员工认识到企业在市场中的竞争规则，根据企业自身的特色，制定出一个更为长久的发展战略，进行合理的市场定位，同时进行一个正确的规划。在进行整体战略实施的过程中，必须要具备一个良好的创新意识，要可以根据市场的不同改变方案，顺应新型经济的发展，从而实现在市场条件下对技术和产品的创新。
（四）难适用性
在企业内部所形成的企业文化，其实是被员工认同的价值体系。所以员工的文化意识、行为规范和价值观念等都不会受到其他企业的影响。虽然可以在本企业有一定的适应性和发展，体现出良好的效果，但是在其他企业却不一定可以适用。
（五）学习性
在这样一个信息快速传播与发展的世界，人类对知识的学习速度也有很大提升，知识总量以一个爆炸性的速度体现出其快速发展的趋势。对于知识更新的速度而言，可以很大程度的缩短企业运行的期限。根据不完全统计，在我国早期企业中，很多平均寿命五年左右的企业正是因为过于看重利益，忽略了对企业整体发展的考虑，导致很快消亡。因此必须要重视和加强对员工的培训与学习，增加企业文化内涵，提升员工的工作的能力，保证企业的经营效率。
（六）融合性
在现代化的市场中，企业的竞争模式随着新型经济合作的模式的出现也发生了转变，所以必须要将企业的文化与市场不断的融合，对多元化的文化进行适当的吸收，实现文化的共享与结合，这样才能创造出更为广泛的市场空间，实现企业资源的重组和双赢。
（七）虚拟性
对于我国的新型经济而言，有一个最为重要的特征，那就是在企业的资产比重中无形资产逐渐增加。企业文化的虚拟性正是无形资产的一种体现，在相关部门和法律的保障下正常运转，并且做出更加灵活的反应。进行高效的产出，为企业增加更多的有形资产。
二、规范化管理内容
根据现代企业制度的要求，国有的大中型企业必须要实行更加规范化的公司改革体制，对法人治理结构进一步完善。于是给新世纪新阶段我国企业的规范化管理指明方向。首先必须要根据客观经济规律，进一步确定企业规范化管理的目标，只有一个明确的目标才能保证人们在进行经济活动的时候有正确的方向，同时调动积极性，促进发展。其次是要进一步深化体制改革，这样才可以为企业的规范化管理奠定一个坚实的基础，针对规范化管理本身体系的庞大性，同时涵盖多个内容和指标，而且行业间的标准也不一样，所以要根据不同时期的标准，深化改革促进发展。最后就是加快政府职能的转变，从而更好的实现企业的规范化管理，这也是关键性的一步，由于企业的多种经营需要政府的相关审批，但是也从侧面制约了企业的发展，所以转变政府职能对企业的进一步发展有着关键性的作用。
三、规范化管理促进企业文化的形成
作为企业的一个重要组成部分，规范化管理有着重要的作用，它对企业的技术、生产、发展、营销和财务等方面工作的顺利进行起着保驾护航的作用，同时协调它们的关系，促进企业的发展。与此同时，企业的规范化管理工作也是相当复杂的，涉及到的内容相对复杂和琐碎，工作量也较大，但是正因为如此给企业文化的形成与发展起着重要的促进作用。由行政管理部门牵头实现企业的规范化管理，需要协调企业的各个部门，实现企业整体的发展。规范化管理重要内容之一，就是要将工作简单化和轻松化，对市场进行合理的分析，将企业中产生的问题有效快速的解决。作为行政管理部门的人员，要建立一个科学的规范化管理制度，实现岗位的协调分配，实现工作的条理性，建立一个良好的秩序，形成一个良好的企业文化。
四、结束语
企业文化的发展离不开企业的规范化管理，同时规范化管理也离不开企业文化的促进，但是企业文化必须要融入到规范化管理中，这样才能引起相关效应，进而对员工产生促进的影响。不过这也不是一蹴而就的，需要通过日常工作的累积，才能在无形中形成一个优良的企业文化，实现企业效益最大化。
参考文献：
企业文化传播方案范文4
论文关键词：知识经济知识管理企业文化
一、知识经济的特征
现代社会已经进入到知识经济时代。从某种意义上讲，现代企业的管理就是知识管理。首先，我们来认识一下知识经济的特征：第一，科学和技术研发日益成为知识经济的基础。现代社会科技发展日新月异。“科学技术是第一生产力”这句响彻时代的口号鼓舞着一代又一代人为此努力。知识经济的劳动力结构是从事知识生产和传播的人占劳动力80％以上，主要以知识阶层为主体。第二，信息和通讯技术在知识经济发展过程中处于中心地位。企业管理信息化是当代社会的一种潮流，信息化和通讯技术的普及大大降低了组织的运行成本，提高了工作效率，其核心地位不容改变。第三，服务业在知识经济当中扮演主要的角色。改革开放以来，我国的服务业发展迅速。在知识经济时代服务也是传承文明，弘扬文化的主要途径。服务业始终紧跟时展的步伐，同时也引领时代的发展方向。第四，人力素质和技能成为知识经济的重要价值资源。人们想立足社会的根本就是是否拥有一定的技能，这是亘古不变的道理。在拥有技能的同时，社会又对人们提出一个新的要求——高素质人才。拥有知识的人是知识经济的主体，他们承担着知识生产和传播的历史重任，拥有较高的素质是极为必要的。
知识经济时代管理的特征表现在两个方面。首先，要求企业对市场的变化做出快速灵活的反应。其次，要求按信息流重建企业，即按知识生产规律重建企业，区别于以往工业时代按物流重建企业。
二、知识管理与企业文化的内涵
(一)知识管理的内涵
上面提到，现代企业管理从某种意义上讲就是知识管理。知识管理的概念是由德鲁克在1988年发表的《新型组织的出现》一文中提出。具体包含两方面的含义，即对信息资源的管理和对人的管理，特别是对人脑中未编码的隐性信息的管理。我们可以从以下几方面认识知识管理。第一，知识管理的核心是知识创新。知识是无边无际的，需要不断的更新与创新才能与企业的发展同步前进甚至是超前发展。第二，知识管理的本质是把知识作为最重要的资源并作为提高竞争力的关键。很明显，知识管理强调的是知识的重要性，如何发挥好知识的作用使其工作的重中之重。第三，知识管理的对象是作为认知过程的信息使用者——人。人是知识的生产者和传播者，管理好人意味着知识管理已经完成了一大半。对人的管理往往又是组织中最棘手的问题。第四，知识管理的职能知识发现、知识需求和知识源匹配、知识运用。知识具有隐性，其本质是直觉、想象力、创新或者技巧，无法清楚说明，不容易被文件化、记录、传播和说明，它存在于人类的心智并在实践和不断实验中学习和积累。因此，发现知识，运用知识是知识管理的重要职能。第五，知识管理的特点是重视知识对创新的贡献、重视科学知识整合和合理流动、重视对知识有效的运用到组织的各个环节。第六，知识管理的对象是信息技术。信息技术的普及从某种意义上讲也是知识积累和知识创新的结果。以上是对知识经济条件下指数管理的简要分析，可以看出，知识管理是企业战略管理的重要环节，它直接关系到企业的前途和命运。
组织的知识管理模式如图1所示：
(二)企业文化的内涵
企业文化是管理理论发展的最新综合，是企业在经营过程中所创造具有自身特色的物质财富和精神财富的总合。企业文化可以作为共同的思维和行为方式引导企业克服困难、化解矛盾、统一意志、统一行动、促进企业的健康发展。当今世界上经济与文化融为一体的发展趋势非常明显，企业在市场激烈的竞争中，文化的含量、附加值越来越高。在市场竞争日益激烈的情况下，我们需要发掘自身文化、发挥自身文化的价值，并创造性地将它融人企业的产品设计当中。一些大型知名企业如海尔、蒙牛、IBM、华为都有一套健全的企业文化传播和推广机制，使得每个员工都能按照企业文化的理念规范自己。这是因为文化所带来的执行力有时候远远超出人们的想象。卓越企业是要靠文化来管理的，企业文化是用文化来提高和升华企业的社会形象，使消费者感受到企业良好的形象之后，对其产品服务产生信赖和依恋，从而表现出企业所形成的核心能力具有扩展性。因此对那些花大力气加强企业文化建设的企业行为是值得肯定的。
三、知识管理与企业文化的相互关系
(一)知识管理对企业文化的影响
企业文化和知识管理的关系是一个多种因素相互作用的复杂过程，它以不同程度的人为、社会、心理和历史渗透方式在组织内部传播，并与知识共享、创新、团队建设等动态地结合在一起。企业文化同时又受到社会、技术、文化环境的影响。通过文化传播和文化力量的作用，保证知识管理所要求的适应型企业文化的建设、企业家的组织文化规划、知识共享和个人职业生涯计划相结合、创新与团队的有效性建设，确保企业成功实现知识管理的目标。成功的知识管理又促进企业文化的，从而形成良性循环的过程。一个企业的文化氛围中包含一套知识体系，这套知识体系中包含三个层面的知识环境，由于知识环境是伴随着人的成长、学习和工作建立起来的，故而知识环境又反过来影响知识体系，知识体系又制约了企业的文化氛围。结论就是，假设要建立良好的企业文化就必须做好知识环境，建立知识体系，让企业成员按照企业需要的思维进行工作。
(二)企业文化对知识管理的影响
企业文化除了具备传统意义上的导向、约束、凝聚、激励和辐射功能外，还势必对企业的知识管理产生一定的影响。这些影响具体体现在以下几个方面：第一，企业文化决定人们对待知识的态度。企业文化对知识管理的作用是不能被忽视的，一些企业文化只认可那些经过编撰的，可以用正规化的、系统化的语言来传递的显性知识；而另一些企业文化则认可和推崇存在于个人头脑中的，存在于某个特定环境下的，难于正规化的，只能通过交往才能获取的隐性知识。在只认可显性知识的企业，人们不愿意把自己特有的知识与人分享，怕因此失去在企业中的地位，而当一个企业鼓励员工贡献知识，并按员工对企业知识的贡献大小对其出让股权和进行职权的重新分配，那么企业一定能加速其技术创新和知识创新，从而在竞争中保持优势。第二，企业文化影响员工个人知识与企业集体知识之间的关系。企业文化包含所有不可言传的关于组织与其员工之问如何传递知识的规则，它界定哪些知识属于组织，哪些知识属于员工个人，它决定在公司中谁应有什么知识，谁必须分享这些知识，谁有权保存这种知识。企业领导层如果不能准确理解企业现有的知识传播机制，不能制定相应的战略改变这种机制，那么想改变与知识相关的行为将会十分困难。如果企业很明显地认为某些部门比另一些部门重要，那么毫无疑问会挫伤知识交流的积极性，导致各业务单位尽力保卫自己的知识库。第三，企业文化决定企业对新知识的态度。企业文化决定着企业如何对待、获取和传播新知识的行为。对于今天那些面临剧烈的、甚至威胁其生存的技术与竞争形势变化的企业来说，这个过程的动力机制反映了一个特殊的问题，即如果它们希望能在这个激烈竞争的环境中生存下来，便必须尽可能快地获取、验证和传播新知识，以便及时调整企业战略与资源配置。第四，企业文化影响企业对知识的创新。企业文化如果是积极向上的将有利于知识的创新，相反则会阻碍知识创新。
四、重视知识管理，加强企业文化建设
通过前面对知识管理和企业文化以及两者关系的介绍，我们可以清晰地分析出：当今企业文化的建设是在尊重知识、尊重人才的前提下进行的。那么，如何处理好两者的关系，使其发挥尽可能大的作用。首先，企业必须建立起一套完备的知识管理体系。知识管理无处不在。从企业的人力结构上要尊重有知识的人才，发挥他们的工作优势。由于某些知识是隐性的，只能在实际工作中积累和发觉。隐性知识显性化是知识管理的难点，前面讲过，有的员工不愿意将自己的隐性知识告诉给别人以保持自己在组织中的优势地位。所以，管理人员必须把人才建设放在第一位，使员工有归属感和成就感，强化他们将自己和组织是为一个发展整体的意识。这样员工会尽可能的努力工作，把自己的所学积极地应用到实际工作中，为企业知识管理锦上添花。其次，企业文化的建设并非朝夕可止，不能急功近利。我们知道，文化不是几句口号、几份报告就可一蹴而就的。企业文化的构建必须从企业活动的方方面面着手，上至领导阶层，下至各部门员工，他们对于企业的认识是有区别的，在区别中又会有某些相同的元素，这就需要仔细分析。根据大量调研和分析的结果在提出初步的企业文化建设方案然后再下发全面征询意见进行修改，如此反反复复，层层推进才是正确的企业文化构建步骤。最后，在企业文化的推广普及中更要注重知识管理。知识是不断更新的。同样的知识在不同的时间和空间中使用可能会产生不同的结果。企业对员工的知识技能培训必须跟上时展的步伐，避免“落后就要挨打”的被动局面出现。
企业文化传播方案范文5
(一)企业文化的概念
企业文化是企业在长期的生产运作过程中，为了企业生存和发展的需要，以其独有的个性表现树立形成的，被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。企业文化的内涵体现了组织的发展目标及价值观，并且反映了组织行为的特征。因此，文化的特征表现为一种感知，是一种描述性的术语，同时体现着企业独有的个性，并在企业发展进程中不断完善。
(二)企业文化管理功能的内涵
传统文化管理的特点，特别是家族式企业发展起来的文化管理的特点是家族管理模式，创始人的价值观对企业产生深远的影响，企业文化和企业行为，大多反映的是私营企业家个人价值判断，企业文化管理体现为私营企业家个人的管理行为。当经济发展到一定阶段，企业发展到一定规模，企业便逐渐意识到管理的严肃性，多半开始重视制度建设及制度的完善，并且在管理过程中注重发挥制度的作用，在一定时期以制度为核心的管理模式起到了一定的积极作用。然而，实践也证明由于个人对制度的理解或执行方式不同，在以制度为管理手段的企业中，制度管理并非为一味百灵的药方，且此阶段文化管理并未得到充分体现，带有较大的被动性。经济发展至今，企业为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业间并购、跨国公司大量产生，企业中员工多元化、文化多元化趋势日趋明显。管理发展的总体趋势告诉我们，文化管理是管理科学的新发展，是管理适应社会现实经济发展的必然选择，管理措施应充分体现企业发展的基本精髓和企业文化发展的基本要求。从文化管理的高度来管理企业，强调团队精神和情感管理，体现人的能动性，管理的重点是对人的思想和观念的管理，人的思想和理念相对于制度管理更具灵活性，是管理现代化的标志，是管理发展到一定阶段的必然要求。
二、文化管理功能的现实意义
经济的发展促进着企业文化内涵的丰富，科学、先进的企业文化同时又推动着企业经济的发展，在企业运行过程中发挥着明显的积极推动作用，是管理高层次的体现，在企业管理中有着不可替代的地位。
(一)文化管理是企业实现长远发展的需要
管理实践及多年的经济发展历程中体现出家族式的经验管理到企业发展到一定规模的制度管理，再发展到现代经济以文化管理为核心的这一当代企业管理的路径。企业文化作为一种现代企业管理手段，其核心是文化的力量，为企业发展提供一个稳定的文化驱动力。企业发展的内在动力经历了经济驱动、科技推动、文化凝聚三个阶段。实践证明，文化管理功能的发挥凝聚着企业的人心，约束着人的行为，发挥着人的能动性，并最终演化成现实的生产力。因此，在企业管理中灌注先进文化理念，突出人的地位和作用，是管理发展的新思路，是优秀企业追求高层次管理的需求，是实现企业长期发展的内在动力。
(二)优秀员工依靠优秀的企业文化建设的支持
企业资源可以概括为人、财、物及技术，在这些要素中最具能动性的是人力资源，人是最具主观能动性的资源，且控制着企业的其他资源。所以说到底，企业管理就是对人的管理。企业文化必须将企业的一切活动的出发点和最终结果定位在尊重人、管理激励人、培养人上，通过教育、指导、培训、激励和其他的手段来达到企业管理和企业内涵式发展的目的。优秀的企业文化提升着管理者的领导艺术，优秀文化对员工队伍的建设功不可没，每个人在组织体系及组织运作过程中不断提升个人，使个人与组织文化、组织行为相符，实现个人发展目标与企业发展目标的协调一致。
(三)企业文化是无形的管理者
科学有效的管理应该是软性管理与硬性管理的有机结合。企业是由不同类型的个人和团体组成，他们具有不同的知识和技能，个人能力的发挥必须通过一定的渠道与组织中的其他人相结合。一个成功的企业，必须有与企业的实际情况相一致，并能有效实施的规章制度。通过这些规章制度，进而对企业理念、企业价值观、企业道德规范等的长期培养，通过严格有效的管理，潜移默化到员工的日常行为，以最大限度地提高管理效率。知识经济和经济全球化的发展现状，导致企业间竞争越发激烈，在这样的现实下企业文化对企业的生存和发展也越发重要，这一无形管理手段成为企业管理中的核心要素，营造一种什么样的企业文化，可以为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。
(四)企业战略的发展有赖于文化管理的助推作用
一般来说，企业文化是提高员工凝聚力的有效手段，但同时我们还必须看到文化管理的辐射作用更加广泛，涵盖了管理的各个层面，体现了企业的灵魂，是实行企业各层次，各方面管理协调一致的核心力量。在企业文化与企业战略发展相匹配的情况下，文化管理功能发挥越有效，战略目标实现就更迅速。所以，企业战略应为企业文化引领下的企业发展战略。企业文化管理是一种新的管理理论，它是以价值管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等，不仅与企业领导关系密切，更关乎每个员工，该理论从研究企业成败的关键因素入手，通过结合市场及企业自身发展具体情况的分析，切合实际地梳理出企业的关键核心价值观，然后通过制度化的行为准则，贯穿于生产运营的整个过程，解决企业的核心问题。这是一个系统工程，牵一发而动全身，如果成功，就将迅速改善组织的管理绩效，促进企业可持续发展。因此，企业战略的发展必须依赖于企业文化管理手段的有效性。总之，良好企业文化的构建，是现代企业管理的要求，是人本管理的必然需求，是实现科学管理的有效途径。因此，积极向上企业文化的培育，管理过程中既体现制度化的硬性管理，又结合人文关怀的柔性管理，是提高企业管理水平的必然选择。
三、有效企业文化管理功能渠道的构建
伴随国内国际市场竞争的日趋激烈及知识经济、经济全球化的发展现状，企业文化的核心要素不容忽视。文化管理功能建设渠道显然与一般的文化建设工作有着较大的区别，单纯的“形成体系、宣贯手册”不能满足文化管理功能的发挥，其构建核心工作应该是围绕企业和个人“如何改变”而展开。一般而言，畅通企业文化管理功能渠道应经历以下几个步骤:
(一)文化诊断
首先，我们需要对现有的文化及已形成的文化管理制度进行相应的解析，这需要一个专门的方法对各职能部门、生产部门进行层层分析，利用调查问卷的方式，梳理企业文化特点，出具企业文化诊断报告，分析企业究竟是属于哪种文化，所有成员是积极的还是消极的，是进取向上的还是懒惰散漫的，针对企业特点制定文化管理的方向以及行之有效的管理方法。
(二)认同和共识的建立
正如上面提到的，一个非常独特的企业文化的个性是在长期的生产经营形成，每个企业都有一个或一个以上的价值观、行为模式，并被组织成员所认可和尊重，这些软性的意识形态的内容是形成企业凝聚力最有效的桥梁。因此，发挥企业文化管理功能必须在第一阶段的基础之上建立起适应企业发展核心、个性化的内容，并将这些核心内容快速渗透到企业运营的每个阶段、企业管理的每个角落，快速发挥企业文化的管理功能。
(三)文化管理工作体系建立
企业文化管理的工作并不是填补管理工作中存在的漏洞，文化管理工作的核心是为企业可持续发展保驾护航，是以实现企业长期发展战略为最终目标。这需要根据企业运行状况及价值链建立健全企业文化的管理体系，实现企业价值链的有效开发和高效管理。
(四)战略的构思
企业文化管理功能作用在于促进企业长远发展，因此，文化的战略构想必须是在结合企业中长期发展战略的基础之上制定切实可行的文化战略管理目标。站在经济学的角度，战略就是控制规划资源;从文化的角度来看，战略就是实现长远目标，实现可持续发展，两者的区别在于前者是追求短期拥有，后者是追求长期发展。文化管理能较好地实施企业战略的宣传和强化。对于一般企业而言，文化管理功能的发挥在经过上述几个基本步骤以后自然融入了企业管理的总体运作之中。但并购企业由于情况相对复杂，其文化管理功能的发挥必须依据并购企业特征进行设置，其文化管理功能渠道的构建与一般企业有一定的区别。
四、并购企业文化管理缺失的消极表现
由于来源于不同发展历史的企业，其文化均带有原有企业的个性特征。因此，针对并购企业的文化管理功能的构建较一般企业更为复杂。企业在并购过程中，由于原企业文化已经在员工头脑中形成，旧的文化理念未必与新建企业完全吻合，这一时期会出现看似与企业文化无关的一些现象出现，其实质就是文化管理功能在此阶段未能有效发挥其管理作用，这些消极现象主要表现为:
(一)员工流失现象严重
由于对未来的不确定性以及对新企业的不融入性，员工的角色模糊感增强，导致员工选择离开，尤其是那些掌握了核心技术和企业核心业务的人员，此时成为了其他同类竞争企业挖掘的目标，这些员工的流失对于企业来说是致命的，因为这些员工是在企业不断发展进程中成长起来的，是难以用简单的培训或引进再生的。企业要想避免这些现象的发生，最有效的途径是用文化管理员工思想，用企业发展规划激发员工的归属感和提高员工的忠诚度。
(二)团队效率下降
无独有偶，由于新建企业的文化未能在短期内形成，无法发挥文化管理作用，导致员工对企业认知模糊，当员工脱离了原来的规范、凝聚力、团队氛围以后，加之对高层领导的选派等问题的猜测，员工的自我保护意识加强，个人的努力程度下降，为了保护自身利益往往会牺牲团队的协作和利益。由于缺乏统一的目标，整个组织的运作受阻，团队效率大大下降。
(三)文化冲突时有发生
企业文化一般来讲主要体现在三个方面，即企业精神文化、企业制度文化和企业物质、行为文化，在这三方面的文化财富中以企业精神文化为核心，是与企业的成长背景、经济环境、企业运作及企业策略、领导班子的建设等密不可分，是企业长期发展积累形成的约束本企业员工行为规范的总则，其他两方面隶属于这一层面的文化。这一层面的文化根植于员工的思想深处，且很难在短期内改变。当企业实施并购时文化冲突在所难免，尤其是当员工感觉到曾经坚持或受到认可的行为在新的组织体系里得不到回报甚至还有可能受到处罚时，员工的道德标准衡量尺度就会发生偏离，出现工作准则模糊的现状，出现严重的消极怠工现象。当员工感觉到长期坚持的行为准则和行为方式突然变得不被接受时，就会对新的企业文化采取排斥甚至抗拒的态度。
(四)人员之间、上下级之间信任度下降，沟通困难
从宣布实施并购到并购的具体运作，在这一过程中由于各种原因并不是所有的信息都予以公开化，且信息也并非能够足量或及时传达到每个员工，尤其是组织中个别领导存在故意隐瞒消息或将并购中的细节神秘化，导致员工对企业的信任度、对领导团队的信任度急剧下降，信任度一旦下降，就不可避免地出现沟通困难。此阶段，各类小道消息会弥补正式渠道的信息，导致人员之间、领导层之间无法正常沟通。综合上述现象，对于合并企业来讲如何发挥文化的管理作用，尤其是文化的柔性力量是值得企业管理者深思的。
五、并购企业文化管理功能构建的基本思路
基于各种消极现象，新建企业文化的形成及其管理作用的发挥至关重要，文化管理功能发挥得好坏，关乎企业的效率、关乎员工的安全感、更关乎企业并购的成败。有效发挥并购企业文化的管理作用，一般应通过以下过程:
(一)成立并购企业文化整合管理小组
并购行为的实施只是并购的开始，往往大多矛盾出现在并购以后企业的长期运营过程中，因此，文化的融合和整合工作是一个长期的过程，而非用一个企业的文化替代另一个企业文化或简单地建立新的企业文化就能够达到整合目的，在这一过程中并购初期是各类矛盾激化的非常时期，文化整合管理小组应该吸纳了解并购企业发展历史和企业文化特点的老员工参与进来，当然该小组离不开专业管理人员的策划及整合工作的实施。在文化整合的过程中，要想发挥文化的管理作用，该小组的工作必须坚持“以人为本”的理念，体现“柔性管理”的思想。通过文化管理功能的发挥，从内心深处激发员工的内在潜力和主动协作精神。
(二)并购企业文化诊断
这是并购企业文化管理功能发挥的基础工作，对并购企业进行文化诊断，并将诊断结果认真梳理，其目的是充分了解原有的并购企业的文化特征，梳理出并购企业的优质文化，为新建企业文化管理功能的发挥提供基础内容。对原企业文化诊断的内容，主要包括原企业各自发展历史、企业价值观、企业战略目标的选择等内容。除了这些内容的诊断外，还应诊断并购企业文化融合度的大小，可能在文化整合过程中出现哪些方面的冲突，以确定并购企业文化整合的核心内容以及整合难度的大小。
(三)找出并购企业文化共同点，优胜劣汰
任何一个企业文化的发展，都经历了具有区别于其他企业的特殊内容，并且已被其职工接受，并贯彻于组织及个体的行为模式当中，形成了企业独有的个性。企业并购以后，由于企业个性不同，其原有的行为模式、方式、价值观均会受到一定程度的冲击，在文化比较接近的企业并购中磨合期较短，企业绩效影响不大，但对于个性差异较大的企业，会引起员工较强烈的反应，会影响组织中人的积极性，进而影响组织绩效，严重的甚至导致并购整体经济行为的失败，违背并购企业最初的意愿。企业并购后文化整合面临很多问题，管理者必须充分考虑并购后内外环境的变化，如果单纯采用一种文化覆盖原有企业文化的方法，或者只注重组织框架的构建、职责权限的划分、部门的层级设计，忽略了组织中人员的内心现状及特点，未能形成相应的文化整合计划，就不但不能使并购后的组织结构发挥其强大的力量，反而削弱了原有企业的优秀文化，将原有企业的文化弊端带入新的企业，从而形成一个新的内耗。因此，在短期内通过对原有组织体系的诊断，迅速找寻出新建企业的文化核心至关重要，这就需要管理者迅速清理对企业发展不利的文化，宣扬优质文化。
(四)并购企业文化管理功能发挥的具体计划
在文化管理过程中既要体现柔性管理的思想，同时也不能忽略刚性的约束性和规范性，针对并购企业的特点和特殊时期，在制定文化管理功能发挥的具体实施计划时，一方面要认识到任何一个企业的文化都有它自身的价值，不能以并购企业的强弱来判断文化的优劣，相对于制度层面的文化和物质层面的文化，精神层面文化管理的核心作用是毋庸置疑的。因此，文化管理小组应全面考察并购双方的文化差异，重建企业的价值观、行为规范等，，建立和谐文化。另一方面，制定一套完整的、目标清晰的工作规范、质量标准、预算管理和绩效评价等刚性制度，在这一阶段意义重大。尤其是建立一套行之有效、切合实际的绩效评价体系非常关键。组织绩效源于组织的战略和目标，在清晰的目标下找出可行的路径，并且把目标和现状进行对比找出差异，才能决定组织绩效的具体内容。绩效评价的过程远比绩效评价结果重要。绩效管理一方面形成了刚性的制度，另一方面管理者的领导力传递了企业的价值观和文化引领方向。
(五)确立并购企业发展目标，建立并购企业新型文化核心内容
确立了文化建设的内容以后，要求企业采用合适的渠道向员工介绍如何有效地建立文化管理的核心内容。企业可以借鉴的比较有效的方法有两种:一是绩效管理。在绩效管理过程中，确立以有利于企业发展的绩效评估来衡量员工和部门的价值贡献。在保障绩效为先的基础上，绩效指标的设计应更关注以人为本，在绩效沟通及计划落实过程中充分发挥正向激励的作用，在关注企业成长的同时，也关注员工能力的提升。在企业中，建立以正向激励为主的激励机制、加强绩效管理的沟通与反馈、将绩效结果应用于员工工作改进的依据、绩效工资发放的依据、岗位竞聘和职务晋升的依据，其目的在于在并购企业中迅速建立正向的、符合企业发展的正能量。二是企业战略目标的设计和实施战略管理。战略管理是一个动态的管理过程，涉及企业经营的战略目标、战略方针、发展战略等方面的内容，不同时期企业的战略目标有着不同的重点内容。实施战略管理渗透，其主要目的是让员工了解企业的发展方向，并在这一发展进程中找准个人定位，将企业发展与个人发展紧密结合，进而实现文化管理功能的发挥，削弱并购企业文化磨合过程中的负面影响，使战略目标迅速建立企业统一的价值观和道德观，起到既促进企业发展又振奋员工工作热情的作用。
(六)创新文化传播途径
企业文化崭新的核心内容，有赖于有效的传播途径，才能迅速发挥企业文化的管理作用。文化的传播方式多种多样，随着电子科技、信息的发展以及人们理念的更新，传播文化模式的探讨是无止境的，但创新的文化传播方式决定了文化管理的有效性。同时，文化传播的形式也应与企业员工的特点紧密结合。传统的文化传播方式有宣传教育、培训、广告、标语等形式，这些方式在文化传播的过程中有直观、易于接受的特点。但是，随着社会的发展，我们面对的人群呈现多元化、个性化的特点，尤其是经历并购后的企业往往会有一定程度的角色模糊期和职业迷茫期。实践证明，对并购企业员工的企业文化传播的最有效的方法，是帮助员工尽快度过迷茫期，结合企业发展主动为员工进行职业生涯规划。在为员工设计职业生涯规划时，企业应做到职工职业生涯管理制度公开化、长期化，坚持企业利益与个人利益相结合、企业发展与个人发展相结合的原则。并且，坚持内外结合，以内为主。现实表明，在传统文化传播方式基础之上，结合员工多元化、企业发展时期特殊化的特点，主动为员工谋划职业生涯的这种创新传播手段，能迅速发挥文化的管理功能，在短时间内消除了并购期间员工的心理迷茫期，留住了核心人才。
(七)文化管理功能发挥的反馈阶段
企业文化传播方案范文6
（一）战略规划与企业文化传播职能
企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。
集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。
基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。
（二）资源整合职能
集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。
（三）监督协同职能
集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。
集团总部人力资源部门作为一个总部机构，可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：
1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理
高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪，从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展。
全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。
2．对成员企业人工成本总额的总量调控管理
通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出，通过提高人均产出来调高企业效益。
3．对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案，并及时给予指导。
4．对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编，跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安置、分流等工作。
（四）专业服务职能
集团总部要不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，使之成为企业内部的专业咨询服务机构，为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。要加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务，要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，通过服务来创造价值。
在条件成熟的情况下，在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳，人事档案集中管理等。
（五）知识与信息共享职能
企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。
