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经销商信用管理制度范文1
一般来讲，作为经销商出现旺季备货缺款的原因，往往存在以下两个方面的原因：
一、经销商的资金被占用
经销商的资金被占用，是目前经销商在备货过程中遇到较多的原因之一，也是经销商在进行市场经营中常碰见的问题，一般而言，经销商资金的被占用主要存在以下几个地方。
1、大型卖场和中型超市渠道占用
随着零售业态的发展，目前KA卖场和SM 中型超市或者连锁超市，逐步成为市场零售的主流，对产品的销售起着至关重要的作用，也因为如此他们在市场的话语权也越来越大，为此就出现针对经销商经销的产品提出帐期和赊销等等要求，对于经销商的帐期和赊销短则45天金额数万，长则可达3月金额几十万，但是由于作为经销商和厂家合作采取的是现款现货的供应体制，而针对KA卖场和SM 中型超市或者连锁超市采取的是赊销和帐期，因此就会产生经销商资金被渠道占用的情况。
2、经销商的仓库积压货物占用资金
经销商在经销产品需要保持一定的库存来进行对市场的补货工作，但是由于对库存的管理不善就容易造成产品的的积压，往往会出现这种情况，不畅销的产品库存较大，而畅销的产品货物供应紧张，由于，不畅销产品的资金占用从而使经销商的现金流出现短缺。
3、经销其他产品货物资金占用。
每一个经销商都不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金来为自己创造更多的利润，因而当其在销售淡季资金闲置时，就会琢磨利用这些资金来再一个新的产品为其创造更多的利润。而进入旺季就容易出现由于经销其他产品而是资金被分流和占用的情况，难以实现旺季备货的工作。
二、经销商资金本身缺乏
经销商的规模有大有小，对于小的经销商而言由于本身的规模和财力限制，资金存在季节性的短缺，只能满足在相对正常情况下的货物供应，在旺季到来时由于销量的突然性增长，无法短期内筹集更多的资金来满足市场备货要求，这也是目前市场上业务人员碰到的常见问题。
三、解决之道
那么，对于经销商旺季资金短缺这一问题如何有效解决呢？根据对经销商资金短缺的原因分析，结合个人多年的市场营销经验，笔者认为主要可以下几个方面去解决：
1、未雨绸缪及早做好货物计划，抢先占用经销商资金。
凡事“预则立，不预则废”。任何事情只有事先考虑才会临危不乱，临时抱佛脚只能与事无补让机会白白流失，因而作为一线业务人员在对经销商进行日常管理时，要做好以下两件事：
一是对于经销商的资金问题需要在平时多留意和观察，了解经销商的资金周转的状况和资金回收的时间是何时？了解经销商资金在各渠道的占用时间和货物的帐期是多少和长时间？了解经销商的库存货物的动销状况如何？库存情况如何？了解经销商的实际资金能力是多少？等等相关问题，做到心中有数，发现问题及时提醒快速解决，避免出现库存货物占押资金的现象，同时利用对经销商资金到位时间的了解，避免其他产品占用资金。
二是对市场或行业的销售动态进行随时跟踪，了解市场行情和对旺季市场的预期销量作出准确判断，并拿出让经销商信服的货物分销计划和市场运作方案，这一点可以讲是对业务人员基本功的一个考验。通过预先与经销商协商或打好招呼，并提前制定和落实相应的发货计划，抢先占经销商的资金提前备货。
笔者在乳品企业做外埠市场业务时，针对乳品销售旺季春节，为了实现让资金短缺的经销商做好旺季的备货，在旺季来前的三个月就开始每次与经销商见面对旺季备货的数量进行吹耳边风，并根据经销商的货款回笼情况安排资金使用计划，使经销商无法绕过和回避资金的问题，同时又举了许多自己了解的经销商在去年如何提前备货，避免了春节货物紧张供应不足而大赚特赚的事实，反复不断强化经销商的记忆吊起经销商的兴趣，并将货物销售计划以及应急方案详细安排，通过这样一系列工作，最终实现了资金的准时到位，备货工作顺利进行。
2、制定回款计划，结合回款计划落实货物计划的衔接
主要是通过对大批量进货的方式进行调整，根据经销商的资金情况到位时间或者大型卖场和中型超市渠道的结款时间，安排打款时间，制定备货计划，改变过去集中进货一次性占用资金大的问题，通过化整为零分批进货的方式，实现解决经销商的资金和旺季备货的问题。
通过对市场特点、市场容量、企业产品特点、市场竞争情况进行通盘考虑，同时对经销商各个方面的考核，比如：经销商的规模、财务情况、经销商的人品、性格、做事风范、经销商和企业合作时间、回款及时性、经销商在行业中的口碑等等情况进行综合考评，制定针对经销商的信用管理制度，予以经销商相应额度的赊欠款额度来缓解经销商旺季备货的资金压力。一般来讲企业对给予经销商的授信额度，可以采取市场年、月销售量或经销商月度回款额的比率给予授信额度来缓解旺季备货资金。
4、实物质押担保货款。
就是通过对经销商的固定资产如房屋、车辆采取抵押的方式，对货款进行担保，来解决经销商旺季资金不足的问题，实现企业在市场上的备货工作。
5、签约终端进行针对性的赊销。
根据大型卖场和中型超市渠道占用经销商资金较多的情况，通过对大型卖场和中型超市供货协议供货方变更为为企业供货的方式，针对大型卖场和中型超市渠道供货采取企业独立操作的形式，来解决旺季备货经销商的资金问题。
如：L企业的大区负责人王经理在得知K区域C市场在旺季到来前，由于经销商资金实力有限，无法按照企业要求进行旺季备货的特殊情况，通过与驻地的城市经理了解到由于两个卖场占用经销商的资金而造成经销商无法按企业预期目标进行备货资金问题的事实，在对该市场情况了解后发现，两个卖场的综合实力和在整个区域市场的实力都是非常强势，而且货款安全有保证，针对这一情况，在C市场旺季备货时为解决经销商资金占用的问题，王经理采取了以下方法：
A、对两个卖场的的供货协议进行变更，由公司直接与两个卖场签订供货协议，卖场划归公司统一管理，与卖场协议要求经销商前期和后期的货款必须回至公司指定帐上。
B、经销商在整体市场政策不变的情况下负责两个卖场货物的配送及售后服务，享受两个卖场的经营利润承担卖场产生的退货问题，同时两个卖场应收货款或者货款风险，由公司与经销商签订协议，经销商承担两个卖场的债务问题。
C、公司结转经销商前期在卖场的垫付资金在票据其全的情况下为可使用货款，后期经销商给两个卖场供货的送货票据或卖场的验货单的金额也予以经销商相对应金额的货物供应。
D、公司驻地的业务人员负责对卖场送货票据和验货单进行管理，定期将票据带回公司财务进行审验核准发货金额，并负责货款的清洁。
E、经销商负责卖场以外所有终端市场旺季备货资金，并准时到达公司账户。
F、本解决方案以二月为限，待旺季过后经销商资金正常后，将两个卖场重新签订协议全部划归经销商进行管理。
经销商信用管理制度范文2
销售人员喜欢大客户是因为他能带来稳定的销量，只要手头有几个大客户垫底，不要说每年公司的销售目标能轻轻松松的完成，就是偶尔销量滑坡，只要一个电话，为冲销量让客户压点货那还不是一句话的事。大客户的公司规模大，经营规范，更容易获得公司上层领导和各部门的支持。对销售人员来说大客户就是一座取之不尽的金山，简直可以受用终生。
销售人员讨厌大客户是因为其经常向公司提出各种无理的要求，如：更高的销售折扣，更大的信用额度和使用周期等，若厂家不答应，则动辄以换品牌相威胁，服务稍不如意，则直接向公司高层投诉。大客户的客户多渠道广，跨地区低价串货时有发生，销售人员到处安抚、“灭火”，疲于奔命。这时候的大客户是一座活火山，你不知道哪天会爆发。
事实上，大客户和小客户在满足其需求方面并没有区别，只是需要给予前者更多的关注。满足客户需求，也使公司的利益最大化，最终实现双赢。
以业绩作资本，向厂家抬条件
A公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在中国有其相当规模投资的工厂，国内所有产品均通过各地经销和分销商进行销售。B经销商和C经销商分别是A公司在华东地区两个最重要的经销商，他们同时也是A公司03年销量排行榜中名列第一第二的大客户，两人合计年销售额占A公司年销售额20%以上。
今年年初， B、C经销商几乎同时打电话，要求与A公司华东地区大客户经理张经理见面。与客户见面后， 马上将有关情况向A公司的销售总监作了汇报。大致情况如下：
B经销商强烈要求：在与A公司去年的销售合同基础上，对2004年的销售合同的有关销量年返利和信用额度作出调整。他称年终盘点后的销售利润，算上本公司一年各种费用和给下线二级商放账的利息损失，公司的利润几乎为零。“市场是厂家的，品牌也是厂家的，我连为厂家打工的还不如”B抱怨说。 C经销商也有类似价格方面的要求，但最大的抱怨是有关运输方面的，声称2003年由于A 公司到货不及时的原因，造成其经济的损失达“ⅩⅩ万元”。若今年A公司的运输状况未有改善或不给予相应的补偿，他会考虑引进另一个竞争品牌，来降低缺货的风险。而A公司的竞争对手刚刚进入中国市场，巴不得通过C经销商打开缺口，在华东市场占有一席之地。
大客户通常会要求以采购数量为基础的有利条件（指价格方面的优惠），我们的客户经理也喜欢依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。但这里总是有某种风险，比如，竞争者会出更低的价格。客户对更低价格的需求也许是最表面化的需求，它掩盖了深层次的需求可能连自己都未觉察到，大客户经理的职责就是分析和挖掘客户的需求。事实上大客户对附加价值的需求可能远远大于对价格的需求。那么A 公司的销售部门是如何分析并满足B、C客户的需求，同时又维护了本公司的利益，最终解决客户投诉的呢？
B 经销商：至今与A公司合作7年有余，忠诚度较高；占A公司年销售额9%以上；2003年销售额比去年同期增长2%；高端产品占其年销售额5%；下线二级商主要是5个二批商，销量占其80%以上，下线二批商30天收帐，个别须2-3月帐期；利润很低，考虑税率和欠款利息，几乎等于平进平出；运输方式：火车运输，A公司当地火车站交货。
C 经销商：至今与A公司合作仅2年，忠诚度一般；占整个A公司年销售额11%以上；2003年销售额比去年同期增长16%；高端产品占其年销售额的6%，下线二级商主要是50余个小客户，销量占其70%以上。80%下线客户现款现货，有合理利润；运输方式：A公司当地船运码头交货，C经销商短驳公司仓库（2000平方米），销售旺季船期常常无法保证，导致缺货时有发生。
对B，网络扁平化，加大高利品销售
在商言商，经销商当然以获得更大的商业利润为目的， B 经销商对合理利润的要求无可厚非。表面来看给B 经销商更低的价格或更多的信用额度的支持，对公司来讲，是简单而不费脑子的方法，客户也可能暂时会满意，但是否真正满足了客户的需求，符合公司的最大利益? 如果不解决影响其利润的深层次的问题，也许明年他还会提出同样的要求。除了竞争环境等外部因素外，A公司的销售部门认为：影响B经销商利润的内部因素大致有以下几点：
1）下线客户的结构：B经销商的下线客户中，销量占其80%以上的是5个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。很明显，B经销商的渠道长，利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势，反过来迫使B经销商不断降低其价格和利润。零售终端的市场反应滞后又造成厂家的反应滞后，故虽然2003年整个市场平均增长15%，而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%，这是重要原因之一。
2）B经销商的下线二级商，除对价格有要求外，均要求赊账销售，月底付款，个别甚至须2-3月结帐。由于担心其下属客户成为竞争对手猎取的目标，丢掉其中的哪个客户，对其销售量的影响都将很大。虽然本身资金压力大，还有利息损失，还是被迫同意对方一些过分的要求。这无形中又减低了利润。
3）高端产品同时也是高利润的产品占整个销量的比例过低仅5%，也影响了其整体的利润。因为所有的经销商总是乐意销售价格低市场容易接收的大众产品，而对一些高端产品则由于价格高和对产品特点不了解，态度较消极。
A 公司的销售部门认为：要求B经销商对其网络结构作出调整是提高利润的方法之一。对二级网络实施扁平化，第一年的目标是区域内大客户的销量比例降到50%左右，逐步增加中小客户和最终用户的数量，缩短销售渠道，提高利润率，同时也可以逐步摆脱大客户要求对其赊账销售的压力。同时为配合B经销商发展更多中小客户，A公司需要以小批量和多批次的货运汽车取代火车运输。经销售部与公司运输部门和产品制造部门研究，虽然汽运改火运提高了运输成本，但通过改良汽运的包装，可以减低部分成本，同时汽运可直达终端客户处，无火车运输的短途运输费用和仓储费用，又减低了部分费用。如此计算，只要保持目前的终端客户市场价格不变，那么，A公司还可以基本维持对B经销商的出厂价格不变，同时B经销商还有2-3%的额外利润.。
其次，加大高利润产品销售的比例，也是提高其利润的另一个方法。A公司的销售部门协调培训部门，拟定一套对B经销商的全体员工和下线客户进行系统的产品培训的计划。同时针对这部分高端产品促销活动与公司的营销部门也进行了探讨。B经销商对A公司提出的方案表现出很大兴趣，愿与公司进一步讨论。这非常重要，因为再好的计划若没有B经销商配合也将一事无成。
对C，加强内部管理，改变运输方式
C经销商的下线客户，销量占其70%以上的是50个小客户，而且均是最终直接用户，80%以上是现款现货，应当说其下线网络结构十分合理。影响C经销商销售和利润的最大问题是A公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售的旺季。同时C 经销商在库存和订货计划方面的粗放式管理，也加剧了这个矛盾。
A公司的销售部门与运输部门和C经销商经过协商和讨论，拟从以下几点作出改进：
1）首先经销商需要加强内部管理，改变销售无预测，也不设安全库存，一有订单，则交货期很短，限时限刻要厂家送到的状况。严格1.5倍的一个送货周期正常销量的安全库存管理原则，A公司将提供这方面的培训，帮助C经销商建立起一套科学的物流管理制度。
经销商信用管理制度范文3
Abstract： The asset-light model is that the enterprise outsources a part of design， production， processing or marketing links and focus resources in most benefit aspects. But there is a potential risk in asset-light mode， especially， there is great risk in accounts receivable， so the enterprise with asset-light model should focus on accounts receivable management.
关键词： 轻资产；应收账款；管理
Key words： asset-light；accounts receivable；management
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0184-03
0 引言
轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的营利能力、更快的增长速度与更持续的增长力。[1]
轻资产模式在上世纪70年代由耐克公司首创，将生产环节等外包给其他厂商，自身集中于产品设计和市场推广业务，以此将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。“轻资产”公司的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最多的利润。制造业中采用轻资产模式的比较多，例如在我国一些服装企业美特斯邦威、海澜之家、PPG等。这些企业只负责设计、品牌管理以及营销渠道，将物流、生产外包给其他公司做。由于他不用自己出钱建厂，不需要占用自己太多的资金，因此形成了轻资产模式。此外零售业、甚至建筑业也开始采用轻资产模式。但轻资产模式带给企业利润最大化的同时，也带来了高风险。
轻资产模式在具体运作中一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理。本文重点讨论的是第一种的轻资产模式，在这种模式下，企业会选择各地的代加工厂，能够节省企业的投资和存货占用的资金，在这个过程中，企业最大限度利用上下游供应商的资金，会产生大量的往来款项，在往来款项中，我们重点讨论应收账款，因为应收账款是下游销售商占用企业资源，应收账款多了，占用企业的流动性就越多，而对于轻资产模式而言，应收账款管理更为重要。特别是制造业更容易走轻资产的模式。
应收账款源于赊销，赊销源于竞争，赊销在很大程度上会作为一种促成客户达成合作意向的重要手段，应收账款既然作为一种营销手段，运用的好，则可以提高企业的利润，运用不当，就会出现呆坏账，减少企业的利润，甚至拖垮整个企业。特别对于轻资产模式的企业，企业承受风险的能力相对较弱，某一环节出现问题，将会对企业的运营产生影响，我们在强调企业经济效益的同时，应特别重视轻资产模式企业的应收账款的管理。
轻资产模式下的应收账款管理相对于一般企业的应收账款管理更为重要，在轻资产模式下，产品库存的压力转移给了供应链的上游企业，企业面对的压力主要就是应收账款回款的压力。应收账款的产生，意味着企业的一部分资金被客户占用，而轻资产模式下，企业经营的特点，就是减少各个环节的资金占用，实质上是占用客户的资金，因此轻资产模式下如果存在大量的应收账款就背离了最初的轻资产设计模式，蚕食了企业的利润。企业在销售的时候，赊销不但占用企业的资金，同时，赊销中，因为销售会产生增值税销项税额，也会占用企业的一部分资金，此外赊销时会有主营业务收入的产生，这时还会涉及到企业所得税的问题。
应收账款的具体管理会涉及企业的方方面面，笔者认为在轻资产模式下的应收账款管理也要遵循一般的应收账款管理模式，但在具体做法上，对应收账款的风险控制要更为严格，任何表面上看起来不大的风险，但对轻资产模式下的企业来说都可能是致命的打击。如何加强应收账款管理，特别是在轻资产财务模式下的应收账款管理已成为现代财务管理中急需解决的一个问题。
1 加强企业的风险意识
应收账款作为企业的一项流动资产，但应收账款属于一种外置资产，应收账款是由赊销行为直接产生的，而赊销现象往往不是企业单方面努力所能避免的，外置资产的实现，有可能会有一定的风险，因此当企业存在大量赊销的时候，企业就要有风险意识，但很多企业更看重利润指标，在权责发生制下，赊销会产生大量的利润，当企业的目标在利润表的时候，很难意识到赊销的风险。轻资产模式下的企业经营，很多情况下只关注中间的增值环节，很多其他的环节由其他企业代为加工，因而对上下游信息的精准把握就显得尤为重要。这不仅关系到企业的稳健运行，也关系到企业现金流量的稳定与充裕，而这也正是轻资产运营模式的巨大风险所在。[2]正因为如此企业运用赊销手段扩大市场份额的同时，要对应收账款是否能够收回的风险进行正确的评估，但很多企业没有对付款人资信情况作深入调查的同时，为了提高利润，就盲目放宽赊销政策，这种意识上的错误，导致了应收账款收回的风险加大。
2 制定合理的考核制度，实施恰当的激励措施
为了在轻资产模式下减少企业的风险，达到利润最大化，在销售中，销售人员经常为了达到销售额的考核目标，通过各种手段提高销售额，销售额虽然上去了，但会给企业造成大量的呆坏账，这种现象产生的原因可能由于对销售人员的考核指标不合理所致，企业的考核指标过于单一，仅以完成的销售额作为考核依据，忽视了应收账款的风险。因此为了避免业务人员为提高业绩同时，造成企业大量的呆坏账，企业在制定营销策略时，要将应收账款的回款率纳入对销售人员的日常考核指标中，而且要与销售人员的绩效相挂钩。在具体指标设计中，至少要将销售额和回款率作为评价指标，但考虑到有些销售人员可能具有比较高的销售额和比较低的回款率，因此要对回款率设置指标下线，必要的时候，在绩效考核时可以用回款率指标一票否决，避免企业收入可观、现金流量不足的困境。所以指标设计的时候，从源头上就要将应收账款的风险降到最低，让销售人员在日常工作中，不折不扣的执行公司制定的销售政策，从而做到对应收账款的事前管理。
3 建立对经销商信用等级评价系统
应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理，在整个过程中，会涉及应收账款事前、事中、和事后管理。前面谈到的对销售人员增加应收账款回款率的考核，这是事前管理的一部分，而对经销商信用评价系统也属于事前管理。事前管理最为重要，事后管理是在万不得已情况下的补就措施。未雨绸缪，事前的营销方案的设计等对应收账款管理至关要。在整个管理过程中必须具有严格的监督与管理应收账款的方法与手段。
轻资产模式下的经营，更需要上游供应商和下游经销商的参与，而经销商的稳定性、信誉等是企业的生命线，轻资产模式下的经营风险大多产生于此，因此对经销商的监管比一般的企业就显得更为重要，对经销商要建立起严格而规范的考核体系，包括商品质量，服务质量，可持续发展、信用管理。在具体的考核中，对经销商的管理，要采用动态的监管办法，定期评估与经销商的合作情况，特别是对经销商的信用情况进行重新评价，根据评价结果给予经销商不同的信用期限和信用额度。
具体措施：
一般对于下游经销商的销售，要严格控制应收账款的时间，企业可以根据行业特点决定具体的时间，一般的原则就是压一个供货周期，这样能保证下游经销商销售之后汇款支付给本企业。
对于上游的经销商，也就是对本企业的供货商，一般也是采取对应的策略，压一个进货周期的应付账款，待本企业购进产品销售之后，再支付给供应商货款，这样对于企业来说，企业将应收账款与应付账款对冲之后，日常准备的资金理论上只需要售价与买价的差额，当然考虑企业日常支付的其他需要，在此基础上还要预留一部分资金。这种做法可以尽量减少企业的资金占用量，将轻资产模式的优势发挥到极致。
4 全员参与，信息共享
很多情况下，销售部门负责销售，财务部门负责记账，二者互不往来，实际上这种做法会增大应收账款的风险，因为在这种情况下，企业的销售信息是不完整的[3]，完整的销售信息，应该包括事前的信用审核、赊销、事中的应收账款的跟踪管理和最后的收款，如果过了信用期还可能涉及到应收账款的事后催收等。从整个流程上看，管理好应收账款不仅仅是财务部门的事情，更是营销部门的事情，传统上营销部门只负责产品销售而忽视应收账款管理，认为应收账款的收回应该是财务部门的责任，导致销售和回款二者割裂，最终影响企业的经营业绩。在实务操作中，设计得当的销售策略，会合理考虑应收账款管理，应该辅之以恰当的信用期限和收款策略，否则设计再好的销售，也会被应收账款拖垮，最终会对企业的经营产生致命的影响。
应收账款管理失控，有可能是销售部门和财务部门信息不对称所致。因此有必要建立一个各部门共享信息的平台，一个好的信用管理系统，会将业务部门和财务部门结合到一起，避免了过去业务部门和财务部门平时互不往来，现在在同一个平台上，财务部门参与业务的流程管理，杜绝了业务部门为了高额业绩，加大财务风险的做法，可以将应收账款风险控制在合理的范围之内。具体做法就是在赊销前，要进入这个审批系统，进行对经销商信用的审批，在此要建立一个对经销商信用的打分程序，根据分值确定信用期限等，避免了销售人员单独决定业务的情况，将财务风险化解在最初的阶段，同时，这个平台还可以覆盖应收账款的追踪和收账管理，使信息透明而有序，建立快捷方便、安全的应收账款信息管理平台。
5 加强应收账款的内部控制，建立应收账款的分类管理制度
在应收账款的管理中，要加大应收账款的动态监控，这种监控不是我们通常意义上的账龄分析，以欠账时间长短作为重点监控对象，而是在应收账款管理中运用二八定律。根据二八定律，企业发现80%的应收账款往往集中在少数几个大客户手中，剩余的20%应收账款则分散于80%的小客户手中，只要把企业的大客户的欠款监管好了，一般情况下赊销产生的应收账款风险就基本可以控制。企业要坚持“有所为，有所不为”的经营方略，在具体实施二八定律的时候可以引入存货管理的ABC控制法，ABC控制法的实质在于抓住重点，对不同的应收账款区别对待，首先要对应收账款进行分类，A类应收账款客户数目较少，但应收账款数额所占份额大，因此对这些客户的应收账款应严格控制，到收账期立刻收账，必要的时候可以提前提醒。B类应收账款客户数目较A类的多，但应收账款的数额不算太大，原则上对这类的应收账款管理不要求像A类的应收账款那样，但要实行一般控制，到收账期应及时查看是否已经收款入账，如果没有要紧急催收，但具体要设计一个延长的期限，避免不必要的损失。C类应收账款客户数目较多，但应收账款所占份额不大，因此这类的应收账款管理可适度宽松，到收账期查看即可，必要的时候可采用拒绝与该企业进行赊销的方式解决，因为这类应收账款的维护成本很大，但收益却未必增加很多，因此根据成本效益原则可以舍弃这部分客户中的一些，将企业的资源运用到最能产生效益的客户上，那么就会提高应收账款的利用效率。
6 应收账款的转换
在企业有应收账款，但企业又急需资金的情况下，可以进行应收账款的转化，及时将应收账款转换为现金，以增加企业的运营资金。
6.1 应收账款转换成应收票据 应收票据比应收账款具有更强的追索权，且有些票据可以贴现或者转让，在某些程度上可以降低企业收账风险，增加企业的流动性，有条件的企业可以考虑将到期的应收账款转换成应收票据。
6.2 应收账款保理业务 企业可以选择应收账款保理业务来盘活企业的资金，应收账款保理业务可分为有追索权的和无追索权的，无追索权的保理业务适合销售企业对购买方的信誉不很了解的，信誉相对较差的客户，但要考虑，扣除保理费用之后，企业是否有一定的收益。所以企业应充分考虑成本——收益的原则再做出合理选择。另一种有追索权保理业务，成本相对较低，企业可以根据实际情况适度选用，但也要考虑企业的风险，轻资产模式下本来就蕴含着比较大的经营风险，因为应收账款业务的处理不当，可能会更加剧这种模式下的风险。
6.3 应收账款质押贷款 应收账款质押贷款是指企业将其合法拥有的应收账款收款权向银行作还款保证，但银行不承继企业在该应收账款项下的任何债务的短期融资。《物权法》实施后为商业银行开办应收账款质押贷款提供了明确的法律依据，但企业实施起来可能具有一定的难度，因为银行可能对该企业的下游企业有严格的要求，例如要求对方是信誉好的大企业等条件，尽管如此，符合条件的企业也可以在急需资金的时候采应收账款质押贷款这种方式盘活企业的资金，增强企业的流动性。
不可否认，以上这三种方式都是增加应收账款的流动性的辅助措施，特别是对方企业欠款时间较长，企业还可能采用诉讼的方式解决，但这种方式的成本将是巨大的，付出了高额的成本，还未必收回应收账款，因此企业真正要管理好应收账款，特别是在轻资产模式下的应收账款管理，更要从源头上管理，补救措施是在万不得已情况下而为之，不能作为应收账款管理的常规方法。
应收账款管理包罗万象，因此应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理，会涉及到企业的各个方面。轻资产模式本身就意味的风险，而应收账款管理可以化解企业的营运资金风险，轻资产模式下，企业是资源的整合者，因此做好应收账款管理，对于轻资产模式下的企业更具有重要的意义。
参考文献：
[1]代明.管理新概念与新概念管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004.
经销商信用管理制度范文4
关键词：信用机制 应收账款 对策
随着市场经济的繁荣发展，市场主体也越来越多元化，市场竞争也日益激烈。在这个大背景下，企业为了在更好地立足于行业和社会，往往会通过赊销等手段来加快库存产品的流通，提高市场占有率。虽然赊销在一定程度上可以提高企业的经济效益，但是大量赊销造成的应收账款给企业带来了巨大的资金风险，导致企业入不敷出、步履维艰，甚至面临停产、清算的局面。因此，我国企业应该充分认识到应收账款对企业生存和发展的影响，仔细审查客户的信用情况，提高应收账款回收率，才能保证企业处于良好的资金周转状态，稳定、可持续地发展壮大。
一、企业应收账款概述
应收账款主要是指企业在提供劳务、销售商品等经营活动中发生的应向购货单位或接受劳务的单位收取而没有收到的款项。企业应在不影响销量和企业效益的前提下，最大限度地提高应收账款的回收率，降低企业的财务风险，保证资金的正常周转。
1.应收账款存在的必要性
在现代社会市场竞争日趋激烈的环境下，适当的赊销有利于提高企业产品的销售量扩大企业市场占有率，增强市场竞争力。企业应收账款存在的必要性主要有：一是增加产品销售量，扩大市场份额的需要。销售产品可以采用现金的方式或是赊销的方式。采用现金方式可以避免坏账损失又能将收回的款项再次投入生产，但仅是依靠现金方式是不可能的，赊销方式能够吸引大量的买家，对于企业销售产品、开拓市场具有重要的意义；二是当库存产品较多时会产生保管费用的增加，而采用优惠的信用条件进行赊销来扩大销售量，将库存产品转化为应收账款就能节省费用的支出。
2.应收账款带来的经营风险
大多数企业往往忽视对客户信用的评价，更多的重视账面利润，这就可能导致大量的资金难以收回，产生经营风险，给企业带来许多不利的影响。首先，大量生产资金被占用，导致资金周转缓慢，掩盖企业的实际经营状况，影响企业的生产和销售计划，降低企业资金使用效率；其次，应收账款带来的利润会增加流转税、所得税和现金利润分配的支出，也可能形成坏账损失，使企业的经济效益下降；再次，企业的经营周期被延长，经营周期的长短取决于从存货到收回现金的时间长度，或者说取决于存货周转天数和应收账款周转天数，因此，不合理的应收账款将使得经营周期变长，现金大量被占用在非生产环节，现金的短缺可能影响到正常的生产经营活动。
二、企业应收账款管理的现状
1.重销售轻应收账款管理
根据有关调查显示，欧美等西方发达国家企业的应收账款占流动资金比重的20%左右，且发达国家企业逾期应收账款总额一般不会高于10%。而在我国，应收账款往往占企业流动资金的50%以上，逾期应收账款总额更是高达60%左右。这一现象表明了我国大多数企业普遍存在只重视销售而忽视应收账款的内部管理，片面的追求账面利润最大化，忽视了企业的现金流量。
2.缺少独立的信用管理部门
目前，多数企业信用管理采取销售部门或财务部门负责管理。前者由于销售部门对客户信用权的授予和业务权的执行于一身，缺乏应有的监督和控制机制，通常会造成销售部门一味的追求业绩指标而降低客户的信用要求，往往会给企业造成大量的坏账损失。后者则由于某些财务人员缺乏对信用管理的认识，不具备相应的知识，不能详细、谨慎地审核客户的信用情况，同时由于财务人员的职业特性，往往会过于保守评估客户的信用，从而导致销售部门客户减少、业务量下降等。可见，不论是财务部门或是销售部门都不能有效的开展信用管理工作，因此，设立独立的信用管理部门已是现代企业管理的现实需要。
3.相关经办人员素质不高
应收账款管理的经办人员主要包括财会人员和销售人员。目前我国部分企业的财会人员的能力素质、职业操守偏低，从而造成应收账款账户存在不真实的隐患。一方面，部分企业的财会人员对相关政策、法规和制度的认识不够深入，降低了对财会业务的监督控制力度；另一方面，在工作过程中，存在应收账款与应收票据、预付账款等账户混淆的现象，造成核算不真实，提供虚假会计信息等，利用应收账款账户转移资金，或是一段时期后将应收账款作为坏账核销，形成帐外资产等。同时，由于企业营销人员缺乏责任感，工作不谨慎，不了解企业的财务状况和银行信贷等，或是在粗浅分析的基础上就与客户签订赊销合同，往往会造成大量的应收账款拖欠、坏账损失的发生。
4.未对应收账款进行有效的会计监督
首先，一些企业没有建立应收账款台账管理制度，仅是在资产负债表中，对应收账款的数额按账龄进行辅助管理；其次，由于交易过程导致的货物和资金在时间和空间上的差异，债权和债务双方只有定期对未了事情进行对账才能明晰双方的权利和义务，然而现实中企业长期不对应收账款进行定期的清查，常常出现账实不符现象；再次，缺少坏账核销管理制度，对于长期未能回收（实际上早已回收不了）的应收账款依旧长期挂账；最后，企业未对应收账款按风险程度进行信用管理。由于缺少信用管理，未对应收账款进行风险评价，没有建立一套完整的赊销制度，使得购销双方常常会在产品价格和质量等方面产生分歧，导致应收账款不能及时收回。
三、完善信用机制，加强应收账款管理
1.建立完善的应收账款管理制度，并规范运行
应收账款管理问题的首要原因是大多数企业未能建立起完善的应收账款管理制度并规范运行。完善应收账款管理制度主要有以下几个方面：一是建立企业合同管理制度，规范合同的签订和履行程序。合同作为一种法律依据可以帮助企业应收账款的回收，销售人员在与客户达成交易意向时，应在律师的协助下严谨审定合同内容再签订合同，而企业财务人员则应严格按合同要求提示客户付款并跟进催收；二是建立定期的财务对账制度和应收账款档案管理制度。销售部门和财务部门之间应紧密配合，共同制定一套规范的对账制度及应收账款档案管理制度，定期与经销商核对账目，并形成有法律效应的文书，防止形成呆账或死账。而对于相关的合同、发票、法律文书、担保文件等资料应由专人管理，以备后用；三是制定合理的激励政策和销售回款责任制。一般情况下，销售人员更重视产品的销售而忽视资金的回收，因此应制定相关政策将产品销售和资金回笼有效结合起来，提高销售回款额，例如利用相关的激励措施，把销售回款率作为销售人员的一项重要业绩考核指标，提高销售人员的回款意识和责任意识。
2.建立应收账款监控体系
应收账款监督体系的建立应主要包括三个环节，即赊销的发生、收账的逾期风险预警和坏账损失的预先估计，做好这三方面的事情才能保证对赊销账款的监控。信用销售的直接结果是产生应收账款，也就是赊销的发生，这时销售部门、财务部门和信用管理部门应对客户进行跟踪和监控，确保客户按照赊销合同正常履行付款义务，尽可能降低逾期账龄的发生率。财务部门要详细、严格的对目标客户的收现率和账龄进行分析，检查是否存在账款问题，从而估计潜在风险并采取必要的预防措施；同时，需要预先估计坏账损失的风险，设置坏账准备金，如果客户故意、恶意拖欠账款则可采用仲裁、诉讼等手段追回欠款。
3.发挥企业内部审计的监督作用
在我国，大部分企业的内部审计还停留在经营效益的审计层面，而对企业内控制度的设计、遵守以及揭示员工贪污舞弊等方面缺乏有效力度。内部审计对应收账款的监督应体现在不断完善监控体系以及检查内控制度的执行情况两个方面，确保无异常应收账款现象，相关人员按规章办事避免和内部舞弊，提高应收账款的回收率。例如，在销货环节应核查销售业务，检查是否有授权审批，是否具有充分的凭证和记录，是否按月寄出对账单等，而在收款环节则应检查收款记录的合理性，核对应收账款，分析账龄，向债务人函证等方面。
4.完善企业信用管理机制
企业为完善其信用管理机制，加强应收账款的管理主要可以从以下三方面着手：
（1）设置独立的信用管理部门
传统的企业组织结构没有设置专门的信用管理部门，而是由财务部门或销售部门对赊销账款进行管理，缺乏针对性和准确性。企业对客户的信用管理是一项综合性强、技术性高的工作，需要特定的部门来保证企业信用管理的实施以及明确的管理机制来规范工作的执行。企业通过设置独立的信用管理部门，调用专业人员来进行赊销账款管理，争取从事后控制转向事前监督，保证信用管理职能的高效运行。信用管理部门领导可以由企业财务总监兼任，销售部和财务部作为信用管理部门的成员，从而实现财务和销售相互沟通和相互制约，保证信用管理过程的公平性和客观性。
（2）严格分析、评价客户信用状况
相关人员收集客户信息后交由信用管理部进行可靠性分析和信用测评。对客户的信用测评可以分为两个方面，经营风险状况分析和财务风险状况分析。前者主要对客户所处行业、市场和经营状况进行分析，定性考虑目标客户的信用状况，后者则是对目标客户过去的赊购付款情况、资产负债率、流动比率和存货周转率等财务数据进行定量分析。将定性分析和定量分析的结果作为目标客户信用风险的评价标准，确定目标客户是否具有履行赊销付款合同的能力。
（3）建立客户资信档案库
客户资信档案库的建立，可以为信用管理的过程提供充足的依据和评价标准。资信档案库主要是在分析和评价客户信用状况的基础上，按照客户的信用情况进行排队，评定客户的信用等级。资信档案库主要包括客户的简介、组织结构、经营状况以及历史信用状况等资料，特别是对客户外部近期的财务报表、银行资信证明、商业信用评级，以及本单位信用部门对申请客户的信用评价。资信档案库的基本职能是建立和管理客户信用档案、信用风险分析、科学制定客户的信用额度、及时回收应收账款等。同时，对客户的资信状况实行动态管理，对于资信下降的客户应及时减少发货或提供劳务、实行担保和加强催收等降低风险的措施，而对于资信差、长期拖欠货款的客户则要立即停止发货或提供劳务，必要时采取相关的法律措施。
目前，国内企业已经越来越重视应收账款的管理工作。加强应收账款管理除了要完善企业应收账款管理机制，完善监控体系和内审机制外，更重要的是要完善企业的信用管理机制和信用政策，这样才能使应收账款的风险降到最低，保证企业稳定和可持续的发展。
参考文献：
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经销商信用管理制度范文5
一、发达国家信用管理的国际比较
（一）美国信用管理制度的特征
美国现代市场意义上的赊销起源于19世纪30年代末期，由美国带动的全北美地区的信用管理体系在20世纪70年代趋于完善，其结果是在美国形成了全球最大的信用交易市场，该地区全面进入市场经济的信用经济阶段。，在欧美国家中，个人信用消费已占全社会消费总量的10%以上，之间的信用支付方式已占到社会经营活动的80%以上。
1.建立完善的信用管理相关的体系是信用行业健康的基础
在第二次世界大战以后，北美市场的信用交易迅速膨胀，各种信用工具纷纷问世。但伴随着信用交易的增长和信用管理行业的发展，征信数据和服务方式方面出现了许多，诸如公平授信、准确报告消费者信用状况等问题，其别敏感的是保护消费者隐私权问题。信用交易的扩大必然改变原有市场规则及个人生活方式，而信用交易扩大的基础是对企业和消费者个人进行征信，并将大量处理过的企业和消费者个人数据公开加以传播，从而涉及到敏感的个人隐私问题，于是，必须有法律将涉及个人隐私的数据和合法征信数据加以区分，达到既保护消费者的隐私权不受侵犯的目的，又让信用管理行业的从业人员有法可依开展工作。鉴于这种状况，在20世纪60年代末期至80年代期间，美国开始制定相关的法律并由此形成了一个较完整的框架体系。美国基本信用管理的相关法律共有17项，构成了美国国家信用管理体系正常运转的法律环境。美国信用管理相关法律的执法机构，就联邦政府而言，并没有专门设立一个信用管理局来管理信用和信用管理行业的事物，它的信用管理功能是随着市场发展和有关法律的建立而指派或分配给各有关部门。美国制定的信用管理相关法律体系可以分为银行相关类和非银行相关类。因此美国的执法机构也按着银行和非银行分为两类：银行系统的执法机构包括财政部货币监理局、联邦储备系统和联邦储蓄保险公司；非银行系统的执法机构包括联邦贸易委员会、司法部、国家信用联盟管理办公室等。在美国生效的信用管理相关的基本法律中，直接规范的目标都集中在规范授信、平等授信、保护个人隐私等方面。
2.具有发达的（个人）资信资料
20世纪70年代中期，机和通讯技术开始飞速发展，促进了信用管理行业的技术升级和观念改变，由此，个人收支情况都可以通过发达的信息网络反映出来，银行和资信机构可以通过互联网获取较全面的资料。个人信用档案的通常从第一次消费开始，以后的每一次信用情况如还款情况、透支情况等都将被输入电脑系统，记入个人信用档案。每个成员的经济活动、资信情况等信息构成的信息系统随时为各金融机构或职能开发部门提供全面的信用资料。随着信息技术的快速发展，消费者的信用报告已经可以在网上获取。由于互联网的优势，信息的传递与交流变得更加方便，信用数据的记录与更新也更加容易，信用中介服务机构的也日益扩大。
3.具有有效的个人、企业资信评估机制
完善的信用管理制度必须以健全的信用服务管理行业的发展为基础和组织保障，在美国有许多专门从事征信、资信评级、商账追收、信用保险、信用管理、国际保理等业务的信用中介服务和信用管理机构。在个人资信服务领域，全国拥有1000多家当地或地区信用局为消费者服务，专门管理个人的资信档案，为金融、商业等部门了解个人信用状况提供服务；在企业征信领域，邓白氏（Dun & Bradstreet）是全球最大、最悠久和最有影响的公司，该公司建有自己的数据库，该数据库涵盖面超过全球5700万家企业的信息；在资信评级行业，主要有穆迪投资者服务公司（Moody）、标准普尔公司（Standard and Poor‘s）、菲奇公司 （Fitch）和达夫公司（Duff&Phelps），他们基本主宰了美国的资信评级市场。正是信用管理行业的足够发达，企业和消费者个人的征信数据可以合法的获取，对交易对象的企业和消费者个人的信用状况的调查和的结论，可以被公开且合法的查询和传播。
4.银行客户重视自己的信用
在美国这样一个信用交易十分普遍的国家里，银行客户都具有较强的信用意识，因此，无论企业还是消费者个人都十分重视自身的信用状况。在美国的企业中都普遍建立了信用管理制度，在较大的企业中都有专门的信用管理部门，为了有效防范风险，企业一般都愿意和有资信记录的企业和个人打交道。由于信用交易与个人的日常的生活息息相关，所以美国的消费者都普遍重视自己的信用状况。在美国，无论人们怎样迁徙，他们都有一份无法伪造的社会安全号，这就是资信公司给每个人作出的信用报告，任何银行、公司或企业需要时，都可以付费查询。企业或个人一旦有不良的信用记录，将在很长一段时间内（个人的不良信用记录一般保持7年）无法从信用报告抹去。所以，在美国这种信用管理十分普遍，企业和个人视信用为自己的生命，其原因就在于信用关系到他们现在以及未来的社会福利及权益。
（二）欧盟国家的模式
法国、德国等一些欧洲国家的信用管理制度的特征主要表现为：
1.信用信息服务机构作为中央银行的一个部门而设立，而不是由私人部门发起设立。在法国，法国中央银行的信用局以每月为间隔向银行采集银行客户的信息。在比利时，信用信息办公室根据一个记录有关分期付款协议、消费信贷、抵押协议、租赁和公司借款中的不履约信息的皇家条令建立起来，并作为比利时中央银行（比利时国家银行National Bank of Bel- gium）的一个部门。
2.银行需要依法向中央银行信用信息局提供相关信息。在德国、法国这些国家，商业银行向中央银行建立的信用风险办公室或信用信息局提供所要求的信息是一种强制行为。
3.中央银行履行监管职能。以德国、比利时和法国为代表的一些欧洲国家，由于信用信息局被作为中央银行的一部分，因而对信用信息局的监管自然主要由中央银行来承担。
4.信用信息透明度高。各国都通过法律或法规的形式对征信数据的采集和使用作出明确规定。一般来说，采集和共享的信息包括银行内的借贷信息和政府有关机构的公开记录等，由于信用信息包括正面数据（positive data）和负面数据（Negative data）两部分，各国对共享信息的类型通常都有规定，一些国家限制正面信息的共享，比如在西班牙，信用信息局不能够共享正面数据，澳大利亚信用索引公司的运作仅被限定在负面信息。而美国、加拿大和智利等国家则允许正面信息和负面信息都共享。
5.更重视法律建设的实用性。德国、英国等一些欧盟国家非常注重信用管理的立法建设，如德国的《通用商业总则》、《个人数据保护法》，以及英国的《消费信贷法》较为著名。同时也特别强调法律的实用性，其立法原则是在保护人权和开放数据之间取得平衡。在欧盟成员国生效的相关法律通常称为《欧盟数据保护纲领》，在强调开放各种数据的同时，特别指出不能滥用数据。
二、我国银行业信用管理模式的
信用管理体系的建设和操作程序的制定，在我国银行业已引起了广泛的重视并已进入了实际实施阶段，如何根据国情并借鉴发达国家的成功经验，在银行业建立高效、实用的信用管理模式，是一个应深入研究的重要课题。通过对我国社会经济关系和当前信用状况的分析，在借鉴国外信用制度建设的经验，我国企业信用管理体系的建设应采用强制性的政府主导模式，即企业信用管理系统由政府确定牵头部门、相关部门协办，把企业的信用信息强制性的纳入管理系统。
1.经营活动往来与信用关系的概括
在实际生活中，无论是生产性企业或贸易性企业，经济往来的对象基本分为供应商、机构、产品经销商和消费者，发生行政关系的主要有工商管理机关和监管机关，如海关、技术监督部门等。
2.企业征信立法工作的侧重点和信用数据库和采集的建立
结合我国的现实情况，在企业信用立法方面应从以下几方面着手进行：一是制定相关的法规，为征信数据的开放和实施提供法律依据，并规定对提供不真实信息者进行惩罚；二是出台企业征信数据开放和数据使用的法规，强制企业向公众开放必要的数据，规范信用信息的使用。信用立法的目的是创造一个信用信息开放、共同享有、方便使用、促进的环境。企业征信系统数据库的信息应包括企业的注册信息、产品质量、纳税情况、国有资产绩效考评信息、进出口报关记录、信贷融资记录，并定期采集企业的其它信息，如：主要经营者的荣誉信息、上市公司的经营财务信息、媒体披露的企业受到奖惩信息等。随着征信业务的深入，民事合同判决执行信息、担保租赁、商账催收等信息也应纳入数据系统。先进技术，建立信息采集网络，统一技术标准，便于将原来十分分散、查询不便的企业信用信息记录、归集。
3.确立建立企业信用管理系统的牵头部门和协作单位
从国际征信的实践经验看，从事征信工作的主体可分为政府主导、中央银行主导、民间企业主导等几类，在不同的环境下有不同的优势。根据我国的实际情况、政府机构与民间的力量、公众的认识程度等因素考虑，企业信用制度的建立应以政府主导为宜，在涉及企业信用的多个部门中，以中央银行作为牵头部门是最佳的选择，商业银行、工商、税务、海关、技术监督、公安、法院等部门作为协作部门，共同建立企业信用管理体系。由人行牵头建立的企业信贷登记系统已基本完成，在此基础上应与相关部门建立协同工作机制，及时收集、补充数据，进行加工整理，为商业银行的应用提供信用产品。因此，建立企业信用管理体系，由政府主导，由中央银行牵头建立联合征信系统是有基础、有网络、有力度的选择。
4.建立方便快捷的征信系统，提供多层次的信用产品
信用产品的传播和运用是信用管理体系建设的重要方面，商业银行等用户如何得到方便快捷的服务，决定了征信系统的发展前景。应采用技术与传统方式相结合的办法，向不同的用户提供信用产品服务。为满足众多用户在不同技术条件下的多样性查询要求，征信系统可向用户提供局域网、互联网、柜面服务等多种查询方式。对于参加征信网建设的政府部门、银行、海关等可通过专线方式（局域网），提供实时查询服务；对于一般企业用户，可通过互联网方式作为使用会员进行查询；对其它用户，可采取以传真、邮寄、网点查询等方式获得企业的信用报告。
按照的可征集的信息和比较成熟的技术手段，征信系统提供的产品应有“企业标准信用报告”、“企业综合信用报告”，分别满足商业银行、政府部门和一般企业、事业单位的查询需求。随着业务的深化和信息源的拓展，征信系统所能提供的企业信用产品将更趋个性化，报告的信息含量将得到扩大，可逐步拓宽产品线和系统服务功能，推出企业深度信用报告、企业风险预测报告等中高端产品。
5.银行内部建立独立的信用管理机构
我国商业银行内部已实现了审贷分离，即直接面对客户的信贷部门和贷款审批部门的分离和制约，但还存在着许多缺陷和不足，主要表现在贷款审批的依据是企业提供的财务资料和项目的可行性报告，对贷款企业和担保人的信用情况缺乏了解，为保证贷款的回收，虽然签定了抵押合同或是担保合同，但在履行还本付息义务或担保义务时，形式上完美无缺的贷款合同和担保合同却形同虚设，难以保证贷款本息的安全回收，授信不当导致的企业违约现象大量发生，骗取贷款、信用证欺诈、信用卡恶意透支时有发生。为降低信用风险，建议在银行内部设立独立于信贷和审批部门的银行客户信用管理部门，担负对客户的信用调查、征信、信用档案管理、信用记录监控等职能，在授信前向银行的信贷决策机构（如资产管理委员会）提出客户信用分析报告，作为是否给予授信的依据之一；在授信后，对客户的信用情况进行监控，定期向信贷部门和风险管理部门作出信用监控报告，提出继续扩大授信或清理授信的建议，及时向有关部门报告客户在信用方面产生的重大，以利于采取措施，保证银行资产的安全。
6.制定对失信企业约束惩罚机制
信用体系建设中的一个重要环节就是建立惩罚机制，根据欧美等发达国家的实践经验，依法设立的惩罚措施能够防止大多数商业欺诈和不良投机行为，让遵纪守法的企业得到保护和发展，将不守信用的企业在市场中摒弃，根据其情节严重程度，在一定的时段内阻止他们再度进入市场。就银行业而言，应通过立法的形式，规定对失信企业的具体惩罚措施，如银行业的联合制裁、禁止开立新的账户、禁止提供新的贷款、停止为失信企业提供往来结算服务等，同时规定对违反制裁措施的银行及工作人员予以惩戒的措施，避免企业失信行为对银行危害的再次发生。要增大失信成本，从立法到执法上，使失信成本提高到无利可图，使其付出惨重的代价。
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经销商信用管理制度范文6
重庆医药是中国西部地区最大的医药商业企业，涵盖纯销、分销、零售等业态，有进出口经营许可权，是中央和重庆两级政府药械定点储备单位，是中国三家经营特殊药品的全国性批发企业之一，是国际医药批发商联合会会员单位。
重庆医药以“向客户提供全面优质服务，让百姓吃上放心药”为使命，致力打造让“股东放心、员工自豪、客户满意、百姓信赖、政府省心”的责任企业，将诚信理念贯穿于采购、纯销、分销、零售等各个经营环节。重庆医药通过以社会责任为导向的诚信经营管理，经营质量和经济效益显著提高。重庆医药经营品规从2006年的3万个左右发展到2011年的7万多个，销售网络从2006年覆盖全国10个省市发展到2011年覆盖全国31个省市。重庆医药在银行的授信总额从2006年的8亿元增加到2011年的37.89亿元，翻了3.74倍。2006—2011年，重庆医药销售连续6年列中国医药商业前8位，居西部医药商业第1位，销售收入增幅163.5%，净利润增幅9.25倍，上缴税金增长2.45倍，注册资本增幅380%，总资产增幅123%，净资产增幅594.44%。截至2011年12月底，重庆医药超过10亿规模的分子公司从无到有，增加至6家，首次突破20亿规模的2家。
转变观念，树立诚信经营管理理念
重庆医药将诚信经营管理理念融入企业发展战略，贯穿经营管理的整个过程，既为社会带来价值，又给企业带来竞争优势。重庆医药认真梳理发展历史进程，对自身的文化资源进行整理、继承和创新，使重庆医药诚信经营管理形成体系。以诚信经营管理理念为指导，对股东做到信息透明公开，创造盈利合理回报股东，让股东放心；提升企业形象，建立分享机制，确保和谐稳定局面，让员工自豪；提升企业资信，为客户提供有竞争力和吸引力的商品及服务，让客户满意；供应质量过硬、价格合理的药品，让百姓信赖；依法合规经营，勇担社会责任，让政府省心。
重庆医药建立并执行各项信用管理制度，如：客户资信管理、内部授信、债权保障、应收账款管理、合同管理、法律顾问、知识产权顾问等制度，规范内部商业行为，在企业内部坚持推进反商业贿赂；与供货商签订廉洁协议，通过比价采购的方式进行集团管控，防止采购环节可能出现的腐败现象；在医院客户中推行《廉洁协议》签订工作，以杜绝药品回扣等贿赂行为发生。
建立责任体系，完善诚信经营管理制度
为发挥医药流通企业诚信经营管理的效能，重庆医药从组织管理角度解决人力、资金、技术等资源的优化配置，明确界定各级组织的职责。公司成立了诚信经营管理领导小组，董事长兼总经理任诚信经营管理总负责人，负责主持相关重大决策，统一协调资源配置以及重要事项审批；分管副总经理按照分工分抓诚信经营管理工作；设立诚信经营管理办公室，负责协调、推进诚信经营管理工作；质量管理部、业务运行部、财务部、人力资源部、企业管理部、和平物流中心、信息中心等具体落实工作部署。重庆医药每季度组织检查、评审，确保企业诚信经营管理体系有效运行。
重庆医药将诚信经营管理的理念转化为可指导、可操作的管理制度。一是在市场营销、法律风险防范等各个管理领域建章立制，形成覆盖企业运营全方位、全过程的制度体系。比如在供方管理办法中，实行分类管理，对优秀供方、诚信供方给予优惠政策，建立战略合作伙伴关系，树立崇尚诚信经营、追求和谐共赢的导向。二是按照GB/T19001—2008标准编制质量手册，建立《采购过程控制程序》《营销过程控制程序》《与顾客有关的过程控制程序》等22个程序文件，并对药品/商品经营管理文件及其他支持性管理文件进行梳理，完善了质量管理体系文件。
加强经营环节的诚信管理，为客户提供优质服务
重庆医药秉承“诚信、互惠、共赢”的经营理念，每年评选优秀供应商、医院、分销商，与优质客户建立长期稳定合作关系，将诚信文化渗透到企业经营各个环节。
1．加强对供应商的诚信管理
