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目标管理绩效考核办法范文1
［关键词］线损率考核办法
中图分类号： TM726.2 文献标识码： A
2008年至今5年来，为进一步提高常州市郊农电低压线损管理水平，充分调动区域内广大供电所人员对线损工作的积极性，挖掘线损管理潜力，牵住线损率“牛鼻子”，制定切实可行的线损管理考核办法，通过线损管理提高营销水平，公司效益不断攀升。
一、考核责任范围：
每一个区域性乡镇供电所作为一个考核单元，下达综合线损目标值，上年考核单元的实际完成值为本年线损率目标值，考核单元做到横向可比、纵向可比、月年环比。用智、用心、用力进行线损指标同业对标考核。
二、考核奖励金额：
根据公司奖金来源程度、线损管理的重要力度、员工对线损工作的态度、对线损考核的频度等情况，确定线损考核奖金基数为X元/年*人。
具体考核方法：
1.线损目标管理：
考虑到原来线损管理比较好、线损率比较低的考核单元降损空间已经很小，所以线损目标管理分为完成线损实绩奖与完成线损指标奖两项。完成线损实绩奖是由本单元实际线损率与公司平均线损率比较得出的值；完成线损指标奖是本单元今年完成线损率与下达指标比较得出的值。
1.1线损考核奖基数X（元/年*人）
1.2年度公司平均线损率（所有考核单元的均值）P
1.3年度公司下达给每个考核单元的线损指标M
1.4考核单元当年线损率实绩N
1.5考核单元线损率实绩系数μ
1.6考核单元系数k＝0.5k1+0.5k2
电量系数k1=
客户系数k2=
1.7线损考核奖A由考核基数X、完成线损实绩奖Y及指标奖Z以及考核单元系数K和实绩系数μ构成：
实绩奖：Y=X*（P－N）*20%
指标奖：Z=X*（M+1－N）*40%（当M+1>N时，完成指标奖励）
Z=X*（M+1－N）*20%（当M+1
线损考核奖：A=K*μ*(X+Y+Z)*考核单元人数
2.过程管控要求：
过程管理要求的内容包括考核单元月度线损例会是否按要求如期召开，考核单元线损管理网络是否健全，线损分析是否认真细致，分析出的问题整改工作是否实行闭环管理，台片线损率是否在合理范围之内等。
2.1综合变总表发生故障，各考核单元应按规定在分台片台帐中做好退、补电量工作，对弄虚作假者，每查见一户要扣线损奖或绩效考核中0.5分。
2.2考核单元应每月按时上报分台片线损报表和线损分析报告，对不按时上报者，每延迟一天要扣线损奖或绩效扣0.2分（特殊原因除外）；对线损异常不分析或分析不见效果者，每次要扣线损奖或绩效考核扣0.5分。
2.3线损率应相对稳定，每相邻月高、低压线损率实绩波动（特殊原因除外）不得超过3个百分点。线损率波动在3 ~ 5%，扣线损奖或绩效扣1分；线损率波动在5%以上，扣线损奖或绩效考核扣2分。（线损率波动=该季度的平均线损率-该月的平均线损率）
2.4台片线损率小于0%或大于10%称为异常台片，考核单元对异常台片要认真分析原因，努力减少异常台片的数量。
台片异常率=当月异常台片数/当月考核台片总数
以所有考核单元的平均台片异常率为基准，考核单元台片异常率低于所有考核单元平均水平，奖励；反之，则扣奖。
奖励或扣奖=（所有考核单元平均台片异常率-考核单元台片异常率）×该月考核单元考核台片数*扣款额度元/台
2.5每考核单元应制订本单元线损管理考核办法，对于未制定考核办法的，扣线损奖或绩效考核扣1分；线损指标没有分解到台片、责任未到人每查见一次扣线损奖或绩效考核扣0.8分。
2.6考核单元应保证营销系统的用户资料完整正确，特别是线变户对应关系，发现一户资料错误，扣线损奖或绩效考核0.05分。
2.7考核单元客户抄表例日不允许随意改变，如要变更，须经公司经营管理部及相关领导批准后才能改变。发现一户抄表例日私自改变，扣线损奖或绩效考核扣0.01分。
2.8到今年底，要求各考核单元在线线损可考核率和达标率分别达到95%和90%，未完成的供电所每低一个百分点扣线损奖或绩效考核扣1分。
2.9考核单元应根据本单元的线损管理考核办法对每个台区的线损进行考核，并考核到每个台区的责任人，每月把考核结果上报公司。未考核到责任人的，扣线损奖或绩效考核2分；未上报考核结果的，扣线损奖或绩效考核1分；未及时上报的，扣线损奖或绩效考核0.5分。
2.10如线损奖中无法兑现考核的，在公司其他奖金中扣除,上述绩效考核满分为100分。
四、综合线损分析
4.1公司线损分析
4.2单元线损分析
目标管理绩效考核办法范文2
关键词：中小企业；人力资源；绩效考核；目标管理法
Abstract: Objectives management method as the primary approach to performance appraisal for SMEs beginning to carry out performance appraisal is relatively easy to implement, can be said that the SMEs in the performance management on the basis of standardized start. SMEs in the implementation of management by objectives to focus on the effectiveness of the implementation of management by objectives, build a feasible target implementation of the system, the only feasible goal is the valid target.Key words: small and medium-sized enterprises; human resources; performance appraisal; Management by objectives
中图分类号：文献标识码：A文章编号：
中国古人讲“凡事预则立，不预则废”，说得就是目标管理。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。现代意义的目标管理则通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来，如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具。然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，依据为整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理[1]。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说是中小企业在绩效管理上实现规范化起步的基础[2]。从企业管理的角度而言，只有最适合的考核办法才是最好的办法，而一味追求考核的系统性，复杂性、全面性或者向往高端的绩效考核方法，对中小企业而言，无疑成为一种不务正业，托累企业主要精力的错误思路。且复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差，并不能真正给企业带来人力资源的科学和高效。
一、目标管理法实施分析
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准有效目标，高效率地实现组织目标和个人目标。无论任何组织和个人都必须有目标，没有明确的目标航行就无方向，做事没有着力点，无法集中有限资源确保成功。设定目标必须符合六项基本原则：目标必须是现实的，目标必须可获，目标必须是明确的，目标必须是可测量的，目标必须是有时限的，目标必须是有责任人的[3]。
目标管理的效能重在落实，首先要了解目标效能的关键问题：我们准备做什么？我们的具体目标是什么？这些目标是否具体明确？是否符合上述目标效能的基本要求？是否可以落实到纸面[4]？我们准备怎样做？实现同样目标可能有几种不同方法或更好的办法。我们制定目标的客观依据是什么？政策，市场，资源，环境，形势等分析依据是什么？
目标管理设定的目标体系，包括组织企业目标的设定；企业总体目标的分解与部门目标的设定；部门指标的分解与个人目标的设定；运用正确的策略；制定执行计划；实施目标执行行动。其中最关键的要素是推行绩效管理。
绩效是实施目标管理的目的。绩效就是企业经营运行的结果，是企业创造价值的总合。绩效就是企业的利润，绩效管理就是利润管理。绩效管理的作用：清晰企业想要得到的结果；凝聚员工目标和公司目标[5]；在实现目标过程中不断学习成长修正和进步；创造共同的价值实现公司价值最大化和个人价值最大化。
二、目标管理法应用分析
这里，我们以两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。
企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。
企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。
这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。
目标管理法实施的主要流程包括：
(1)被考核者根据公司发展需要、本部门(或岗位)职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理;
(2)被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导;
(3)在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释;
(4)考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。
目标管理法考核的主要维度包括：
(1)针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效(工作数量、工作质量和工作效率);
(2)针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效(如部门氛围和下属培养)、工作能力和周边绩效(合作水平);
(3)针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力;
(4)针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。
目标管理法考核的考核关系包括：
(1)分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4;
(2)部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4。
目标管理法考核结果的应用包括：
(1)月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。
(2)岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一年度在其所在薪级内上调两档。
(3) 职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。
(4)其他应用等。
以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和年度相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。
对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。需要强调的是，把做事的目的要告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分[6]。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。企业还要进行大量的培训，通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。而后，通过目标的有效分解，做到系统全面、上下一致、左右协调，公司战略目标就不会走样变形，就会在每个人员身上得到具体体现。这样，个人目标的实现，同时也保证了公司目标的实现，全公司人员都有了共同的努力方向。
参考文献
[1] 陈鹏.电信运营企业技术类项目团队绩效考核指标体系研究[D].北京邮电大学,2008.
[2] 梅林.浅谈目标管理法在企业中的运用[J].管理学家,2011,(9):515.
[3] 黄金萍.运用目标管理理论提高教师素质浅探[J].才智,2011,(7):326.
目标管理绩效考核办法范文3
6月8日，我国首个《全国主体功能区规划》公布，提出在强化对各类地区提供基本公共服务、增强可持续发展能力等方面评价基础上，按照不同区域的主体功能定位，实行各有侧重的绩效考核评价办法。
继国家主体功能区规划之后，《广东省主体功能区规划》也报国家发改委。目前，正抓紧研究制定适应主体功能区要求的财政、投资、产业、土地、人口、环保等配套政策和绩效考核评价体系。
2007年以来，安徽省多次调整市政府目标管理考核办法，2008年围绕转方式，针对全省61个县研究制定了县域分三类考核办法，目前正在修订完善县域分类考核办法。
今年9月20日，人民日报在头版头条以《安徽高扬科学考评指挥棒》为题对安徽省新的政绩考核办法进行了详细报道，给予充分肯定。有关专家指出，这一考核指标体系的变化，必将更好地引导各市在推动科学发展、保障改善民生上下功夫。
不搞一把尺子量到底，四类地区分类考核。按照不同的基础、资源禀赋和发展方向，安徽将各市分为4类进行考核：一类市为合肥、马鞍山、芜湖、铜陵市；二类市为淮北、蚌埠、淮南、滁州、宣城、池州、安庆等市；三类市为亳州、宿州、阜阳、六安市；四类市为黄山市。
不以GDP高低论英雄，考核权重有差别。安徽在此次调整指标体系中，变化最大的是体现经济发展速度的指标。地区生产总值和财政收入两大指标权重降低最为明显。2010年，全省各市统一指标体系中，100分的总分中，GDP增幅、财政收入两项分值均为14分。而在2011年的四类体系中，四类城市的GDP权重仅为3分，二、三类城市为8分，一类城市为6分；财政收入指标降为4分；固定资产投资也由原来的6分降为2分。对各市的目标管理考核，节能、环境保护、企业离退休人员基本养老金按时足额发放、计划生育、社会治安综合治理、安全生产、重大食品药品安全事故等7项指标未完成责任目标，或发生重大事故等，实行“一票否决”。特别是四类城市又各有一套考核体系，权重总和同是100，但是除民生改善和社会建设方面要求相同，统一权重为30外，经济发展、发展方式转变、资源和环境保护三大“科目”占的分值都有明显差别。比如独占第四类的黄山市，“资源和环境保护”方面权重远远高于其他三类城市。
[相关链接]
浙江“生态指挥棒”
目标管理绩效考核办法范文4
一、基层税务机关实施绩效管理的必要性
市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。
国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。
二、市国税局在绩效管理方面的尝试
市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。
（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KPI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。
（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。
（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。
三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考
（一）处理好三个关系，在推进中求深化
一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。
二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。
三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。
（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破
一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。
二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。
三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。
四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。
目标管理绩效考核办法范文5
推行税收质量管理体系，就是把目前的税收工作目标、业务规程、岗责体系、工作标准、绩效考核等主要内容融入一个科学的管理体系之中，进行优化整合，创建一个科学的运行机制，不断提升税收管理水平。推行税收质量管理体系顺应了科学管理的发展潮流，符合税收管理的发展规律，是巩固和发展改革成果的迫切需要。
推行税收质量管理体系是一项创新工作。做好这项工作，应当遵循以下五项工作原则。
（一）依法行政原则。依法治税是税收工作的灵魂，税收管理创新必须遵循依法治税的原则。推行税收质量管理体系，一方面应当在坚持依法治税的前提下开展工作，税收质量管理体系的设计应当体现依法行政和依法治税的要求，严格遵循现行各项税收法律法规和《行政许可法》等行政管理法规的规定。另一方面，推行税收质量管理体系本身也是为了进一步规范税收执法，提高税收执法水平，提高税务部门依法行政的能力，不断提高税收执法质量和依法行政的管理效能，促进税务部门依法治税水平的提升。
（二）科学管理原则。推行税收质量管理体系不仅仅是对现有规章制度的补充修订，应当体现科学管理的特征，要借鉴、吸收当代管理科学先进的管理理念、原理和方法，结合工作实际进行创新，整合形成一个完整的体系，确保税收质量管理体系具有系统性和先进性。税收质量管理体系应当体现工作流程精简、业务标准精细、绩效考核精确、管理体系精湛，实现税收管理的科学化。
（三）注重实效原则。推行税收质量管理体系应当求真务实，立足于提高税收管理的质量和效率，应当抓住质量管理体系的核心和精髓，解决传统税务管理方法的薄弱环节，要注重制定工作标准，实行过程控制，强化绩效考核。通过制定和实施税收质量管理体系，不断提高税收管理质量和效率，减少征纳双方的办税成本。
（四）简便易行原则。推行税收质量管理体系不能搞繁琐哲学，应当做到指标科学明晰、标准规范统一、操作简便可行。同时，税收质量管理体系的实施应当以信息技术为支撑，以计算机自动考核为主，设置预警提示，进行过程控制，减少纸质记录。
（五）积极稳妥原则。推行税收质量管理体系应当循序渐进，先进行试点，完善后再全面推广。如可具体分为五个阶段，即方案制定阶段、体系设计阶段、推行试点阶段、全面推行阶段、总结验收阶段。
体系设计是推行税收质量管理体系的重中之重。总体设计思路围绕“目标引导、面向流程”。所谓“目标引导”，就是指税收质量管理体系应当紧紧围绕提高税收管理质量所要达到的目标进行体系设计，并将总体目标具体量化，形成质量指标体系，通过将税收质量指标逐层分解到具体的工作岗位，确保总体质量目标的实现。所谓“面向流程”，就是指税收质量管理体系应当针对具体的业务流程进行过程控制，变事后考核为事中监控，明确每一工作环节的工作质量要求及控制要点，确保整个业务流程的顺畅运作。根据以上总体思路，在税收质量管理体系设计工作中重点要做好以下四方面工作。
（一）设计质量指标体系。根据工作的实际，推行税收质量管理体系应当实现三个总体目标。即：牢固树立质量理念、服务理念、绩效理念，打造“政府放心、纳税人满意”的品牌；制定、实施税收质量管理体系，并持续改进，实现税收管理的科学化、精细化；全面提升税收管理质量和效率。为了实现上述总体目标，要设计科学、合理、便于考核的具体税收质量指标。分等级，量化指标，应当能够落实到具体的岗位进行考核。
（二）制定《管理工作标准》。每项管理工作标准应当明确工作职责、质量目标、业务流程、质量要求、控制要点、绩效考核、责任追究、表证单书和引用文件等主要内容。
目标管理绩效考核办法范文6
近两年来，随着行业的不断发展，企业管理工作体系建设扎实推进，对标、贯标工作有序开展，创优活动不断深入，企业的基础管理能力不断加强，为实现“卷烟上水平”奠定了坚实的基础。为了持续提升综合管理体系建设水平，我认为，要充分抓好“基础管理创新年”这一时机，紧急围绕“实现经济发展上水平”这一目标，筑牢基础管理、贯标、对标、创新、绩效管理五个支柱，高标准、严要求，快提速，全面实现“企业管理创一流”，促进行业科学规范发展。
二、具体步骤
首先，为保证活动的有效实施，要成立“创一流”活动领导小组，负责行业创一流活动的全面领导和总体部署，设立创一流活动办公室，负责相关的方案、制度的制定，活动的组织和协调，以及各活动步骤的政策指导和检查监督，办公室设在主管科室。同时，设定一名联系人，作为活动开展的主管负责人。同时，为实现“一流的队伍保障”，进一步加强人才培养和体系队伍建设，各单位（部门）至少培养一名既具备管理体系理论知识和丰富的内审、管理评审等实践经验，又对专卖、物流、销售等专项工作熟悉，能够发现和解决管理实际问题的骨干。各单位（部门）要重视并支持内审员工作，注重本部门内审员人才的培养。为充分发挥领导作用，要保证中层干部占内审员的比例。
结合行业实际，可分五个阶段开展，一是安排部署和目标计划阶段；二是执行落实阶段；三是检查测评阶段；四是总结验收阶段；五是持续改进阶段。
第一阶段：安排部署。一是学习宣贯阶段：紧紧围绕学习贯彻落实全国、全省工作会议精神，研究制定开展基础管理创新年活动的措施和办法，组织本单位干部职工开展“企业管理创一流”大讨论活动；二是细则制定阶段：按照上级工作要求，结合行业管理实际，由创一流活动办公室牵头制定行业创一流活动实施细则，明确活动具体步骤、内容、方法和落实载体，并进行研究讨论；三是工作布置阶段：下发实施细则至各单位（部门），通过开会、通知、邮件等形式，对活动进行全面的安排部署。明确目标计划、实施步骤及责任部门、责任岗位和责任人。
第二阶段：全面落实。开展基础管理工作自查。以科学发展为主线，提高经济上水平为目标，对照“五个一流”即“一流的基础管理、一流的体系建设、一流的目标管理、一流的创新机制和一流的管理团队”的要求，各单位（部门）围绕本单位（部门）重点工作，尤其是营销服务、专卖管理、财务审计、整顿规范、物流建设、基础管理、队伍建设、制度机制建设等各个方面的工作，从目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理四个方面着重分析管理现状，深入挖掘存在的问题，查找根源，深析并探究问题所反映的管理短板和瓶颈。各单位（部门）要将本单位（部门）自查分析报告经主管领导签字确认后报至创一流办公室。
第三阶段：检查测评：开展2013年综合管理体系内部审核工作。贯标工作领导小组可以结合绩效考核，对各单位（部门）综合管理体系运行情况进行符合性和有效性进行审核，着重从目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理四个方面查找不符合项，对各单位（部门）的“创一流”自查情况进行抽查验证。
第四阶段：总结验收：各单位（部门）要以规范、高效为准绳，按照严格、深入、细致、扎实的要求，结合本单位（部门）实际情况将基础管理中存在的关键问题在自查报告中集中反映出来，总结分析本单位（部门）基础管理工作的瓶颈问题和薄弱环节，围绕“突出运用、突出创新、突出解决企业管理中存在的实际问题”，着重从目标管理、体系建设、全面对标和绩效管理四个方面入手，解决在营销服务、专卖管理、财务审计、整顿规范、物流建设、基础管理、队伍建设及制度、机制建设方面存在的突出问题。同时，结合半年工作会议，开展2013年管理评审会议，“创一流”活动领导小组根据内审和抽查验证所反映的情况，同时结合管理评审输出，参照各单位（部门）上报的自查报告，总结提炼重点、难点、热点问题，同时，根据活动需要承担上级下达的公关课题，确定行业重点攻关课题。
第五阶段：持续改进。各单位（部门）对自查自纠和内审、管理评审中发现的问题，集中召开讨论，提出有实践意义，科学可行的举措，明确下一步努力的方向，创新思维，创新观念，创新方法，着重解决实际问题，补齐管理短板，疏通瓶颈缩口，攻坚克难，为实现高质效的经济发展奠定基础。并将“企业管理创一流”活动总结经主管领导签字确认后报创一流活动办公室。并召开管理创一流经验交流会，对取得相应成果的单位的好的经验和举措进行交流推广，持续提升企业管理水平和运营能力。
三、重点举措
“企业管理创一流”活动以实现规范、高效、低成本运行和优质服务为目标，以高标准、严要求、细管理、强落实为原则，围绕现代卷烟流通企业建设主线，着重从“目标管理、体系建设、对标管理和绩效管理”四项工作内容为重点，全面提升，深入推进。
（一）目标管理要精、准、细
要将目标管理作为提升企业管理整体水平的引领，紧密结合行业实际，以提高经济发展上水平为目标，以“扩销量、提结构”为重点；以“借外力，求突破”为辅力；以“建终端，重服务”为基础；以“严管理，促规范”为准绳，按层级制定公司级目标、部门级目标和岗位目标；按照实现时间制定战略目标和年度目标，按照工作内容制定流程目标。具体落实载体如下：
1.创一流活动小组对企业发展现状进行战略研究分析，紧紧围绕经济上水平的目标要求，结合行业实际，制定行业总体目标，要实现“三个符合”“两个贡献度”，即符合经济上水平总体思路；符合经济社会发展现状；符合行业发展需要，对加速企业发展，引领经济上水平有贡献度，对实现全行业发展目标有贡献度。
2.创一流活动办公室根据企业总体目标，结合行业重点工作，制定企业年度目标，所定目标要涵盖发展、效率、创新、服务各个方面的目标，同时涵盖销售、专卖、物流、财务等各项工作指标。要体现一个“精”，体现精细化管理。
3.各单位（部门）对企业年度目标进行分解，制定本单位（部门）目标。部门级目标要支撑企业年度目标，体现本部门工作重点，体现一个“准”，瞄准关键流程的关键业绩指标。
4.各单位（部门）内审员将本单位（部门）目标进一步分解，根据工作内容分解到相应的岗位，岗位目标要支撑部门级目标和企业年度目标，体现一个“细”，细化到岗、落实到人，实现责任分解，保证目标体系的末端落实。
5.各单位（部门）要对目标的实现情况进行准确测量并纳入考核。岗位目标要按月进行考核，将目标指标作为绩效考核内容之一，体现在各岗位人员考核细则中；部门目标要按季度进行考核，绩效考评领导小组对部门目标的实现情况进行考核，部门目标要体现在本部门的一级考核细则中。各单位（部门）要保证本单位（部门）管理目标逐步健全并逐年提升，并有相应的措施和机制保证目标的实现，对不能实现的目标要分析说明原因并制定纠正预防措施。
（二）体系建设要全、优、顺
企业管理要严格规范为准绳，管理体系建设同样要以严格规范为载体，作为提高企业管理水平的最终目的来实现。
1.体系文件要把握一个“全”，要涵盖整合管理、整合资源、管控过程、规范行为、促进提升；各单位（部门）在自查过程中要对照本单位（部门）工作重点，查漏补缺，一看目标体系是否健全，以企业发展战略为核心，以顾客需求为导向，涵盖企业管理质量、工作质量、经营质量、过程质量以及服务质量，突出关键质量目标，其中涉及到各单位（部门）工作内容的，必须列入本单位（部门）管理目标；二看体系文件是否涵盖所有主要工作，要保证文件架构全覆盖，按照“三标一体”的文件框架要求，对综合管理手册、管理标准、程序文件、部门手册、作业指导书、记录表格等内容，要覆盖企业全部管理活动和流程，保证综合管理体系建设的规范性；
2.体系建设要实现一个“优”，要以“五化”和“五个一流”为目标，要以国家局《一流的管理体系建设评价标准》为指针，推进企业体系建设不断科学化、规范化。各单位（部门）要针对评价标准中各项工作内容对本单位（部门）体系建设实际成效进行测评打分，对不能实现的标准进行原因分析，并给出下一步具体措施，列入《分析报告》。同时，健全文件动态管理机制，对体系文件的修订实现常态化机制，确保上级最新管理规定和规范性要求及时转化为体系文件，使体系文件要求成为企业各项管理工作的唯一执行标准，发挥体系文件对实际业务的规范指导作用，同时，不断优化，简化体系文件构架。体系文件要以制度、标准和公文为依据，制度要以文件为体现，各个管理层面要协调一致，统一规范。对文件中提到的合规性关注重点进行认真对照，查漏补缺，对没有的流程进行补充，对流程中缺少的环节进行完善，对环节中不符合和未体现上级文件重点要求的进行修订。
3.流程运行要体现一个“顺”，要纵向衔接顺畅，横向链接平滑，每个作业指导书从上至下要职责明确，流程完善；同时，每个流程都不是独立存在的，流程和流程之间要接口平滑，各单位（部门）对本单位（部门）体系文件进行梳理的过程中对涉及到本单位（部门）与其他部门之间工作衔接的工作流程要着重明确责任，明确关键节点，避免出现业务“断层”。
（三）对标工作要活、广、深
对标工作是实现企业科学管理、规范运行和高效运转的重要举措，要把低耗、控本作为重点，突出成本费用的控制，在管理工作中发挥“比、学、赶、超”的引领和带动作用，深入开展对标工作。一是查找差距，分析原因。对标的目的是为了赶和超，赶之前首先要明确差距，因此要明确本单位（部门）各项管理活动基本情况，摸准自身基础水平，定位自身与同行业先进水平之间的差距，摸清短板，分析原因，针对原因制定相应的措施，思路要广，措施要灵活，学习借鉴优秀企业的管控思路和方法，在制度的完善和落实上深入发掘，逐步缩小差距。保证对标指标提升率不断提高。
