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项目建设管理情况范文1
神光-Ⅲ激光装置建设项目是我国现阶段正在建设的超大型固定资产投资项目，也是一项举世瞩目的大科学研究工程。该项目建设具有投资额度大、建设周期长、技术接口复杂、外协实施不确定性突出等显著特点，科学探索研究与固定资产投资工程建设性质并重，项目实施全过程管理控制的难度极大。其投资建设内容主要包括神光－Ⅲ主机装置、主机实验室、精密装校系统、光学元件供货网络和精密光学制造车间五大分项建设内容，如图1所示。五大分项建设任务中，神光-Ⅲ主机装置建设是项目的中心任务，其余四个分项是支撑主机装置建设所必需的配套建设任务。根据建设任务性质划分，其中神光－Ⅲ主机装置、精密装校系统、光学元件供货网络分项属于主工艺设备建设项目，主机实验室和精密光学制造车间建设分项属于建筑安装工程建设项目，因此该项目也是一项综合型固定资产投资建设项目。（图1）
二、神光-Ⅲ激光装置建设项目固定资产投资计划管理难点分析
一份有效的项目固定资产投资计划主要包含项目建设任务与建设内容的计划进度安排和对完成任务所需要投资经费的测算与分解，是对未来一段时间项目建设状态与结果的预估综合判断，具有一定的不确定性。神光-Ⅲ激光装置建设项目工程任务的实施是一项涵盖多项单体建筑安装工程建设与多项分领域上千台套主工艺设备群研制与建设的综合型活动，其对应的工程建设投资计划的制定也是一份涵盖各领域任务的综合性计划，其管理难点主要包括以下几个方面：
（一）投资计划覆盖范围广、管理事项实施周期长、并行实施组成对象多。自项目建设启动以来，建设单位结合各分项建设任务的不同特点要求，先后按照项目建设实施流程开展了主机装置、精密装校系统、光学元件供货网络建设的工程设计，开展主机实验室、精密光学制造车间的施工图设计，编写工程设计报告，完成外协任务书的编制。按照评审后的工程设计方案，组织项目各类外协合同的谈判与招投标，签订采购、外协、施工合同，并实施合同的全过程管理，分阶段开展主机装置各项目群系统单元组件外协研制与加工制造、分束组安装集成调试、试运行以及其余四个分项的同步建设任务，直至项目最终建成、交付使用。在这一过程中，项目投资计划的产生和制定始终围绕年度建设任务目标与实施内容展开，贯穿于项目建设五大分项、三条主线的全过程实施过程之中。据不完全统计，项目建设期间总计签订外协研制合同1，800余项，年度平均签订合同数为200余项，如图2所示，并且这其中大部分外协研制合同属于长周期研制合同。因此，对项目投资计划的制定、执行过程的管理与控制、目标完成情况的检查所涉及的对象、线条以及管理活动异常复杂与庞大，极具挑战性。（图2）
（二）投资计划管理受主工艺设备研制技术状态影响大，实施进度难于精准预测。神光-Ⅲ主机装置是一项技术复杂，接口关系多，需要开展多项目研究验证的光学工程，项目技术管理的要求是确保神光-Ⅲ主机装置建设在设计、研制、集成、试运行等阶段各项工作的顺利进行。神光-Ⅲ激光装置建设项目建设过程中的大量主工艺设备制造基本为“非标研制”，探索研究性质强，项目实施过程中存在较大的技术风险。作为一项超大型科学研究工程，神光-Ⅲ激光装置建设项目是一个全国大协作的建设项目，建设单位是工程建设实施的总体单位，担负着项目建设“总设、总成、总体管理”的责任，在完成总体优化设计的基础上，充分耦合利用国内相关基础与条件，发挥不同单位、部门和行业的优势，完成相关单元组件外包和供货任务，是本项目工程建设管理实施的特点之一，也是项目顺利实施必须采取的途径。由于任务实施大量交叉学科的出现，导致项目建设在各个阶段必须签订大量外协研制合同，由此产生的管理控制环节持续增多，协调难度加大。项目建设年度投资计划的制定正是基于对年度建设任务外协研制合同执行情况的预估而产生，因此年度主工艺设备建设进度的执行情况直接对项目投资计划的最终实现结果产生巨大影响。鉴于神光-Ⅲ项目主工艺设备研制的技术复杂性，承担任务的外协单位需要充分消化与吸收项目外协研制要求，验证设备研制与建造工艺流程，在执行过程中往往由于经验不足而出现反复，造成设备研制进度拖期。因此，投资计划管理受主工艺设备研制技术状态影响大，进度难于精准预测。
（三）投资计划管理推进涉及环节多，提高序时进度完成率难度大。神光-Ⅲ激光装置建设项目投资经费体量巨大。根据国防科技工业固定资产投资项目管理规定，项目投资经费的管理与控制要求异常严格，投资经费的管理与使用必须实现过程完全受控的基本目标。神光-Ⅲ激光装置建设项目经费管理活动包括经费预算需求分析、用款计划制定与上报、经费分解与下达、过程实施支付与监控、会计核算、统计分析、整理经费资料与编制经费报告等多方面内容，如图3所示。（图3）在项目建设过程中，一方面根据项目年度建设任务计划安排，开展项目投资经费的使用需求分析，编制科学、合理的经费预算使用计划并上报上级主管部门申请拨款；另一方面还需要根据项目建设任务的推进现状合理估计年度任务完成情况，制定项目年度投资计划目标，通过科学的分解与精确的过程控制可以有效地降低预算执行情况风险，实现预算执行与投资计划完成的双丰收。另外，在项目建设期间，尤其关注外协项目经费的受控情况，通过设置进度节点检查与状态确认，如图4所示，严格匹配项目建设进度与合同约定要求，降低项目建设风险。但是，诸多控制环节的设置与管控必将对提高序时进度效率带来一定的难度。（图4）
三、神光-Ⅲ激光装置建设项目历年来固定资产投资计划完成情况
自项目建设启动以来，神光-Ⅲ激光装置建设项目各年度经费投资额一直占有较大的比重，尤其在项目初步设计批复以后，神光-Ⅲ项目进入工程建设的关键阶段，历年来投资计划目标额度均保持在高位运行，项目建设固定资产投资管理与控制挑战巨大。在推进工程建设任务主线目标的牵引下，项目投资计划的执行情况节节攀升，固定资产投资完成总体情况较好。近四年以来，项目建设所有参建人员与管理者始终瞄准年度建设任务目标要求，克服重重困难，积极解决项目建设期间出现的科学技术与工程实施问题，克服合同延期、现场安装集成调试资源紧张等一系列难题，先后实现了诸多重大任务里程碑节点目标。虽然项目建设投资计划序时进度目标控制不够理想，但是项目年度投资计划完成率最终结果均能够连续保持100%，项目建设历年来投资计划完成情况如图5所示。这一形势不仅是多方面因素综合叠加的结果，也是建设单位固定资产投资管理人员集体智慧的结晶，客观上反映了建设单位推进该项目固定资产投资计划执行进度的总体趋势。（图5）
四、推进神光-Ⅲ激光装置建设项目投资计划完成率的几点体会
在推进任务过程中，预算执行情况与固定资产投资计划完成并不是一件简单的事情，要合规合理、正确科学使用这些国拨资金，需要系统化考虑项目全过程实施因素。一方面要克服重重困难按时完成各年度计划任务；另一方面更要规避外协合同实施风险，确保项目建设目标按期实现。
（一）合理策划，重视项目建设全景计划的制定，提高计划的科学准确性是提高投资计划完成率的重要基础。固定资产投资项目建设是一项计划性极强的系统化工程，项目投资计划的执行与项目建设任务的完成情况紧密相关。项目建设期间，项目建设单位根据项目建设全周期计划进行了各阶段分解，在此基础上形成了各年度建设计划。在形成的年度计划中，包括项目建设任务实施主线的工作计划，也包括匹配任务实施的各年度经费投资计划。并且，根据上级主管部门的延伸要求，同步制定了支撑项目固定资产投资计划的年度用款计划并按照季度、甚至到月分解。用款计划的制定是一项非常重要的基础工作，由于制定计划相对于实施阶段需要提前近半年时间，对目标的预测过于保守会影响任务的推进，过高又将成为负担，因此计划制定的准确性直接决定了完成任务的最终结果。在神光-Ⅲ项目建设的实施过程中，首先我们基于实际情况制定了相对准确的项目各年度建设计划目标，为了保障任务的最终完成，对计划进行了分线分解，制定了一系列二级、三级计划予以落实，在此基础上形成了保障任务开展的计划体系；另一方面，科学分析各年度任务推进与完成的时间节点，制定了切实可行的用款计划与投资计划，并对投资计划按月进行了分解，形成了可以检查控制的最小实施单元。这样就形成了有效的、可供比对检查的工作依据，为完成年度任务打下了坚实的基础。
（二）建立项目经理专人负责制度，强化任务实施过程控制与预算执行情况反馈是完成任务的关键措施。固定资产投资计划是匹配项目建设实施进展而存在的投资保障计划，换句话来说，也可以理解为是项目建设完成之后自然而然产生的伴随计划。这种依附关系为我们指明了事情的本质，也就是说完成投资计划必须建立在完成项目建设任务基础之上，抓住了这一本质就等于掌握了国家推进预算执行率以及固定资产投资完成率的初衷。但是，现实情况是，项目建设期间受到多方面因素影响，建设任务的推进困难重重，任务目标完成情况常常是处于时不我待的情况下，稍有疏忽就会错过推进任务完成的契机，因此在多任务线条、多项目群并行实施的情况下，对于组织管理者而言，强化任务实施过程控制与预算执行情况反馈是完成任务的关键措施。在神光-Ⅲ项目建设的实施过程中，一方面项目建设单位紧紧围绕年度任务目标制定了系统化的建设计划；另一方面在此基础上，经过多年的总结与思考，还建立了一种系统化的强化任务实施过程控制方法，那就是执行项目经理与技术负责人双重管控制度，通过这一制度的实施，及时对各分项目，明确具体的负责人；及时对重点项目，现场跟踪检查；对出现重大问题或偏差的项目，由主管所领导及时带队赴供货单位共同协调解决问题。另外，我们还建立了与年度固定资产投资计划进展相匹配的预算执行情况反馈机制，专人负责项目年度投资计划的落实，每月详细分析计划的实施情况，对出现的问题积极查找原因并及时解决，对出现的偏差不断地进行跟踪和纠正。在此基础上制定下个月的投资计划并加以监控，并定期通报，这些措施的实践，给决策者及时对项目建设进程中出现的问题进行反馈赢得了宝贵的时间。
（三）加强合同进度节点设置管理，因地制宜分类分线开展外协合同控制是完成任务的重要方法。对于神光-Ⅲ激光装置建设项目这样的大型研究型科学工程，通常需要耦合国内外大量外协合作伙伴。大量外协任务的产生催生了我们研究制定一套满足项目建设迫切需要，又适应固定资产投资管理规定的外协实施控制管理机制。在项目建设期间，经过多年的管理实践与持续改进，建设单位加强管理，因地制宜分类分线开展外协合同控制。对于与国内大型科研院所、高等学校开展的大型外协研制项目的实施，在签订合同之初与外协承担单位确定了细致的进度节点目标，在这一细化的节点目标基础上形成了分步骤的经费支付进度安排，以项目的实际进展结合分阶段确认投资经费节点的形式完成了项目预算执行率的提升和年度固定资产投资计划目标，最终形成的是一种既不影响外协任务推进、又能降低投资风险，充分保障双方权益的双赢格局。对于一般性质的外协采购、外包服务项目，在满足项目建设需要的前提下，大批量执行物资政府采购方式实施，并在这一过程中，对于全额支付合同经费的采购项目，积极探索了物资采购投资预调拨的合理结算方式，为提高预算执行率提供了有益的参考。经过多年的实践、总结与完善，神光-Ⅲ激光装置建设项目外协实施管控机制发挥了巨大作用，在规避项目建设外协实施风险的前提下，一方面保障了项目建设任务的顺利实施，另一方面也为项目预算执行与固定资产投资完成打下了坚实的基础。
五、结束语
项目建设管理情况范文2
关键词：精细化管理；10kv线路；项目建设；质量；优化；
中图分类号：U665文献标识码： A
随着我国国民生活水平的不断提高，人们在日常生活中的用电量也在与日俱增，这一形势推动了电网工程项目建设的进一步发展。电网工程项目中涵盖了诸多方面内容，其中包括施工设计、项目规划、施工过程、工程验收等多个阶段，任何一个阶段出现质量问题都会对工程项目建设整体质量造成影响，所以对电网工程项目建设实施精细化管理势在必行。
一、当前电网工程项目建设质量问题分析
随着我国电网建设的不断扩大，10kv线路项目建设也随之增多，由于10kv线路分布较为广泛，线路长，所以给10kv线路项目建设带来了难度。就目前10kv线路项目建设实际情况而言，其在建设过程中还存在一定的质量问题影响了工程项目整体建设，以下是对10kv线路项目建设质量问题的详细分析：
1.项目建设设计方案有待完善
工程建设项目设计是电网工程项目建设中的基础性工作，项目建设质量在很大程度上取决于项目建设设计方案，工程建设项目设计方案的重要性显而易见。然而诸多企业并没有认识到项目建设设计的重要性，将重点放在了项目建设施工阶段，就目前电网工程建设设计实际情况来看，设计方案不完善的原因主要体现在三方面，首先工程设计单位内部缺乏设计骨干人员，随着我国电网建设项目的不断增加，设计单位的新进员工不断增多，很多设计人员存在设计经验不足的状况。其次，设计单位为使工程建设项目能够尽快开展，忽略了项目建设设计的深度与广度，存在项目建设设计与实际情况及相关规范要求不符的状况。再者，项目建设设计完毕后没有对设计方案进行深入审批，设计问题没有及时被指出，从而为后期项目建设施工埋下了质量隐患。
2.项目建设方案策划有待规范
电网工程项目建设中包含了诸多内容，需要对项目建设方案进行科学策划，建设策划方案中应涵盖工程项目建设进度、工程质量管理目标、项目建设措施等内容，目前电网工程项目建设策划方案存在工程进度计划不够细致、工程质量管理控制与实际建设施工相脱节，存在重视工程进度忽略建设质量的现象，还有些建设企业及建设人员在工程项目建设中并没有按照建设策划方案进行操作，一味缩短工期，从而使电网工程项目建设质量无法得到保证。
3.项目施工质量尚未得到有效控制
由于电网工程建设中包含了多个建设项目，因此施工企业中的分包现象十分常见，分包不当可能会造成施工工序遗漏、工程原材料质量与相关标准不符，这些都是影响电网工程项目建设质量的因素。建设施工组织管理操作不当、施工人员综合水平高低不同，并且很多工作人员存在经验不足的状况。电网工程建设相关负责人没有意识到质量控制的必要性，因此并没有将质量控制贯彻落实到电网工程各项建设施工中，质量控制流于形式化，导致项目施工质量未得到有效控制。
二、优化电网工程项目建设质量的精细化管理策略研究
1.合理进行电网工程项目建设设计
电网工程项目建设设计好坏与项目建设整体质量息息相关，在项目建设设计过程中要确保项目建设设计方案的合理性与科学性，就必须做好前期准备工作，由项目负责人定期对项目设计进度与成果进行测评，监督设计单位的设计行为。在阶段型设计过程中要严格组织相关工作人员进行设计结果审查，在施工图设计阶段应以10kv线路项目建设质量控制中的实际要求合理编制施工图各项目阶段施工要点。电网工程项目建设设计涉及到的内容较多，难免会出现设计不合理的状况，因此在项目建设施工中应结合实际施工状况对项目建设施工图设计进行动态化完善，使电网工程项目建设设计与项目施工保持一致性。另外，在施工前需要派遣专门设计人员对项目建设中的施工图进行质量交底与技术交底，对于施工过程应进行不定期检查，旨在了解设计图纸在施工中的执行状况。
2.合理规划项目建设方案策划
电网工程项目建设方案策划是大力开展项目施工建设的重要依据，合理的项目建设策划方案，能够为施工行为提供理论指导，使整个施工操作规范化、有序化。一般情况下，一份合理细致的项目建设策划方案应是根据电网工程中各项目的不同特点制定的，工程进度策划应结合电网工程不同的项目分工，人力物力财力资源调配与使用进行规划。项目建设策划方案中的项目建设质量控制策划应参考施工图纸进行策划，确保其满足相关施工工艺要求。在项目建设方案策划过程中还要对项目管理机构进行策划，明确项目经理的管理责任，从某种角度上来说，项目管理组织结构是项目建设成功的关键因素，而项目经理则是项目管理结构的重要执行人员，由此可见项目经理在项目建设施工中的重要性。当然要实现整个电网工程项目建设的质量控制仅靠项目经理一个人的力量是远远不够的，所以需要由项目经理在质量控制管理众多人员中挑选出经验丰富且责任心较强的工作人员，将质量控制贯彻落实到每一个项目施工环节，建立优秀的质量控制管理团队，从根本上提高电网工程项目建设质量。
3.运用科学有效的手段实施质量控制
10kv电网线路项目建设十分复杂，需要采取一定的科学手段全面进行质量控制，才有可能实现电网工程项目建设质量控制。在项目建设质量控制过程中可以从三方面出发，第一，建立项目建设绩效考核制度，对于电网工程建设中的设计、施工、监理、质量控制等工作的实施状况进行定期或者不定期考核，及时发现电网工程阶段项目建设中存在的问题，以免影响后期建设施工，做到质量控制的明细化。第二，做好项目施工质量与安全技术交底工作，结合作业指导书以及施工图等文件找到项目建设质量控制的关键点，与此同时施工企业应对质量控制人员进行定期培训，强化其质量控制意识，使提高工程项目建设质量成为一种自觉行为。第三，强化电网工程项目建设质量的过程控制，严格按照工程“三检”制度对工程各项目进行全面检验，将工程项目建设质量问题扼杀在施工过程中，以免其影响电网工程项目建设整体质量。
三、总结
综上所述，精细化管理的本质意义就是对战略目标的分解、细化与落实的过程，在10kv电网工程项目建设中实施精细化管理，可以使精细化管理规划贯彻到项目建设每一个环节中，提升项目建设整体的管理水平，为电网工程项目建设提供质量保证，促进工程项目建设的合理化开展。
参考文献：
[1]李海滨.加强项目精细化管理建设企业质量文化[J].石油工业技术监督，2011,27（9）：45-47
项目建设管理情况范文3
关键词：工程项目建设；全程审计分析与探讨
一、项目建设过程中六大主要参与单位有关情况及存在的问题
一个建设项目一般需要建设单位、招标单位、承包单位、跟踪审计单位、监理单位、设计单位等六家主要单位协调配合、共同参与完成。因各单位工作性质、工作内容不同，在项目建设的不同阶段起着不同的作用，也存在着不同的问题。
（一）建设单位、招标单位存在的主要问题。建设单位、招标单位在招标过程中可能会存在“设局、演戏”、内定中标单位，使招标流入形式等舞弊问题。具体表现为将依据有关规定应进行招标的工程建设项目，通过分段招标或肢解后分项、分部实施，使之低于规定的招标工程规模标准，违规变成邀请招标或竞争性谈判模式；有的建设单位采取只对工程主体结构进行招标，而与之配套的装饰装修工程、环境工程、室外工程等则直接进行发包；有的建设单位则有意设置较为苛刻的投标条件限制部分潜在投标人，使之达不到投标资格。合同签订过程中，建设单位和施工单位串通一气，签订阴阳合同，合同的具体协议条款完全背离原招标文件以及投标文件实质性内容。项目建设具体实施阶段，因为建设周期较长，工程项目管理和项目结算工作可能由不同的部门管理，工程项目具体实施过程中的问题得不到及时解决，积累到工程结算阶段，风险后移，可能造成工程全程审计工作量加大，也增加了全程审计工作的风险。招标机构缺乏应有的独立性。招标机构对招标文件、清单、招标控制价编制等事项目前基本实行外包政策，招标过程成为走程序过程，招标机构成为替建设单位跑手续的部门，使招投标工作实质性流于形式。
（二）承包单位存在的问题。承包单位为抢占市场，可能存在先以低价中标，而在项目建设过程中再以各种理由向建设方提出索赔的问题；承包单位具体工程结算编制人员对现场不熟悉，草率编制结算书，高估冒算，从而增大全程审计工作难度和潜在风险。
（三）全程审计单位存在的问题。首先，工程全程审计市场竞争激烈，审计单位无序竞争、从业人员素质差异大、以审计建设项目的数量多少及审减率等指标衡量工作业绩，以审减额论英雄，造成了“放水养鱼”等问题；其次，驻场审计人员长期现场办公，警惕性、自律性降低，容易出现舞弊问题；再次，审计单位跟踪审计人员变换频繁，工作得不到很好的衔接。全程审计工作介入时间点滞后，对项目建设信息了解不全，对项目前期决策立项阶段、设计阶段、招投标阶段及施工阶段的实际情况，不能全面、持续了解，造成跟踪审计人员很难对整个建设项目作出有效监控和适时合理的评价；最后，缺乏适当的事前预防和事后控制，不能实时发现问题，及时进行纠偏，造成没法挽回的、不必要的损失浪费等问题。
（四）监理单位存在的问题。建设项目参建各方对监理地位缺乏正确的认识，对监理单位职责不能科学定位，无法真正体现“责、权、利”相对应的问题；监理单位存在重点关注项目建设质量、安全，轻视项目建设工期，造价；监理行业竞争激烈，收费较低、项目多，相关专业人员力量薄弱，特别是工程造价人员配备到位率低等问题。
（五）设计单位存在的问题。设计人员缺乏必要的经济意识、环保意识淡薄；限额设计、优化设计相关措施在设计中难以得到严格贯彻执行。设计单位成本优化动力不足，设计成果质量及不同专业间配合较差，在建设项目具体实施过程设计变更较多，合同条款中设计违约处罚约定不明确或合同中有明确条款，但具体工作中很难执行到位。
二、项目建设全程实时跟踪审计的实质及其发展的必然性
项目建设过程的全程审计是一种适时控制审计，是对项目建设全程的经济管理活动实时监控、动态管理；是对建设项目的适当性、有效性进行动态的评价、纠偏和控制；是审计单位按照一系列的审计标准、规则，通过一定的技术、经济手段对项目建设具体实施管理活动的监控和评价，从而合理的控制项目各分部、分项成本、提高项目建设管理效益。现实工作中，建设项目大多存在前期论证不足、规章制度执行不力、设计变更多等情况，特别是一边论证、一边设计、一边施工的“三同时”工程，单纯的事后结算审计仅能有限度地控制分部、分项工程造价，无法对建设项目的整体效能提供有效的保证，因此，必须逐步改变以事后审计为主的传统审计方式，推行从源头立项决策阶段到终结投产使用阶段的各个控制点，由静态到动态进行“全过程、全方位、立体的”全程审计，才能及时发现问题，有效控制项目建设管理活动，确保项目建设目标的实现，提高项目建设过程中人、财、物等各种资源的充分合理利用；才能充分发挥全程审计的“预警作用”，及时发现项目建设中的各种违法、违规行为，实时纠偏，真正规范项目建设过程中的各项管理活动，保障项目建设活动的高效、合理、健康地进行，从而提高项目投资效益。与传统工程审计方式相比，项目建设全程审计方式最大的特点是重点加强了对项目建设的事前、事中的预控措施，改变了事后监控的局限性，避免造成无法挽回的、不必要的损失浪费情况，提高了建设项目的投资效果；全程审计从项目立项、决策到验收交付使用各环节，跟踪审计人员都参与其中，前移监控关口，注重从源头上及时发现问题，弥补了传统审计方式的固有缺陷，使项目建设前期、中期和后期审计全程有机结合起来，对工程各个环节、各个阶段进行全面、系统的动态管理和控制。因此，项目建设全程审计是一种“系统、适时、立体”的审计方式，可以充分发挥审计的预防作用，有助于审计“免疫功能”的实现，这种变事后为事前，变被动为主动的全程审计是项目建设管理实践发展的必然选择。
三、项目建设全程审计的深入研究及解决措施
从前述分析可以看出，项目建设全程审计在项目建设过程中各个主要环节、主要阶段都有着密切的相关性、延续性等因果关系，全程审计管理工作是项目建设顺利推进的有效保障，是项目建设进行科学管理、有效监控、及时纠偏的重要经济、技术手段，因此，在项目建设过程中必须采取有效的措施大力推行全程审计工作。
（一）对项目建设全程审计工作应加大重视力度。科学、全面定位全程审计的职能，提高对全程审计工作重要性的认识；不断创造新的审计方法，由事前审计转变为事后审计，规避事后被动审计存在的“发现问题无法纠正、资金损失无法挽回”的问题，整体提升全程审计的质量和水平；充分整合、合理利用可支配的审计资源，编制具体可行的全程审计实施方案，对建设项目实施全程进行全面分析，既要抓住项目建设过程中需重点审计的关键环节，又要确保全程审计工作目标的有效实现。
（二）全程审计工作既要有总体目标，又要有各阶段的重点目标。项目建设全程审计方案既要有明确的审计总体目标，又要对各审计阶段设定相对独立的重点目标。保证建设项目各个阶段的人、财、物能充分合理利用，达到预期目标，从而为项目建设实施过程中各项管理活动的真实性、合规性、效益性提供强有力的保证。
（三）选取项目建设全程审计最佳介入时间点。充分认识事前预防控制的重要性，把审计工作从事后被动审计向事前、事中主动审计转变，审计人员应准确把握审计介入的时间点，提前介入，及时发现问题，并做出正确判断。大型建设工程项目通常在施工准备前期，总承包单位招标完成前审计人员介入工作，这在实际操作中是较为可行的方案，也是比较适合外部咨询审计单位介入全程审计的时间点；中型建设项目多在招标工作完成，项目建设具体实施后审计人员介入工作，其跟踪审计工作的宽度受到一定局限性；项目建设立项、环评、可行性研究、设计等前期准备阶段时间点介入，适合于建设单位内部审计职能部门，目前外部跟踪审计单位对此前期准备阶段工作只进行事后的程序复核验证。
（四）根据具体建设项目，选择合适的全程审计组织实施方式。选择适合的全程审计组织实施方式应综合考虑建设项目类型、所在领域、建设方式、总投资和建设周期、政府和社会公众关注程度、全程审计单位具体可支配的审计资源等因素。具体主要有以下三种方式：一是采取分阶段实施方式，对项目建设按重点事项或关键环节合理划分阶段，在项目建设周期内分阶段实施跟踪审计；二是定期实施方式，以月份、季度、半年、一年为周期实施全程审计；三是审计单位派出项目组到建设项目现场常驻，对项目建设实施过程全面的审计，参与工程建设全过程，对有关的招投标文件、合同签订、预算、材料认价、结算、验收和财务收支等情况进行全面的、系统的审计。
（五）确定项目建设全程审计的重点。全程审计应“因时而异、重点突出”，按建设项目建设特点、管理模式、跟踪审计目标，结合审计组织实施方式、工程建设进展情况等确定全程审计工作重点。项目决策阶段重点是对项目可行性研究报告、概（预）算书进行全面审计；设计阶段是对采取的限额设计、优化设计措施的贯彻执行情况进行重点审计；招投标阶段重点是对招标方式的选择、招标文件的编制、合同签订内容等情况审计；建设项目实施阶段重点是及时发现存在的问题，为项目建设实现投资总体目标提供有效保障。全程审计在实际工作中要“踏雪留痕”，不应“船过无迹”。在项目建设全程审计过程中，现场审计人员要对重要事项的变更原因、结果以及审计人员从审计角度做出的相关判断等记录在工作日志中，以备查询；对送审的相关文件、资料及具体审计的事项，整理完整的审计工作底稿存档；对项目建设过程中发现的问题要形成书面资料及时与建设方沟通、落实、记录存档。目前，全程跟踪审计工作很多还只停留在项目建设审计的局部，存在很大的局限性，而对其局限性又没有统一的认识和明确的对策，因此全程审计在建设项目具体实践中开展还存在较大的困难和不确定性，但随着新时代各项改革的不断推进，经济建设的全面发展，全过程、全方位、立体动态的全程跟踪审计理念和方法必将有更大的发展空间。
主要参考文献：
［1］杨敏健.益阳市保障性住房建设项目跟踪审计控制方案研究［D］.中南大学，2013.
［2］刘罡.建设项目跟踪审计的定位与协调［J］.中国审计，2005（12）.
项目建设管理情况范文4
1PMC模式在项目建设管理中的优势
在管理项目建设工作时采用PMC管理模式不但能够充分借鉴项目管理公司的好的管理经验，使管理环节变得合理化、科学化，同时可以有效控制项目建设质量，确保在规定的时间内完成咨询设计、项目建设任务，且由于采用先进的管理经验，而有效节省了项目投资，减少投资浪费问题：①项目管理人员可以利用类似项目的管理经验有效优化项目设计方案，并通过优化设计方案将项目建设的成本降至最低，建设工期缩短。在应用PMC管理过程中能够充分考虑工程项目面临的实际情况，包括工程所在地的市场环境、人力资源、物力资源实际情况等，同时可以利用PMC技术优势对比分析项目建设方法所具有的经济性、技术性，从而全方位对项目进行的评估，有效优化项目设计方案，确保设计方案符合经济合理、技术先进及功能完善的原则。②节约业主在项目管理上人员的投入，使大部分业主人员全身心投入到生产工艺技术的研究学习中，为装置顺利投产奠定基础，全权委托PMC管理团队管理项目，仅在关键点及重点部位进行关注和把控。③业主人员通过与PMC人员的联合工作，学习项目管理经验，为今后再建新的项目或装置技改技措提供帮助，逐步培养自身的项目建设管理水平和能力。
2项目建设管理中PMC管理模式分析
2.1了解PMC管理要点，充分发挥PMC的优势
PMC属于一种委托管理模式，在项目建设工作中应重点考虑如何发挥PMC管理的优势，为了能够在项目建设管理当中充分发挥PMC管理的优势，①技术优势，项目管理公司拥有各类人才，有资深的工艺、设备等各类专业人才，有经验丰富的经济、财会人员，有质量、安全方面的管理专家。作为项目管理公司是在业主授权下进行各项工作，业主应给予PMC管理人员充分的信任与授权，使之能有效发挥自己的优势，全方位管理项目建设，要充分肯定PMC管理人员的工作，要将PMC人员和业主人员融为一体，在各种场合宣扬PMC人员就是代表业主进行项目管理，所有做出的决定就是业主的决定，提高PMC人员在项目参建单位中的地位和权威。②管理优势，项目管理公司是专业进行项目建设管理的公司，有一整套项目管理的体系和先进的管理理念，应根据PMC管理的要求建立起符合项目建设工作的管理组织体系。应用PMC管理的项目一般具有管理技术复杂、建设规模大、周期长等特点，为了满足PMC管理需要，可以建立起层级化组织体系，包括项目管理层、项目职能/业务层等，同时要兼顾横向管理与纵向管理。明确管理团队中各职能部门、业务部门及关键岗位的职责，明确分工与合作，避免与事推诿和扯皮现象。应制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和业主是进行联合管理，尤其是联合初期，工作的磨合及人员的磨合，工作效率和工作流程可能会不顺畅，应尽快完善的PMC管理流程可以确保建设管理工作变得有章可循，也有利于降低协调及沟通的难度，可以显著提高建设工作的管理效率。③人才优势，项目管理公司有自己的人才库，他能迅速组织一支与项目适应的专业人才。在项目实施过程中，对技术难度高、施工难度大的问题，能快速组建专家团队进行评审，提出合理的解决方案或应对措施。
2.2优化PMC管理内容，发挥项目管理团队
在各阶段的管理优势，合理管理项目，确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补，实现项目建设目标采用合理的措施确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补是工程建设管理的重要任务，应用PMC模式管理项目建设工作时，需要统筹执行项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、试运行管理、移交验收管理工作。①在组织管理与计划管理方面，需要根据工程项目的实际情况编制管理工作计划，在制定管理计划后需要及时上报与审批，在必要的情况下需要将管理人员构成情况与管理工作计划共同上报审批。做到设计、采购、施工有效衔接。在建立管理体系的过程中，需要依据业主质量手册、项目实施计划、项目建设进度的总体规划及各合同的要求，明确规定归档管理、合同台账管理、考核管理等要求。在对承包商或施工单位合同进行评审的过程中，应做好合同文件的解释说明工作。此外，要严格监督及审查承包商或施工单位制定的总体建设计划、月度计划、季度计划及年度计划，使之与项目总体计划保持一致，并及时整理好工程资料。②在设计、采购管理方面，需要及时报批初步设计方案，对设计图纸进行认真审查，对重点装置、新工艺装置，必要时聘请外部专家进行评审。在工程项目发生重大变更的情况下，需要提出关于项目设计变更的审核意见，在通过审核的情况下，才能发出项目变更令，同时应监督承包商及时完成图纸会审与技术交底工作。对于承包商负责的关键设备、物资的采购合同/方案、劳动力计划、关键设备/材料/大件运输计划等，应进行科学论证，对招标短名单、采购物资的技术合同进行把关并审批，物资进场后，需要审查物资质量保证资料及质量复验，并建立物资卡片。③在施工管理、试运行管理及验收管理方面，应做好以下工作：重点抓好HSE管理、质量管理、成本控制及进度控制等，以确保项目建设质量、建设进度及建设成本等可以满足项目整体建设要求；及时协助处理建设过程中的纠纷，试运行管理内容主要包括编制投料运行、联动运行等方案，同时对试运行方案进行审查；在项目收尾阶段要及时做好收尾的各项工作，包括项目建设成果的移交，竣工资料的移交，项目经验教训的总结，项目结算等工作。(4)在联运试车、试生产管理方面，要严格执行审批方案，组织监理单位、总承包单位、施工单位全面配合车间进行检查整改工作，按生产试车投料计划编制相应的人力、物力、财力计划，24小时不间断服务。
2.3PMC管理模式的应用实例
某工程项目的建设投资约为185亿元，工艺装置多，工艺技术复杂，流程长，且界外设施、公用工程面多点广，该单位是新成立的公司，建设人员不足且自身项目管理经验不足，决定委托项目管理公司采用IPMT+监理+EPC模式进行项目建设管理工作。通过招标，聘请了两家项目管理公司与业主组成联合团队(IPMT)，根据各装置工艺特点，招标选择了优秀的EPC承包商，通过招标选择了多家监理单位，共同进行项目建设与管理。首先在PMC管理人员的选择上，严格把关，所有人员由业主进行面试，要求从事相关工作有一定的年限，且有类似项目工作经验和较强的责任心。其次是PMC人员与业主人员首先进行组织及人员融合，组建IPMT联合团队，本项目组织结构如图：PMC管理人员根据其经验、能力及专业特长分别进入部门或项目组，项目建设实行以项目组为主的弱矩阵管理结构，各职能、业务部门给予技术支持、监督、考核管理，项目组负责各装置的具体建设工作，职能部门负责设计/采购/施工统一规定、程序文件、规范标准执行、集中采购、现场集中供应等集中处理的管理。项目主任组是项目的最高决策机构，对项目运行过程中的所有事务进行决策，自项目前期可行性研究、技术方案选择到组织投料试车、装置性能考核、组织生产等。该项目的合同招标形式为多为EPC，仅对系统工程由于不能清晰地确定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。实行EPC的装置，由承包商完成包括设计、采购、施工等一系列工作。PMC项目管理团队侧重负责自设计至装置中交建设全过程的关键点管理(如：方案审查、EPC总包商招标、设计把控、施工质量控制、安全管理、采购质量控制等)，重点负责关键点的审批及监督(如：设计审查，采购短名单批复，施工关键控制点检查等)。装置投料试生产、生产物资市场、生产人员培训等由公司生产部门人员负责，PMC项目管理团队人员配合。该项目的前期管理工作包括：①优化建设方案，优化管理项目风险，提供符合项目建设特点的融资方案；同时对供应商的工艺设计文件进行审查，并根据设计文件规范化管理建设工作。在编制招标文件时需提前预审投标商是否具备相应资格，同时协助开展项目建设的招标及评标工作。协助完成审批工作，并根据项目建设要求编制材料清单、选择机械设备及供货厂商等。②在PMC执行阶段，主要负责统一规定建设管理流程，对工程建设的各项工作进行总体协调，负责现场各专业建设的技术管理，负责现场安全、质量的管理，同时监督采购工作的开展。此外，需要配合开展生产准备及试车等工作，并在完成建设项目的考核及验收工作后及时将资料移交给业主。PMC管理项目成果，①弥补了业主项目建设人员不足，使得项目顺利建成，且高标准中交，装置一次投产成功，自投产至今已运行两年多，装置运行正常，没有因技术选择或建设质量出现大的问题。②降低了投资，项目聘请PMC公司投入了一部分资金近两个亿，但从整个项目总体来看，节省了投资，本项目比同类项目提前四个月投料，按当时产品市场价格，四个月赢利近5个亿。③减少了项目建成后，项目管理人员的安置问题，项目建设期间，整个联合管理团队近250人，建成后，PMC人员撤回项目管理公司，业主仅剩40人左右，为业主项目建设人员的安置减轻不小的负担。
3PMC模式的不足
PMC管理模式在中国刚刚兴起，项目管理公司在项目管理过程中确实存在这样那样的问题，因此也导致了很多业主的不了解，对项目管理公司或多或少有成见；还有就是建设单位认为项目管理很简单，找个好的设计或总承包单位就好了，实行交钥匙工程，省事又省力；三是有的项目管理公司自身要求不严，承揽了一项管理任务，为了片面追求利润，在选人用人上，不注重质量，给业主留下不好印象。这些是导致PMC管理模式不能推广，项目管理公司成长慢的原因。在今后很长一段时间内，项目管理公司要积极学习，国家相关部门或协会要出台关于项目管理公司的评级或星级标准，推动好的项目管理公司的发展，打击投机的，健全管理制度。
4结语
项目建设管理情况范文5
关键词：电网工程 项目建设 综合评价
1.开展电网工程项目建设综合评价体系研究的意义
近年来，我国电网工程建设发展迅速，电网骨架基础能力提升明显，为电力综合运营发展起到了很好的推动和基础性保障作用。随着电网工程项目建设的日益增多，针对工程投资、建设管理、综合效益、社会影响等多方面的关注越来越多。因此，开展电网工程项目建设综合评价体系研究意义重大，主要表现在以下几个方面：
（1）提高工程建设科学化决策水平。通过对大量电网工程项目建设综合评价工作的开展，能够充分挖掘项目决策时的相关立项依据、基础假设、未来展望是否科学、合理，进一步推动后续工程建设科学化决策水平的提高。
（2）提高工程建设综合管理能力。电网工程建设涉及业主单位、设计单位、施工单位、监理单位等多个主体，通过对工程建设过程的分析，能够有效的发现项目管理过程中的宝贵经验，总结问题，进一步反馈提高，提高工程建设综合的管理能力。
（3）适应新形势下多方面客观要求。随着节能减排、绿色发展理念的不断深入，针对大型工程建设环保、社会影响的要求越来越高，同时进一步提高工程建设经济效益也是基础性要求，因此，通过工程项目建设综合评价工作的开展，能够全面监测相关新要求的落实，挖掘工程建设发展的新趋势。
（4）为推动智能电网建设发展起到一定的借鉴作用。随着智能电网建设的快速发展，针对工程建设精益化水平要求越来越高，同时对工程建设满足智能电网建设宏观要求关注有所提升，通过对工程项目综合评价工作的开展，推动电网工程建设提升智能电网发展水平。
2.电网工程项目建设综合评价体系内容分析
结合电网工程项目建设基本内容，以及工程项目评价的主要方面，从项目全过程评价、项目经济效益评价、项目综合影响评价、项目持续能力评价四个方面展开电网工程项目建设综合评价体系分析。
2.1项目全过程评价
（1）项目前期工作评价
项目前期工作评价一方面是分析项目可行性研究的科学性，从电网工程建设项目立项必要性进行分析，挖掘项目建设的可行性；另一方面针对项目评估及核准工作进行评价，研究评估工作的全面性，分析核准文件的齐全性等等。
（2）项目建设准备工作评价
项目建设准备工作评价主要是分析项目初步设计的科学性与准确性，研究项目相关设计招投标、设备招投标、施工招投标等相关招投标工作的规范性，进一步全面评价项目开工准备工作是否充分。
（3）工程施工建设评价
工程施工建设评价主要围绕项目管理的几个重要方面，从进度管理评价、质量管理评价、安全管理评价、投资管理评价进行分析，进一步研究施工监理工作的合规性，分析项目试运行及投产移交工作的开展情况。
（4）项目生产运营评价
项目生产运营评价一方面分析项目生产运营管理能力，从项目管理体制和管理机制的科学性、项目投资监管的有效性、项目管理者的综合能力几个方面展开分析；另一方面研究项目安全技术水平，从整个项目设计能力实现程度分析，研究项目生产运营中的一些供电可靠率、线损率、电压合格率等生产技术指标，挖掘项目生产过程中的安全管理水平及安全运营程度。
项目全过程评价是电网工程项目建设综合评价的重要部分，也是整个评价体系中综合性最强、内容最为广泛的组成部分。
2.2项目经济效益评价
电网工程项目建设综合评价中的经济效益评价，首先要分析项目的整体投资情况，研究项目造价主要构成，分析项目资金来源及使用情况；然后针对经济效益评价的主要参数进行设定，比如电价水平、投资评价参数等等；最后要从电网工程建设项目的综合盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力几个方面，进行整个项目综合经济效益的评价。
2.3项目综合影响评价
（1）项目环境影响评价
项目环境影响评价是项目综合影响评价的重要组成部分，首先要分析项目建设基础环境情况，然后从生态环境、电磁环境、声环境等方面研究项目环境达标情况，进一步分析项目施工期及运营期的污染防治措施及防治效果。
（2）社会经济影响评价
项目社会经济影响评价，主要是从项目建设对地区经济发展的影响、对地区产业发展的影响、对地区就业的综合影响进行分析，进一步研究项目建设对征地拆迁居民生活的影响、对推动产业技术进步做出的贡献。
2.4项目持续能力评价
项目持续能力评价主要从持续能力的内部因素和外部条件进行综合分析，一方面研究项目整体企业管理水平、项目综合技术水平、项目长期效益水平、项目电力电量价格竞争能力、项目综合污染控制等内部因素；另一方面分析项目受外部国家政策环境的影响、受外部经济发展的影响、受综合资源与环境资源的影响等等。从而综合分析项目整体的持续能力。
3.总结
本文立足于研究电网工程项目建设综合评价体系，研究了开展电网工程项目综合评价研究的重要意义，并从项目全过程评价、项目经济效益评价、项目综合影响评价以及项目综合持续能力评价四个方面，具体研究了各方面的评价内容。为进一步完善电网工程项目管理、提高科学化决策水平、综合性管理能力奠定了基础。
项目建设管理情况范文6
关键词：政府性投资项目 资金使用 重要性 建议
一、政府性投资项目资金使用过程控制的重要性
政府性投资项目资金是指政府授权的项目建设单位经政府批准为进行公共、公益性基础设施和政府重点工程建设而委托银行或非银行金融机构通过贷款、发行企业债券、资产证券化等方式筹集的资金和各级财政拨款的资金。
政府性投资项目从总体上看具有投资规模大、资金流量大、公益性强、受公众关注程度高等特点，但在个体项目上却存在资金不到位、投资超预算数额大的问题，并因此引起资金安排缺口，从而给政府投资项目带来很大的资金筹措和管理压力。如此巨额的投入资金，仅依靠政府监管部门进行监督是不够的。如果资金使用过程防范不到位、过程控制制度不健全，就不能够及时发现和处理个人或机构的违法、违规行为，这在一定程度上容易造成建设资金的浪费，甚至滋生腐败，大大降低资金的使用效率。为了保障建设资金的安全，推进工程建设顺利实施，加强政府性投资项目资金使用过程的控制和监督十分重要。
二、政府性投资项目资金使用过程控制的措施
项目建设单位应当在按时、按质建好工程项目的同时，重视建设资金的管理，不断对资金监管方式、方法加以完善和优化，逐步形成以政府职能部门对项目建设单位的资金监管、项目建设单位和开户银行对工程承包商的资金监管和项目建设单位内部资金使用控制相结合的监管模式，从多角度、多方式、多主体来保障建设资金使用过程的安全，有效提高资金管理水平和使用效率。
（一）财政部门加强对项目建设单位的资金监管
1.为了切实加强政府性投资项目资金的管理，确保项目资金专款专用，财政主管部门应对项目建设单位的资金账户实行由国库集中支付核算“双控”管理的规定。
2.项目建设单位在使用资金时，必须填报《项目资金拨付审批表》、《合同付款进度表》和《项目资金内部审批表》等资料，国库集中支付部门根据上述资料进行审核，主要审核内容为：（1）财政监督员、单位负责人等相关责任人的签字和盖章是否齐全；（2）付款方式与合同相应条款约定是否相符；（3）累计付款数额是否准确；（4）付款资金是否有预算计划或相关文件；（5）资料上涂改或修改的地方是否经相关单位或个人签字盖章；（6）审核收款单位的原始发票是否符合要求。国库集中支付部门可根据审核无误的资料将项目资金直接拨付到工程承包单位账户。
3.项目建设单位每月与国库支付部门核对项目资金支付数据，并将银行对账单复印件（加盖财务专用章）送交国库集中支付部门。
4.项目建设单位在每月前5个工作日和每季度第1个月的10日内向国库集中支付部门报送项目资金到位以及使用、偿还情况相关资料，方便财政主管部门全面掌握项目资金的具体情况。
（二）项目建设单位和银行对工程承包商的资金监控
1.项目建设单位应加强对工程承包商的资金使用情况的监控。项目建设单位可成立由财务部、工程部和投资合约部组成的资金检查小组，并制定工程项目资金管理办法，具体如下：（1）承包商必须在每月25日前编制下月的资金使用计划，上报监理及项目建设单位的工程部，监理及工程部按项目工程建设进度审查该月资金使用计划，有权否决不合理的资金使用计划并要求承包商调整，调整后的资金需求和使用计划，经工程部批准并报财务部备案后方可执行。（2）承包单位必须在每月7日前将上月资金的实际使用情况结合已审批的资金计划对上月支付的工程款、材料款等相关成本及费用制成电子表格，并与银行对账单明细单复印件一起上交项目建设单位财务部。（3）承包商向上级单位及相关单位支付机械设备及周转材料租赁费等款项时，应附上相关单位出具的转账通知及材料验收单、材料运输单等有关资料，同时材料价格应符合市场行情。（4）根据工程项目管理要求及项目实际资金情况，为保证项目顺利实施，承包商在工程施工期间，不允许向其上级部门缴纳管理费用。（5）项目建设单位每月对各个项目承包商的资金使用计划执行情况进行抽查，对项目建设资金未能得到合理、有效使用的，有权要求整改。（6）检查结果及整改通知单于检查完成之日起15日内发送到各个承包商。下月资金检查时将对上述整改情况进行落实，若整改不到位或不能按时交纳资金计划及使用情况的单位，将依据《工程施工工作考核办法》对承包商进行考核。（7）为了防止承包商挪用工程资金，确保资金专款专用，将承包商的资金进行“双控”，并不允许承包商用网银进行款项支付。
2.项目建设单位和监管银行加强对承包商资金使用的监管。项目建设单位、承包商和监管银行签订“工程资金监管协议”作为施工合同的补充协议，与施工合同具有同等效力。协议具体内容如下：（1）承包商必须在项目建设单位指定的监管银行开设账号；（2）项目建设单位按合同规定将工程款汇入承包商在指定银行开设的账户；（3）承包商应将项目建设单位所拨付资金专项用于工程施工；（4）项目建设单位在发现承包商将项目资金挪用、转移时，有权中止工程款的支付，直至承包商改正为止；（5）监管银行接受项目建设单位委托对承包商提供的购货合同、协议和发票进行核对，检查其所购材料、设备是否用于工程建设，对工程以外的购货款项，有权拒绝办理，并及时报告项目建设单位。
（三）项目建设单位加强对项目资金支付的内控管理
1.预付工程款的控制。预付工程款也称开工预付款，是指工程开工前由项目建设单位向工程承包商支付的、用于开工前期准备的款项。针对该款项支付的控制程序如下：（1）工程承包商具备施工条件且承包商向项目建设单位提出开工预付款申请，由监理公司和业主现场项目经理签字、盖章认可，同时承包商还应提供合同履约保函、预付款保函、农民工工资保函等资料；（2）工程部、合约部对上述资料的真实性、完整性进行审核，确认无误后由部门负责人签署意见；（3）财务部对承包商申请支付的金额与招标文件、合同条款进行核对，并由部门负责人签署意见；（4）上述部门负责人签字后再由公司财政监督员、分管领导、总经理和董事长签批。
2.工程进度款的控制。工程进度款是指建设单位按合同约定的工程进度向承包商逐笔支付的款项。工程进度款是整个项目资金中支付最频繁、数额最多的款项，项目建设单位应当建立完善的控制程序，具体控制如下：（1）由承包商提出支付申请，经监理部门审核的工程进度报表，报表应写明申请支付理由、申请支付金额、工程进度报告并和现场签证等资料一并提交工程部；（2）工程部针对工程进度、工程质量、现场签证、隐蔽工程、付款情况、合同约定和施工要求等进行核实，再由合约部根据工程预算和上述资料再次审核，最后由工程部、合约部负责人签署意见；（3）财务部根据工程部、合约部核定的已完工工程计量款、合同变更金额、累计已付款金额以及合同中的其他规定等，核定本次应付工程进度款金额，并经部门负责人签署意见；（4）上述部门负责人签字后再由公司财政监督员、分管领导、总经理和董事长签批。
3.工程结算款的控制。结算款是指工程竣工后，双方对工程总价进行结算所确认的工程款，对已付工程款与结算款的差额部分，项目建设单位应予以支付的款项。竣工结算款的完成标志着项目建设单位与承包商权利义务的结束，因此要高度重视，严格把关。具体控制程序如下：（1）承包商向项目建设单位提出支付申请，工程部、合约部和财务部对结算金额、累计支付金额、欠付金额、工程质量的质保期限等进行审核，确认无误后签署意见；（2）档案资料室确认工程技术资料是否交齐全，并由负责人签署意见；（3）上述部门负责人签字后再由公司财政监督员、分管领导、总经理和董事长签批。
4.所有工程项目资金的使用情况，项目建设单位财务部应对每个工程项目设立电子台账，记录工程概况、形象进度和合同明细执行情况表（包含合同内容、合同编号、合同金额、累计完成量、累计支付款和累计欠款）等，同时每季度将项目电子台账的原始资料单独装订成册，并在目录上注明付款日期、凭证号，方便不同人员随时查询项目资金的使用情况。
三、结束语
项目建设资金管理好坏直接影响到资金安全、合理和使用效率，因此资金使用控制是建设项目财务管理和监督的重点。目前在资金监管方面还没有成熟的模式可以借鉴，项目建设单位应制定一系列的制度和措施对项目资金的使用进行规范化管理，确保厉行节约，防止损失浪费，从而降低工程成本，提高资金使用效益。
参考文献：
1.长沙市人民政府办公厅关于加强政府性投资项目资金管理的通知（长政办函[2009]91号）.
