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人才培养与人才梯队建设范文1
关键词：校园篮球；工程建设；人才培养
一、校园篮球工程建设现状
校园篮球的工程建设包括室外工程与室内工程，有简易与专业之分。经济条件较为宽裕的校园，篮球工程建设采用的是专业工程建设，建设室内篮球场，同时采用特制地板如橡胶或木板，使用1000勒克斯的灯光照明，加上篮球框。而室外球场工程建设就较为简单，只需要划定场地，安装球框就可以使用了。现阶段的小学、中学校园基本都配备了室外球场，有条件的还建设了室内球场。而高校基本都建设了室内外场馆，极大地方便了学生参与篮球运动。
1.理念错位。我国在进行后备人才梯队的选拔时，常常只注重运动员的身高，忽略了其他因素，如灵活性、投篮准确度、控球能力等，使我国篮球缺少后卫人才。同时在校园中，文化课占据大部分时间，学生很少有机会参与篮球运动。因此，必须革新观念，真正重视人才培养，促进我国篮球项目的进一步发展。
2.训练和比赛经验存在不足。首先，篮球训练不科学。教练的素质参差不齐，虽然教授篮球技巧，但是教授得不系统、不规范、不循序渐进，导致学生篮球技巧不足。其次，缺乏比赛经验。当前很多篮球教师自己也没有参加过篮球大赛，动作也缺乏规范性，从而导致学生得不到实战经验的指导。最后，缺少必要的体能训练。比赛对运动员体能的消耗巨大。学生很难有机会得到专业的体能训练，因此当前学生的体能普遍较差。
3.忽视了学生的全面发展。在校园篮球后备人才梯队的培养中，体校学生重视篮球训练。而普通学校则重视文化课，对篮球后备人才培养不重视，忽视了学生的身体发展，没有真正使学生得到全面发展，从而使校园篮球后备人才梯队的培养出现问题。
4.投入少。普通学校主要培养学生的文化素质，对运动员的培养投入较少。首先在资金方面，普遍学校把资金花在提高教学水平上，以保证学校的升学率。其次在传播篮球理念上做得不够。学生家长认为学生只有升学一条路，不关心学生的体育选择。最后，在实践分配上，体育课经常被其他教师占用，使学生接触体育的机会变少，从而无法提高篮球水平。
5.缺乏正规比赛的锻炼。在校学习阶段，校园篮球联赛非常少见。即使有，也没有专业的裁判和专业指导，学生参加这种比赛，得不到专业比赛经验。只有学生在赛场上经过一次又一次的锻炼，才能使篮球后备人才梯队的水平越来越高。
三、校园篮球后备人才梯队培养建议
1.提高教练水平。教练水平对人才梯队的培养有至关重要的作用。如果教练水平不足，队员平时的训练质量就得不到保障，没有专业的指导建议，后备人才的培养难以得到保障。因此，要提高后备人才梯队的质量，应从提高教练水平开始。
2.加强体能训练。篮球运动对身体素质的要求非常高。所以要培养高质量的篮球后备人才梯队，就必须加强学生的体能训练。由于学生还在成长发育阶段，这时候对他们进行体能训练，可以很好地促进其成长发育，为其开展篮球运动打下良好的基础。进行体能训练时一定要遵循学生的身心发展规律，避免学生受到伤害。
3.加大投入力度。国家和学校为培养高水平的篮球后备人才梯队，需要加大投入，满足人才培养要求。只有请专业教练，使用专业器材，才能真正培养出优秀的人才。
4.纳入升学考试。很多学生家长及教师不重视篮球运动的原因就是篮球未纳入升学考试。如果将篮球成绩纳入升学考试，那么教师和家长便会开始重视篮球，学生在学校就可以进行训练，在放学后也可以自行寻找场地练习。这样一来，篮球后备人才梯队的培养就可以顺利进行。
四、结语
我国校园篮球在不断完善，这对校园篮球的发展会起到很好的促进作用。但是在后备人才梯队培养中，还存在很多不足之处。普通学校的学生课业压力大，难以很好地完成训练；体校学生虽然训练量够，但是文化课学习不足，ρ生难以起到全面发展的作用。所以，为提高后备人才梯队的综合素质，要根据实际情况制订相应的培养策略，真正提高我国的篮球运动水平。
参考文献：
人才培养与人才梯队建设范文2
（长江国际货物运输公司，上海 200082）
摘 要：现代物流企业普遍存在着高级物流管理人才匮乏，物流企业人员普遍学历水平低，缺乏执行力，物流人才培训、培养、激励制度不到位等问题，针对这些问题本文提出了建立良好的企业文化，建立明确的“标准”和“通道”，建立和完善人才梯队培养、选用、激励、退出机制等建设人才梯队的策略。
关键词 ：物流企业；人才梯队；建设策略
中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）28-0166-02
现代物流作为调整经济结构、转变经济增长方式、降低成本、提高效率与效益的关键手段之一，已经被各国政府及企业放在越来越重要的位置上。随着我国国内市场逐渐对外开放，市场竞争已呈现出白热化的态势，各大企业纷纷寻找新的利润增长点。而有“第三利润源”之称的物流业也因此得到了社会各界的高度重视，在我国发展迅猛。物流业的发展为国民经济的增长做出了巨大的贡献，而物流业本身的发展却需要大量优秀的物流人才来支撑。如何建立起一支既掌握了物流专业基础知识、又具有物流实践技能；既具有创新能力、又具有系统设计与规划等综合素质的复合型物流人才的多层次、多技能、高素质的物流人才队伍梯队就成为物流企业面临的一个关键问题。
一、物流人才层次结构
物流人才大体上分为三种类型，即物流操作人员、物流管理人员、高级物流管理人才。
1.物流操作人员
物流操作人员的职责是专门从事物流货物流通环节的操作人员，它包括货物的上架、堆垛、配送等多个环节，对从事者的个人素质要求相对来说不高，只要是具备良好的责任心和吃苦耐劳精神都能够胜任这项工作。但是，随着现代机械化设备在物流行业中的应用，物流企业也需要专业化的机械操作人员，如高架叉车驾驶员必须拥有良好的叉车驾驶技术才会获得企业的青睐。
2 物流管理人员
物流管理人员对人才的要求相对较高，要求他们不仅具备物流专业的基础知识以及物流管理理念，而且也必须熟悉物流行业部门的整体运作，使物流运作配合其它部门协调发展，提高物流工作的运
3 高级物流管理人才
高级物流管理人才需有较高的学历和丰富的物流工作经验，能够对高级物流的各个环节进行规划、管理、控制和调节。自身需要有坚实的专业理论基础，能处理好物流各环节之间的关系，使物流各环节能彼此协调。将三种人才的岗位要求具体描述如表1所示：
二、物流企业人才梯队建设中存在的问题
分析目前物流企业人才梯队建设的现状，可发现主要存在如下问题：
1高级物流管理人才匮乏
目前，很多物流企业的领导和员工都没学过物流管理的相关理论知识，很多企业的员工是再就业的下岗职工，根本不明白物流的基本概念和内涵。加之大多数物流企业都为中小型企业、资金薄弱、实力不雄厚，所以长期以来一直招聘一些下岗职工来企业工作，即使到各大高校招聘应届毕业生，企业定的工资水平也不高，造成企业难以引进高素质人才，造成高级物流管理人才的严重匮乏。
2物流企业人员普遍学历水平低，缺乏执行力
现有物流企业的员工中，从学历结构上看有研究生学历和本科学历的极少，多数是高中文化程度以下的员工。物流企业普遍存在员工学历水平低，素质不高的问题，这样的员工素质和结构，导致企业的服务意识差、执行力低下、缺乏创新精神和冒险精神，进而导致物流企业的低效运行。
3物流人才培训、培养、激励制度不到位
近几年，物流企业也逐步认识到了人才对企业发展的重要性，开始从各本科、高职院校引进物流管理专业或计算机专业的毕业生，充实到企业的管理人员队伍中来。但对员工培训、培养和激励措施不到位，从而致使很多刚毕业的大学生在企业工作时间不长就跳槽到其它企业去了，使企业又陷入了人才短缺的局面。
三、物流人才梯队建设的策略
针对上述物流企业人才管理中存在的问题，我们提出如下的物流人才梯队建设策略：
1.建立良好的企业文化
文化是一个企业的灵魂。企业应营造公平公正、积极向上的选人用人文化氛围并融入制度中，将表现优秀的员工纳入后备人才队伍。企业领导班子应亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视。各级管理者应承担企业人才培养的职责，并由上至下逐级贯彻，为企业构建优质人才梯队营造良好的环境。应制定符合实际的人才培养工作政策，改革和完善人事制度、用工制度和薪酬制度。建立以人才培训与人才使用相结合的人才开发利用机制，加大对人才培训的投入，制定与人才梯队建设相结合的培训计划，包括面向晋升、面向岗位轮换、面向挂职锻炼、面向选拨后备干部的培训，从而创造企业文化的氛围，开发人才的潜能并且使人才得到合理的使用。
2.建立明确的“标准”和“通道”
所谓“标准”包括：培育对象的选择标准、培育过程中培养效果的评价标准和培养目标人才的标准，这三个子标准明晰了，企业人才梯队的建设才“有度”可依。所谓“通道”就是企业的人才培养通道，也就是员工在企业中的职业生涯规划通道。一是建立符合需求的外部人才招聘渠道，企业根据行业特点与合适的高校等机构合作，通过一系列的外部合作培养方式来培养企业的梯队人才。二是考虑企业的现有人员基础、公司治理结构、通过自身培养的人才，这些人才由于长期与企业在市场中同呼吸共命运，对企业充满感情的同时，认同企业的市场价值观和企业的经营理念，熟悉企业的种种运转流程，能够较快的投入到新的工作岗位中去，迅速发挥作用。因此建设企业人才梯队可以为企业发展储备人才，维护企业核心文化。
3.建立和完善人才梯队培养、选用、激励、退出机制
（1）培养机制。首先是明确培养目标。根据培养目标来建立人才通道、选择培养方式，并在最终评价培养对象是否达到了培养的目的。一般依靠企业的战略规划和量化的人才标准两个因素确立。其次是选择合理的培养方式。包括：培训、轮岗、导师、挂职等方式。对于不同类别的人才，企业应选择适当的方式进行培养。例如，对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”等方式进行培养；对于技能类的员工可采用采取名师带徒、校企联办、“技能大赛”、“岗位练兵”等方式进行培养，提升员工的技能水平。再次是完善培养流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在培养流程中，应充分调动相关部门责任人在培养后备人才方面的积极性，通过制定相关规定明确他们在培养中的义务和责任，保证培养效果，做好培养考核工作。
（2）选用机制。建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出，充分施展才能的选人用人机制。首先是建立选用标准，确立量化的人才标准。其次是确定选择依据，即什么样的员工符合企业人才梯队建设的培养要求，可以进入到企业的人才培养梯队中来。可通过现有业绩评价和个人潜质评价进行。再次是在培养对象的任用阶段，给人才梯队一定的发展空间，不因在实际中由于企业的公司治理问题或企业实际发展缓慢造成提供给人才梯队的岗位有限，将必然压制整个人才梯队中各个层次人才的成长。
（3）激励机制。首先是薪资体系的拟制。应该结合行业薪资水平以及具体岗位分析拟制立体阶梯型薪资体系，既有纵向不同级别也有横向不同等别。薪资变化要随着阶段性的绩效考核结果挂钩，还可以根据企业经营状况的好坏进行整体性调整。其次是奖惩制度的实施。完善分配与激励机制，各层级、各岗位的关键指标量化考核体系，做到用业绩定奖惩、定去留。可通过每年签订目标责任状、设立单项奖等形式实施奖惩。再次是晋升通道的构建。人才通过自身优秀的工作表现发展到一定阶段就需要得到职位的晋升。应及时根据人才工作表现和绩效考评等综合因素，使得真正优秀的人才获得相应的晋升。
（4）退出机制。一方面，对于表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。对于不同类别的人员，选拔评估的方式应不尽相同。比如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式，考察其实际操作能力；对于管理人员可综合考评，考察其管理素质。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，通过建立淘汰机制充分调动培养对象的积极性、企业人才梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断地接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。总之，企业要具有并保持强大的竞争力，就必须时刻占领人才这个制高点。为此，必须人才梯队建设上下功夫，企业才会有蓬勃发展的生机与活力，才能够在市场经济的浪潮利于不败之地。
四、结语
人才梯队建设对于企业培养合格人才，充实后备人才保障，服务企业的科学发展，促进企业员工职业生涯的不断成长，都具有重要的作用和价值。本文通过对物流企业人才管理中存在的问题分析，具体探讨了物流企业人才梯队建设的策略，对物流企业人才梯队的建设具有积极的参考价值和意义。
参考文献：
[1] 胡敏 .我国物流人才的需求分析及培养现状研究[J]．湖南工业职业技术学院学报，2012 （ 3）．
[2] 张春瀛.人力资源管理[M].北京：中国铁道出版社，经济科学 出版社，2004.
人才培养与人才梯队建设范文3
摘要：人才是企业发展的第一要素，特别是对于企业发展具有战略意义的人才，其重要性更是举足轻重。本文就如何选择、培养、使用和保留战略人才的问题进行了深入阐述，从战略人才的界定、配置规划、战略人才队伍梯队规划、管理规划等四个步骤，探讨企业战略性人才队伍建设模式和方法。
关键词：企业；战略人才；建设
“得人才者得天下”的道理，越来越被更多的人们认识到，因为不管什么战略，终归是由人才来制定的，由人才来实施的。因此，在人世间任何竞争，归根结底是人才的竞争。尤其是在竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家认识到，人力资本是企业的核心资本，人才是企业发展的第一要素。但对于企业来说，更实际的问题是，对于人才特别是对于企业发展具有战略性意义的人才，怎么去选择、培养、使用和保留，从而发挥人才的最大作用呢？本人以为，可以按照以下四个步骤着手：
一、战略性人才队伍界定
人才队伍建设的首要问题，是人才界定问题。只有明确哪些是企业所需要的战略性人才，才能制定相应的管理策略，从而抓住人才管理的核心和重点，有的放矢，事半功倍。
对于战略性人才队伍的界定，可借助企业核心岗位界定模型（见图），根据岗位的战略价值和可替代性两个维度，判定核心岗位，从而明确企业的战略性人才队伍。
对于战略性人才队伍界定应破除以下观念障碍：第一，破除求全责备的观念。要敢于启用不是全才而在某些方面有突出成就的人才，用人关键在于“用人如器”，扬长避短。 第二，破除论资排辈的观念。要根据单位的发展战略去选择人才，让有战略价值的年轻人，在他们精力充沛、思想敏捷、最少保守且很容易干出一番事业之时，委以重任。歌德曾说过：“创造一切非凡事物的那种神圣的爽朗精神总是同青年时代和创造力相联系在一起的。”第三，破除唯学历论的观念。实践证明，只有经得起实绩考验的人，才是可以选拔提升的人，这是一条用人铁则。美国硅谷人才开发的一条秘诀，就是不看学历，也不看资历，唯崇尚精于业务具有真才实学的人。
二、战略性人才配置规划
战略性人才一旦界定清楚，就需要根据企业人才队伍现状和未来发展战略要求，对人才队伍的数量、结构和素质能力进行配置规划。企业必须有一个在知识结构、专业结构、能力结构、年龄结构、个性心理素质结构等方面，取长补短、互相补充、相辅相成的人才队伍，才能相得益彰，开拓局面。
首先，人才队伍盘点是掌握企业人才配置现状的基本性工作，通过建立包括企业人才技能清单与管理技能清单的人力资源信息库，准确及时掌握企业人才现状，并需要根据分类分层的理念，对不同类型和层次的人才配置情况进行统计和分析，明确人才短板和差距，为人才配置规划提供依据。
其次，人才测评是判断企业人才特别是战略性人才素质能力的重要工具，需要根据不同类型和层次人才队伍的特点，采取科学合理的测评工具组合，对现有人才进行评价。通过科学的测评，慎重的甄选，选拔出能够胜任现有岗位、有强烈进取精神、真正具有领导或专业潜质的战略人才。我们认为全面科学的人才测评指标有：定量指标（在单位服务年限、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书等），定性指标（工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献），参考性指标（变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力），品德素质指标（责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性），知识指标（专业知识、学识、相关知识）。
最后，需要根据公司未来发展战略的要求，建构符合行业和企业特点的人力资源预测模型，对各类战略性人才队伍的数量、结构和素质能力进行预测，从而明确发展目标。
三、战略性人才队伍梯队规划
确立了发展目标，接下来的问题就是这些人才从哪里来。无非两条路，一是外部招聘，二是内部培养。前者可在短期内迅速补充企业所需人才，但直接成本高，还有可能出现“水土不服”，而后者培养周期长，间接成本高，但从长期来看，人才对企业忠诚度高，有利于企业人才队伍建设的良性循环。因此，企业短期内人才补充可借助外部招聘，但长期应立足于人才培养。通过建立完善的人才梯队体系，制定相应的制度和流程，从而为人才供给提供可持续的保障。
人才梯队体系建设，需要关注三个方面：
1.人才评价体系。人才评价是人才梯队建设的基础和前提。建立人才评价体系，可以为人才选拔和培养提供科学依据。人才评价体系可以通过构建岗位胜任力模型作为标准，按照不同类型和层次岗位和人才对素质能力的要求，明确岗位所需要的全员核心、序列通用和专业能力，建立人才评价标准。同时，人才测评工具的合理使用也是人才评价体系的重要内容。
2.人才培养体系。人才培养是人才梯队建设的核心。需要针对不同类型和层次人才的评价标准，设计有针对性的人才培养方案，并制定具体的行动方案。人才培养所涵盖的内容很多，简单地讲，单位战略人才可采用两种培养模式。一是复合型经营管理人才培养模式。对于复合型经营管理人才，宜采用宽口径培养模式，即采用轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多科培养方式相结合的方式进行培养。二是业务技术管理型专才培养模式。对于业务技术管理型专才，强调业务管理与技术管理上深度培养，宜采取交叉培养模式，即采用：业务或技术领域内轮岗+项目运作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
3.人才库。人才库建设是基础性工作，需要根据企业人才梯队的基本框架，利用信息化手段，分类分层，对各类战略性人才的基本信息进行搜集和整理，并制定相应的管理办法，规范人才库管理工作。
四、战略性人才队伍管理规划
在界定清楚战略性人才队伍、明确发展目标并构建人才梯队体系后，如何对不同类型和层次人才进行日常管理，是人才队伍建设的难点。本人认为，战略性人才队伍管理规划是根据企业长期经营的需要而制定的，实际上是企业的战略目标在资源保障与人力资源供需数量和质量两方面的分解，需要根据不同类型人才对于企业发展的战略意义和贡献程度，以及人才的自身特点，制定具有针对性的管理策略，包括管理模式、薪酬绩效以及职业发展通道等方面。如经营管理人才需要采取复合型的人才培养模式，专业技术人才要有专业发展通道，技能人才要加大绩效考核的力度等等。
企业建立起战略性人才队伍，对企业而言，找到了合适的员工，为员工的发展提供了平台，增加了员工对企业的认知度和忠诚度，减少了核心员工的流失；对人才而言，找到了自己的职业发展方向和发展平台，实现了个人的职业规划和组织的职业规划统一，找到了自己的归宿。这将有利于形成高效率——高士气——高效益的良性循环，确保企业战略目标的实现。
人才培养与人才梯队建设范文4
【关键词】基于学科发展战略 首席专家和学术技术带头人制度
基于学科发展战略的首席专家和学术技术带头人制度建设，对于科研院所战略发展都具有重要影响，主要体现在三个方面。首先，基于学科战略发展需要建设首席专家和学术带头人队伍，使各个专业的学术发展均能得到应有的指导机会，避免出现“科研跛腿专业”；其次，基于专业发展需要建设学术带头人队伍，有助于消灭“学术指导死角”，建立指导业绩的横向评价机制，使学术带头人明确自身的“带动责任”，最终达到“用好一个人，带活一群人”的效果。
一、原子能院首席专家和学术技术带头人制度建设基本情况
中国原子能科学研究院是中国核工业的发祥地和先导性、基础性、前瞻性综合研究的创新基地。在国家表彰的23位“两弹一星功勋奖章”获得者中，有7位是在原子能院创建功勋的，有60余位两院院士曾在原子能院默默耕耘，有7000多名各类骨干人才达从原子能院输送到核工业的各个单位中，因此原子能院也被称为核工业的“老母鸡”。2010年，根据院科技人才职业发展通道建设情况，原子能院在学科（核物理、反应堆工程技术、核化学与放射化学、核探测和分析技术、同位素技术、加速器技术、辐射安全和电离辐射计量）、六大重点领域（快堆技术、空间堆技术、特种材料、反应堆设施退役、后处理技术及放射性废物处理与核设施退役技术）建立了首席专家和学术技术带头人制度，共设置首席专家职位1名，学术技术带头人职位59名。依托专业设置，原子能院开展了两批遴选工作，目前遴选首席专家1名，学术技术带头人18名。
从年龄结构分析，遴选的首席专家、学术技术带头人19人中，年龄结构以中青年为主，35岁以下1人，35―50岁之间为14人，占总人数的74%，50岁以上4人，占总人数的21%。从遴选的两批年龄结构来看，第一批学术技术带头人8人中，6人年龄处于35―50岁之间，2人为50岁以上；第二批首席专家和学术技术带头人11人中，10人年龄位于35―50岁之间，1人为50岁以上，相比第一批人选，年龄结构呈现年轻化趋势。
从学历结构分析，遴选的首席专家、学术技术带头人19人中，本科学历6人，占总人数的32%；硕士学历5人，占总人数的6%；博士学历8人，占总人数的42%。
从首批学术技术带头人中期考核评估成效分析，原子能院实施首席专家和学术技术带头人制度以来，8名学术技术带头人以承担国家重大重点科技项目为带动，在科技攻关中做好“技术带头”，科研成果产出有所增长，科研成果影响力有所提升，科研成果转化率逐年提高；在团队建设与人才培养中做好“人才带队”，团队人才梯队发展基本合理，团队知名度和影响力有所提升，人才培养成效凸显，基本保障我院相关学科领域内专业人才队伍的可持续发展。院首席专家和学术技术带头人制度取得了一定成效。
二、原子能院首席专家和学术技术带头人制度建设存在问题分析
从上述的分析可以看出，原子能院首席专家和学术技术带头人制度的实施对于促进专家推动原子能院学科正确良性发展、科技成果产出能力提升、科技成果转应用、提升原子能院学术地位与影响力等方面起到了积极作用。但因该项制度实施时间尚短，处于探索发展阶段，在遴选机制、激励机制、考核机制方面仍然存在不合理的现象与问题。
（一）遴选机制――职位设置不合理，遴选体系缺乏一体化系统设计。在职位设置体系方面，原子能院依托学科设置首席专家职位，并在学科下设置子学科并设立学术技术带头人职位。因核行业学科专业性较强，原子能院各子学科分布在各研究所，较为分散，所以以一个大的学科遴选首席专家统领下设各子学科或专业的学术技术带头人，在缺少系统的技术体系配备和资源整合支撑基础前提下，很难有合适人选引领一个大学科发展。在遴选工作中，为平衡单位利益，原子能院“普遍撒网”，针对每个学科均遴选计划，尚不能以院的战略发展对部分学科优先发展“重点捕鱼”作为指导方针，与院的战略发展相脱节；另外，首席专家―学术技术带头人―学术技术带头人培养对象是原子能院在科技人才职业发展方面的一条重要通道，但在遴选体系上，三个层级不是逐级递进、具备第一层级资格方可入选高一层级的关系，易出现人才职业生涯发展前、中、后期相脱节的现象，不利于人才阶梯化、一体化发展。
（二）激励机制――激励机制单一化，忽视自我实现激励。原子能院建立的首席专家和学术技术带头人制度，旨在畅通科技人才通道，所以，为了转变“官本位”的影响，促使更多专家专心从事科研，原子能院强化物质激励，对首席专家建立了4倍于职工平均工资的岗位绩效工资制，对学术技术带头人设立每月8000元津贴制度，该项制度对于短期内促进首席专家和学术技术带头人履行职责、发挥引领示范作用具有一定效果，但从长期来看，效果不明显。因首席专家和学术技术带头人是知识型员工，根据马斯洛需求层次理论，这部分人员激励已不能仅停留在生存与安全等物质激励层面，而更应关注社会需求、尊重与自我实现需求的满足。而从现状来看，首席专家和学术技术带头人制度是一条科技通道，相比行政体系，这部分人员社会地位和政治地位仍然不高，资源、项目等支配权限仍然受限，在重大规划、技术决策、重大科技攻关中的决策地位和话语权仍然不高，尊重与自我实现需求严重受限。所以，单一的物质激励不能起到实质性的作用，多元化的激励机制亟待建立。
（三）考核机制――缺少科学分类的考核指标体系，退出机制亟待建立。在首席专家和学术技术带头人考核体系设计方面，原子能院目前尚未建立一个系统的考核体系。在首批学术技术带头人中期考核工作中，原子能院采取“专家组+项目团队组”的多维度测评方式，设置学科发展、科技攻关、团队建设与人才培养四大类指标，对首批带头人进行了考核。考核指标虽然大而全，但仍以定性考核为主，缺少考核指标权重设计，同时忽视了人才的个性发展存在差异化的因素，以四类指标考核对应所有专家，考核出现“一刀切”的现象；另外，以考核结果为重要依据“能进能出”的人员推出机制尚未建立，极少数人员聘后未充分履行职责，仍以聘前的功劳业绩享受带头人待遇而“一劳永逸”，严重影响该项制度的公信力。
三、基于学科发展战略的原子能院首席专家和学术技术带头人制度建设的思考
学科发展是科研院所首要发展任务。基于学科战略发展的首席专家和学术技术带头人制度设计就是要从制度建设方面建立一个与学科战略发展相适应的遴选机制、激励机制和考核机制。
（一）建立与学科发展相适应、与人才阶梯化发展相匹配的战略化、一体化遴选机制。建立与学科发展相匹配的战略化遴选机制，即要树立一种“不患寡而患“均”的理念，不求“全面发展”，而求“突出重点”，以院的阶段性战略发展对学科（领域）的需求、重点重大专项任务为依据，充分考虑各学科梯队组建与合理配置、优化组合，做好人才需求预测分析，将职位设置体系向重点学科倾斜、向阶段性重大科研任务倾斜，同时，针对学科设置过大的现象，调整办法中职位设置体系，缩小学科设置范围，实现设置科学性；建立与人才阶梯化发展相适应的一体化遴选机制，可探索人才梯队管理模式，依托一个学科、子学科、专业体系，以研究所为单位实施首席专家―学术技术带头人―学术技术带头人培养对象一体化遴选、一体化培养、一体化考核、一体化退出制度，建立连带培养、连带发展、连带责任机制，形成一体化、梯队化管理模式。
（二）完善以物质激励为基础，自我实现激励为核心的多元化激励机制。按照马斯洛需求层次理论，根据首席专家和学术技术带头人物质需求基础性、精神需求优先性、成长需求紧迫性、尊重需求关切性以及成就需求强烈性的特质，我们要因人而异打破传统的物质激励模式，引入以“搭建平台、促自我实现”为核心的柔性激励。可探索建立“项目决策”平台，实施首席专家、学术技术带头人项目负责制，对重大项目增加项目审批支配权，充分发挥其对重大技术的把关职能；建立“政治参与”平台，扩大职代会、院务会等重大会议对高层次人才的开放程度，使高层次人才在对院重大改革、学科发展、重大项目、重要学术问题和重大技术处理等涉及院发展的战略问题享有决策话语权，提高政治与社会地位；搭建“荣誉宣传”平台，采取“文、网、微”等立体宣传网络，加强对高层次人才及创新团队的宣传，提高荣誉感与价值感，创建平台促进专家实现自我价值。
（三）健全以“鼓励复合型培养、尊重差异化发展”为理念的分类差异化考核体系与退出机制。人才需要多样性，人才发展也需要多样性。健全完善学术技术带头人考核体系，就要充分把握人才成长与发展规律，建立“鼓励复合型培养，尊重差异化发展”差异化考核思路，在科研工作、学科建设、团队建设与人才培养方面，依据各类专家和带头人专业与个人特质量身定制各项指标，建立定性定量相结合的分类差异化指标权重体系，避免考核一刀切。同时探索实施末位淘汰制度，促进首席专家和学术技术带头人“生态圈”正常优胜劣汰，逐步建立“能进能出”的选人用人制度。
参考文献：
[1]王淑娥.基于专业发展需要的学术带头人队伍建设研究
[J]，管理观察，2014（4）.
人才培养与人才梯队建设范文5
【关键词】创新；人才；人才发展战略；战略模式
一、引言
创新是基于特定目的的对现有秩序的调整和改变，是人类高阶智力的体现。关于区域创新与人才的关系，Benton（1980）对美国硅谷进行的研究表明硅谷的创新性在很大程度上可归因于人才的聚集。所以，建设创新型区域，人才是关键，创新型区域的建设离不开强大的创新人才支撑体系。本文将尝试厘清创新型湖南建设中人才支撑战略的任务目标、分析人才战略环境中的优劣势，进而廓清人才支撑战略模式。
二、创新型湖南建设中人才支撑战略任务与目标
战略管理理论认为，战略是为特定的使命服务的，分支战略服从于总体战略，以保证战略的纵向匹配。在这里，人才支撑战略服务于创新型湖南建设，并根据创新型湖南建设的总体使命来确定自身的任务与目标。
（一）创新型湖南建设的总体目标
《创新型湖南建设纲要》不仅明确设定了建设的总体目标和阶段目标，而且确立了建设的思路和重点任务。目标设定中既有定性描述，也有数字化分解。如“到2015年全民创新意识明显增强，到2020年建成创新型湖南”。到2015年，“研发人员总量达到10万人年，战略性新兴产业增加值占地区生产总值比重超过20%”。“到2020年，科技进步贡献率达到60%，综合创新能力进入全国前10位。”可见创新型湖南建设总体目标既有关于科技创新人才队伍建设直接目标的描述，也包括了对创新领域、创新途径和衡量标准的说明。
（二）创新型湖南建设中人才支撑战略任务与目标
1.构筑多通道创新人才支撑体系，实现人才队伍聚集与区域创新活力的良性循环。研究表明，人力资源对社会发展的贡献率已逼近物质资源，成为创新的主要引领力量。从全球区域创新建设实践来看，人才的聚集可促进区域创新活力的提升，而区域综合创新能力也作用于人才的流动方向，两者之间实现良性循环。根据《建设纲要》的部署，打造多通道的人才培养与聚集支撑体系，促进人才流动与区域创新活力的良性循环，是人才支撑战略的重要任务。
2.提高人才与创新方向的匹配度，推动区域创新。《建设纲要》间接对创新人才基本素质进行了说明，强调素质特征中的创新精神、创新思维、创新能力和创新品质。创新人才是是创新活动的实践者、组织者，是创新建设和创新工程的主力军。人才支撑战略必须紧紧围绕创新型湖南建设对创新人才素质特征的要求，在培养人才、吸引人才过程中，注重创新人才的聚集与培养，确保人才建设与创新方向的高度匹配，为区域创新提供保障。
3.有针对性的调整人才专业结构，促进重点领域和产业创新。人才资源的优化配置和有效供给是人才建设的重要目标之一。《建设纲要》设定的重点任务包括三个层面，即科技支撑工程、条件能力建设工程、科技成果转化工程。人才队伍建设中要充分考虑湖南重点发展领域与产业，紧扣湖南社会发展的重大需求，打造具有湖南特色、结构合理、素质优良的专业人才队伍。
4.建立人才、项目的平台聚集机制，充分发挥创新平台在提升创新活力中的辐射发散和引领助推作用。建设面向湖南重点产业、战略性产业的创新平台，保证来湘人才有用武之地，并能实现人力资源增值，是人才支撑战略的周边任务。根据国家及省战略，在优势和特色领域启动实施重大、重点攻关项目，灵活处理人事工作关系，吸引和培养高层次人才，构建以平台为基础，项目、人才和资金一体的互动机制，实现项目工程与人才工程的有机结合。
三、创新型湖南建设中人才支撑战略环境分析
1.湖南省人才队伍现状
首先，人才队伍总量持续稳定增长。2008年到2011年，全省科技活动人员从15.12万人增加到近17万人，年均增长幅度在4%左右。在所有类型的科技人员中（统计口径），研发人员（R&D）的增长速度最高，年均增长超过7%，成为推动科技人员整体增长的重要因素。
其次，人才队伍的分布和年龄结构逐渐得到改善。从人才分布领域来看，企业研发人员占绝对比例，2011年达到75.1%，比2008年提高近4个百分点，而高校和科研院所研发人员所占比例在有不同程度的下降，说明企业已成为创新的重要阵地。统计资料显示，55岁以下的科技人才占80.6%，其中，青年科技人才所占比例为30.1%，形成了较为合理的老、中、青人才梯队结构。
第三，高端人才数量增长显著。据统计，全省高层次创新科技人才数量增长迅速，包括两院院士、国家重大科技计划与基金项目承担者、国家科技奖励获得者、长江学者以及国家级重点学科、重点实验室、工程技术研究中心学术带头人在内的高端人才数量年均增长速度达10%，在中部兄弟省份中名列前茅。
最后，人才队伍整体创新能力不断提高。科技监测统计信息显示，湖南省的科技产出位于中部六省之首，并进入全国十强。无论是在科技成果和专利授权数量上，还是在承接国家重大科技专项方面，我省都取得了不俗的成绩。
2.湖南省人才发展困境及挑战
首先，人才支撑战略实施面临东部发达地区和中西部地区竞争的双重压力。目前人才竞争已经常态化，国内许多省市纷纷走出国门，推出各种优惠条件招揽人才。另一方面，国内人才竞争也日趋剧烈，沿海地区和中部兄弟省市都出台了吸引人才的政策措施。沿海地区以其既有的优势吸引着人才，而中西部省市又以其特有的方式招揽着人才，因此，湖南的人才战略不得不同时面临两条战线的竞争。
其次，人才支撑战略面临人才存量和结构矛盾。我省科技活动人员总量增长平稳，但研发人员存量离目标要求还有较大距离，且“教科文卫人才多，企业基层人才少”的局面没有得到根本的改善。相关调查显示，从学历层次上看，我省30岁以上人口中本科以上学历者比例在中部兄弟省份中处于中下水平。在专业结构上，现代服务业人才总量相对不足，而现代农业、生物技术、电子通讯、机械装备、制药、新能源等重点发展的领域，专业人才较为紧缺，难以满足行业战略发展需要。
第三，高层次、国际化人才集聚度还有待大幅提升。尽管高层次人才数量增加较快，但相对于兄弟省份我省并不具备优势，高层次人才的项目带动、梯队培养与人才聚集等综合效应还有待提高。另一方面，懂多国语言、熟悉国际市场规则、拥有特定技术或管理技能的人才十分紧缺，外籍科技工作者在湘人数很少，科技国际化合作程度不高，与沿海省份和城市相比还存在较大差距，在中部方阵省份中也没有显著优势。
四、创新型湖南建设中人才支撑战略模式
按照人才发展规律，结合上述分析，确定人才支撑战略的总体思路为：根据《建设纲要》和湖南省中长期人才发展规划确定的战略部署，以提高整体创新能力为核心，优化人才结构、改善人才环境，创建创新性强、实现度优、融合度好、贡献度大的人才队伍，推动实现人才强省目标。
由此，创新型湖南建设中人才支撑战略采用内生式与外援式相结合的模式，以自我培养与评、引、留、用相结合为基础，以产业发展为依托，政府、企业、市场三位一体多方协同联动的人才发展战略模式，通过导入“环境+项目”构建多层次创新平台，为“创新型湖南”建设提供人才支撑。
坚持走自我培养与引、留、用相结合的人才发展道路。我省在人才竞争中并无明显优势，单纯依靠吸引省外人才或自我培养难以满足创新强省的需要，必须走内生与外援相结合的途径。一方面，推进实施教育强省战略，将创新型人才培养作为教育改革的方向和目标，注重实践能力和创新精神的培养。遵循人才发展规律，在传帮带的基础上，建立完善人才的梯队建设机制，最大限度的发挥产学研结合在人才培养中的作用。通过实施人才集聚工程，完善人才评价、人才引进、人才使用管理制度，构建灵活用才机制，促进人才合理流动，做到引才与引智相结合。
以产业发展为导向，发挥政府、企业、市场的协同效应。人才战略需要紧紧围绕代表发展方向和具有重大带动作用的产业发展需要聚集和培养人才，为区域发展和产业转型升级提供支撑。探索确定人才培养与聚集中政府、企业和市场的功能和角色，建立三者之间的联动协同机制，逐步实现以企业为主体的创新格局；强化市场的配置作用，促进人力资源服务业的发展，提高人才服务整体效能，通过市场引导促进人才的合理配置；推动政府功能转型，从人才激励与人才发展的角度，探索建立适应市场经济的政府人才管理机制，着力优化人才发展环境。
构建“人才环境+项目”为基础的多层次创新平台。调查显示，在吸引人才的诸多环境因素中，法律秩序、生活便宜度、事业与工作发展、和谐的人际关系等因素排在前列。如果不注重这几个方面的环境营造，则很难在人才吸引和留用方面取得好的效果。以项目为依托的人才发展模式能最大限度的实现人才的增值，才能发挥、事业发展和个人成长是对人才的最大吸引力，也是最重要的环境。争取和实施重大项目、重点工程、战略攻关项目，邀请国际一流的科学家和专家指导参与项目，打造高层次和发展性岗位，促使项目工程成为人才聚集工程、激励工程、培养工程、筛选工程和综合服务工程。
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人才培养与人才梯队建设范文6
一、我院人力资源现状
虽然近年来我国精神卫生事业得到了很大的发展,精神专科医院数量也呈现出逐年增加的趋势,但其人力资源问题仍然突出,这将在很大程度上制约着精神卫生事业的进一步发展。目前大多精神专科医院主要存在着人力资源不足、人员素质相对偏低、人员配置缺乏合理性等问题,其主要表现如下:
1 、人力资源不足
精神卫生事业既涉及到精神疾病者的预防、医疗和康复,也涉及到健康者的提高和维护精神健康和精神医学咨询,其工作的开展是一个漫长而复杂的过程,特别是随着市民对精神卫生日益增长的需求,这不仅要求医生掌握大量的专业知识,提高自身的综合素质,还需投入大量的人力。但就目前我院人力资源来看,现有在职员工318人,其中卫生专业技术人员213人,其他专业技术人员1 5 人,我院住院病人长期达五百多人,我区常住人口约216万人,重性精神病人约2.1万人,而医院只有医生58 人,护理人员1 1 6人,这显然难以满足医院发展的需要。
2 、人员素质相对偏低
精神卫生单位本身就是属于服务性质的医疗体系,其服务对象是人,医学宗旨是治病救人,增进人类的健康。对于现代医院医务人员需具备的素质有政治素质、管理素质、专业技术素质、思想道德素质、科学文化素质及健康与体能素质等,而医务人员的整体素质将是促进医院发展的有效保证。目前,在现有员工318人当中,其中初级职称人员有134人,占了全体人员百分之四十之多,而高级职称仅3 2 人,这足以体现出人员整体素质相对偏低。
3 、人员配置缺乏合理性
医院要想得以持续发展,人力资源配置是一个关键因素,医院的人力资源配置包括基于岗位职能的人力资源规划、岗位分析、人员的筛选和录用以及人力资源的动态配置等一系列的活动。现阶段我院人员配置中,高级职称32 人,中级职称48 人,初级职称134人,见习及有工勤人员81人,很容易发现高级职称人员所占比例严重偏低,人员配置缺乏合理性,这将对医院的经营发展有着较大的影响。
二、人力资源管理的相关建议
随着医改的不断深化,在新的医疗卫生形势下,要想得以持续发展,各精神专科医院的人力资源管理显得尤为重要,人力资源管理的好坏将直接影响到精神卫生事业的发展。为此就如何加强我院的人力资源管理提出了一些相关建议,其主要有以下几个方面。
1 、大力引进人才,实现业务飞跃
大力引进人才不仅是实行有效人力资源管理的前提,更是实现业务飞跃,促进医院发展的首要条件。对于人才的引进可通过以下几个渠道进行:一是熟人推荐,通过医院内部医务人员或关系人推荐,以获取人才相关信息,对于优秀者及时进行公开招聘;二是猎头机构,通过委托专业人才服务机构来寻找优秀人才;三是招聘机制,通过医院网站、人才招聘网站、专业报纸、杂志等媒介面向社会和高校招聘信息等。以便引进更多的可用性人才。
2 、注重人才培养,建立人才梯队
医院的发展与人才资源是密切相关的,各医院应重视人才的培养工作,加大人才的培养力度,加强人才梯队的建设。人才培养工作是一项长期性的工作,其最终目的就是培养出更多的优秀医学人才,来服务于精神卫生事业的发展,同时还有助于自身医疗水平的提高,并利于人才梯队的建立。在人才培养中必须将知识传授、能力培养和提高素质融合在一起,注重理论与实践的相结合,以助于培养出全能型和实用型的人才,并保持着人才梯队的相对稳定和发展。
3 、营造良好环境,实现共同发展
良好的环境有助于医疗活动的顺利实施,医院环境的好坏在一定程度上也体现出了该医院的医疗水平,并且营造良好环境是实现人力资源管理目标的一种重要手段。为营造良好环境,医院应从多方面入手,如人文环境的营造、工作环境的营造、生活环境的营造、事业环境的营造等,通过良好环境的营造,不仅有助于医院的健康发展,还能充分发挥工作人员的积极性和主动性,从而实现医院与人才的共同发展。
