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人力资源存在的价值范文1
关键词：人力资源；价值管理；会计
中图分类号：F234. 3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0126-03
人力资源价值管理会计是现代企业人力资源管理与管理会计的融合，正确开展人力资源价值管理会计，对于加强现代企业人力资源价值管理，提升人力资源价值等意义重大。但是，人力资源价值管理会计本身的理论较为复杂，运用中受到企业主理念、财务部门能力等的制约，实践难度较大，还需要进一步探讨和关注。
1 人力资源价值管理会计概述
1.1 人力资源价值管理会计内涵
人力资源价值管理会计也就是以人力资源的价值为对象的管理会计。人力资源的价值：是企业在一定时期内为企业的生产、经营等提供劳务活动所支付的相关费用，包括直接和间接费用等获取人力资源对企业工作的投入等回报，为企业带来未来收益增长空间的特殊资本。人力资源相比于企业的其他资源，具备更强的价值创造力，关系到企业的核心竞争力等重要因素，这就使得人力资源价值管理成为企业的特殊成本，进行人力资源价值管理必须遵循人本原则，着重强调以人为本，提升人力资源的效率，注重人力资源的价值创造力及综合发展。
1.2 人力资源价值管理会计的内容
人力资源价值管理会计的内容包括：企业人力资源的价值计量，企业人力资源成本核算，企业人力资源成本预测与决策，企业人力资源成本预算与控制，企业人力资源成本效益分析等内容。
2 人力资源价值管理会计存在的问题――以A企业 为例
2.1 案例企业介绍
A企业致力于移动领域的创新游戏研发。截止到2015年8月底，该游戏的全球收入每月已经超过5 000万元，同时公司还在研发龙战争等新游戏，在行业的知名度与竞争力不断提升。该企业发展离不开优秀的游戏研发与创新人才，这就使得企业的招聘等成为企业发展的重要影响因素，特别需要加以关注。
2.2 企业人力资源情况
A企业的人力资源方面具备两个突出特点：
第一，该企业的员工年龄集中在20～35周岁，并且20～30周岁的成员占80%以上比重，年轻化是该企业在游戏研发与创新上的一个重要保障与用人特点。
第二，该企业的员工并不一定具备丰富的游戏创造或策划经验，但是都熟悉并热爱网络游戏，具备较强的计算机专业知识。因此该企业在用人上并不强调工作经验，而是关注员工在网络游戏领域的一些技巧、创新观念或者设计理念等，这也是企业年轻化成员丰富且不断增多的一个重要原因。
2.3 企业人力资源价值管理会计存在的问题
2.3.1 人力资源的成本管理存在缺陷
结合企业人力资源成本管理的相关理论，以及A企业人力资源成本管理的实际情况，可以将企业的人力资源成本构成分列如下，即：员工个人基本工资、福利相关费用、绩效奖金及员工培训及重置费用等。结合A企业目前的人力资源成本划分，各部分所占比重，如图1所示。
结合图1可以看出，在A企业的人力资源成本中，员工基本工资占主要比重，而绩效奖金、福利相关费用、重置费用及培训等费用在人力资源成本中占据次要比重。也就是说，A企业在人力资源成本中对员工的激励部分所占比重较低，且较高的重置费用说明，企业的员工流失比较严重，企业人力资源管理对员工忠诚度的影响力不足。这些都是企业人力资源成本管理中凸显的问题。
A企业的人力资源成本管理主要由企业人力资源部门实施，其管理的步骤主要包括：员工工资设计、员工福利设计、绩效考核及监督机制等。就目前此公司人力资源成本管理的情况而言，企业对于员工的人力资源成本开支管理主要集中在货币类成本管理上，这使得当公司的人力资源成本管理存在缺陷。特别是公司的成本管理缺乏对市场同类企业的调查，相同职位的员工，其工资及福利等相关成本管理没有与市场接轨，这使得企业人力资源成本管理脱离市场大环境，不能够为企业未来的人力资源管理提供全面的决策依据和有价值的市场信息。
2.3.2 企业人力资源的价值计量只注重财务因素
A企业的人力资源管理权主要集中在企业的人力资源部，企业目前的人力资源价值管理会计更侧重于财务因素，而忽视了员工的学历、工作经验、创新能力等非财务要素。企业人力资源的价值管理是企业成本管理的重要内容，其根本目的在于通过正确的管理手段，充分调动全体员工的积极性，并在认可企业战略目标的基础上，不断为企业的发展贡献力量。A企业的人力资源价值管理更强调对企业雇员的财务管理，忽视了雇员能够为企业带来的经济效益。企业的人力资源价值管理只是简单地将人力资源成本以货币资本的形式实施划分，不符合人力资源的实际投入与产出，也不能够客观反映员工对企业的贡献。在此情况下，企业管理层就无法全面了解员工的价值，因此也就无法给予员工合理的价值回报。
人力资源价值管理要实现其积极的引导和管理作用，就必须有一套完整的动力机制和传导机制。而A企业在这两个机制的建设方面都不完善，因此极易在人力资源价值管理环节出问题。由图1可以看出，在公司员工的整体收入比例当中，用于提升员工工作积极性的绩效奖金部分仅占工资整体比重的18%。在这样的人力资源管理模式下，企业选择了一种较为偏执的方式，整个管理核心以财务因素为主导，失去了正常的人力资源管理应当为企业创造的动力机制。在这样一种强调财务管理的人力资源管理背景下，企业对员工层的关注和鼓励不能及时传达，致使企业的传导机制受阻。员工认为，在这种环境中，自身价值难以受到企业管理层的认可，在工作中就会缺乏动力，从而大大降低工作效率。这样，当企业对员工价值进行评定时自然又会获得一个较差的结果。
所以，从长远来看，这样一种侧重于财务因素的人力资源管理模式将会使企业管理进入一种恶性循环，给企业的持续发展造成不利影响。
2.3.3 缺乏有效人力资源价值保护
人力资源价值管理的监督机制对于企业成本管理效果的全面实现十分重要，企业需要结合全面的成本管理监督机制及时发现并解决成本管理中的不足。笔者主要结合对A企业人力资源价值管理的制定者、执行者和对象、内容等分析当前企业人力资源价值管理的监督情况，见表1。
从表1可以看出，A企业的人力资源价值管理的制定者以人力资源部为主，另外，很多企业人力资源价值管理存在很大的问题，在此基础上，A企业的人力资源管理中，由A企业人力资源管理部门主导人力资源价值管理方案，并且以绩效管理为核心，员工作为被管理对象，并没有直接参与到价值管理的方案执行中，这样的人力资源价值管理本身并不一定符合员工真实情况，仅仅是绩效也不过是反馈人力资源的部分工作能力，对于人力资源对企业的贡献、在企业发展中的不可替代程度等‘等难以反馈出来，这就影响了人力资源价值管理效果。加上A企业的管理者及人力资源部门对于人力资源管理会计的认知存在一定误区，对于人力资源管理会计的具体范围界定狭窄，难以借助更多的现代手段分析和强化人力资源价值管理，则企业人力资源管理会计的问题自然也就比较突出。
3 改善人力资源价值管理会计的建议
3.1 顺应现代人力资源管理需求，创新会计方法
在全面的人力资源价值管理理念基础上，企业需要建立符合自身人力资源成本构成的完善管理内容机制，形成对主要人力资源成本构成的全面管理，并围绕人力资源的价值创造力提升和人力资源费用的节约开展系列的成本管理方案，进而促使企业在利用人力资源价值管理内容体系进行成本管理时，有效发挥对企业资本的节约利用，并促进人力资源的工作创造力提升，为人力资源成本节约及价值提升，同时实现人力资源价值管理的双重效果。如企业在人力资源价值管理内容缺陷较大，需要全面结合人力资源价值管理理念，引入企业人力资源成本构成机制，建立全面的成本管理内容体系。
3.1.1 企业管理者应改变过去错误的观点
企业的员工也应当提高自己的认识，人力资源价值管理不仅是企业对成本进行的控制，也是企业用于帮助员工提高绩效水平的管理工具。只有改变了管理者和员工对人力资源价值管理的认识，企业的所有人员才能正确得对待企业的人力资源价值管理进行积极的配合。
3.1.2 建立完善的动力传导机制，使得人力成本管理在企业的 实施形成良好的环境氛围
企业必须以人力资源成本构成为基础，结合企业未来战略实现中对人力资源的要求及成本控制目标，设计更具实用性的成本管理内容体系，才能够真正发挥人力资源价值管理对企业发展的重要促进作用。
3.1.3 建立流畅的企业人力成本管理系统
应有企业的人力资源部门具体负责，研究出具一份人力成本管理计划书。企业内部组建一个专业的管理团队来负责具体工作。企业的人力成本管理计划书在获得批准后，人力资源部门要组建一个运行团队，赋予团队成员权限、责任、工作目标。由企业的绩效考核团队来具体负责设计绩效考核的流程，由企业主要管理者对其人力成本的综合管理效果进行评价和检查，正视缺陷、及时改正，不断总结和提高。
3.2 整合财务及非财务因素强化价值分析
提升人力资源价值管理会计功能，还需要打破财务指标局限性，增加更多非财务因素，将员工的福利、培训、升职管理等非财务因素归入人力资源管理会计中，人力资源已经成为企业的重要资产内容，需要纳入财务分析领域。这一指标可通过对员工培训和职业规划、员工能力、对企业的满意度和忠诚度、员工流动与升级等现实情况，经过计算分析，设定适合企业发展的人力资源指标，同时，还需要注重纳入与人力资源价值管理相关的潜在盈利能力指标。通过这两个指标的纳入，辅助企业综合管理开展。
3.3 注重人力资源价值的维护
人力资源价值管理中注重对成本的有效节约，并关注人力资源的创造性提升，企业需要全面利用监督机制对人力资源成本及成本管理进行全面的监督，强化人力资源价值管理中的各项成本管理效果，提升企业管理者、企业员工对于人力资源价值管理的重视。并结合企业的监督机制为企业其他的人力资源管理及成本管理建立较好的实践基础。
3.3.1 建立完善评价监督体系，形成有效的监督约束机制
员工的监督与考核不应仅仅只与员工的工资奖金相挂钩。针对员工的成本管理手段应当多样化，而不能仅仅采用物质管理的方式。实际上，建立完善的评价监督机制和约束机制，形成对企业员工工作岗位及精神和物质的全面激励，也属于人力资源管理对员工的内在激励机制，这说明人力资源价值管理能够同时实现对员工的价值创造力提升和成本的有效控制。
3.3.2 明确各级管理者在人力资源价值管理系统中的责任
企业的人力资源成本很大程度上由人力资源部门独自完成，这样的情况需要改善。将企业的各级管理者联系在企业人力资源价值管理体系中，明确责任并促使企业人力资源价值管理真正的深入到企业发展过程中。企业必须建立全面完善的人力资源价值管理监督机制，全面落实人性化和公正化的监督才能够促使人力资源价值管理得到企业内部的全面支持。
3.3.3 构建有效的人力资源开发方案，提升人力资源的潜在价值
按照人员层次进行培训需求分析，能够让企业更好的运用各种培训技巧来提高培训效果。人员的培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析。此外，还可以采取任务分析的方式对员工层需求进行分析，任务分析是根据员工岗位职责、担当职务所需要的能力标准，对相同工作状况进行比较分析，以确定员工在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作。
4 结 语
综上所述，企业人力资源价值管理必须结合企业的具体情况，设计符合企业人力资源成本构成特点的成本管理方案，并需要明确其管理流程，结合人力资源价值管理对企业的作用综合评价。企业人力资源价值管理的实现是一项复杂的内容，企业需要全面结合现行的人力资源价值管理，听取员工呼声，更全面的分析成本管理上存在的缺陷，这对于制定更科学的人力资源价值管理方案有着重要的作用。
参考文献：
[1] 黄亚平.推进我国实施人力资源会计的相关问题研究[D].太原：山西财 经大学，2014.
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[3] 袁卫家.人力资源价值链管理研究综述[J].安徽工业大学学报，2013，（3）.
人力资源存在的价值范文2
关键词：人力资源会计；可行性；计量引言
人力资源会计是当前研究的一个热点问题，不少学者纷纷著书立说，提出自己的人力资源会计模式，其中颇具有代表性的有：徐国君的劳动者权益模式、李世聪的当期实现价值模式、刘仲文的生产者剩余模式和谭劲松等人的智力资本会计模式。这四种模式为我国人力资源会计的构建进行了有益的探索，有一定的价值。但是笔者认为这四种模式都有些美中不足：这些模式都侧重于理论的构建而不同程度地忽略了对其自身可行性的研究。笔者试图从确认、计量、报告、制度障碍和完整性五个方面去分析这些模式的可行性，以期引起人们对人力资源会计模式可行性研究的重视。
1确认
确认是会计系统的首要环节。根据SFASNO.5的规定，一个事项若要加以确认，须同时满足四条确认标准：可定义、可计量、相关性和可靠性，另外还须服从效益大于成本的约束条件。笔者把相关性与可靠性标准一并纳入人力资源信息效益分析，而把可计量标准安排在下文论述，故在此处先分析可定义标准和效益大于成本约束条件。当前四种人力资源会计模式都对人力资源会计的前期工作，即“人力资源符合资产定义”进行了详细论述，但对于后期实质性工作，即人力资产的定义问题，或者未涉及，或者虽给出定义，但缺乏明确具体的确认标准，且不同模式之间的确认标准分歧很大。如1）当期实现价值模式并未给出人力资产定义；2）劳动者权益模式和生产者剩余模式把全体职工视为人力资产；3）智力资本会计模式仅把复杂劳动者视为人力资产，而把简单劳动者排除在外。
由于这四种模式普遍缺乏明确的人力资产定义和可操作的具体标准，致使人力资源进入会计系统出现了困难。而确认是会计系统的首要环节，它直接决定了后面的计量、记录和报告环节是否发生，如果一个模式的确认出现困难，那么它的可行性就大打折扣。就人力资源信息的效益和成本而言，一方面，由于现有模式的初始计量和后续计量都涉及繁琐的公式，使人力资源信息成本远远大于其它资产的信息成本；另一方面，人力资源信息的效益也令人怀疑：1）信息效益取决于信息的可靠性和相关性，但是现有模式都不约而同地默认了牺牲可靠性以换取相关性的做法，使人们更加怀疑报表数据的可靠性，而这种怀疑只会抵消人力资源信息效益。2）人力资源信息的决策相关程度缺乏实证研究，会计报表上的几个数字未必就一定会导致决策差异。3）现有模式都未能考虑人力资源信息的负效益，如：由于人力资产不能变现，银行会因人力资产比重过高而对贷款更加谨慎；投资者可能会担心企业虚增人力资产以粉饰财务指标，从而加重对企业的不信任感。笔者认为，当前一个迫切任务是对人力资源信息的真实效益进行实证研究，而不应过多地停留在假想的效益论述上。如果人力资源的信息效益小于其成本，那么人们就应重新思考人力资源会计存在的必要性。
2计量
由于人力资产的显著特点是其能创造剩余价值，所以现有的人力资源会计模式普遍采用人力资源价值会计的观点，同时兼顾成本核算。因为人的价值有很大的不确定性，使得人力资产的价值计量成为人力资源会计最大的技术难题。为了解决这个难题，四种模式都提出自己的计量，从不同的价值角度可以大致把它们分为三类：未来价值法、当期实现价值法和内在价值法：
2.1未来价值法
未来价值法是最常见的方法，为徐国君的劳动者权益模式和刘仲文的生产者剩余模式所采用。它把职工未来的工资调整为未来的价值，然后折现出职工的价值。笔者认为这是一种过于理想化的方法，理由如下：它的理论基础是人的价值与工资正相关，其适用的前提便是存在的工资体系。有学者为研究方便，把科学的工资体系列入会计假设。但是在现实生活中，这条假设能否像会计四大基础假设一样，是理所当然、不言自明的命题吗？事实上，现实中的同工不同酬、平均主义等不合理现象了未来价值法的可行性。即便有了科学的工资体系，未来工资的预测也决非易事。工资可分为三部分：基本工资、福利和奖金，如果说基本工资和福利的预测有章可循的话，那么奖金则是不可预测的，因为未来奖金与企业未来的业绩和个人努力有关，而企业未来的业绩和个人努力是高度地不确定，而一个科学的工资体系恰恰是高奖金、低基本工资。所以说未来工资是不可能预测的。
2.2当期实现价值法
当期实现价值法是由李世聪教授提出的。他把学中的柯布—道格拉斯生产函数引入人力资源会计，然后利用企业近三年的劳动投入、资本投入和产出数据，计算出人力资源贡献率，再计算出人当期实现的价值。[2]笔者认为这种简单地把柯布—道格拉斯生产函数引入人力资源会计的做法存在一定的理论缺陷：经济学中的生产要素可分为劳动、资本、土地和企业家才能，而柯布—道格拉斯生产函数只考虑了两种生产要素，自身便有一定的局限性。同时企业的超额利润可能是由于企业技术创新带来的，也可能是由企业的垄断地位创造的，而不仅仅是劳动和资本创造的。当期实现价值法没有考虑技术和垄断的影响，不能不说是一个遗憾。
2.3内在价值法
颇有代表性的内在价值法是谭劲松教授等人在智力资本模式提出的“评估+讨价还价”法：先由权威机构评估出人的公允价值，然后各方根据评估价进行谈判，最终确定人的内在价值。[3]笔者认为，直接发生的评估费和间接发生在谈判中的交易费用了该法的可行性。权威机构的评估费用肯定不会低，谈判的交易费用亦是的间接损失，即使企业可承受初始计量的费用，那么后续计量的费用也是一个沉重的负担。
3报告
很多人力资源会计模式在报告方面，仅仅在资产负债表中列示几个数字。笔者认为这远远不能满足决策需要，因为完整的信息须体现在会计三大报表中，同时人们也希望从这三大报表中获取相应的人力资源信息，仅在资产负债表中列示几个数字的做法只会导致信息供给不足。倘若人力资源会计报告仅止步于资产负债表，那么从某种意义上讲，人力资源会计就没有存在的必要。因为企业完全可以在报表附注中披露员工的学历、职称等非货币信息，以代替表内的数字，这样做不仅成本小，而且提供的信息也具有相关性。所以，为了证明其存在的意义，人力资源会计必须主动提供更多的信息，如人力资产创造的收益和现金流量。刘仲文教授在其生产者剩余模式中重新设计了损益表，试图单独列示人力资产的收益和费
用[4].这种动机是好的，但是其难度是可想而知的：企业的收益、现金流量是由人力和物力共同作用的产物，从上讲是无法区分出人力资产所创造的收益和现金流量的！于是人力资源会计的报告似乎陷入了两难困境：理论上应在三大报表中披露相关信息，但现实中又无法提供全面的信息。如果会计系统的产出不尽如人意，那我们就应该重新思考这个系统存在的意义。
4制度障碍
现有的人力资源会计模式的最大障碍不是上文所述的技术难题，而是现实中的产权制度和分配制度。劳动者权益模式提出了与所有者权益相并列的劳动者权益，大大了会计权益理论[5].它实施的前提是劳动者拥有企业的产权，这恰恰是其最不现实的地方。尽管理论界对劳动者拥有企业产权讨论得沸沸扬扬，但我们必须回到现实中来，劳动者产权不是一个觉悟问题，而是人力资本和物质资本的力量博弈问题。在物质资本仍然稀缺的今天，要改变现有的产权制度是何其之难！其它一些模式，如当期实现价值模式，从表面上看，很巧妙地回避了产权制度，但它们仍以分配制度的改革为实施前提，即劳动者和股东同时参与企业分红，这似乎是绕了一个圈，仍然又回到产权制度的改革上，因为产权制度决定了分配制度。如果现有的产权制度和分配制度不改变的话，那么这些人力资源会计模式就永远没有实施的一天。而会计不是万能的，它只是一个信息系统，只能去适应而不能去改变现有制度，若仅仅为了实行人力资源会计而要求变更现有的产权制度和分配制度，那未免夸大了会计的功能。尽管现在已有个别企业通过经理股票期权、职工持股等方式实现了劳动者产权，但这与现有人力资源会计模式的要求相差甚远。这些新事物本身就存在很多问题，让职工拥有产权也只是出于激励考虑，根本未涉及人力资产的反映与控制问题。
5完整性
一个可行的模式必然要具备完整性，而现有的四种模式都侧重于理论的构建，而忽视了一些细节问题，如：1）企业因资不抵债而破产时，由于人力资产无法变现，如何平衡各方利益？2）经营亏损由谁来弥补？3）国有企业的高额退休金问题4、员工频繁流动问题等。如果这些细节问题不加以解决的话，那么人力资源会计会因事前考虑不足而陷入困境。
6结束语
通过以上，我们可以看到，现有的四种人力资源会计模式都或多或少缺乏可行性。其实这些问题也是人力资源会计本身亟待解决的问题，如果我们不能很好地提高人力资源会计模式的可行性，那么人力资源会计就只能是一门“屠龙术”！
：
[1]李世聪。人力资源价值会计计量的创新[J].会计之友，2002，5.
[2]谭劲松。试论智力资本会计[J].会计研究，2001，10.
人力资源存在的价值范文3
一个企业要实现可持续发展需要的最基本条件就是必须具备合理的人力资源配备。人力资源价值评估通过诊断企业的现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才需要和供给状况的分析对促进企业可持续发展具有重要作用，具体表现如下：
首先，评估人力资源价值可以使企业更加重视人力资源的作用，为企业的长远发展，效益提高奠定坚定的人才基础。
对微观方面的企业来说，人力资源价值主要体现在其未来的长期超额获利能力上，没有高素质的人力资源，企业是不可能获得超额收益的。因此，要想在激烈的市场竞争中求生存，求发展，人力资源的数量和质量具有举足轻重的地位。通过对人力资源价值的评估，可以使企业更加重视人力资源的作用。同时，企业为了保留和争取人才，实现自身的长远发展，必然加大对人力资源的投资，如提供在职培训，加强岗位教育等，提高员工队伍的整体素质。只有这样，才能为企业的长远发展，效益提高奠定坚定的人才基础。
其次，评估人力资源价值是防止企业资产流失的必要手段。
过去很长时间以来，由于我国很多企业不把人力资源作为企业的资产看待，对人力资源价值缺乏正确认识，更没有一套规范化的人力资源价值评估体系，再加上不合理的分配机制，使得在中外合资时，中方许多专业人才、熟练工人白白地投入合资企业，造成了大量资产的流失。而在国外，许多企业都把人力资源看成是企业的一项重要资产而格外重视。但是近年来，随着我们对人力资源价值研究的日益深入，许多企业在与外商合资办厂时，对投入的人力资源价值进行了评估，从而在很大程度上防止了国有资产的流失，较有效的推动了企业可持续发展的进程。
第三，评估人力资源价值有利于企业制定满足未来人力资源需要的行动方案。
通过评估现有的人力资源价值，企业管理者可以对现有的人力资源的状况作一考察。在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，企业管理者可以测算出人力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计和未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。只有解决了作为人力资源主体之核心的“人力”的需求，才能根据企业的发展规划、结合人力资源的需求制定符合企业发展的人力资源规划，让员工发挥最大的创造能力为企业发展服务；而员工方面只有得到各自的需求满足，才能全心投入其工作，为企业的发展创造更多的价值。
中国企业人力资源价值评估的现状与剖析
目前中国企业人力资源价值评估存在的问题一般包含以下的三个方面：
一、人力资源价值评估仍处于原始的人事管理模式阶段。
在国外对人力资源进行价值评估是企业实现可持续发展的重要途径，但目前在中国多数企业仍然忽视对人力资源的价值评估，有些进行的评估仍不规范，还只是处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。
二、忽视人力资源部门的规划作用。
目前中国很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法结合人力资源的价值评估进行统筹管理整个公司的人力资源。在国外，企业的人力资源部门会依据现有人力资源价值评估的情况测算出入力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计和未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。但我国目前很多企业的人力资源部门在这方面还很欠缺。
三、传统评估方法存在缺陷。
人力资源价值主要有三种类型：人力资源成本价值、人力资源市场价值和人类资源经济价值。目前国内沿用传统的评估方法，归纳起来主要有以下四种。
1、经济价值法。该方法认为，企业的经济价值就是它的未来收益的预测值，而企业的经济价值是由人力资源和物力资源共同创造的。因此，该方法要求以企业未来收益现值乘以人力资源投资率来评估人力资源价值。该方法忽略了人力资源不同于物力资源的特性，仅以未来收益作为评估人力资源价值的基础，没有考虑人力资源的必要劳动价值，而且即使企业的未来收益为零，人力资源的价值绝对是存在的。所以该方法有可能低估人力资源的价值。
2、非购入商誉评价法。该方法认为一个企业的人力资源的价值可以看作是该企业的当期收益水平超过同行业平均收益水平差额的资本化价值。
该方法操作简便，但不够准确。因为它忽略了企业的正常利润中也包含一部分人力资源的价值，所以采用这种方法会低估企业的人力资源价值。此外，按照该方法的思路，只有当企业有超额利润时，人力资源才有价值，如果某企业的实际利润等于或低于同行业正常利润时，该企业人力资源就没有价值，这显然不合理。
3、工资报酬折现法。该方法通过预计职工到退休为止的全部工资报酬，按一定的折现率折为现值，作为人力资源的价值。该方法反映的是人力资源的交换价值。在不考虑重大经济环境变动的情况下职工未来工作时间和工资报酬一般是可以预计，而且与企业未来的收益水平呈正相关关系，采用该方：法具有合理性。但实际上，职工未来的工作时间与工资报酬是经常变动的。比如当职工提前离职或工资大幅上涨时，该方法就会因高估其预期工作年限或低估其预期工资报酬，从而高估或低估其人力资源价值。
4、现实重置成本法。该方法是以在当前物价水平条件下，重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出作为企业人力资源价值评估的依据。但高数额的人力资源投资不一定能形成高价值的人力资源，而高价值的人力资源也不能确保必然为企业带来高额的投资收益。这使基于成本法评估的人力资源价值与实际价值的偏差较大，因而很难得到公认。
我国企业人力资源价值评估之所以存在上述问题，笔者通过分析认为主要有以下三个方面：
1、对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性。
目前我国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部的职能定位常常会忽略对人力资源价值的评估。在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置(部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理)，使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选取用、考核与控制等问题，很少关注人力资源的价值问题。
2、对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态。
有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑企业人力资源管理的终极目的是什么?在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度
发挥员工的潜能等等。这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的定位。实际上笔者认为人力资源管理的终极目标是达到人均创造价值的最大化，即人力资源价值的最大化。而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。
3、传统的评估方法忽略了人力资源所具有的独特禀性，因此在实际运用中存在诸多不合理的方面，阻碍了具体评估工作的开展。
加强人力资源价值评估，促使企业可持续发展
当今时代，在企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中，人才是企业的第一资源。为此，评估企业人力资源价值具有重要的现实意义，经过上述分析笔者提出了以下几点建议：
首先，企业管理者应当重视人力资源对企业发展的重要性，重视对企业人力资源价值评估工作。对企业核心人才而言，首先希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，企业必须充分认识到他们的价值，不断为他们提供更大舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内容条件，如职位、福利、待遇等。
人力资源存在的价值范文4
一、战略性人力资源管理
企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业"价值"进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。
战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设；而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。
实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面？这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标（KPI）体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。
我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命（通过绩效管理体系）分解、实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。
譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗？短期内只关注表面结果可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标（比如市场领先）流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于"小"人力资源的关键所在。
企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。
二、人力资源管理平台
由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源管理平台"。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。
分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作（如职位说明）经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。
三、人力资源操作系统
最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序），它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。
人力资源存在的价值范文5
关键词 人力资源会计；确认与计量； 制度建设
一、引言
人力资源会计是指对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种会计程序和方法。它是会计学科发展的一个新领域，是人力资源管理学与会计学相互渗透形成的新型会计理论，自1964年美国密西根大学的郝曼森首次提出人力资源会计这个概念之后，通过一大批会计学者坚持不懈的研究，人力资源会计已逐步建立起一套较完善的理论体系。而知识经济时代的到来，更为人力资源会计的推广创造了历史性的契机，使人力资源的因素对企业经营成败的影响越来越大，投资者对人力资源信息的需求也越来越大，这是人力资源会计得以存在与发展的最根本的动因。现行会计将人力资源投资支出计入当期费用，不单独提供有关人力资源投资及其变动的情况、人力资源投资的经济效果以及人力资源的经济价值等方面的信息。因而也就无法满足人力资源的管理和控制对信息的需求。而且，现行会计对人力资源的处理也有诸多不妥之处。如将人力资源投资计入当期费用。违背了权责发生制的原则。企业在人力资源投资上的投资支出。其收益期往往超过一个会计期间以上，属于资本性支出，按照权责发生制的原则，应先予以资本化，然后在各收益期内分期摊销，而现行会计的做法却是将其全部费用化，作为当期费用入账。这样的做法在工业经济时代还是可以理解的，因为在工业经济时代人力资源会计投资在数额上占总投资的比重太小，人力资源的重要性难以体现，但在人力资源投资比重日益增大的今天，再将人力资源支出全部计入当期费用，势必导致会计信息严重失真。所以，从遵循会计原则的角度而言，实行人力资源会计势在必行。
二、人力资源会计的内容
(一)人力资源会计的确认
人力资源会计与传统会计最本质的区别就在于人力资源会计将人力资源投资视作了资产。所以要谈论人力资源会计，首先就要涉及到人力资源投资能否予以资本化，这一点历来是会计学者争论的焦点。
1.人力资源是可以为企业带来未来经济收益的经济资源。人力资源是指人的劳动能力，而非劳动者本身，而劳动者的这种劳动能力显然是可以带来未来受益的。有些学者认为人力资源对企业所提供的未来利益难以像固定资产那样加以合理的预计与确定，所以人力资源不是资产。笔者认为，“提供的未来利益的确定性”并非是一项经济资源被确定为资产的必要条件，事实上无形资产所带来的经济利益就无法事先准确确定，但我们仍将其视作资产，所以对人力资源也应该同等对待。
2.人力资源是可以用货币加以计量的。这是因为企业花费在人力资源上的投资如招聘费、培训费、保险费、工资及福利费等各项支出本身都是以货币形式反映的，这就使得以货币来相对客观地计量人力资源的价值成为可能。
3.人力资源是企业可以实际控制的。对人力资源资本化持反对意见的学者认为：人力资源是劳动者的劳动能力。其所有权归劳动者所有，而企业无法拥有对劳动者的所有权，从而也就无法拥有和控制人力资源。这种观点是错误的，事实上，有关这一点，马克思在《资本论》中早有论述。马克思认为资本家用货币从市场上雇佣了劳动者之后，事实上获得了对未来劳动者一段时间内劳动力的使用权，而且这种权力是以契约的形式固定下来的。资本家购买的是劳动力而非劳动者，所以从这个意义上而言。一旦劳动者被资本家所雇佣，他的劳动力就已经事实上为资本家所控制(因为在劳动契约解除以前，劳动者是不能再自由地向他人出售劳动力的)，而同时资本家并不需要拥有对劳动者人身的所有权。所以，人力资源是可以为企业所拥有和控制的。综上所述，企业在人力资源的载体――人身上的投资是企业付出的可以用货币计量的投资，是可以取得预期收益的权力，是企业能够控制和利用的，因而可以定义为会计资产。
(二)人力资源价值会计的计量
有关人力资源价值的计量模型大体分为两类：群体价值计量模型和个人价值计量模型。
1.群体价值计量模型。主张该模型的人认为：人力资源的价值是指人力资源会计在组织中的价值。作为组织中的一员，人力资源会计离开了组织就无法衡量其价值，而且，个人价值的总计不一定等于组织的价值。所以，人力资源价值会计所计量的应是群体的价值，而非个人的价值。为此，他们提出了用非购入商誉法和经济价值法测定群体价值的方法：非购入商誉法认为企业获得的超过行业平均水平的超额利润。应一部分或全部看作人力资源的贡献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化的结果；经济价值法认为人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源投资占总投资数额的比例，将盈余现值总额的相应部分资本化的结果。
2.个人价值计量模型。主张该模型的人认为：组织的人力资源是个人价值的总和，只有先求出个人的价值，才有可能求得组织的价值，而且企业的许多决策都是以个人为中心的，取得个人价值的信息对企业的决策更具相关性。该模型常用的方法有未来工资报酬折现调整法和指数法。未来工资报酬折现调整法认为，人力资源价值=未来工资支付额的现值×平均效率比率，未来工资支付额现值=∑[Si／(1+r)∧i]，平均效率比率：=∑[(i×RFi／REi)÷∑i]，以上两式中，Si代表第i年的工资额，RFi为第i年的企业投资报酬率，REi为第i年的本行业平均投资报酬率；指数法是根据基期人力资源的价值，按照某一指数，推算以后年度的企业的人力资产价值。应该指出的是。群体价值计量模型和个人价值计量模型是相互补充的，群体价值计量模型主要是用于对群体人力资源价值的评价，如班组、车间等；而个人价值模型则适用于单个员工的价值评价，各有侧重而已。
三、人力资本会计的实践运用
(一)会计处理 上文分别介绍了人力资源成本会计和人力资源价值的基本内容，其在会计实务中的相互关系到底是怎样的呢?笔者认为，通常情况下对人力资源的资本化应采用人力资源成本会计的方法。这是因为：一方面，市场经济遵循等价交换的原则，所以通过公平市场竞争所形成的人力资源的价格能最大程度的贴近、反映人力资源的价值，所以将实际支出成本化的方法不会造成人力资产的账面价值与其实际价值的严重背离；另一方面，成：本法数据的获取较为方便。获取的数据也较为客观，能防止经营人员利用处理方法的主观性篡改数据。粉饰报表。而且，尽管成本法未能涵盖全部成本如政府支出等，但其未涵盖的部分主要是一些公共产品，对任何一个企业来说，这一部分成本均不需支出。换言之。这一部分对企业
来说是无成本资源，如同阳光、空气一样。企业人力资源会计对此没有反映的必要。所以，人力资源成本会计应是人力资源会计账务处理的主流。但人力资源价值会计也并非一无用处，在一些特殊情况下，如无偿转入人力资源时，若选用成本法，人力资源的实际支出成本与人力资产的实际价值差别过大；而采用价值法则更具客观性、真实性，此时的分录为：
借：人力资产
贷：人力资源取得成本(记录人力资源的实际支出)
人力资本(记录人力资产与人力成本之间的差额)
另外，人力资源价值会计在财务评价、企业经营决策中的用途。较之人力资源成本会计也更为广泛。
特别应指出的是，“人力资本”账户应属所有者权益类账户，可用“资本公积”账户代替。有一种看法认为：该账户既非所有者权益类账户，又非负债类账户。在资产负债表上列示于负债与所有者权益之间，这一部分权益应属职工所有，当职工离开企业时，要同时转出。这种看法是错误的，其实质是股份制改革初期“企业股”的翻版。事实上。企业内部除了所有者权益和债权人权益之外不存在第三种权益。
(二)人力资源会计的报告
对于人力资产的报告，笔者认为应当分为两部分：对内报告与对外报告。1.对外报告。一方面，在资产负债表中，应于无形资产项下单独列示人力资产的有关情况，包括人力资产原值、摊销值、净值等数据。另一方面，应在附注中。从动态和静态两个方面详细揭示人力资源的状况，从动态方面，应揭示报告期内追加的人力资源投资总额、投资方向、占本期总投资的比重等数据；从静态方面，应报告人力资源占企业总资产的比率、企业员工的学历构成、职称等情况，以展现企业人力资源的全貌。2.对内报告。内部报告的内容应分两部分，一部分是非货币信息，主要是企业现在的人力资源组成、分配及利用情况，特别对于一些高成本引入的重要人才，应重点揭示；另一部分是货币信息，主要是企业各责任中心人力资源的现值、人力资源投入产出比。对于一些高成本引入的重要人才，应单独分析其成本与其创造的效益，以确定其投资收益率。
(三)我国建立人力资源会计的制度建设
人力资源存在的价值范文6
员工满意度是指标
张其军 上海齐耀动力技术有限公司人力资源经理
如何来考量人力资源部门的工作，毫无疑问员工满意度是指标。企业有赚取利润的冲动，企业成功与否的确与利润紧密相关，但人力资源部门在企业中应该是作为非价值增值部门存在的。虽然人力资源部的工作能够让企业的利润增加（如优化组织结构，重新定制工资组成），但考量它的依据不是这个。
人力资源部门在企业中主要从事组织招聘员工、基本技能培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等活动，当然还有一些组织结构设计与企业文化建设方面的内容。这些工作内容都直接与员工打交道，而且与员工的切身利益相关。所以，在工作中切实考虑到员工的需求，努力为员工营造满意且舒适的工作大环境，应该是人力资源部门工作的目标。在企业日常进行的绩效考核中，人力资源部门的指标一般有以下内容：部门政策/编制/年度计划与企业年度目标吻合度；部门政策/编制/年度计划可行性；推进目标实现率；员工惩戒率（含过失辞退）；人员异动率；关键岗位员工辞职率；员工非过失辞退率；新员工培训合格率；培训时间与员工培训费用效果比；关键岗位薪资福利市场竞争力等。这些指标无一不指向一个方向：员工满意度。
提升员工满意度的方法有很多。从大的方面讲，创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；建立良性的员工激励机制；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。从小的方面说，为员工提供诸如免费下午茶，在企业内定期举行一些文体活动等。只有让企业的员工满意度得到提升，人力资源部的工作才可以称得上成功。
关键是能否为企业创造价值
戚齐 罗氏（中国）有限公司人力资源部招聘培训主任
企业的目的就是不断为社会创造价值，作为企业一部分的人力资源部，其目的也应一样。我很难想像一个陷入亏损的企业，人力资源部门工作会有什么起色。所以，我觉得考量人力资源部门的指标应该是能否为企业创造价值。
其实，对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。诸如招聘、培训、考核等日常工作都与公司业绩息息相关：良好而准确的招聘能够促成公司出色运转；精心的薪资福利设计能够让公司既保持人才市场的竞争力，又使公司降低成本运行；高明的组织架构设计更能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司的竞争力。而且，在人力资源部门日常的绩效考核指标中，很多都可以和企业的业务紧密相连，如人员招聘质量/速度；人员的招聘费用；员工培训效果；人均培训时间；关键岗位薪资福利市场竞争力等。
如果以员工满意度作为考核指标，容易发生舍本逐末、吃力不讨好的结果。记得我以前工作过的一家公司，我们为员工免费提供下午茶，开始员工反应非常积极。但一段时间后，员工口味变化，抱怨就产生了，同时还带来了费用的迅速上升和时间的浪费。这一结果与公司希望借此增加员工间的沟通初衷产生了偏差，而当公司管理层最后不得不取消这项措施时，又引起了员工满意度的急剧下降。所以，人力资源部门的目标应该是为企业增值，通过员工个人的优化（指通过吸引、保留、激励、发展员工、提升其工作热情和工作效率，使员工个人始终处于最佳状态，业绩不断提高）和组织团队的优化（指通过参与企业的业务决策、组织决策、企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出），让企业价值提升。
如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益定义的衡量不如其他部门那么容易和直接，但应该是可以做到的。
不能以直接的经济指标来衡量
王克宇 世纪联融企业咨询有限公司资深顾问
这是一个很有意义的话题。正如上面两位人力资源经理的认识存在较大差异一样，在不同企业对人力资源部的定位可能会有不同答案。
事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了获得股东权益的增值。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。
