前言：中文期刊网精心挑选了团队管理论文范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
团队管理论文范文1
我们一起来分析团队诠释中的几组关键词：
人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。
现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。
合理利用/每个成员/知识与技能：
三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。
关于每个成员：
不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。
关于知识与技能：
创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。
以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。
协同工作、解决问题：
该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。
共同目标：
团队管理论文范文2
1.在寿险公司中，内勤员工的比例较小，营销员往往人数众多
素质参差不齐，团队流动性大，工作时间不固定，人员都比较有个性。
2.绩效管理缺乏抓手，找不到产生高绩效的方法，造成营销员也无所适从。
同时，在紧张的营销氛围压力下，营销节奏变得紊乱而没有章法，团队被拖得很累，但又没有绩效。造成团队士气低下。
3.管理方式粗放，没有重点。
缺少科学有效的方法，不知道该如何管理，有时管得过宽，管理者变成了“保姆”。有时又把握不好“严格”和“松散”的尺度。没有真正地将管理理念运用到团队中去。
4.营销会议繁长而无效，浪费了大量宝贵的时间。
有些团队的会议过多，甚至成了营销员离开的原因。团队资源被极大地浪费了。
二、寿险营销管理的本质和特性探讨
从本质上说，营销团队管理就是管理者找到一条合适的路，带领团队达成绩效目标的过程。营销团队的绩效目标主要体现在销售业绩上，非常容易分解、量化。因此，团队的管理，其实就是目标分解及管理的过程。同时团队目标与个体目标必须高度统一，两者高度结合，才能推动个体进而推动团队达成绩效目标。“每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体———没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”从事营销工作的人喜欢挑战，每月的收入不确定，因此也更加期望高收入，对于他们来说收入是最大的源动力。所以在团队管理中，最主要最长久的价值导向就是收入。以收入为导向，以方法为抓手，管理其实起到的是所谓剂的作用。团队就能健康发展，从而达成绩效目标。
三、构建高绩效的团队化寿险营销管理模式
（一）寿险营销由个体模式向团队模式的转变
寿险营销在国内已经有20多年的发展历程，在寿险营销的发展过程中，逐渐形成了以个体为主的销售模式。在个体模式中，个体能力显得尤为重要。伴随着中国经济的迅速发展，富人阶层特别是中产阶层的数量在迅速扩大，大众对寿险产品的理解已经发生了巨大的变化，由冲动消费转为理性消费。加上在个体营销模式中，过度营销和不规范宣传，使得大众对产品导向的销售方式有一定的戒备心理。寿险产品在家庭风险和财务规划中将发挥着日益重要的作用，以产品为导向的个体模式已经不再适应目前的市场情况。寿险营销将趋向于专业化和综合化，从业人员的素质也必然越来越高。管理者必须顺应时代的发展，改变过去单纯依靠个体能力的模式，更多依靠团队运作来达成目标。关于团队模式，有很多方法，比如联合展业、会议营销、职团开拓等，这些都是非常有效的方式，笔者不再一一赘述。团队模式有以下三个好处：
1.集中整个团队的力量办大事，弥补个体的不足。
2.团队成员互相帮助，查漏补缺，可以大大促进团队的凝聚力。
3.有效减少客户流失。即使团队成员流失，其他成员也可以及时跟进客户。
（二）高绩效的团队化寿险营销管理模式
1.团队化寿险营销的绩效目标。
寿险业每个月是清零的，也就是说，不管你上个月做了多少业绩，下个月都从零开始。在寿险业，营销员必须时刻保持激情，才能在严格的考核和竞争中生存下来。因此，对于管理者来说，如何运用合适的方法对团队进行激励，同时在不同的时间节点采用不同的节奏，是一项非常有难度也非常重要的工作。在不同的营销阶段、针对不同层次的营销员，所使用的目标及过程分解方法也不同，但基本原理是一样的。举例如下：首先，营销员的目标差别往往很大，这很好理解，因为个体的交际圈、心理预期、销售能力往往差别很大，订出的目标自然也不尽相同。所以，需要制定一个基本的工作准则，不管个体的目标是高是低，这个准则必须达成。这个工作准则同时也是团队管理中的抓手，是管理者必须关注的重点。比如笔者在管理营销团队时，要求营销员每天获得5个转介绍名单，完成3次有效拜访，呼完10个有效拜访电话。这5：3：10，是营销员的工作准则，也是团队管理的抓手。通过这个抓手，让营销员养成良好的工作习惯。其次，通过倒推法，算出营销员每年、每季度和每月的收入目标，然后通过分解过的收入目标，倒推出他所需要达成的保费和保单件数。这也是一个非常有效的工作抓手。以上的收入目标，指的是基本的收入构成，包含了工资、佣金以及管理津贴等，称为“基本法利益”。为了更好地激发销售热情，还需制定一系列的额外奖励方案。通过这些形式多样的方案，又可以给营销员设定目标，然后倒推保费目标。这样通过交错的收入目标，不断激励个体和团队达到更高的高度。这里需要强调，管理者在进行激励和追踪时，必须把控好基本法利益和额外利益之间的关系，切不可本末倒置。大部分情况下，基本法利益要远远大于额外利益，所以首先要关注的是基本法利益。还有一种常用的工作抓手，笔者将它称为排名文化。将绩优人员的成绩放在一起去比较排名。这种方法非常容易激发营销员的荣誉感和存在感，往往能取得比金钱和物质奖励更好的效果。但是笔者发现这种方法要慎用，只能用于加分，不要用这种方法强压，否则容易引起反感或引发挫败感。例如，有些绩优人员已经连续几个月都名列前茅，但这时他们的心理压力也非常大，再用排名去激励的话，未必会起到预想的效果。
2.团队化寿险营销的管理。
笔者认为，所谓管理之道，主要就体现在“管”和“理”上，而且是“理”为主，“管”为辅，也就是说“三分管人，七分带人。”先简单说说“管”。这里说的“管”，主要指约束和规范。《周易》中也曾有这样的描述：“师出以律，否臧凶。”大致意思是说，要用严明的纪律来约束，否则会有凶险。所谓没有规矩不成方圆，团队里必须有严格的规章制度，什么事情应该做，什么事不该做，什么时间该做什么事，团队的每一个成员必须有清楚的认识，并严格执行。在严格的管理面前，没有特殊，有的只是人人平等和听话照做。管理一定要细，细到方方面面，不允许做规定以外的事。尤其是外勤队伍，人员比较松散，若管得不严，管得不细，就很难达成目标。这就不叫团队，只能叫“团伙”。同时，严格的管理也将带来高度的执行力，团队行动高度一致，就容易形成良好的氛围，从而进入良性循环。所以，管理严格的团队，给人的第一印象，往往是整齐划一，纪律严明，政令传达迅速。说完了“管”，再来说说“理”。笔者认为“，理”在管理中，应该也必须发挥更大的作用。第一层意思是整理、梳理。每个月有多少产能?团队能爆发多大的能量？这些数据，管理者心里要有一本账，这个必须建立在对团队了解的基础上，因此管理者要经常对团队成员和架构资料进行整理，理顺它们之间的关系。否则，会不利于团队的健康发展。这要求管理者重视与团队的沟通，只有相互沟通才能建立信任，才能带来团队的稳定与和谐。通过沟通了解团队成员的想法和需求，及时把握团队中出现的状况，第一时间化解团队中可能出现的危险。要想达成有效沟通，就要求管理者做到以下几点：正确调整沟通时的心态，尊重下属，以一个平等的心态去沟通。在沟通中让下属感受到被关心。主动进行沟通，而不是被动的等着下属来沟通。同时，在沟通的过程中，要做到先“说清楚”、然后“听明白”，最后“达共识”。在深入沟通并了解的基础上，管理者需要经常对团队中出现的困难和问题进行梳理。笔者认为“，人之初，性本善”，绝大多数营销员要么是来赚钱的，要么是想挑战自己，总之出发点都是好的。所以，基于这一点，管理者应该多从鼓励、关心的角度去与营销员沟通。而不是业绩好时就笑脸相迎，一开会就披红戴花地表扬。业绩不好时就横眉冷对，动不动就说一些过激的话刺激他，以为这样能激发员工的销售欲望，殊不知往往适得其反。不但激发不了员工的积极性，反而容易引起团队的不稳定。营销员每天会遇到大量的拒绝，或是公司内部的协调问题，如办公室、仓库、核规法律、财务等部门，这些问题营销员往往无力解决。说得直白一点，在他赚钱的道路上，遇到了他自己解决不了的障碍，又没人帮他解决，于是就会偷懒、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要经常梳理自己的业务团队，及时为团队排忧解难，疏导障碍。把障碍解除了，营销员自然会按照你的要求去工作，谁不想收入高一点呢？第二层意思是“不理”。“不理”是一种高度“，不理”是一种把持力“，不理”是一种气场，“不理”是一种信任。正如“老子”所提倡的“无为而治”，“无为”其实更深一层的含义是“无为而无不为”。要想做到“不理”，前面有很多功课要做足。一般情况下，营销员的工作弹性非常大，体现在工作时间灵活，区域不固定，每天要面对不同的人群，沟通的话题也丰富多彩。这就决定了，不能像要求生产线上的工人那样，让他们每个细节都一成不变的重复。需要给他们足够的时间和空间，去自由发挥他们的才能。管理者应该适当的引导和帮助，而不是过多地干涉。很多时候我们会发现，他们做得比我们预想的还要好。第三层意思是“清理”。前面提过，寿险公司每月都清零，同时，寿险公司的基本法考核体系非常严格，稍不留神就会面临降级甚至是脱落。营销员时刻都得保持着“战斗”状态，所承受的压力是相当大的。只有心智和自律性强大的人，才能在这种环境中留存下来。但是总有一部分人在这种竞争中摇摇欲坠，还有一部分人成了“老油条”，这样的人对团队发展并没有太大的贡献，还会极大影响团队发展。这样的人被称为团队的“坏”分子。因此，定期清理这些“坏”分子也是管理者的一项重要工作。而且清理工作要主动开展，不要等发现团队中的“坏”分子多到一定程度了，才想起来去清理，这时候已经来不及了。在清理“坏”分子的同时，不断做新员工引进，也就是寿险业常说的组织发展。将组织发展和清理工作有机的结合起来，而且新增的人数要远远大于清理的人数，不断地给团队换血，团队才能不断保持旺盛的生命力。寿险公司中，业绩和组织发展就像是人的两条腿，缺一不可，只有这两条腿都动起来，团队才能不断地前进和壮大。主动沟通，不断地整理和梳理团队，理顺关系，扫清障碍“；不理”他们，给予他们足够的信任，让他们最大程度地发挥才能；定期主动清理“坏”分子，持续做组织发展，让团队保持旺盛的生命力。这样，团队管理就会变得合理化。很多危机和瓶颈在出现之前就会被解决，团队就能在波澜不惊之中健康快速的成长。正如彼得•德鲁克说的“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”这就是笔者想表达的第四层意思———合理。
3.寿险营销团队管理者的自我提升。
无数的案例证明，一个好的团队最关键靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政给予的权利外，还要具备很强个人魅力。从某种层面来说，一个优秀的管理者也是一名优秀的设计师，他会为团队找出一条路，让团队沿着这条路走下去，走出一条康庄大道。他也会为员工规划一个美好且看得见的职业生涯。要做到这些其实非常不容易。营销团队的管理者首先要具备丰富的一线经验，知道在什么时候采用什么方式能够产生业绩，于是他才能够规划。其次是敢于将规划落到实处，这时要冒一定风险的，因为规划的这条路不一定能走得通，如果没走通，则需要承担很大的压力。管理者要走到前面带领大家，坚定地往这条路上走，同时不断地修正方向，即使遇到困难甚至是失败，也不要轻易放弃。个人魅力还表现在，管理者在团队中必须有很高的威信。他在团队中讲过的话是有份量的，他许下的承诺是会兑现的，同时他所要求的，团队成员也会努力去达成，执行是有力的。优秀的管理者会是团队的精神核心，是团队士气的最后一道防线，即使所有的人都放弃了，管理者也决不能放弃，他能在士气低落时鼓舞士气，带领团队从泥沼中走出去。有“威”又有“信”，这样才能算得上是有威信。具备以上特质的管理者，才能有着巨大的号召力，把团队凝聚在一起，同时能不断吸引其他优秀人才加入，团队会越来越大，越做越强。
4.运用会议交流使营销管理模式有效。
寿险公司有一个很有趣的现象，会议特别多，业内人士经常开玩笑说：“保险公司的业绩是开会开出来的。”寿险公司的会议是如此重要，以至于将开会这件事称为“会议经营”。但是一听到开会，营销员就皱眉头。他们会说：天天开会，都没时间跑业务了。表面上看好像是有道理，工作时间、地点、对象都是不确定的，再加上每天那么多的会，还让不让人干了啊？其实仔细分析一下，就不难找出原因：正是因为工作时间、地点、对象不确定，造成管理者对团队的工作状态了解较少。同时，营销员所面对的市场环境变化快、新的信息量巨大，所以需要一个专门的时间把团队集中在一起。无疑，会议是最有效率的方式。更为重要的是，笔者在文中提到的种种管理手段，很多必须通过会议的方式才能达到预期效果，否则，如同隔空打拳，空使劲但是无用功。所以，寿险营销要想真正实现团队化，会议经营是极为重要的。但是会议必须是有目的性的，必须是有效和高效的。有的管理者为了开会而开会，一开会就跑题，一开始就没有结束，这样不如不开。笔者曾经供职过一家公司，总公司的营销系列会议经常长而无效，有一次甚至从下午五点开到第二天早上六点。参会人员也知道公司领导的习惯，每人包里都提前准备了几包烟，一边开一边抽，会场烟雾弥漫，睡眼惺忪。会后都无精打采，最后也没开出什么实质性的东西，反倒怨声载道。像这样的会议，其实完全可以不开。笔者认为，要使会议经营变得更加高效并有效，管理者必须转变经营思路，把原本繁长且让人昏昏欲睡的会议，变成一种交流活动，通过会议来让团队会“商”，会“诊”及会“友”。管理者从会议的“主角”变成“组织者”，让团队参与到会议中去，变成会议的主角。这样，团队才能得到提升，成为一个学习型的团队，管理者自身也才能得到提升。同时，不同的会议目的往往不同，管理者往往需要提前准备，并灵活运用各种会议，最终使团队更好地达成绩效目标。综上所述，高绩效的团队化管理模式可以表述如下：以高绩效目标达成作为核心，采用团队运作模式，将绩效目标进行合理的分解量化，找到有效的抓手进行管理追踪。使用科学有效的管理方法，对团队进行管理，促成团队保持稳定并不断壮大。通过高效而有效的会议交流，贯彻管理者的思想，统一营销节奏并提升团队的执行力。同时，管理者自身也需要提升个人魅力，吸引更多的人才，带领团队往前走。
四、对营销团队管理的几点建议
1.团队管理是一项多层次的工作，它绝对不是单纯的“管“，更多是一个“理”的过程。
对团队梳理、不理、清理，最终达到合理。
2.管理即培训，管理即服务。
管理者要改变思维，多从团队的角度出发思考问题。搞清楚团队需要什么，哪一种营销模式更加适合目前的团队。
3.营销节奏可以快而紧张，但不能乱。
管理者绝不可操之过急，随意打乱经营节奏，否则受伤的是团队。
4.将会议经营落到实处，不要为了开会而开会，一开会就变成“一言堂”。
团队管理论文范文3
1．1一般资料
本院手术室拥有护理人员25名，年龄20～45岁，平均年龄(30．25±1．69)岁。其中副主任护师1人，主管护师6人，护师6人，护士12人。将2013年1月至2013年12月在本院实施护理团队管理的80例手术患者设为观察组，将2012年1月至2012年12月实施常规性护理管理的80例手术患者设为对照组。对照组男52例，女48例，年龄42～68岁，平均年龄(58．23±2．79)岁，观察组男54例，女46例，年龄41～70岁，平均年龄(57．98±3．46)岁。两组患者性别、年龄、疾病类型、麻醉方式差异无统计学意义(P＞0．05)，具有可比性。
1．2方法
1．2．1常规护理
对照组实施常规性外科手术护理，术中配合医生完成手术，术后密切留意患者病情变化并及时将患者病情告知医生，同时给予患者饮食指导、健康教育及心理护理。
1．2．2护理团队管理
(1)成立手术室护理团队:将手术护理人员分为5组，每组5人，每组设组长1名，由具有护师以上职称者担任，组员4名。组长的职责主要负责组织团队人员参与培训学习，开展相关新项目，并与各科室主任进行沟通、协调，及时将建议及护理工作中存在的问题向科室主任反馈。(2)对手术室存在的风险进行评估:护理团队根据手术室存在的问题将风险事件归纳为5类，包括医院感染隐患、差错事故、意外情况、岗位职责不明、护理记录不全、不准确不及时等。(3)建立“以人为本”的护理管理制度:护理团队应树立“以人为本”的人性化护理管理理念，应了解及尊重患者需求，善于倾听患者建议，并设身处地为患者着想。同时护理管理者应善于听取护理人员建议，积极为护理人员解决工作中存在的困难及矛盾，同时为护理人员提供自我价值实现的机会及平台，充分调动护理人员工作创造性及积极性，最大限度发挥护理人员工作潜能。(4)建立有效的沟通机制:团队成员应建立相互信任、相互了解的合作关系，护理管理者应加强与护理人员的沟通及合作，培养良好的团队默契，营造相互信任的团队氛围。(5)建立团队准则及规范:为确保良好的护理质量，护理管理者应建立完善的护理团队准则，优化护理工作流程，加强护理人员专业技能的学习，强化护理人员职业道德规范的培训，严格执行各种规章制度，建立良好的护理风险管理制度，减少护理过程中风险事件的发生，提高护理质量。
1．3评价指标
(1)护理质量:实施护理管理团队前后由护理组长向患者发放自行设计的护理质量调查问卷对手术室护理人员护理质量进行调查，问卷内容包括服务意识、工作责任心、解决问题能力、专科知识学习能力、专科操作能力、预见性护理能力、文书管理能力，每项内容为100分，分值越高，护理质量越理想。(2)护理满意度:实施前后向患者发放患者满意度调查问卷，问卷共设置25条问题，每条问题分为1～4分，≥90分为满意。(3)护理错差:由护理组长记录两组护理风险事件发生情况。
1．4统计学处理
采用SPSS17．0统计学软件进行分析，计量资料采用x±s表示，组间比较采用t检验;计数资料采用率表示，组间采用χ2检验，P＜0．05表示差异有统计学意义。
2结果
2．1护理团队实施前后患者对护理质量的评价
与对照组相比，观察组护理人员服务意识、工作责任心、解决问题能力、专科知识学习能力、专科操作能力、文书管理能力显著提高，差异有统计学意义。
2．2护理团队实施前后患者满意度及护理差错率分析
与对照组相比，观察组配错药、文书归档错误、遵错医嘱、术后压疮发生率显著下降，观察组患者满意度显著提高，差异有统计学意义。
3讨论
团队管理论文范文4
摘要：现代企业的管理体系主要是采用以财务管理为中心的管理体系。企业的财务管理贯穿于企业的整个经营管理过程中。但是，现代的财务管理又是以资金的管理作为重心的，各企业主要是通过对资金的合理取得和有效的运用来实现企业价值的最大化。所以，各企业集团的资金管理更是直接关系着整个集团企业的生存和持续发展，各集团企业必须要认真面对。
关键词：企业集团资金管理问题对策
对于企业集团而言，它的结算中心在企业集团资金管理中具有积极而有效的作用，但是，随着我国市场经济的发展和企业集团的不断改革深入，在资金管理中也存在着一定的问题。这些问题严重影响着企业集团在市场的竞争力，很多企业为了能够较快的适应日趋激烈的市场竞争，正通过企业资产的优化重组迈向集团化企业，已经形成了一种全新的经济联合体。为了在激烈的竞争中立于不败之地，我国企业集团的发展将会在市场经济中起绝对作用。我国大多数的集团企业目前还处于发展的初级阶段，现行的企业集团管理体制还不是很完善，存在着诸如：治理结构不合理、资金体制不完善等问题。所以，企业集团要想成功，就必须设计出一整套合理的财务管理方式，强化企业集团的资金管理。
一、企业集团资金管理中普遍存在的问题
我国的企业集团是在我国特定的经济环境下和特定时期所产生的，很多企业集团是建立在比较松散的生产协作基础之上的，或者就是由某些行政管理机构转变而成的。企业集团的实力较为雄厚，是一个具有多层次结构的以母公司为主的多法人的经济联合，在经济上实行的是统一控制，在法律上又是各自独立的。
由于在企业集团内部都拥有多个独立运作、关系相对稳定的企业，每个企业又拥有自己的系列企业群、子公司、控股公司等，所以，企业集团的特征就决定了其规模的庞大以及结构的复杂，业务经营的广泛性。这就要求企业集团的财务管理模式要比单一企业的复杂许多。例如：企业集团的管理出现多层次化、经济出现多元化、结构出现多样化、行业出现多元性等。但是，在实际的资金管理中，如果企业集团资金不足就会影响资金的运营效果，而不良的资金运营效果又会加剧资金的短缺，这是一种常见的资金恶性循环。这是企业生存和持续发展的绊脚石，下面就企业集团的资金管理出现的问题进行分析。
1、企业集团财务管理中出现资金分散，使用效率低的问题
由于企业集团自身的特点，其内部企业的新建或分立、改组已经将全局资金的结构改变，这就造成那些实力比较雄厚的企业由于资金被抽走而失去了很多经营机会，经营的规模也不能得到扩大，甚至出现倒退的现象。对于那些，过改组后成立的子公司，它们将自己的包袱甩到母公司身上，而子公司自己则是轻装上阵，由于没有建立起负亏机制等原因，有可能使企业集团将注入的资金消耗完毕，出现新的亏损，如此反复使企业集团的经营陷入重重阻碍中。
2、企业集团的费用开支加大
由于企业集团中经营实体的不断增加，企业的员工也相应增加，尤其是那些不做业务的管理人员，更是增加过度，这将加大企业人工成本的支出。但是企业集团的业务并没有增加，而企业的费用支出却在不断攀升。另外，一些企业集团中的法人代表素质不高，把主要精力放在了手机通讯、公车、办公室装修等方面，而忽视了提高企业的管理水平、对业务进行全方位拓展，导致企业的经营陷入僵局。这种高档的消费观念消耗了企业大量的资金，使资金不能投入到有效的生产经营中去，严重的阻碍了企业集团的发展和效益的提高。
3、企业集团的管理出现失控现象，导致信息失真
某些企业集团成立的子公司，不论其经营效益是好是坏，有些时候不能很好地履行原协议中的规定义务和内容。对于那些不能单独核算的分公司而言，业务部门还存在着无偿占有资金的现象，这就对财务部门是否能及时了解各承包的分公司的经营情况造成了影响，很难对其实施有效地控制。另外，会计人员的素质的高低，会计工作的就职形式是专职还是兼职，管理正常与否，直接影响到企业的会计信息的真实性、正确性，从而最终影响到企业的经营状况和经营成果。
4、企业集团的财务管理观念落后，投资失误增加，使资金亏损
这主要是由于企业集团的财务管理体制不够健全，财务的基础管理较为薄弱。现代的企业集团正朝着经营业务的多元化、财务主体的多元化、财务核算的复杂化方向发展。这就造成企业集团下属的各子公司等会计单位在会计政策、财务基础数据口径等方面的不统一，导致企业集团内部各企业的财务管理与整个集团的财务管理的不协调，这对整个企业集团的财务报表合并、集团财务控制、财务决策等造成很大困难。
由于企业集团的组织机构比较庞大，而且也不够规范，子公司与母公司的关系并未理顺，权利是否集中或分散并未达成统一和均衡，企业经营和管理的职能分不清楚，这些都会导致企业集团资金的分散，降低资金的使用效率。这都会给企业集团的财务管理和监督带来极大的困难和风险。
二、企业集团资金管理问题的解决对策
针对企业集团在资金管理中出现的问题，企业必须有相应的对策进行应对，这才能使企业集团的资金管理更加合法合规，资金的使用效率不断提高，为企业集团的发展提供强有力的资金保证。
团队管理论文范文5
摘 要 随着我国改革开放步伐的加快和经济的长足发展，集团式经济模式逐步成为主流经济的发展态势，企业财务管理在现代企业经营管理的基础上，越来越显现出无可比拟的重要地位，集团企业财务管理模式日趋重要：它决定着集团企业能否健康平稳地良性发展。
关键词 集团企业 集权 分权 财务管理 模式
一、集团企业财务管理模式含义及种类
集团企业在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化就是指集团的企业财务管理模式，亦是指财务决策权的分配、财务控制、财务监督的制度化和标准化。鉴于总公司是集团企业的主体，所以本文所指的财务管理模式主要是总公司对子公司(集团)的财务管理活动中所形成的制度化及标准样式。我们把集团企业的财务管理大致分为以下ABC三种模式：
（一）“集权式”和“分权式”混合式财务管理模式
混合式财务管理模式即指集权和分权恰当结合的管理模式。分权式财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而总公司对子公司是以间接管理方式为主的财务管理体制。集权式财务管理模式是指集团企业中的总公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。过度的分权，势必会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。换言之，极端的集权，子公司没有主动灵活性，也会导致集团财务及经营机制的僵化。
（二）“集权式”财务管理模式
“集权式”财务管理模式是一种完全“垂直”的模式，总公司拥有对子公司所有重大财务的决策权。
（三）“分权式”财务管理模式
在分权式财务管理模式下，总公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交总公司备案即可。
二、新形势下集团企业财务管理模式的问题及原因分析
集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
（一）集团企业财务管理模式存在的落后及不良现状
集团企业财务模式已经难以适应集团自身发展的需要。目前这些问题的形成原因首先是信息不集成造成的。
财务管理人员于日常工作中，不能够做到随时随地、低成本的获取收集相关的、有益的支持信息。还有很多集团公司在编制年度预算时仅仅依靠下发文件、召开专门会议、集中时间、人员层层逐级上报，通过人工来获取相关信息、协调预算冲突等方式进行工作，俟预算确定时往往年度工作已经开始；相关人员在进行日常经营或管理活动时，由于信息不集成，所以不能了解其所执行的事务预算是否准确；集团战略、制度、流程、规范等主要依靠人的技能和主观能动性来执行，从而造成预算效果有失偏颇的不良现状。
（二）集团企业财务管理模式已经难以适应企业集团管理体制的需求
由于我国集团企业正处于发展阶段，曾经长期受到计划经济的影响，相当一部分集团企业依然保留着行政干预的痼疾，所以现行的集团财务模式大多集权现象仍然很普遍，错误地将成员企业看成毫无法人地位的附属工厂或车间，整个集团成了一个企业来管理，统一领导的财务制度陷于过于绝对化的误区。
（三）有些集团企业的财务管理模式已难以适应市场经济发展的需要
市场经济的不断完善和发展，更加要求财务工作不但能够发挥事前参与经营、事中控制经营的职能，而且还要具备事后反映与监督的基本功能，可是有些传统的财务管理模式由于长期耳濡目染计划经济，并且受其影响：事前参与经营、事中控制经营的职能弱化了。仅仅可以起到事后反映、监督和核算的亡羊补牢作用。
三、对我国集团企业财务管理模式进一步完善的对策及思考
之于我国的集团企业而言，基于改变落后的财务管理模式计，当务之急亟需构建一个成功的，适应中国集团企业发展的科学财务管理新模式。
（一）建立科学的财务岗位职责考核制度和财务人员规划管理机制
财务人员委派制是提高集团总子公司财务控制效率的最有效途径。由总公司直接委派子公司的财务负责人。组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告系被委派财务总监的基本职责，同时定期积极向集团公司报告子公司的财务状况及经营业绩。
（二）建立完善的会计核算体系
网络时代的到来，为集团企业提供了一个集成的、一体化的管理信息平台。这种现代的网络高科技能够实现信息集成的同时，还可便捷迅速地将科目、人员等基础资料以及权限的配置在信息系统中体现出来，任何人、任何地点、任何网络可支持的方式均可方便的访问获得其有权限的信息，从而实现了集团财务信息的共享优势。
（三）建立健全完善的财务预算管理体系
集团企业必须明晰各自的权限空间和责任区域，进一步细化明确集团总部的财务目标，对分支机构和子公司开展有效而正确的科学管理。总公司根据集团发展策略，高瞻远瞩部署一定时期内的经营总目标，据此编制公司的长期规划和年度计划，并将各项生产指标下达给各下属子公司。子公司则依据总部下达的各项指标编制年度预算方案，并上报总公司审批，进一步健全完善的财务预算管理体系。
（四）建立完善的岗位职责和绩效考核制度
集团公司投入的资金下放到子公司后，子公司即获得了进行经营活动的权利，子公司有确保资本金的安全和完整，还必须赢利的义务和责任，按期完成集团公司下达的投资回报任务，集团公司基于确保投资回报的顺利实现计，可以通过制定相关经营指标对子公司业绩开展衡量和考核，例如经营净现金比率、资产损失比率、合理投资回报率等项目。并建立一套完整的财务评价考核体系，综合、客观、科学有效地对所属子公司的财务情况进行审核监督。
（五）建立完善的审批流程和科学有效的内部控制制度
建立内部财务控制体系，加强内部控制制度的有效性，科学合理的完善会计机构，明确各岗位工作人员的职责权限，互不相容的职务一定要分离。做到责、权、利泾渭分明，既互不干扰又相互监督。从而做到防止漏洞，消除隐患，纠正错误及舞弊行为的孳生。采取高效措施维护集团企业对外投资资产的完整性、安全性，促使企业财务公允地反映企业的经营成果、现金流量、利润概率等等财务状况，维护了投资者的权利，使投资者的利润得以最大化的实现。
参考文献：
[1]都元伟,朱钢.浅析企业集团财务管理模式设计.大连干部学刊.2006.22(12):33-35.
[2]邬国平.集团财务管理模式探讨.中国论文下载中心.2008.08.13.
团队管理论文范文6
参考文献的写作是为了方便读者在进行同一学术研究时指引正确的参考方向，也为了方便读者在论文的阅读过程当中对文中论点的核查。来看看学术参考网的小编采编收集的关于企业战略管理论文参考文献，欢迎大家阅读欣赏。
企业战略管理论文参考文献：
[1]孙天琦.合作竞争型准市场组织的发展与产业组织结构演进[J].中国工业经济.2001(03)
[2]王蔷.论战略联盟中的相互信任问题(上)[J].外国经济与管理.2000(04)
[3]高艳.中国汽车工业产品创新战略研究[D].武汉理工大学2004
[4]周斐斐.我国汽车工业国际竞争力研究[D].湖南大学2005
[5]邓丽娜.中国汽车工业与国民经济发展的相关分析及需求预测[D].西南交通大学2005
[6]周军.提升我国汽车工业自主创新能力的机制研究[D].东北师范大学2007
[7]郭样.基于时变随机前沿生产函数的我国汽车工业增长因素研究[D].湖南大学2008
[8]郭强.中国汽车工业二次技术创新的战略抉择[D].河北大学2007
[9]冯仕.X企业战略联盟模式的设计、实施和控制[D].对外经济贸易大学2005
[10]罗智波.中国汽车企业的跨国战略联盟对策[D].四川大学2005
[11]刘振.案例-3A公司战略联盟策略的分析与研究[D].吉林大学2004
[12]王瑛洁.我国人口老龄化城乡倒置现象及对策研究[D].吉林大学2011
[13]丁宝才.我国失地农民社会保障问题研究[D].吉林大学2009
[14]张景辉.新民采油厂精细量化管理模式的研究与实践[D].吉林大学2009
[15]袁文博.基于生态足迹的南宁市生态安全评价[D].吉林大学2010
[16]宋婷婷.基于“资源诅咒”理论的山西省产业结构演进研究[D].s吉林大学2010
企业战略管理论文参考文献：
[1]刘斐.建筑企业如何迎接加入WTO带来的挑战[J].华北电力大学学报(社会科学版).2002(04)
[2]周斌，郭军勇，薛梅.加入WTO对中国建筑业的影响分析[J].平原大学学报.2002(04)
[3]刘志斌.加入WTO后中国建筑企业的战略抉择[J].建筑.2002(10)
[4]陈江.建筑业应对WTO的主要对策[J].现代管理科学.2002(09)
[5]杨东波.论国有大型建筑企业现代企业制度改革[D].中国社会科学院研究生院2003
[6]田权魁.大型建筑企业综合实力评价研究[D].武汉大学2005
[7]曾忆陵.国有特大型建筑企业集团跨国经营的对策研究[D].对外经济贸易大学2006
[8]刘维庆.我国大型建筑企业资本经营与运作研究[D].东北农业大学2001
[9]郑晓玲.基于熵理论的大型建筑企业核心决策团队的构建[D].浙江大学2013
[10]李尚民.我国国有大型建筑企业竞争战略研究[D].复旦大学2011
[11]汪志刚.中国大型建筑企业战略研究[D].武汉理工大学2003
[12]石昕川.我国大型建筑企业作为投资主体参与基础设施PPP项目的角色分配研究[D].重庆大学2012
[13]黄运祥.加入WTO后地方建筑企业的发展对策[J].建筑.2002(08)
[14]王璞等着.战略管理咨询实务[M].机械工业出版社，2003
[15]黄强编着.建筑企业管理与改制[M].中国建筑工业出版社，2002
[16]张秀玉编着.企业战略管理[M].北京大学出版社，2002
[17]孙班军等编着.企业集团管理研究[M].中国财政经济出版社，2002
[18]陈朝阳，林玉妹编着.中国现代企业制度[M].中国发展出版社，2002
[19]许晓明主编.企业战略管理教学案例精选[M].复旦大学出版社，2001
[20]中国国有资产管理学会编.国有资产管理改革若干问题[M].中国财政经济出版社，1996
[21]黄耕.加入WTO对我国建筑业的一些影响[J].建筑管理现代化.2002(02)
[22]陈建国.进入WTO影响建筑市场的基本因素及其分析[J].基建优化.2002(02)
企业战略管理论文参考文献：
[1]陈雄辉.技术创新的人文价值[D].华中师范大学2011
[2]谢旭光.基于复杂网络的企业竞争力研究[D].中国石油大学（华东）2013
[3]刁玉柱.嵌入全球价值链高端的企业战略延伸研究[D].东北财经大学2014
[4]包玉泽.技术能力视角与全球价值链背景下的企业升级[D].武汉大学2010
[5]蔡利军.基于互联网平台的分布式创新研究[D].武汉大学2010
[6]赵永杰.基于企业家精神的动态能力生成机理研究[D].东北财经大学2011
[7]马鹤丹.基于区域创新网络的企业知识创新系统研究[D].东北财经大学2011
[8]李福成.新型国有企业定位与效率问题研究[D].东北财经大学2011
[9]毕楠.基于声誉资本的企业社会责任价值创造机理研究[D].东北财经大学2012
[10]王雅娟.基于组织间信任的知识链演化研究[D].东北财经大学2012
[11]韩文海.基于隔离机制的竞合效益研究[D].东北财经大学2012
[12]李泽建.企业持续创新过程中重大风险识别与动态演进规律研究[D].昆明理工大学2014
[13]张瑾.顾客参与对知识密集型服务业创新绩效的影响研究[D].江苏大学2014
[14]熊磊.技术资源与国际技术许可排他性策略研究[D].浙江大学2015
[15]郑祖婷.基于引进式技术跨越的产业技术创新能力提升研究[D].天津大学2014
[16]张健.企业联盟能力、技术中介与创新绩效的关联机制研究[D].浙江大学2013
