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医疗质量绩效考核方案范文1
近年来，随着国家深化医药卫生体制改革工作向纵深发展，基层医疗卫生机构的公共卫生属性得到进一步强化，承担的公共卫生职能不断增加，工作任务越来越重。同时，国家将发展基层医疗卫生事业作为重要民生工程优先发展，对公共卫生事业的投入逐年递增，基层医疗卫生机构得到快速发展，工作人员积 极性得到明显提高，公共卫生服务能力得到显著提升，人民群众得到了方便快捷价廉的公共卫生服务，有力促进了我国卫生事业的发展。
为确保公共卫生服务的公平性和可及性，国家将基层公共卫生服务以项目形式进行分解下达，其中基本公共卫生服务项目和重大公共卫生服务项目是其主要内容。在实施公共卫生服务项目中，绩效考核工作是确保项目工作顺利进行和取得实效的重要手段。在具体工作中，尽管对公共卫生服务项目的绩效考核均制定了工作方案和工作标准，但由于绩效考核的主体不同，掌握标准的尺度不同，绩效考核的效果也出现不同。绩效考核工作质量的高低，不仅会影响到公共卫生项目工作的质量，而且会影响到医药卫生体制改革的成效，要努力避免出现新的“大锅饭”和养“懒人”现象。
为加强对基层医疗卫生单位和工作人员管理，提高公共卫生服务质量，确保公共卫生服务效果，结合工作实际，应从以下几个方面强化基层公共卫生服务项目绩效考核工作。
1、制定完善的绩效考核方案。根据项目总体要求，结合当地实际，制定科学严谨、内容详实、重点突出、可操作性强的绩效考核工作方案，在方案正式实施前，选择不同类别的地区开展预实验，在对绩效考核方案进行补充和完善的基础上，确定正式的绩效考核方案。同时，要加强对绩效考核人员的培训，使每一个参与绩效考核的工作人员把握绩效考核的目的意义，在考核过程中严格标准，统一尺度，确保对基层公共卫生绩效考核工作的公平、公正、公开，促进各项工作的落实。
2、加强对过程指标的考核。公共卫生服务项目涵盖面广、工作内容多，许多指标的完成不仅时间跨度长，而且需要基层医卫生机构诸多科室相互协作与配合。因此，在绩效考核工作中，要特别加强对过程指标的考核，突出对落实公共卫生服务项目工作流程的考核，通过对执行服务项目工作原始档案资料的审核，甄别档案资料的真实性和完整性，对照项目实施方案要求和工作进展情况，从工作准备、服务方法和步骤、服务内容和标准等方面，就其落实公共卫生服务的规范性和科学性作出客观评价。通过对落实公共卫生服务项目工作全过程的检查、分析和评估，客观体现基层医疗卫生机构和工作人员的工作成效，从而避免单纯以档案资料反应工作过程的评价方式。
3、注重对结果指标的考核。公共卫生服务的最终目的是通过实施公共卫生服务项目目标，提高人民群众健康水平，公共卫生服务结果指标是绩效考核工作的重中之重。因此，公共卫生服务绩效考核工作中，要在对过程指标考核的基础上，对基层医疗卫生机构和工作人员提供公共卫生服务的结果进行全面考核。对结果指标的考核，不仅要突出各主要指标完成情况，而且要突出各项结果指标间的内在联系和逻辑关系，同时要加强对结果指标内在质量的考核。例如对居民健康档案的绩效考核，不仅要检查建档数量，而且要检查每份健康档案的内容是否完整、项目是否齐全、记录是否真实；对孕产妇保健管理的绩效考核，不仅要检查孕产妇保健建档和系统管理率，而且要检查每次健康体检的内容是否齐全、记录是否规范等。通过对结果指标的考核，为客观评价基层医疗卫生单位落实公共卫生服务提供可靠依据。
医疗质量绩效考核方案范文2
关键词：基层医疗卫生机构；绩效考核管理；现状；解决办法
科学合理的绩效考核管理机制是实现和维护医疗卫生机构公益性、调动职工积极性、提高群众满意度、贯彻落实国家医改政策的重要举措。实际工作中，基层医疗卫生机构的绩效考核管理存在着诸多问题，导致绩效考核管理工作在基层医疗卫生机构中出现“两层皮”现象。现就基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状及解决办法分析如下：
一、目前现状
（一）现行的医疗卫生体制导致主管部门及单位领导对绩效考核管理工作重视程度不够。国家对基层医疗卫生机构的职能定位是：“主要提供基本公共卫生服务和基本医疗服务”[1]。基本公共卫生服务项目虽能给基层医疗卫生机构带来工作任务和项目资金。实际工作中，因基本公共卫生服务项目内容和支出范围的限制，基层医疗卫生机构为了生存，工作的重心仍放在基本医疗上。基层医疗卫生机构的单位性质虽是差额供给事业单位，但因地方财力有限，财政补助经费不能完全落实到位，导致大多数基层医疗卫生机构仍是自负盈亏的经营模式。因此基层医疗卫生机构的主管部门和单位领导为了单位可持续发展，不得不只注重经济利益而轻视绩效考核管理工作。
（二）基层医疗卫生机构的领导者存在认知偏差。基层医疗卫生机构实施绩效考核管理工作，是一项促进基层卫生事业健康发展的有效措施。现实工作中，基层医疗卫生机构的领导一是不愿暴露自已在经营管理方面存在的问题而拒绝实施。二是不愿创新，不愿打破医院原有的管理体制而拒绝实施。三是畏惧实施绩效考核管理工作有难度而拒绝实施。
（三）基层医疗卫生机构的职工经济理念大于社会效益。现实中，多数基层医疗卫生机构按“自负盈亏”的模式经营。职工工资是按其工作量、经济收入进行分配的，从而导致职工为了自身的经济利益，只注重工作数量、收入额度，而不关注医疗质量、改善服务态度，导致群众满意度下降、医患关系紧张。
（四）管理科室设置不全，内部考核无法进行，外聘第三方考评机构经济承受力不足。据了解，基层医疗卫生机构因人才匮乏，大多数单位行政管理科室设置不全。基层医疗卫生机构即便是想实施绩效考核管理工作，也苦于管理科室设置不全而无力执行。若外聘第三方考评机构实施，却又受经济压力的限制。
（五）考核结果运用不力。国家基本药物制度实施以来，财政部门投入一定的资金用于基层医疗卫生机构的医改工作。首先，按照文件要求，“各级卫生计生、 财政部门要加强对基层医疗卫生机构实施基本药物制度的绩效考核工作”。“绩效考核结果要与专项补助资金分配挂钩，使资金拨付与医疗机构服务数量、质量和绩效考核结果挂钩”[2]。但事实上，部门之间协调难度大，联合考核有困难，即便实施也往往流于形式，不能达到考核目的。因此，卫生、财政部门在分配医改资金时，绩效考核结果参考意义不大；其次，基层医疗卫生机构的领导不愿打破旧的分配机制，从而导致绩效考核结果很难与分配机制挂钩。
二、解决问题的策略
（一）规范体制管理，让卫生机构回归“公益性”。各级财政应加大投入力度，改变基层医疗卫生机构的运营模式。 基层医疗卫生机构的基础建设、设备购置及人才引进等均应由财政部门给予支持，让其回归“公益性”，减轻基层医疗卫生机构单位领导的负。
（二）加强绩效考核管理培训工作，提高单位领导的认识。绩效考核管理工作可以发现医疗卫生机构管理中存在的问题，找出解决问题的办法，从而有利于医疗卫生机构的健康发展。卫生主管部门只有加强对医疗机构单位领导的绩效考核管理培训，才能提高其思想认识，使其正确对待绩效考核管理工作。
（三）强化绩效考核结果与工资分配关系。为了让职工改变经济利益第一的观念，只有实行绩效考核管理工作，把职工的切身利益与医疗质量、患者满意度等绩效考核指标连接起来，才能真正让职工履行白衣天使的职责，构建医改新形势下和谐的医患关系。
（四）完善绩效考核方法，把绩效考核管理工作做真、做实。基层医疗卫生机构因人才匮乏，管理科室设置不全，即便是针对每个单位量身打造一套行之有效的绩效考核管理方案，也苦于没有人员执行而流产。若想做好基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作，只有聘请第三方考评机构进行考核评价，才能把绩效考核管理工作做真、做实，杜绝了医疗机构绩效考核管理工作“两层皮”现象。
（五）发挥行政管理职能，转变单位领导意识，将考核结果充分运用起来。首先，卫计委应积极联合同级财政、人社部门开展绩效考核管理工作，并将考核结果运用到医改资金的分配方案中。只有这样才能使基层医疗卫生机构的绩效考核工作开展起来；其次，基层医疗卫生机构的领导应转变观念，创新管理体制，将绩效考核结果与工资分配方案结合起来，才能引起职工对绩效考核工作的重视。
三、结语
基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作是一项科学的管理方法。本文主要对基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状进行了探讨，并提出了能够改善这种状况的方法。不当之处，敬请各位同仁批评指正。
参考文献：
[1]财政部、国家卫生计生委关于印发《基层医疗卫生机构实施国家基本药物制度补助资金管理办法》的通知.财社[2014]139号.
医疗质量绩效考核方案范文3
[关键词] 平衡计分卡； 医院； 绩效管理； 作用
[中图分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03
当前，公立医院改革在制度层面面临两大任务：一是加强内部管理，切实履行其公共服务职能，即强调完善公立医院公益性职能；二是改革公立医院现有的分配制度，建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系，以调动医务人员的积极性与创造力。这两大任务，既互相对立，又互相统一。既能真正提高医疗服务的质量与效率，又能充分体现医务人员技术服务的价值。既有充分的激励作用，又能很好地体现社会公益性方向。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。医院绩效管理体系的构建和运行是医院实现其战略目标的重要步骤，一个医院的绩效管理反映其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。
1 建立基于平衡计分卡的医院绩效管理体系
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院的战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡是加强医院战略执行力的最有效的战略管理工具，使用平衡计分卡进行考核，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理，提高医疗质量；有利于解决“看病难、看病贵”的问题；有利于理顺医院内外部、财务与非财务、长期目标与短期目标、管理业绩和经营业绩等诸多平衡关系，能够反映医院综合经营目标状况，使业绩评价趋于平衡和完善，从而起到提高效率、辅助决策的作用。在优化细节、加强执行控制、改善绩效管理水平这一目标的指导下，利用关键业绩指标（KPI）来提升医院绩效管理的执行力。包括：考核流程、工作效率、医疗质量控制、医护人员的业务特长以及管理制度或人力因素（参见图1）。
1.1 院级管理目标
医院战略目标的实现，要在医院营运以及医务人员提供医疗服务的过程中得到切实的体现。在综合绩效管理体系构筑中将院级考核指标逐层分解，实现从医院到科室，从科室到个人的各个层级均能够得到有效落实的理想局面（参见图2）。
加强对医院中层及以上干部的考核，注重发挥领导的表率作用，充分发挥信息平台的支持作用。考核中注重数量与质量的有机统一，弱化可能增加患者负担以及趋利趋向的经济指标要求，对医务人员参加突发公共卫生事件处置、支持基层医院发展、培训下级医务人员等公益性工作，形成量化考核指标，考核注重将从严治院与人文关怀相结合。
院级KPI指标体系见表1。
1.2 科室级管理目标
综合绩效管理的指标设计在完成院级（一级）KPI体系后，还需要根据部门不同的职责确定部门级（二级）KPI体系。
1.2.1 绩效考核的主要单元
按照不同的科室类别，分别制定不同的KPI， 主体方案是一致的，方案的细节部分可以根据不同科室的具体情况而不同。对绩效考核单元中科室按类别划分为：医疗科室、医技科室、护理单元、职能科室、后勤保障科室。其中，医疗科室根据有无手术、有无病房等具体情况又细分为：手术类科室，有病房的非手术类科室，门诊类科室，其他医疗科室。
1.2.2 目标值的设定及权重
依据历史数据的指标值（近3年均值）及当年医保、医改的政策要求，结合年度预算确定本年的KPI指标年度目标值，再依据有关办法制定各月的目标值；考核时允许月目标值以年目标值为轴线在一定范围内上下波动；依据其当年战略的倾向与历史数据，结合年度预算制定各项KPI指标权重。
科室级KPI指标体系见表2。
1.3 岗位级管理目标
将战略目标层层分解，确定绩效考核目标的最后一层就是岗位级（三级）KPI。在确定具体的岗位KPI之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位分析，制定和建立完整、系统的各级各类人员的岗位说明书。其内容框架主要包括：部门、岗位编号、执行日期、工作概要、请示上报、工作职责、工作标准、资历要求、工作经验、工作态度、工作联系、体能要求等，完成职务规范工作。在此基础上，形成的岗位级KPI体系包括：患者满意度、培训覆盖率、员工满意度、病案及时处理率、投诉及时处理率、职称晋级情况、医疗设备维修率、工作饱和度、医疗设备回报率、医疗质量指标统计质量、日均门诊量增长率、人均收支结余增长率、医疗质量指标、综合达标率、医疗事故例数等。
2 绩效考核的原则
2.1 公开透明的原则
在考核的制度、方法、标准、程序、责任、结果及应用的各个环节坚持公开透明的原则，让职工清楚地知道自己的工作，清楚医院的要求，按照绩效考核标准开展工作和履行职责。
2.2 分级考核的原则
医院负责制订符合科室实际情况的科室考核方案，考核至科室。科室在医院规定的总原则下，分别制订具有科室特色的职工绩效管理考核方案，考核至职工个人。
2.3 客观公正的原则
无论是医院的科室绩效考核，还是科室的职工绩效考核，都要坚持实事求是，用事实和数据说话，开发应用基于医院信息系统的考核软件，最大限度地避免主观推测或个人偏见带来的影响，保证考核的结果客观公正。对科室和职工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的搭建提供重要依据，从而提高科室和职工的积极性。
2.4 操作简便的原则
绩效管理考核是为了丰富医院管理方法，增加管理手段，客观评估工作中绩效，在操作上应尽量简单明了。使绩效管理成为工作中的工具，不要成为工作中的工作。
2.5 动态管理促进工作发展的原则
绩效管理考核系统指标的设立，与医院中长期发展规划与近期发展计划相结合，针对医院和科室不同发展阶段的中心任务、管理的薄弱环节，定期调整指标，定期调整指标的权重，促进医院和科室的发展，增强管理的针对性与有效性。
2.6 绩效管理与分配制度相结合的原则
分配制度的设立，体现在医院整体各项工作中被考核单位承担的任务多少与自身完成的效果如何相结合。最终体现按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，进一步健全劳动、成本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的机制。
2.7 加强沟通的原则
在绩效管理考核实施过程中，医院的各级干部和职工应充分参与，上下级之间、同级之间需要加强沟通，增进相互间的理解，增进各科室间的相互协作，提高医院整体的运营效率。
3 组织机构与工作流程
3.1 考核的机构
成立相关的职能科室（如：绩效考核办公室），建立中层干部绩效考核档案和由各科室主任或各方代表组成的综合绩效管理委员会（如：医师代表、护士代表、行政后勤代表、医技代表等），主任由院级领导承担。委员会每月召开一次会议，有关考核材料由医院各部门提供。
3.2 考核的层级
医院考核科主任或护士长，科主任或护士长考核员工。其中，行政后勤方面的材料，由人力资源部负责收集，临床医技科室调查核实由医务科、门诊部、科教科及护理部分别调查核实。核实后的相关材料提交综合绩效管理委员会讨论，委员会根据综合绩效管理方案进行考核。
3.3 考核的流程
搜集绩效考核的相关材料，初步评价，绩效考核面谈，确定相关指标得分，统计分析考核结果，委员会平衡绩效考核结果，绩效考核分数统计处理，公布绩效考核结果。按月是绩效考核的基本时间点，每个月的绩效方案应基本一致。在月绩效基础上，可以适当调整相应指标和权重，制定相对独立的季度、年绩效考核与奖励分配办法。
3.4 考核结果的应用
实施绩效考核管理，考核是核心，兑现是关键。一是坚持考核面前人人平等，二是医院与科室严格兑现承诺，按量化考核打分情况核发各科室的奖金。绩效考核结果交由相关部门兑现绩效奖金或由相关职能科室进行处理，记入中层干部绩效考核档案。
医疗质量绩效考核方案范文4
[关键词] 绩效管理；医疗质量；绩效考核
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）01（c）-0185-04
Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital
CHEN Gang
Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China
[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the "patient as the center" of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.
[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation
随着医疗体制改革的不断深入，医疗机构面对的市场竞争日趋激烈，为提高医院的竞争力，北京小汤山医院（以下简称“我院”）于2011年启动绩效管理，通过绩效考核引入优胜劣汰的竞争机制、实施优绩优效的的分配制度。临床科室是医院的主体单位，拥有医院的核心人才，故医院率先对临床绩效考核进行改进，以保持医院核心竞争力，最终提高医院的整体绩效管理水平，促进医院健康、可持续发展。
1 明确临床绩效考核的重要性
绩效考核是确定劳动报酬的依据，完善的绩效考核制度有利于实现多劳多得、优劳优得[1]。从服务角度来说，医院是一个特殊的服务机构，科室之间也存在着服务与被服务的关系。首先，临床一线服务于患者，即终端服务对象；第二，医技科室为临床提供辅的医疗服务，间接服务于患者；第三，医院的其他部门可以统称为公共卫生服务部门，它们也是服务于临床的，目的是为医疗运行提供多方面的保障。另外，从成本会计角度看，临床一线科室是医院创造利润的中心，而医技科室经济效益的创造必须依赖于临床医疗服务基础之上，不具备临床科室的主动性、独立性。其他公共卫生服务部门是纯粹的成本中心，不产生任何的经济效益。临床科室是医院发展的战略环节，工作量大、风险高、专业技术性强，凝聚着医院的核心竞争力。总之，将绩效考核重心向临床倾斜，开创出一套更科学、合理的绩效考核管理体系，充分调动医务人员的积极性、创造性、发挥他们的潜能，是实现医院战略目标的手段。随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，越来越多的医院管理者意识到，实现医院可持续发展，必须改变以往的管理模式[2]。临床绩效考核成功与否是绩效管理成功与否的重要保证。对医院来说，绩效管理是让所有员工向医院的战略目标努力，也能让每个员工认识自己的发展方向[3]。
2 以往临床绩效考核存在的问题
2.1 管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通
职能科室管理层参考医管局的相关文件制订绩效考核目标，逐层分解，忽视职工的思想动态，执行过程中遇到问题未得到及时修改，给绩效目标的实现带来阻力[4]。考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题未展开实质性对话，很难得到较高的认同度。科室管理者没能将科室及个人考核结果及时反馈给每名职工，致使职工对优势缺乏肯定和鼓励，对劣势缺乏警醒。缺乏双向沟通和反馈就不利于好的结果的产生。
2.2临床绩效考核指标体系存在缺陷
绩效考核内容主要涉及医务人员的服务项目，考核指标的设置关注经济效益，而忽略社会效益，导致“过度医疗”现象屡见不鲜。考核视角应该从医务人员转向患者，以患者满意度为考核基础[5]。考核标准不细化，没有根据科室工作岗位、性质、贡献大小等制订不同的考核机制，严重影响职工积极性。公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系[6]。而绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。过多强调考核的重要性，会使医院更多地强调量化指标，忽略了绩效管理的战略作用，无法达到管理的良性互动[7]。
2.3绩效分配缺乏激励机制
①汇总各科每月量化指标完成情况，计算绩效提奖，即科室奖励=提奖系数×提奖项目工作量×1.54（1.0系数的奖金值）+万元支出结余奖惩。个人绩效奖励=个人职称系数×科室1.0系数绩效奖。测算及分配方法简便易行，但是，不符合优绩优效的原则，干多干少、干好干坏对个人影响不大，绩效奖励的实质是按量取酬、平均分配。②绩效奖励设置单一，忽略科室创新和个人成长的奖励，未能激发职工学习新技术、开展新业务的动力，更不利于个人、科室及医院的长远发展。③绩效奖励只是和个人经济利益挂钩，而忽略了职工的荣誉、职业发展等，由此降低激励作用。④由于医院在绩效考核指标设置上比较注重经济指标，忽视社会效益指标，因此造成以“利润”为导向的分配制度[8]，不利于服务意识、医疗质量的提高。
3 持续改进临床绩效考核的方法
3.1 加强医院内部沟通
①绩效办及时将临床科室的考核结果向主管院长汇报，让院领导了解职工的状态和想法，制订可行性工作计划和绩效目标。②临床科室对职能科室的考核结果有疑议时，绩效办负责沟通协调，指出双方问题所在，必要时重新考核，并指明考核标准和依据。③绩效办实行走动式服务，到临床科室听取反馈意见，查找不足，动态调整绩效考核的目标值、重点考核项目等，避免目标值的确立过高或过低。解读绩效奖励的测算方法，听取反馈，不断完善测算及分配方法。④科室领导利用晨会时间定期与医护人员沟通，通报本科室整体考核情况，指出存在的问题，分析需要改进的地方。并将院方的绩效指示精神传达给大家，发挥上传下达的桥梁作用。
及时沟通、听取反馈，有助于减小绩效管理运行阻力、提高科室和职工绩效[9]。
3.2 重建临床绩效考核指标体系
在新的考核方案中，将服务、技术、成长等指标纳入考核体系，这就使得对科室的评价更为客观，弱化了效益和工作量的影响，在一定程度上促进了科室的全面发展[10]。首先，要明确患者的需要就是考核的主要内容，关键指标的制订以回归公益性为原则，最终达到患者满意，然后是员工满意、医院满意。考核内容包括岗位责任制和工作目标，将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩，进而将职工个人利益与医院经济利益相结合[11]。在考核过程中，医疗质量、医疗安全是构建绩效考核评价体系的主线。根据平衡积分卡明确4个考核方面，即患者满意度、服务质量即效率、财务指标、科室创新及个人成长。对每项指标进行调整，例如取消原有的科室业务收入定额，避免造成趋利的错误导向。调整提奖项目系数，系数高低与技术含量、风险度等呈正比，增加新项目提奖。考核内容根据其权重高低排序，正面引导医务人员的价值观。
3.2.1 患者的满意度占35%。患者的满意度是平衡的杠杆，可以有效防止科室片面追求经济利益和工作量，而忽视服务品质。因此，将患者满意度放在最重要的层面，它的权重由15%提高到20%，以此来提高管理效能，对临床起到正面导向作用，倡导医务人员树立“以患者为中心”优质服务的理念。同时，起到规范医疗活动的作用。
3.2.2 服务质量及效率占30%。医疗质量是一个医院的核心，没有质量就没有生存。在临床绩效考核指标设置上既有质量指标又有效率指标。但是，必须以质量为主效率为辅的原则，在各环节的质量监控考核过程中，要求医务人员力争做到做到正确诊断、正确治疗及检查、注重疗效、处处维护患者的权益。
3.2.3 财务指标占25%。医院经济效益的高低是经济运行的结果，是医院管理能力的体现，只单纯强调弱化经济效益，医院就不可能持续发展，也失去了其应有的竞争能力。为避免趋利意识，降低财务指标权重，控制药品收入在业务收入中的比重，促使药品加成逐渐推出历史舞台，让经济效益统一于社会效益。财务指标既要考虑到科室的收入，也要考虑科室的成本，引用全成本核算，将水费、电费、电话费、洗涤费、公车使用等可控成本全部纳入绩效奖励核算，超出万元支出额部分从绩效奖金中扣除。从而促使医护人员自觉控制支出成本。调整可控成本和非可控成本的支出额度，提高医疗耗材的支出限额，防止医护人员为降低成本而挫伤医疗服务的积极性。
3.2.4 科室创新与个人成长占10%。一个科室有创新才能有发展，才能有鲜活的生命力，不断创新才能提高服务能力、服务效率。随着社会的进步，医学发展日新月异，医务人员从医一生就要学习一生，不论是学术理论还是操作技能的掌握上。为此，与上一年度比提高科室创新与个人成长的考核权重。在全院形成重学习、重科研、重创新的良好学术氛围[12]。
3.3 完善绩效考核分配制度
缺乏相应的激励机制和完善的分配制度，容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题[13]。为保障绩效奖励的公平、公正，各临床科室成立绩效奖励分配小组，成员4～5名，要求成员掌握医院的绩效考核体系和分配制度。在以工作量为基础的前提下，根据有关标准，结合定岗定编试行绩效分配[14]。
3.3.1 每月绩效奖发放到各科后，科室实行岗位管理，依据职工岗位系数，结合其工作数量、质量、患者满意度予以分配。
3.3.2 增加季度、年度绩效奖励。绩效办对各科每季度、每年度绩效考核完成情况进行综合评价、分析，并依据考核结果发放季度奖、年度奖，平衡各科由于外在因素对每月绩效考核成绩的干扰。监督并要求科室上报科室二次分配方案，防止不合理的分配方案损害职工积极性[15]。首先，经科室绩效小组讨论后写出书面的绩效奖分配方案。第二，此方案要通报每名职工。第三，方案中要围绕绩效分配原则，同时，兼顾公平，适当拉开差距。例如同等级别的医生或护士之间的绩效奖励差距不能超过1.5倍。
3.3.3 增加科室及个人单项奖。科室在完成既定考核指标之上时给予奖励。以病床使用率为例，在
4 结果
观察一系列定量指标，对比临床绩效考核改进前后医院的整体运营变化。
4.1 患者满意度
为推进公立医院改革，坚持公立医院的公益性，市医管局委托第三方评价机构对市属21家医院进行患者满意度调查，北京小汤山医院排名：2013年第15名，2014年第13名。
4.2 服务质量及效率
4.2.1 住院患者好转率。2013年为88%，2014年为92%，增加4.6%。
4.2.2 平均住院天数。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；门诊就诊人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。
4.3 财务收益
4.3.1 医院业务收入。2013年8779万元，药品收入2405万元，占27.4%；2014年业务收入8788万元，药品收入1986万元，占22.6%。2014年业务收入增加0.1%，药品收入下降17.5%。
4.3.2 临床员工年度绩效奖励。门诊部人均奖励22 560元，较2013年增长10.6%；综内人均奖励26 568元，较2013年增长24%；康复科人均奖励36 360元，较2013年增长8.25%。
4.4 科室创新及个人成长
2013年科室开展创新技术服务6项、晋级副高以上职称4人、发表统计源核心期刊及以上论文8篇；2014年科室创新服务14项、晋级副高以上职称6人、发表统计源核心期刊及以上论文12篇。科室创新服务获得的绩效奖励较2013年增加123 100元。
5 小结
5.1 从患者满意度层面分析
新医改首先要求把人的健康放在第一位，回归公益性，弱化经济效益；医药分家，取消医院药品加成，降低患者经济负担；鼓励社会资本兴办医院，增加医疗服务的总量及服务能力，缓解群众看病难的现状。面对医改，公立医院面临着严峻的挑战。以往的体制养成了医务人员“坐等患者”的被动服务模式，新的绩效考核体系增加了患者满意度的权重，在新的绩效指标的约束与导向下，医院满足了患者要求提供安全、高效、快捷、价廉的医疗服务夙求，患者满意度测评结果是倡导“公益”优先、以“患者为中心”的最好验证。
5.2 从服务质量及效率层面分析
优质的服务质量指诊断的准确性、治疗的有效性、及时性、安全性，疗程短，让患者花最少的钱获得最大的疗效。医疗机构必须以工作质量为核心，在医疗安全的前提下提高效率、增强服务能力。这些都在住院患者好转率、平均住院天数的缩短、床位使用率的提高、门诊就诊人次的增加中得到充分地体现。
5.3 从财务收益层面分析
公立医院的事业单位属性决定了其使命和社会责任，必须始终以社会效益优先，坚持公益性的价值取向[16]。临床绩效考核改进后，医院业务收入较去年仅增加了0.1%，药占比却下降17.5%，即业务收入结构发生了明显的变化。从侧面说明医院的诊疗水平在提高，科室的学科建设和人才引进都在发挥作用，更说明在绩效考核的推动下医院对药品收入的依赖在有效降低。个人绩效奖励的提高势必会激励医务人员发挥潜能，更好地服务于患者，推动医院整体业务收入的提高。
5.4 从科室创新及个人成长层面分析
公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队[17]。改进后的临床绩效考核与分配向临床倾斜，在绩效奖励上对科室创新、个人成长给予相应的政策鼓励，绩效不仅与科室、个人经济收入挂钩，也使个人和医院的发展紧密联系在一起。激发医护人员的创新意识、拓展服务范畴，促进个人、科室、医院的共同进步。使员工个人的发展与医院的战略目标趋于一致，更好地促进医院绩效管理的作用[18]。
医院临床科室的绩效考核对医院的发展至关重要，临床绩效考核对医护人员的导向应以“患者为中心”、追求患者、医务人员、医院的三方共赢。对医院绩效考核指标的设计不能一劳永逸，应是一项需要不断完善、永恒改进的工作[19]。我院改进临床绩效考核方法后，取得了一定的成绩，可以为医疗、行政、后勤等部门绩效考核的改进提供很好的参考依据，但其自身还存在缺陷，需要不断借鉴其他医院临床绩效考核的成功经验。绩效考核体现医院以发展为导向，以效率为基点，以效益为终点，通过考核重心的调整，最终达到医院收支结构的合理改善，为区域群众提供更好的医疗服务，实现社会效益与经济效益的双收共赢[20]。
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医疗质量绩效考核方案范文5
关键词：事业单位；绩效考核；平衡计分法
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672－3309(2012)01－101－02
随着事业单位改革步伐的不断加快，绩效考核这个与每个事业单位息息相关的题，就愈发凸显出它的必要性和重要性。既可以充分调动职工的积极性和工作热情，为单位的经济效益添砖加瓦，同时又能发挥其公益性质特征的绩效考核方案，才是事业单位最优、最佳的选择。
一、现有事业单位绩效考核办法存在弊端
现有事业单位的绩效考核方案，大多以经济效益为基础。以经济指标为核心，这样做虽然可以充分调动职工的积极性，但同时也会产生相当的负面影响。为了片面追求经济利益，而忽视了事业单位本身的公益职能，尤其是对于医院类的事业单位。医院面向的是全社会，服务的是全社会大众，承担的是救死扶伤的医务职能。医院如果仅仅依靠经济指标作为激励，就会和其本身的社会职能相背离，造成极其不良的社会影响和后果。同时，随着市场经济的不断发展。医院作为事业单位，也不可避免地要融入其中，承担起它应当承担的角色。在这样的大环境下，不管是对事业单位还是对每个职工，生存和发展已经是无可回避的严峻题。
如何既可以承担起医院的社会职能，又可以保证医院自身的生存和持续发展。并维持好两者之间的平衡，最终使其可以相辅相成。步入良性循环。这就要求事业单位改变固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求医院建立和实施一套科学、全面并具有实用性的绩效考核方案。由于企事业单位之间财务制度和所采用的会计准则不同，因此，事业单位想要真正做到企业化管理，难度较大。但是，是否可以借鉴企业的绩效考核方案，来应对事业单位所面对的绩效题，值得我们思考和探讨。笔者认为，平衡计分法不仅仅适用于以营利为目的的企业，也同样适用于非营利性的事业单位。
二、平衡计分法
平衡计分法是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗比特，卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人戴维?诺顿创立的一种全新的组织绩效管理办法。该方案以财务因素为核心，同时引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充。从而达到一定程度上的平衡。这种评价方法是以财务因素作为整个体系的出发点和归宿，企业仍然把利润最大化作为出发点。但同时也以满足客户的需要为前提条件。如产品价格、质量、功能、品牌、服务等需求。然后从客户需要的角度出发来优化企业内部业务流程，如运营流程、客户管理流程、售后服务流程、创新流程、行政管理流程等。而内部业务流程的优化又取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源能否创造出良好的内部业务流程。反过来说，一个企业如果拥有了优良的人力资源、信息资源和组织资源，就会有极大可能形成优化的内部业务流程，从而满足客户的不同需求，既而同时提高企业经济效益和社会效益。实现利润最大化的目标。形成双赢局面。不难看出，平衡计分卡把财务、客户、内部业务流程、学习与增长这4个方面连接、形成了一个相对完美的“闭路循环”。
三、平衡计分法在事业单位绩效考核中的应用
平衡计分法实现了企业短期目标与长期目标的衔接，增进了企业长期的发展能力，基本构成了比较全面的企业业绩评价系统。它的一个突出特点就是系统地引入一系列非财务因素，并且根据具体的要素要求，设计并引入相应的具体指标。作为事业单位，同样面临着生存和持续发展的题。追求经济效益的同时，也要提高自身的社会效益。这就决定了事业单位的绩效考核不可能单纯的依据财务经济指标，相应的也要引入一些辅助指标。
(一)财务指标
平衡计分法在财务角度中包含企业的财务目标。评价这些目标是否达到的指标通常包括：利润、销售增长率、净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率及速动比率等指标。而作为事业单位，以医院为例，相应的评价指标通常包括：结余、资产负债率、自给率、业务收入增长率、成本费用降低率、药品费用比、检查检验费用比、卫材消耗占用比、科室成本与医疗收入比、病房使用率及周转率等指标。
作为医院来说，财务指标在整个系统中仍占有相当重要的比重。经济是一切的基础，不管是基础设施建设。还是人才的培养和引进，医院的发展是需要有一个强有力的经济基础做支撑的。同时。其医疗服务范围。也必须符合政策、法规的要求。
如何在遵守国家法律、法规、政策的基础上，增加医院的经济效益，成为当前医院所面对的最根本题。其实。经济效益的增长，无外乎两个方面：增收和节支。增收，只能在患源方面下功夫。作为医疗机构。不能随意提高医疗服务价格，要想让患者认可你的服务，医疗质量和护理质量就起着决定性作用。这也就是所谓的客户满意度。而节支。同样要求医院采取强有力的措施。进行严格的考核，在保证医疗质量的同时最大限度地降低医疗成本。比如，在现有的医疗服务中。对感染管理的要求越来越高，相应的一次性耗材的使用率也在不断提高。医院既要降低医疗成本，同时又必须注意感染方面的要求，尽可能保证医疗安全和医疗质量。所以更加要求医院加强这方面的管理，提升自身的竞争能力。
(二)客户满意度
每个企业都是以目标客户和目标市场为导向，密切关注满足客户的需求。而作为客户，一般关注的是产品质量、性能、价格、服务以及品牌等要素。企业要根据这些要素确立明确的目标，然后将这些目标细化为具体指标。例如：市场所占份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户投诉率等。
作为医院来说，在医疗收费无法依据医疗成本执行的情况下，医院的医疗技术、医疗设施、医疗环境、管理质量、名医名院等社会效应，对医院的生存和发展起着非常重要的作用。所谓的客户满意度。指的就应该是医德医风、医疗质量、护理质量、医院感染管理、医疗安全管理以及医院文化等方面。尤其是现在的医院都在实行“三好一满意”活动，(这里的“一满意”指的就是患者满意)，为的就是最大限度地提升医疗服务质量。进而提升医院形象。相关的细化指标可以应用：诊疗规范执行率、治愈及好转率、手术切口感染率、病历书写合格率、疑难病例讨论率、病人满意率、病人投诉例数、各项检查准确率、医技报告发送及时率、药品配方差错率、医疗纠纷发生率、急救药品完好率等指标。完善的管理、精湛的技术、优良的服务，必能赢得良好的口碑。而客户的满意，就意味着下一位客户的到来，以及其相应所带来的经济效益的提高。
(三)内部业务流程
内部业务流程方面需要关注的重点就是企业与客户目标密切相关的运营过程。其指标包括：短期业务的改
善、长期的产品发展和服务，体现全程管理和服务理念。
作为医院来说，内部业务流程也是工作中非常重要的一环。不论是挂号、住院的就医流程，还是手术中的术式流程、病人投诉的反馈流程以及患者定期回访流程，各个方面的工作都应该有相应的业务工作流程。这样才有可能使各方面的工作有机衔接起来。不会出现服务断档，从而提高医院管理质量和服务质量。
(四)学习与增长
学习与增长的目标是财务、客户以及内部业务流程3方面的动力和基础，具体指标包括：员工的能力、信息系统的能力以及激励的效果等。它体现的是全员参与和管理的理念。每个企业的成长与发展都和员工能力素质的提高息息相关，这是不言而喻的。不论从哪个角度来说。企业只有通过不断地学习和创新，才有可能实现长远的生存和持续发展。
作为医院来说，学习更是工作中非常重要的一环。对于医务工作者来说，不学习就无法掌握日新月异的医疗技术发展；对于管理者来说，不学习就无法掌握更科学、更行之有效的管理办法；对于财务人员来说，不断地学习新知识，掌握新的财务政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通过不断地学习，才能有所进步。才能跟上社会改革的步伐，才能不被这瞬息变化的市场所淘汰。该指标可以是激励和加分指标，医院可以给予员工各种培训和学习的机会；鼓励各种医疗和学术上的研究等。人员素质的提高，必然可以带动整个医院形象的提高。所谓“内强素质、外塑形象”，就是如此。
当然，要将这些指标完全应用于医院的绩效考核方案当中，还需要在实际应用过程中不断地完善、补充或剔除，毕竟平衡计分法也不是没有其局限性的。例如，其中一些指标很难清楚地衡量和建立起来，或者执行起来耗时过长或成本过高，违背了成本与效益原则。“取其精华，去其糟粕”。只有在实践中不断摸索，不断改进。不断创新，才能在根本上推动事业单位的变革，提高事业单位可持续性发展的能力。
医疗质量绩效考核方案范文6
第一条为加强对基层医疗卫生机构的有效管理，完善服务职能，充分调动工作人员的积极性，提高服务质量和效率，体现基层医疗卫生机构公益性质，依据《芙蓉区基层医疗卫生机构综合配套改革方案》（芙政发〔*〕02号）文件精神，制定本办法。
第二条本办法主要考核对象为经区卫生局登记注册的社区卫生服务中心和乡卫生院，由社区卫生服务中心和乡卫生院对其下设的社区卫生服务站和村卫生室进行考核。
第三条考核原则
（一）科学、规范、有序。科学制定基层医疗卫生服务机构绩效考核内容及标准，规范绩效考核工作的流程与方法，有序开展考核工作。
（二）公平、公开、公正。考核过程中坚持公平、公正，考核标准和结果向社会公开，接受社会监督。
（三）简便、适宜、高效。简化考核程序，突出重点内容，抓住关键环节，提高工作效率，保证考核结果客观、真实、准确。
（四）激励、促进、有效。充分发挥考核作用，根据结果，奖励先进，调动机构和医务人员积极性，促进机构持续改进，提高质量与效果，保证群众受益。
第四条区卫生局要加强对基层卫生工作的领导，积极协调相关政府部门，完善和落实基层卫生服务相关政策，加强对基层医疗卫生服务机构的监督管理，保障基层医疗卫生服务机构正常运转，为绩效考核提供条件。
第二章考核内容与方法
第五条考核内容
（一）基层医疗卫生机构的考核内容
1、社区卫生服务中心和乡卫生院的考核内容
（1）机构管理。包括机构环境、人力资源管理、财物管理、文化建设和信息管理等。
（2）公共卫生服务。包括国家基本公共卫生服务项目以及其他公共卫生服务项目的开展情况。
（3）基本医疗服务。包括医疗工作效率、医疗质量、中医药服务、医疗费用负担以及基本药物制度等。
（4）服务模式。包括社区参与、协同服务、责任制服务、主动服务等。
（5）满意度。包括服务对象综合满意度，卫技人员满意度、社会满意度。
2、社区卫生服务站及村卫生室的考核内容
社区卫生服务站及村卫生室的考核内容主要包括机构管理、公共卫生服务、基本医疗服务、群众满意度等。
（二）基层医疗卫生机构工作人员的考核内容
基层医疗卫生机构工作人员的考核内容主要包括服务数量、服务质量、群众满意度、行政管理。服务数量主要考核基本医疗服务和公共卫生服务的数量指标；服务质量主要考核医德医风、业务水平、工作纪律和服务态度；群众满意度考核是要定期听取街道（乡、局）和群众的意见，实施群众满意度测评；行政管理考核是对职工的出勤、岗位技术规范落实情况、遵守劳动纪律情况和各项报表数据的准确率等进行考核。
第六条考核指标体系
遵循科学性、重要性和可获得性原则制定《芙蓉区社区卫生服务中心和乡卫生院工作考核细则》及《芙蓉区社区卫生服务站及村卫生室工作考核细则》。考核指标分为一级指标、二级指标和三级指标。明确考核指标的内容、标准、权重以及考核与评分办法。
第三章组织实施
第七条考核主体
芙蓉区基层医疗卫生机构综合配套改革领导小组即基层医疗卫生机构绩效考核领导小组。区卫生局与监察、绩效办、发改、财政、审计等部门联合组成绩效考核工作组对本辖区所有基层医疗卫生服务机构进行绩效考核。
第八条考核程序
（一）基层医疗卫生机构考核。绩效考核工作组根据《芙蓉区社区卫生服务中心和乡卫生院工作考核细则》通过现场查看、资料查阅、现场访谈与问卷调查等方法于每年10月上旬对辖区内社区卫生服务中心和乡卫生院进行集中考核，并结合日常考核情况出具考核结果上报绩效考核领导小组。绩效考核工作领导小组委托社区卫生服务中心和乡卫生院根据《芙蓉区社区卫生服务站及村卫生室工作考核细则》对其辖区内的社区卫生服务站和村卫生室进行考核，社区卫生服务中心和乡卫生院将考核结果上报绩效考核领导小组。
（二）基层医疗卫生机构工作人员考核。社区卫生服务中心、乡卫生院成立由领导班子及职工代表组成的绩效考核领导机构，在区绩效考核工作领导小组的监督指导下，对其工作人员及其下设社区卫生服务站、村卫生室工作人员按每月和年度进行考核，并将考核结果上报绩效考核领导小组。基层医疗卫生机构行政负责人年度考核结果由三部分组成：机构绩效考核分占70%；卫生局领导班子成员的评价占10%；机构职工民主测评占20%。
（三）结果公示。绩效考核领导小组将考核结果以适当形式公示公布。
（四）沟通反馈。领导小组对基层医疗卫生机构取得的成绩和存在的问题进行反馈，提出改进建议。
第九条考核要求
各相关部门要提高认识，切实加强领导，把绩效考核作为落实改革方案的重要措施抓紧抓好。成立专门机构，确定专人负责，建立绩效考核责任制，明确考核相关人员职责与纪律要求，考核过程中尽可能不影响被考核机构业务的正常开展。严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核工作的客观公正。
第四章结果应用
第十条考核结果
（一）基层医疗卫生机构的考核结果
基层医疗卫生机构考核结果分为三个等次：合格（考核成绩≥80分），基本合格（60分≤考核成绩＜80分），不合格（考核成绩＜60分）。
（二）基层医疗卫生机构工作人员的考核结果
基层医疗卫生机构工作人员结果分为四个等次：优秀（考核成绩≥90分），合格（70分≤考核成绩＜90分），基本合格（考核成绩分60分≤考核成绩＜70分），不合格（考核成绩＜60分）。
第十一条考核结果运用
（一）基层医疗卫生机构的考核结果
区卫生服务中心、乡卫生院、服务站、村卫生室考核结果基本合格以上的按相关规定全额拨付补助资金，对考核合格的基层医疗卫生机构及其负责人给予通报表扬；对考核不合格的基层医疗卫生机构，扣减20%补助资金（用来奖励考核合格的机构），并给予通报批评、限期整改，直至免去其负责人职务。村卫生室、服务站考核不合格的，按照社区卫生服务机构退出机制进行管理。
