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医疗机构绩效管理办法范文1
关键词：公立医院
绩效
考核
公立医院的绩效考核是通过系统方法和原理评测本院职工在本职岗位上工作的成果，结果对职工本身的薪资和奖金以及工作职务的变动等很多方面都有很大的影响。公立医院绩效考核为医院职工的提升、聘任以及进行合理正确的评价、制定合理的分配制度提供了依据。医疗机构的财务部门在绩效考核这个问题上显得尤其重要，在实施过程中要坚持在实行内部绩效工资前务必做好绩效考核。现在结合本院实际情况从以下四个方面谈一下绩效考核的问题和解决方法：
1.目前公立医院绩效考核的现状
卫生部2005年开展医院管理年活动，提出“以病人为中心，提高医疗质量”的方针，并印发了《医院管理评价指南》，将评审内容分为行政管理、医疗质量管理、医院服务、医院绩效等五大部分，其中医院绩效分为社会效率、工作效率、经济运行三个类别，完善了对医院的评审工作。尤其是近年来，国家为缓解群众“看病难、看病贵”等问题，努力构建和谐医患关系，开展了“三好一满意”活动，并且更加重视对医院绩效的管理和考核工作。
2.医院绩效考核存在的问题
2.1医院绩效考核混同于医院绩效管理
绩效管理由绩效的计划、实施、考核以及反馈等各部分组成。其中，绩效考核是绩效管理的一个组成部分，但是一个重要的组成部分，绩效考核的目的就是通过提高个人的绩效来最终达到组织绩效的整体和全面的提高。医院绩效管理是否能达到预期效果，绩效考核是关键的一步。所以绩效考核不能与绩效管理混同。如果认识不到或将两者等同，势将造成医院绩效目标的不明确以及绩效管理过程无法实施，从而使医疗机构的绩效无法提高。
2.2设置绩效考核指标不科学
医院在实施绩效考核的过程中，使用何种指标，如何确定指标是一个重要的问题，比较难解决。首先，医院绩效考核开始前，需要收集并整理好医院经济运行、各科室工作出现的各类数据资料。收集的资料要求：一是必须客观产生，二是可信度较高，三是数据资料为当年或当季的，有效程度高，时效性强。一个中等规模的医疗机构通常由临床科室、医技科室、后勤以及机关科室等部门组成。每个部门的任务不相同，考核指标不同，因此医院绩效考核的指标不仅要根据本院的具体情况，还要按照各科室的具体情况而定。当今的大部分医疗机构多强调组织形式，通常用一些带有主观色彩的方法，忽视了根据不同科室的情况，利用客观量化的数据进行分析的方法。比如有的医疗机构在评价医师的工作中时用到了“工作责任心强”这样的评语，如何定义“责任心强”要做到量化。医疗机构在具体实施时，应根据本院具体的情况，分部室具体量化实施，科学地选择，客观地描述绩效指标，并且要不断完善和改进。
2.3绩效指标所体现的重要性没有充分表达出来
医院绩效考核指标一般理解为，它在医院绩效考核当中所占重要性的权重是多少，也可理解为在绩效考核总分之中所占的比重为多少，绩效考核指标的权重的系数如何确定，以及系数大小确定的是不是正确、合理，将对绩效考核的下一阶段工作产生重要影响。尤其是在考核的后期，将要适时运用这些数据来进行综合衡量与考核。首先要认识到，医院绩效考核的指标如何确定，它的确定应以或必须以本院长期的战略目标为出发点，在制作绩效考核指标时，应体现出来，并且要产生引导作用。当今在医院绩效考核指标的权重确定中，有这些方法：一是主观赋权法，像因子评估法和相关系数法等，这些方法因为不是客观赋权法，所以常常出现很多的问题，如因主观原因，造成赋权带来的主观性，侧重某一方面等等，所以在此时应最好采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
2.4医院绩效考核反馈机制缺乏
按照工作程序，在有关部门进行绩效考核后，产生的绩效考核结果要及时向被考核部门及被考核人进行反馈。绩效考核结果的反馈是医院绩效考核的一个重要环节。绩效考核不是为了一个考核结果而考核，它的目的很明确。一是为了提升医院整体的形象，提高医院工作的规范性；二是为了本院的医务人员在今后的工作中，知道自身存在的问题，改进并提高，使本院医务人员的工作能力与工作成绩有一个不小的提升，从而影响并改进整个医院的运行效率和服务水平，最终实现通过绩效考核达到医院战略发展目标的提前实现。只有通过绩效考核的反馈，被考核对象才能了解自身工作中存在的问题，才能调整方式和手段尽快去解决。
3.医院绩效考核的方法
医院绩效考核是一柄“双刃剑”，如果作用得当就能最大程度的促进医务人员工作效率，开发出他们的自身潜能；如果使用不当，就会严重的挫伤医院职工的工作积极性，从面给医院的后续发展和带来消极的影响。现针对医院绩效考核工作的特殊性提出如下的建议。
3.1提高全院职工对绩效考核重要性的认识
绩效考核首先要以尊重医务人员的价值创造为宗旨，它虽然是按照一定的本院内的行政结构所自然形成纵向的绩效考核体系，但同时也要认识到，它应该是一种双向交流的过程，这一双向交流的过程非常重要，它要包括考核部门与考核人员与被考核部门和被考核者的工作沟通，同时要让被考核人员认识到绩效考核工作的重要性。要通过交流，使考核者将绩效考核的工作要点、所要达到的目标让被考核部门和被考核人有一个清晰的认识，以至深化对方对绩效考核共鸣与承诺。从而借助这种方式，在医院内部形成价值创造的传导和放大机制。使被考核人员了解到，绩效考核是提高医务人员效率和医院整体水平的手段，而不是目的。
3.2加强考核人员的选择与考核信息的准确收集
在医院绩效考核中，对考核人员的选择是考核的重要组成部分，选对考核人员是绩效考核取得成效的关键发。首先绩效考核人员要品德修养优良，工作阅历、经验和实践能力丰富，其次理论知识要全面。在整个绩效考核中，绩效考核人员要能够以认真负责的工作态度来对待这项工作。选择好考核人员后，他们在考核工作前，先要进行一定的绩效考核方面的工作训练，熟悉并全面掌握规程，并且能做到严格执行考核标准。二是考核人员选择时，要注意基本涵盖医院各方面的职能，所以要有各主要部门的代表参加，医院的行政、后勤部门，以及患者等与医院有关部门或人员，都要参考他们的意见。要客观的对绩效进行立体化的评价。
绩效考核相关信息的收集是一个连续、动态的过程，它是绩效考核的一个组织部分，绩效考核人员要经常按照考核体系的要求，进行针对性的信息收集和经常性的监督检查，从而不断的提高绩效考核的标准。这样工作因是一个动态不间断的过程，所以，每一次重复的进行，都可以使医院绩效考核达到更高层次的标准。
3.3加强绩效考核与医院激励机制的结合
绩效考核的目的在于激励医务人员，提高医院整体效益。所以，如果医务人员达到了绩效考核制定的标准，就要给予各种的激励。激励的作用只有符合下列两个情况才能起到较好的效果。一是被奖励者对这项工作很重视，激励他效果明显；二是与被奖励者工作付出与绩效考核的成绩基本一致。因为不同的人有着不同的需求，而且差别很大。所以需要建立一个多维次的，相互交叉的激励模式。激励模式包括：1.精神奖励：包括通过建立明确的组织目标激发医务人员的工作热情、有计划的工作轮换等，如增加培训力度，给予尊重、认同等。2.物质奖励：包括工资、奖金、各种津贴、及其他福利。
3.4形成有效的人力资源管理机制
绩效考核是医院人力资源管理重要内容，它的成功实施离不开医院人力资源管理整体框架的建立与完善，同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。医院应从整体战略的高度来构筑人力资源管理的结构，保证使医院的绩效考核与人力资源管理方面的其他内容相互结合，要促进与医院医务人员培训、岗位调换之间的关系，并且能做到相互促进，共同发展。公立医院建立绩效考核机制将有力促进人力资源管理良性机制的建立。
医疗机构绩效管理办法范文2
关键词：医院绩效管理;意义
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-02
近年来，随着医院发展模式多元化的形成，以及取消药品加成等政策的制定与出台，医院的生存与发展面临前所未有的的挑战。在这种形式下，就要求医院管理者和决策者，创新医院管理制度，制定出符合医院发展的战略规划。绩效管理是贯彻落实国家工资制度改革的具体促使措施，是深化医院收入分配制度改革的重要内容，它作为一种新型创新的管理方法， 是现代医院管理的重要内容。绩效管理既是提高医院综合竞争力的重要保障，，也是提升医院服务质量水平，缓解医患矛盾的有效途径。绩效管理工作有利于激发职工积极性和创造性，以饱满的精神和热情服务于患者，做好自己的本职工作;有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗卫生事业改革提供必要的借鉴。
一、医院绩效管理的重要性
1.加强绩效管理可以增强医院医疗卫生质量
对于医院来说，医疗卫生质量是医院医务工作的关键，是推动医院生存和发展的核心要素。只有医疗卫生质量过硬，才能更好的为患者提供高效便捷的服务，让患者放心治疗。而绩效管理工作的实施，可以根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度来进行考核，对医院各个部门所有职工的工作量，工作质量，工作效能进行全面考虑，从而制定相应的绩效分配方案，逐层实施合理分配。这样不仅可以给医院工作者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可以激发职工的工作热情和创造力，进而促进技术力量的提升， 挖掘内部技术潜力，勤于在工作中提出问题和探究问题，攻克技术难关，提高医院医疗质量。
2.加强绩效管理可以提高医院职工积极性主动性
人是医院管理中最重要的因素，是医院实施各项功能活动的主体。从一定意义上来说，医院管理实质上主要是对人员的管理。绩效管理能够进一步加强人力资源开发和管理，提高全员工作积极性，进一步优化人员结构，提升医院服务质量以及医疗业务水平发展，促进医院又好又快发展。绩效管理制度在一定程度上挖掘了职工潜力，有效实现了职工的个人目标与医院战略同步推进，对提升医院职工工作的积极性、主动性、创造性具有重大意义。绩效管理工作中会对职工进行考核评价，这样能够对广大职工的工作表现给予客观真实的反应评价，能够让职工意识到自己的不足和缺失，从而及时的进行改正和弥补，提高自身的业务能力水平，更好的为患者提供医疗服务。并且，绩效管理为职工提薪、晋升和奖励提供了客观的依据， 对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以点概面等现象的发生，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励。其次， 通过绩效考评统计，确保医院管理人员深入掌握医院职工在技术培训和业务学习方面的需求，使培训学习工作有针对性地进行。一套完整而有效的绩效管理制度，会使得医疗机构整体定位清楚，发展目标明确，这样才能有效提升效能并发挥整体潜力，达到医疗机构最有效的服务质量。
3.加强绩效管理可以避免医院设备资源浪费
深入开展绩效管理，加强医院成本核算，能够提高医院职工的成本意识。根据每个人员的工作量及收支状况，系统完整计算各个科室绩效工资，通过用多少、领多少的方法，有力减少了各个环节不必要的浪费、损耗与库存、积压，减少了医院在医务人员管理方面的资金投入，有力增强了职工的支出与收入相适应的意识。 同时，深入开展绩效管理，强化医疗设备购置科学化，能够促进医院资源的优化配置 ，在购买设备前，广泛征求充分考虑科室医师的意见，根据就诊病人的实际情况来决定采购设备的等级和层次，提高了设备的使用率。这样，通过实行绩效管理模式下的成本控制，进一步提高了医院资源利用率，增强了职工成本意识，提高了医院工作效率，减少了单纯购置高端设备的风险因素，避免了设备的闲置浪费。另外，通过绩效管理，医院合理增加人员，医护比例趋于稳定合理化，降低了人力成本，提高人力资源合理使用化，同时带动医院的整体进步。
4.加强绩效管理可以营造良好的医院工作氛围
医院是为病人服务的单位，主要服务和保障病人的健康和生命安全。从事医院医务工作的人员医德医风、医容医貌直接关系到患者疾病的治疗与康复。在一些重点岗位，如医生、护士，导诊以及门诊住院收费等直接服务病患的岗位工作人员，他们服务和对待病患的举止、态度和服务意识直接关系病人康复的进展，好的行为面貌更有利于患者康复治疗。医院加强绩效管理，从根本上提高职工主动服务的意识，转变工作服务态度，改善病人的治病体验，变被动服务为主动服务，有效确保了医院管理目标的实现和完成。在实际工作中，我院通过绩效管理，就收到了明显效果，医院各个岗位的人员都能自觉、自律、自省，发自内心改正服务态度，在工作共多一些细心耐心与贴心，让患者感受家庭般的亲情与温馨，体验优良服务感受，从而更好地推进医院行风建设，强化医德医风建设，改善医院服务质量，进而全面提升医院综合竞争力。
二、医院绩效管理的完善措施
1.全面建设科学、有效、系统的绩效管理考核机制
医院人员配置状况、科室、设备等是医院管理工作的基础。因此，医院管理者需要对医院总体人员配置及相关因素进行了解和分析，并对人员配置进行内部比较和外部对照，以明确人员配置现状与实际需要的差异，根据医院自身发展需要和水平制定合理绩效管理考核管理办法。同时通过系统有效的分析、考核、奖惩等管理手段，提升服务质量，降低医疗成本，使医院获得最大收益，使患者降低经济负担。通过对于科室的分类分项收支预算规划，通过成本支出的范围及确认原则开展成本核算。从医院的工资支出、设备购置、招待会务费、卫生材料费、医生进修费以及水暖电费、日常通讯费，医院采暖费等费用因素方面，分析、预制、强化各项工作指标，增强病床使用率、门诊日均人次、医生出诊情况和平均手术率等指标的应用，科学合理的制定工作目标，提高医院的服务效率和服务质量，有效合理使用医院资源。分类管理，按劳分配，保持和控制适度差距，兼顾和谐，根据医院实际情况，实行分类设计绩效工资，分类考核等制度，推进医院绩效管理工作发展。
2.全面加强绩效考核管理信息化建设
随着社会信息化的发展，网络信息技术已经成为现代日常工作中不可缺少的办公途径。而目前我们在一些关键环节没有完整的财务管理软件，特别是专业的医院绩效管理核算信息软件，现有的绩效管理信息化建设进度发展较慢，在一些成本核算的关键地方没有发挥有效作用，对一些特殊需要的环节不能因地制宜。因此，一定要结合国情医情，结合区情县情，结合医院实际，开发出适合不同情况、不同等级、不同情况的、具有科学、系统的权威性与专业指导性的医院绩效管理考核软件。同时，也要预留医院自主端口，由不同的医院结合不同的情况，自主完善、修改、调整软件，使得医院绩效管理考核软件既能符合国家标准，又能符合工作需要，既能体现管理需求，又能体现医院特色，进而确保医院成本控制与绩效管理的自动化、网络化、实时化与标准化。
3.全面提高绩效考核沟通管理效能
医院绩效考核是涉及医院管理的根本性举措，涉及医院的每个人每件事，是医院系统管理的关键。在医院实际工作中，由于缺乏沟通了解，医院管理人员一般缺乏调查研究，缺乏分析细节，对基层职工的意见建议了解不多，关心不够，体验不深，设立的考核指标并没有在基层执行的实践效果，从基层职工的层面，对一些绩效考核政策一知半解，并没有真正进行领会，形成绩效考核工作开展困境。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，广泛征求医院广大职工的意见，管理部门通过会议等形式向基层工作人员详细介绍绩效管理政策等措施共同推进医院绩效管理工作顺利有序开展，而不仅仅是形式上的信息反馈。在医院内部管理中，绩效管理效能的提升必须落实到医院考核年度时间内，同时，随时结合业务工作的变化，结合岗位工作的调整，结合上级考核的要求，灵活机动的做出调整。
三、结束语
医疗机构绩效管理办法范文3
“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”，这是2009年新医改方案所提出的绩效工资改革方案，成为指导众多公立医院推行激励分配机制的指挥棒。
与之相比，山东省千佛山医院（下称“千佛山医院”）却早于此三四年就已推行了这种新型的绩效分配制度。
在借鉴台湾地区和美国同行业先进管理经验的基础上，千佛山医院管理者们结合自身的情况进行了二次创新，形成了一种以工作量为基础的综合目标绩效管理体系。
概而言之，这套绩效管理体系以医院发展目标为导向，以医院不同职系部门的工作量为核算基础，以质量为控制重点，以综合评价为手段，既能激励医务人员的积极性，又能充分考虑公立医院公益性这一立院之本，力求经济效益和社会效益的完美平衡。
在历经多年的调试过后，这套二次创新的绩效管理体系不仅在千佛山医院日臻成熟，还不断开枝散叶，受到国内20多家医疗机构的青睐。拿来主义
在千佛山医院，这套新型绩效管理体系的推行源于外科护士长的提议。
2006年以前，千佛山医院与国内众多医院一样，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，节余以科室为单位，医护不分家。
虽然内外科的工作性质存在差别，但是两者的分配系数和提成比例却保持一致，时间一长，矛盾也就日益凸显。一些外科护士长对此提出意见：外科不但工作量大，工作强度高，风险系数也很高，提成比例应该高于内科才比较合理。
医院管理层很快接受了这个合理建议，然而，事情并未就此结束，反而掀起了一系列的连锁反应。
因为不仅内外科之间存在差别，外科与外科之间、内科与内科之间也千差万别。例如，无论劳动强度、风险系数，神经外科和心外科都要明显强过其他外科，而从事介入手术的心内科也明显强过其他内科。
如何赋予不同工作性质、劳动强度、风险程度的科室以不同的提成比例？参照标准是什么？一系列新问题顿时摆在了千佛山医院管理者案前。
事实上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。
除了无法体现不同医疗服务项目技术和风险上的差异之外（因为所有的医疗项目都提取固定的比例a%），这种全成本核算的分配方式还存在三大缺陷：难以反映实际的工作量和工作质量；难以控制成本；片面强调总收入容易导致医疗费用高企。
“由于以科室为单位，以收入为主导，医护合并在一个科室内，采用相同的公式核算绩效，医生、护士的工作成果全都反映在科室的总收入上。但是，医护工作性质不同，简单地以收入为核算指标并不能反映医护各自的工作量水平和服务质量的变化。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征总会计师对于传统的全成本核算绩效分配模式的弊端洞若观火。
“在全成本核算下，成本分为固定成本和变动成本，其中，变动成本随着工作量的变化而变化，但像设备折旧、房屋折旧、人力工资这些固定成本，科室无法控制，将这些不可控的成本作为绩效分配因素，不仅意义不大，还会激起科室反感。”张永征进一步补充。
在明晰了全成本核算分配模式的种种痼疾后，千佛山医院开始寻求解决之道。2006年，医院决定开始引入一家来自台湾地区的医院管理咨询机构作为改革外脑，充分发挥拿来主义的精神，酝酿新的绩效管理变革。
改变原来以收入为主导的医护合并核算为医护分别核算，以各自工作量为核算基础，引入医师绩效费率和护理时数到量化考核中，这是外脑给予千佛山医院最大的启发。以此为基础，结合医院开发的综合目标管理模式，千佛山医院闯出了一条二次创新的新路子。
对于外脑所提出的“按工作量为核算基础”，在召开绩效管理变革讨论会时，很多科主任都提出各自的担心，这些担心集中到了三点：科主任的权力弱化；成本控制不力；诱导医生多开检查、多做化验，从而加重患者负担。
“上述三大问题确实是新式绩效分配模式所需要解决的核心问题，事实上，经过合理的制度设计，三大问题均可迎刃而解。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征对此胸有成竹。
新式绩效管理制度的核心设计点就在于，将工作量和综合目标管理方案绑定。
为了解除科主任的后顾之忧，综合目标管理方案明确规定，科主任是科室发展的第一责任人，科室的发展不只依靠工作量，还要兼顾众多的质量指标、效率效益指标、科室管理指标和科研教学指标等。这些指标将于科主任的奖惩密切挂钩，管理优秀的科主任将可获得科室管理奖金，其奖金金额为科室医护平均奖的40%；而一旦科主任的综合目标管理得分连续两年低于700分，将引咎辞职。
在控制成本问题上，新式的绩效管理和绩效分配方式主要考核变动成本的控制，并没有将科室的不可控成本作为绩效考核的范畴，这样的设计无疑更为合理。
比如病房成本控制，其可变成本的主要对象是材料费用，这些材料一部分是可收费材料，一部分是不可收费材料。对于前者可采取二级库的管理办法，实耗实销；对于后者则采取了定额成本的管理办法。
控制可变成本的管理效果可称得上立竿见影，从口罩、帽子这些不计费材料中就可以管窥一斑：以前，这些材料是管理盲区，现如今，医生要想从护理部门拿到定额之外的口罩和帽子，难度明显超过以前。
针对按工作量为核算基础会刺激医生加大不合理的工作量这一隐忧，综合目标管理就设置了众多的约束性指标，譬如人均费用控制、药占比、抗生素使用情况等等。这些约束性指标每个科室的内容均不尽相同，每年的情况也会有所调整。
值得说明的是，为了避免一些高年资医生热衷于加大工作量而忽视对年轻医生的指导，新式的绩效管理和绩效分配会激励高年资医生的带教热情，比如高年资医生指导年轻医生上手术，其带教绩效不低于年轻主刀医生的绩效。保证导向
如果缺乏导向，在现有的按项目收费的医疗体系下，单纯的以工作量为考核目标，那么这种考核将如一匹脱缰的野马。在千佛山医院，为这匹“野马”套上辔头的就是一套分值为1000分的综合目标管理方案。
这套综合目标管理方案以符合公立医院改革要求为前提，以消除医疗质量患者安全的隐患为目的，突出科室管理，强化科研教学工作，同时还追求工作效率效益的可持续增长。
该管理方案共设置了四大指标体系，涵盖了医疗质量、经济效益效率、科研教学、科室管理4个维度，共计1000分。4个方面的分值每年均有适度的调整，比如2013年医疗质量管理490分，经济效益效率管理300分，科研教学管理150分，科室管理60分。
“这是一个总方案，4个维度下设的指标是可以动态调整的，每个科室结合自身的情况可以调整4个维度中的二级和三级指标。”张永征进一步解释说，“每年我们都会调整综合目标管理方案，作为医院每年工作的目标和导向。只有在这个前提下，工作量才是越多越好，偏离这个导向，做的多反而会受到惩罚。”
而为了保证这套精细化的综合目标管理方案能够落地，医院首先成立了综合目标管理委员会，由院长担任主任，各分管副院长担任副主任。该委员会的主要功能就是负责其管理和考核两大任务。
其管理任务由各个分管副主任在其分管领域内日常考核各个对应的科室部门。分管医疗的副院长负责主管医疗质量管理委员会的工作，该委员会下辖医疗质量管理分会、器械质量管理分会、护理管理质量分会、门诊质量管理分会、医保质量管理分会、感染质量管理分会等；分管科研教学的副院长负责主管科研教学管理委员会的工作，该委员会下辖科研教学管理分会，附设在科教处；分管行政后勤的副院长负责主管行政后勤委员会的工作，该委员会下辖行政后勤管理分会，附设在院务部；分管财务的副院长（总会计师）负责主管效率效益管理委员会，该委员会下辖效率效益分会，附设在规划财务部。该四大委员会主要负责制定各自领域的考核内容、考核标准和赋分方法等。
在考核方面，由医院院长担任考核委员会主任，每年年底检测时随机组建内科、外科、医技、行政后勤四大考核组，根据每个考核组的实际情况进一步组建医疗质量专业组、护理质量专业组、医保公费医疗组、行风建设与满意度专业组、科室管理专业组、科研教学专业组、感染管理专业组和效率效益指标专业组等分小组。各分小组由分管主任牵头，人员从各管理分会和全院专家中抽调，负责对各考核组的年终考核，而月度和季度考核则由各管理委员会分会，即各职能处室负责实施。
近年来，质控办在管理和考核中的作用日益重要，它对全院的质量与安全工作实施全面监管，每月都将科室综合目标的完成情况进行展评，分析其中存在的问题，帮助相关科室进行改进，从而将管理贯彻到科室的日常工作中去；同时也会定期组织院内外专家对相关负责考核的职能处室的检查结果进行督导，并汇总各个部门的检查结果，汇报于绩效科，与科室的绩效奖金挂钩。重构绩效模式
在千佛山医院的绩效管理和绩效分配中，最大的创新莫过于在医、护、技、行政后勤四大职系分开核算后，引入了绩效费率和护理时数这两个新颖的管理方法。
引入绩效费率这一概念，某种程度上是受到美国RBRVS（以资源为基础的相对价值）付费方法的启发。这种付费方法设计的原则和特点在于：必须是医师亲自操作的项目，药品、材料、血液项目不计算为绩效；单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高，医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低；风险性和技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。
在传统的全成本核算绩效分配方式下，所有的收费项目几乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的设计原则，不但可以统计医务人员的工作量，医务人员不同工作项目的技术难度、劳动复杂程度、风险程度也可以加以区分，并可以得到不同绩效费率的赋值。
在美国，RBRVS制定过程其实是一个定价过程，而在千佛山医院，医院管理者通过借鉴RBRVS的设计思想来进行一系列的绩效费率设计工作。其具体的做法是，通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗（收费）服务项目的医师绩效费。
按照这种设计思路，千佛山医院管理者对6000多项收费项目进行分类与整合，将其划分为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，每一类都确定一个绩效费率，绩效费率的取值区间为15%～30%。由于手术千差万别，类型也比较复杂，因而被进一步划分为四级手术，每级手术都被赋予了不同的绩效费率。其宗旨就在于，客观反映出不同手术的难度级别。
改革期间，千佛山医院以2005、2006两年的数据情况进行了多次模拟，最终形成了独具千佛山医院特色的绩效费率模式。
导入绩效费率后，千佛山医院的绩效奖金分配格局发生了巨大的变化。
在院内一次分配环节，医院将绩效奖金总额控制在业务收入的6%，分别赋予医师：护理：医技=1：0.8：0.7的奖金分配权重，同时考虑对一些特殊科室如儿科进行适当倾斜。行政后勤科室的绩效奖金则规定为医、护、技三大职系平均奖金的85%。
具体到医师的绩效奖金，可以通过这样一组简单的公式进行表达，医师绩效=（医师工作量绩效费可控成本）×综合目标管理考核分数，而医师工作绩效费一绩效费率×项目收费价格，项目收费价格依据国家和山东省医疗服务项目价格表。
在科室二次分配环节，医师绩效奖金中的门诊奖金和手术奖金直接分配到个人，因为两大奖金所涉及的诊疗项目大多可在医疗服务项目价格表中找到对应项目，医生只需汇总各个收费项目绩效费率与项目收费价格乘积的结果就可以得出自己应得的数额；至于医师绩效奖金中的病房奖金，由于其诊疗检查项目无法再医疗服务项目价格表中找到对应项，因而由科室分配到组，继续保持传统的职称、年资的奖金分配办法。
在医师采取绩效费率制时，护理部门也开始采取护理时数法，其背后的推动因素来自医护分开核算。
“以前我们医护人员处在同一个科室，院科两级核算，收入减支出提取比例，分到科室后医生和护士在一起按照职称进行奖金分配，正高系数1.4，副高1.2，中级1.0，依次往下排。”在千佛山医院护理部主任曹允芳看来，传统的科室管理模式没有考虑到医护人员各自的工作特点。
“医护分开核算后，虽然大家都还在一个屋檐下，共同为患者服务，但是毕竟和以前不一样了。”曹允芳将这种新的格局比喻为“各走各的道”。
所谓的护理时数是指每名患者在24小时内所需的直接护理和间接护理的工时。引入护理时数的主要目的是为了解决不同病区护理工作的可比性问题，以此可作为护理工作量的调整系数，从而体现不同病区护理工作的相对价值。
与医师绩效相似，护理绩效也可以用一个公式进行表达，即病房护理绩效=实际占床日×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本）×综合目标管理考核得分。
其中，实际占用床日数与护理时数的乘积可被视为工作量指标；床日单价可根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出；“医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本”这部分用以控制护理病区的耗材支出，上年度可控成本率这一指标是指病区可控成本/同期病区医疗收入，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。
护理绩效这个院内一次分配的模式改变后，相应地护理部门的二次分配也随之一变。
“针对护理个人，我们主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考核奖惩积分等指标作为每月考核指标，当月兑现奖惩。”关于护理部门的二次分配，曹允芳介绍说。
医疗机构绩效管理办法范文4
关键词：农村；医改；村卫生室；一体化管理
中图分类号：F320 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）27-0051-02
一、基本情况
兴化市地处江苏省中部，里下河腹地，总面积2 393.35平方千米，下辖34个乡镇、1个省级经济开发区，辖区内户籍人口157.79万人，其中农业人口 138.7万人。目前，全市规划设置516个村卫生室，服务功能覆盖614个行政村，现有乡村医生1 753人，其中具备中专以上学历 936人，取得乡镇执业助理医师资格 575人，国家执业（助理）医师资格 69人。近年来，兴化市研究出台政策，强化工作措施，乡村卫生机构一体化管理工作取得一定成效。
二、采取的措施和取得的成效
（一）明确功能定位，统一机构管理
编制《兴化市医疗卫生机构设置规划》，合理调整布局，实现了村级卫生机构资源合理配置和全覆盖。根据乡村医生的职责、服务能力及服务人数，明确应当由乡村医生提供基本公共服务的具体内容，将40%的基本公共卫生服务任务交由村卫生室承担；落实乡镇卫生院作为村卫生室建设和管理的主体责任，对村卫生室的服务质量和服务数量进行绩效考核，并根据考核结果及时拨付相应比例的基本公共卫生服务经费。市财政按每个村卫生室1万元建设补助标准，累计投入516万元；乡镇财政对每个新建、改建的村卫生室，分别给予1.5万元、0.75万元的以奖代补资金，累计投入239.45万元，全市共新建和改扩建516个村卫生室，395所村卫生室通过省卫生厅考核验收，获得省财政592.5万元设备购置补助资金，对未获得设备购置省补助资金的村卫生室，市财政按省补助标准给予补助。通过村卫生室标准化建设的实施，乡村医生以家代室、个体行医的现象彻底消除，村卫生室及乡村医生管理步入规范、健康、良性运行的轨道，农村三级卫生服务网底功能进一步加强。
（二）落实养老保障，统一人员管理
出台了《兴化市实施乡村医生养老保障实施意见》等文件，凡经注册取得省卫生厅乡村医生执业证书，纳入一体化管理的乡村医生，统一参加企业职工基本养老保险，其中8%由个人缴纳，12%由市财政补助。对男满60周岁、女满55周岁，在村卫生机构连续工作十五年以上的，给予定额补助，标准为当年农村最低生活保障标准+从事乡村医生工龄×补助系数。经审核公示等程序，全市有1 730名乡村医生参加企业职工基本养老保险，1 042人符合享受政府财政定额补助。同时，兴化市制定了《兴化市村卫生室人员准入管理办法》，对人员准入、业务管理和培训、绩效考核与补助、奖励与惩罚等方面进行了规定。通过落实乡村医生养老保障等措施，相当于将乡村医生纳入了准体制管理范围，充分调动了乡村医生从事农村卫生工作的积极性。
（三）建立分级诊疗，统一业务管理
明确乡村卫生机构的基本医疗服务功能，乡镇卫生院主要提供常见病、多发病的门诊和住院治疗以及急诊服务，村卫生室承担一般疾病的初级诊治。乡村卫生机构根据各自功能定位，提供适宜的基本医疗服务，构建分级诊疗、双向转诊机制。同时，加强对村卫生室处方管理、抗生素使用、消毒隔离、医疗废弃物处置等服务规范的监管。加强在岗乡村医生的培训，全市共有783名在岗乡村医生参加了中专学历补偿教育，99.5%学员取得《毕业证书》，其中776名学员报名参加国家乡镇级执业助理医师资格考试，575人取得了乡镇执业助理医师资格，1 518名乡村医生参加了全科医师转岗培训，有效提升了兴化市农村医疗卫生队伍整体水平。
（四）实施基药制度，统一药械管理
2013年7月，全市所有村卫生室全部实施基本药物制度，出台了《兴化市村卫生室实施国家基本药物制度工作方案》、《兴化市村卫生室实施基本药物制度管理办法》，对基本药物实施过程中的药品采购配送，建立基本医疗服务补偿机制，规范和完善乡村卫生机构一体化管理作出了明确规定。制度实施后，所有村卫生室的基本药物、医疗器械、卫生耗材均由乡镇卫生院通过主渠道统一采购，统一配送。村卫生室按规定配备使用基本药物，常用基本药物价格和收费标准公示上墙，并公布监督举报电话。
（五）完善财政补偿，统一财务管理
村卫生室实施基药制度后，市财政给予多渠道补偿，主要包括乡村医生人均1万元基药专项补助，乡村医生承担的基本公共卫生服务补助，新农合一般诊疗费补助，乡村医生养老保险补助，同时补助每个村卫生室每年5 000元公用经费，所有补助经费均纳入财政预算。为进一步加强对财政资金的管理，规范村卫生室收支行为，兴化市村卫生室实行“独立核算、以收定支、自负盈亏”的经济运行模式，由乡镇卫生院设置专门结算账户，对村卫生室的补助经费、业务收支、药品进销存、固定资产等进行统一核算，实行收支两条线管理。
（六）加强监督管理，统一绩效考核
各乡镇卫生院在市卫生局的统一组织下，围绕服务质量、服务数量、岗位责任和群众满意度等内容，依据《江苏省村卫生室绩效考核办法（试行）》，每季度对村卫生室至少开展一次绩效考核工作。结合每两年一次的乡村医生再注册工作，对乡村医生进行全面考核。村卫生室绩效考核结果与财政补助经费挂钩，乡村医生考核结果与是否聘用和收入待遇挂钩。
三、存在不足与思考
乡村卫生机构一体化管理工作作为一项系统工程，牵涉到部门、乡镇、卫生院及村等多个层面。由于兴化市乡村卫生机构一体化管理工作摊子大、难点多，还存在不少薄弱环节：一是工作发展不平衡。由于思想认识、经济条件等多方面因素的影响，全市乡村卫生机构一体化管理工作开展不平衡，仍有个别乡镇工作思路不清、措施不力，未将一体化管理的要求全部落实到位。二是硬件设施不完善。由于资金不足等因素制约，部分村卫生室达不到标准化、规范化的要求，内部布局不够合理。村卫生室债务严重，不少乡镇新建、改建村卫生室时采取了乡村医生先行垫资的办法，实施基本药物制度后，乡村医生的垫资没有着落，村卫生室自我消化债务无能为力。有些村卫生室为租赁房屋，产权归属不明晰。三是制度执行不严格。极个别村卫生室仍存在违规使用招标目录外药品，收费行为不规范。农村部分地区仍有一些非法个体诊所，还有少数已在村卫生室从业的村医受利益驱动，私下行医，这都对一体化管理构成了冲击，影响了工作正常推进。四是政策落实不彻底。村卫生室还未纳入新农合门诊结报范围，村卫生室专用电脑和票据打印机还没有配备，乡村医生医疗责任保险尚未全面落实。
四、今后工作打算
（一）完善配套政策，强化政策保障
1.落实基金支付政策。对乡村医生提供的基本医疗服务，主要由个人和新农合基金支付。在村卫室全面开展新农合门诊统筹，将符合条件的村卫生室纳入新农合定点医疗机构管理，把一般诊疗费和使用的基本药物纳入新农合支付范围，支付比例不低于在乡镇卫生院就医的支付比例。
2.完善绩效考核实施细则。进一步细化村卫生室绩效考核细则，健全管理制度，强化对村医执业行为监管，组织乡镇卫生院，围绕服务质量、服务数量、岗位责任和群众满意度等内容，定期对村卫生室统一开展绩效考核，运用经济杠杆将考核结果作为执业人员动态调整和收入分配的依据。
3.研究医疗责任保险政策。将村卫生室纳入卫生院的医疗责任风险管理中去，鼓励村卫生室参加医疗责任保险，减轻医疗风险赔偿压力。在未参加医疗责任保险前，为提高乡村医生的医疗风险防范意识，探索实施医疗质量风险保证金制度，用于医疗责任事故的处理。
（二）加强规范管理，提高工作实效
1.以“六统一”为核心，抓好内涵建设。围绕“统一机构管理、统一人员管理、统一业务管理、统一药械管理、统一财务管理、统一绩效管理”的要求，着力构建乡村卫生机构一体化管理的长效管理机制，进一步落实乡镇（中心）卫生院是村卫生室管理的主体责任，将乡村卫生机构一体化管理工作列为对乡镇（中心）卫生院年度考核的重要内容，并作为单位评优评先的一票否决条件，确保乡村卫生机构一体化管理逐渐步入良性、规范的运行轨道。
2.以“三制度”为抓手，抓好队伍建设。进一步完善乡村医生聘用、绩效考核、养老保险三项制度，通过公开竞聘等形式选拔具有一定管理水平和专业素质的人员担任村卫生室负责人，将符合退休条件的人员按照退休政策办理相关退休手续，畅通乡村医生退出渠道。合理规划我市乡村医生人才梯队，加强培训，提升乡村医生整体素质。
3.以信息化为依托，抓好硬件建设。按照江苏省卫生厅制定的村卫生室改扩建业务用房、配备基本设备，加强村卫生室信息化建设，配套完善专用电脑、打印机，实施市、乡、村卫生机构的信息共享。研究制定化解村卫生室债务方案，让村卫生室和乡村医生轻装上阵。
医疗机构绩效管理办法范文5
1.预算制（budgetaryorganizations）
预算制公立医院作为政府部门运营的医院，其管理者本质上是行政人员，政府的行政层级制和行政管理规则规范着医院的发展。在员工录用、人员规模、工资、服务的种类、使用的临床技术和财会管理办法等方面，政府对医院的绝大部分日常服务进行决策。政府根据标准，以直接预算分配的方式给医院提供资金支持，并对医院实行收支两条线管理。预算制的公立医院承担的公共卫生服务等功能，没有明确的专门经费支持。政府部门通过财政投入和财务控制手段监测医院行为和管理绩效。
2.自主化（autonomizedorganizations）
自主化公立医院仍然保持国家所有，政府将公立医院的大部分日常决策权下放给医院管理部门，同时激励医院通过提供服务来增加收入，并允许医院保留收入，从而使医院对收入拥有部分剩余索取权。对医院的问责主要来自行政部门的督导，并通过细化的财务绩效指标进行监测。政府与医院管理层之间签订绩效管理合同，明确规定清晰的、可监测的绩效管理目标与需要承担的社会功能责任。医院也可以成立董事会对管理层进行监管。自主化的机制主要体现在细化和明确组织目标，为评估医院提供标准。
3.法人化（corporatizedorganizations）
法人化公立医院的最终所有权仍保留在公共部门，医院借鉴私人公司的治理结构和效率管理的做法，成为具有法人组织结构的独立法人实体。法人化公立医院应是依法设立的法人实体，并对投入决策具有实质性的、完全的控制权。法人化公立医院，其主要特征是硬预算约束，直接面对市场压力，并对医院的业绩独立承担财务风险。医院董事会对医院的绩效负完全责任，并向分管的政府官员负责。硬预算约束、服务收入的自留比例增加和自留收入的处置权，对法人化公立医院构成了重要的市场激励因素，并使法人化比自主化拥有更大的剩余索取权。法人化的问责机制包括所有者问责（即董事会问责）、筹资/支付问责和管制问责三种。对法人化公立医院在强调经济绩效的同时，对其承担的社会功能责任往往通过购买、保险管制、需方筹资以及命令形式来予以保障。
4.私有化组织（privatizedorganizations）
私有化是将公立医院转变为私人所有的营利性医院或非营利性医院。医院从政府的控制和公共部门的行政等级的规则中脱离出来。私有化组织的高激励特征表现在，如果医院成为私有化营利性医院，则完全进入市场承受风险并获得“利润”，所有者获利和监督管理层的强烈动机成为强大的激励因素。为了规避服务提供者追求利润最大化带来的问题，许多国家探索私有化非营利性医院。医院成为私有化非营利性医院后，政府通过维持非营利性的管制和给予的相应补助对其施加间接控制。非营利性医院私有化和医院法人化相同，两者均没有对剩余收益的私人剩余索取权。
二、中国公立医院管理体制改革的模式选择及利弊分析
经过近三十年的改革探索，中国公立医院改革也积累了不少经验，初步形成了一些改革模式。
1.扩大医院自。
扩大医院自与国际上公立医院的自主化改革是同一类型改革，即政府给公立医院适度下放人事、财务和事业发展的经营管理权，属于所有权和经营管理权两权分离的改革范围。
2.公立医院法人治理改革。
公立医院法人治理改革是在公立医院建立董事会（或理事会），通过政府对董事会赋权，明确董事会作为所有者代表与医院管理层之间的权责利关系和问责的制度安排。由董事会对医院发展的重大问题行使决策权。
3.医院集团法人化。
医院集团法人化是医院之间横向整合资源，或医院与基层卫生机构之间纵向整合资源，组建以资产为纽带的医疗集团。在集团层面设立理事会，与所属医院管理层之间明确划分权责的一系列制度化安排。
4.医院管理中心。
医院管理中心是在一个区域内设立一个法人实体的公立医院管理机构，并构建法人治理结构，由政府相关部门和社会专业人士组成董事会（或理事会），对区域内所属公立医院发展的重大问题行使决策权，并对医管中心进行问责。医管中心对区域内公立医院行使举办者职能，对公立医院管理者进行绩效问责。
5.医院管理局。
医疗机构绩效管理办法范文6
关键词 医改 公立医院 人力资源 问题
全国深化改革的环境下，公立医院改革成为备受民众瞩目的热点问题，大型公立医院就医难等问题不断被大家推上媒体显著位置。公立医院改革的压力可以说是与日俱增。目前公立医院改革主要是从管理体制方面入手，比如建立管理委员会、成立医管中心等，部分地区也开始了公立医院去行政化改革，推行院长聘任制，开始实行全员聘任的管理办法。但在诸多办法还没有完全深入实施的情况下，医改中医院面对的人力资源问题还是比较突出的。
一直以来，医院把扩大规模、增加投入、上新项目作为竞争的主要方式，引发了医院设备竞赛和建筑比拼，一定程度助推了医疗费用增长。医改后的公立医院竞争，主要是技术和人才的竞争，说到底就是人才的竞争，技术也是由人才研究并最终应用的，优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。医院现有传统的人力资源管理制度已越来越不适应医改要求和经营竞争的需要。
一、医院人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理体制僵化，政府放权不彻底
目前，许多医院还未真正成为管理的主体，其运行仍然有行政部门的干预。虽然各地的改革文件都强调医院有用人自，可以根据医院需求招聘人才，但在具体实施中却背离甚远。首先，医院要上报用人计划给当地卫生计生主管部门，卫生主管部门还要根据区域卫生规划核定具体数量。卫计委审核通过，人事局又要以没有空编为由拒绝备案，找编办，编制更是难上加难。医院自主招聘了，财政也不会给拨款，人员待遇无从落实。多头管理，部门主义把政府文件架在了云端，可望不可即。
（二）不太重视医院与职工协同发展
在市场经济条件下的人事关系双方，都是平等的主体，招聘到医院的职工和聘用人员的医院都是对等的。从本质上说双方的目标是一致的，都是为了提高运行效率，为人民提供便捷高效的医疗保健服务。这就要求人力资源管理者要把医院的目标和职工的目标有机地统一起来。但现在有些医院录用职工以后，只是让职工贯彻执行医院的发展方略，按照既定方案发展医院，把职工当作了普通生产线工人，只是为医院创收的普通一员，没有对职工进行医院的价值观导入，没有形成一个良好的医院文化氛围，导致职工缺乏长期与医院协同发展的思想和认识，有了不被重视、被忽略的感觉，影响工作积极性，工作不能百分百投入热情。
（三）人才自由流动受限
尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，还有许多专门针对医疗市场的猎头公司和人力资源中介公司，为医院招揽人才也为人才流动提供平台，但实际上人才真正流动起来却是非常困难，尤其公立医院的人员流动比还不到6%，流动一部分人员还大多数是护理人员，真正的医疗人才流动较少。有些人才想流动，原单位却不放手，有条件的招聘单位可重新建档，没有条件的只能临时聘用，待遇受到很大影响。对于档案和人事关系调不进来的人，户口转移、子女上学都成了大问题，把这些所有问题都解决了怎么也得三两年。鼓励民营资本进入医疗市场的后，民营医院如雨后春笋般成立，其中不少优秀代表，无论规模还是技术差不多达到了三级医院的水平，但引进的人才既不能落户，也没办法晋升职称，成为人才进入的障碍。如果人才的流动机制不完善，无法实现公立医疗机构人员的合理流动，必然制约整个地区或系统的人力资源有效配置，地方分级诊疗、对口帮扶等问题都难以得到很好的解决。
（四）人员需求计算办法陈旧，人力资源隐性浪费现象存在
目前大多数公立医院人员需求的计算都是采用了传统的岗位核算办法，以床位数以基准，将医疗和护理分开，分别计算正常班、夜班和小夜班等岗位，将倒班问题考虑在内，再结合三级查房、护理梯队建设考虑各级职称人员分布因素，综合得出科室人员总需求量，也有的单位会考虑人员外派进修和休产假问题，适当放大需求量。这个计算办法里最大的问题就是忽视了床位使用率，也可以说是医护人员住院患者服务数量的问题。床位使用率在90%左右的科室可以使用这个计算办法，但床位使用率在60%以下的科室沿用此办法就会造成人员服务效能不完全发挥的问题。人员需求和预测应该与工作量紧密集合在一起，避免人力资源的隐性浪费。可以将床位使用率低的科室实现相近专业整合，护理垂直管理，由护理部统一负责，一个护理单位服务数个医疗专业组，相近专业组统筹排班，建立严格的交接班制度和专业负责制，既不耽误患者救治又不浪费人力资源，客观上还利于多学科人才的培养。
二、公立医院人力资源工作中急需改善的几个方面
（一）重视职工的发展愿望和需求，注重职业规划
帮助职工要制定个人职业生涯规划，要让职工了解医院的发展思路，要和职工一起摆正医院、科室、个人三者关系。职工希望职业生涯取得成功，医院也希望越办越好，在目标上是大体一致的。在实现目标的过程中，还有一个统筹、规划、安排和处理好两者利益的关系的问题，理想的状态是医院的发展和个人的职业生涯同步，彼此促进。太侧重医院的发展，就会忽视个人的成长，医院发展到一定高度，职工个人的职业技能、职业理念就会跟不上医院发展的步伐，甚至成为医院发展的瓶颈，就出现了许多院长困惑的问题，医院发展到地区第一的时候，好像停步不前了，实际上医院的发展目标和策略是没有问题的，问题恰恰出在了职工身上，没有为职工导入追求卓越的文化理念，没有创造出鼓励职工突破进取的制度环境和人文氛围，也没有在医院发展的路上拉上职工一把，卓有远见的提高他们的职业技能。职工职业生涯不断发展，医疗技术水平和医德医风显著提升而医院发展成效甚微的状态则会出现另一种情况，职工不满足于现有的工作环境，渴望寻求更大的舞台和更高的技术平台，医院对职工失去了吸引力，导致核心人才流失，医院竞争力减弱。
职业生涯规划的具体办法。职业生涯规划有两层意思：第一，大多数员工都有从工作中得到成长、发展和获得满足的愿望与要求，他们会不断地追求理想的职业，并希望在职业生涯中得到成长和发展，从而制定了自己成长、发展和追求满意的职业计划；第二，在员工希望成长、发展的要求推动下，医院人力资源管理与开发部门为了解员工个人成长和发展的方向，并使其与医院的发展目标统一起来，相应开发了一个新职能――职业规划。职业发展计划的主要类型包括职业探索性阶段计划、立业与发展阶段计划、职业中期阶段计划和职业后期阶段计划。医院应采取积极的态度和措施，重视职业开发活动内容的针对性、内容和形式的多样性以及职业开发活动的效果，只有这样，才能吸引员工积极参加职业开发活动。要建设一个现代化的医院，促进医院的发展，很大程度上取决于医院是否拥有一批具有先进科学技术和创造能力的技术人员以及具有丰富医学知识和高度管理才能的管理人员。而这两方面人才的成长都与职业生涯规划是分不开的。
（二）建立助推人力资源开发的绩效考核机制
亚当・斯密的经济人假设和马斯洛需求层次理论都表明在市场经济条件下，人最基本的生存权利和追求高品质生活的愿望都是合理的。医院和职工都是人力资源市场的主体，医院渴望职工的工作效能最大化，职工想要职业报酬最大化。人才资源通过市场，在利益驱动下实现优化配置，具体能否通过利益驱动吸引人才和保留人才，是公立医院能否搞好人力资源工作的关键。旧的论资排辈、平均分配的模式已经远远不能满足改革需要了，现代经济的发展和医院收入的提高已经很好地解决了职工的基本保障问题，当务之急是实现科学有效的绩效管理，差异化分配，激励优秀人才脱颖而出，带动提高公立医院服务能力。
绩效管理是人力资源管理职能中的一项重要任务，既包括对医院或部门的考核，也包括对个人的考核。绩效考核有不少方法，其中排列法、因素法、等级法和自我―他人评估法。排列法是指在绩效考核中，不把单个被考核者的工作表现与具体标准对照，而是在被考核者之间作比较，由高到低进行排列。因素比较法又叫要素比较法，现在也有叫KPI法，是把被考核者的工作表现分为若干因素或要点，把每个要素方面的评分分成若干等级，可以分为3个或5个等级，3个等级即好、中、差，5个等级为优、良、中、及格、差。在具体操作中，人们对3个等级的评估较易产生聚中趋势，比较容易评中。相对而言，5个等级更为科学一些，备选的选项将多，也能比较容易的对应被考核要素。这种方法既可用来考核行政管理干部的绩效，也可用来评估普通职工；既可用来评估职工的全面工作表现，也可用来单独评估其职业道德和业务能力等。等级法是指在进行绩效考核时，先制定具体的考核标准，再来对照评估工作表现的方法。首先要确定哪些方面是与工作密切相关的，然后在每个相关方面制定具体可行的考核标准。自我―他人评估法是指在绩效考核过程中，经过自评、科主任或护士长评估、再由分管副院长评估，最终完成对一般员工的绩效考核的全过程。一般而言，只要评估标准合理，这种方法的评估准确性较高，因为科主任护士长及分管领导平时工作接触多，对被考核对象的工作情况比较熟悉。但在公立医院中，多年缺乏人员流动也容易出现关系偏差和情面偏差。从目前公立医院的实践来看，定量的考核标准比较少或者量化不清晰，定性的评估占比比较大，难以在被考核人中间拉开差距。
（三）建立不断更新的信息辅助机制
医院人力资源管理部门要经常收集不同地区，特别是周别地区的人才政策信息，甚至要细化到具体同级别、同水平的医院，对本单位人才工作制度和外单位政策制度进行对比、分析评估，适时调整医院的人才政策，保证医院在周边人才市场上处于较有吸引力的地位，能够吸引到高端人才和优秀毕业生的加入。
（作者单位为鄂尔多斯市中心医院）
参考文献
