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团队管理论文范文1
我们一起来分析团队诠释中的几组关键词：
人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。
现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。
合理利用/每个成员/知识与技能：
三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。
关于每个成员：
不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。
关于知识与技能：
创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。
以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。
协同工作、解决问题：
该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。
共同目标：
团队管理论文范文2
1.在寿险公司中，内勤员工的比例较小，营销员往往人数众多
素质参差不齐，团队流动性大，工作时间不固定，人员都比较有个性。
2.绩效管理缺乏抓手，找不到产生高绩效的方法，造成营销员也无所适从。
同时，在紧张的营销氛围压力下，营销节奏变得紊乱而没有章法，团队被拖得很累，但又没有绩效。造成团队士气低下。
3.管理方式粗放，没有重点。
缺少科学有效的方法，不知道该如何管理，有时管得过宽，管理者变成了“保姆”。有时又把握不好“严格”和“松散”的尺度。没有真正地将管理理念运用到团队中去。
4.营销会议繁长而无效，浪费了大量宝贵的时间。
有些团队的会议过多，甚至成了营销员离开的原因。团队资源被极大地浪费了。
二、寿险营销管理的本质和特性探讨
从本质上说，营销团队管理就是管理者找到一条合适的路，带领团队达成绩效目标的过程。营销团队的绩效目标主要体现在销售业绩上，非常容易分解、量化。因此，团队的管理，其实就是目标分解及管理的过程。同时团队目标与个体目标必须高度统一，两者高度结合，才能推动个体进而推动团队达成绩效目标。“每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体———没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”从事营销工作的人喜欢挑战，每月的收入不确定，因此也更加期望高收入，对于他们来说收入是最大的源动力。所以在团队管理中，最主要最长久的价值导向就是收入。以收入为导向，以方法为抓手，管理其实起到的是所谓剂的作用。团队就能健康发展，从而达成绩效目标。
三、构建高绩效的团队化寿险营销管理模式
（一）寿险营销由个体模式向团队模式的转变
寿险营销在国内已经有20多年的发展历程，在寿险营销的发展过程中，逐渐形成了以个体为主的销售模式。在个体模式中，个体能力显得尤为重要。伴随着中国经济的迅速发展，富人阶层特别是中产阶层的数量在迅速扩大，大众对寿险产品的理解已经发生了巨大的变化，由冲动消费转为理性消费。加上在个体营销模式中，过度营销和不规范宣传，使得大众对产品导向的销售方式有一定的戒备心理。寿险产品在家庭风险和财务规划中将发挥着日益重要的作用，以产品为导向的个体模式已经不再适应目前的市场情况。寿险营销将趋向于专业化和综合化，从业人员的素质也必然越来越高。管理者必须顺应时代的发展，改变过去单纯依靠个体能力的模式，更多依靠团队运作来达成目标。关于团队模式，有很多方法，比如联合展业、会议营销、职团开拓等，这些都是非常有效的方式，笔者不再一一赘述。团队模式有以下三个好处：
1.集中整个团队的力量办大事，弥补个体的不足。
2.团队成员互相帮助，查漏补缺，可以大大促进团队的凝聚力。
3.有效减少客户流失。即使团队成员流失，其他成员也可以及时跟进客户。
（二）高绩效的团队化寿险营销管理模式
1.团队化寿险营销的绩效目标。
寿险业每个月是清零的，也就是说，不管你上个月做了多少业绩，下个月都从零开始。在寿险业，营销员必须时刻保持激情，才能在严格的考核和竞争中生存下来。因此，对于管理者来说，如何运用合适的方法对团队进行激励，同时在不同的时间节点采用不同的节奏，是一项非常有难度也非常重要的工作。在不同的营销阶段、针对不同层次的营销员，所使用的目标及过程分解方法也不同，但基本原理是一样的。举例如下：首先，营销员的目标差别往往很大，这很好理解，因为个体的交际圈、心理预期、销售能力往往差别很大，订出的目标自然也不尽相同。所以，需要制定一个基本的工作准则，不管个体的目标是高是低，这个准则必须达成。这个工作准则同时也是团队管理中的抓手，是管理者必须关注的重点。比如笔者在管理营销团队时，要求营销员每天获得5个转介绍名单，完成3次有效拜访，呼完10个有效拜访电话。这5：3：10，是营销员的工作准则，也是团队管理的抓手。通过这个抓手，让营销员养成良好的工作习惯。其次，通过倒推法，算出营销员每年、每季度和每月的收入目标，然后通过分解过的收入目标，倒推出他所需要达成的保费和保单件数。这也是一个非常有效的工作抓手。以上的收入目标，指的是基本的收入构成，包含了工资、佣金以及管理津贴等，称为“基本法利益”。为了更好地激发销售热情，还需制定一系列的额外奖励方案。通过这些形式多样的方案，又可以给营销员设定目标，然后倒推保费目标。这样通过交错的收入目标，不断激励个体和团队达到更高的高度。这里需要强调，管理者在进行激励和追踪时，必须把控好基本法利益和额外利益之间的关系，切不可本末倒置。大部分情况下，基本法利益要远远大于额外利益，所以首先要关注的是基本法利益。还有一种常用的工作抓手，笔者将它称为排名文化。将绩优人员的成绩放在一起去比较排名。这种方法非常容易激发营销员的荣誉感和存在感，往往能取得比金钱和物质奖励更好的效果。但是笔者发现这种方法要慎用，只能用于加分，不要用这种方法强压，否则容易引起反感或引发挫败感。例如，有些绩优人员已经连续几个月都名列前茅，但这时他们的心理压力也非常大，再用排名去激励的话，未必会起到预想的效果。
2.团队化寿险营销的管理。
笔者认为，所谓管理之道，主要就体现在“管”和“理”上，而且是“理”为主，“管”为辅，也就是说“三分管人，七分带人。”先简单说说“管”。这里说的“管”，主要指约束和规范。《周易》中也曾有这样的描述：“师出以律，否臧凶。”大致意思是说，要用严明的纪律来约束，否则会有凶险。所谓没有规矩不成方圆，团队里必须有严格的规章制度，什么事情应该做，什么事不该做，什么时间该做什么事，团队的每一个成员必须有清楚的认识，并严格执行。在严格的管理面前，没有特殊，有的只是人人平等和听话照做。管理一定要细，细到方方面面，不允许做规定以外的事。尤其是外勤队伍，人员比较松散，若管得不严，管得不细，就很难达成目标。这就不叫团队，只能叫“团伙”。同时，严格的管理也将带来高度的执行力，团队行动高度一致，就容易形成良好的氛围，从而进入良性循环。所以，管理严格的团队，给人的第一印象，往往是整齐划一，纪律严明，政令传达迅速。说完了“管”，再来说说“理”。笔者认为“，理”在管理中，应该也必须发挥更大的作用。第一层意思是整理、梳理。每个月有多少产能?团队能爆发多大的能量？这些数据，管理者心里要有一本账，这个必须建立在对团队了解的基础上，因此管理者要经常对团队成员和架构资料进行整理，理顺它们之间的关系。否则，会不利于团队的健康发展。这要求管理者重视与团队的沟通，只有相互沟通才能建立信任，才能带来团队的稳定与和谐。通过沟通了解团队成员的想法和需求，及时把握团队中出现的状况，第一时间化解团队中可能出现的危险。要想达成有效沟通，就要求管理者做到以下几点：正确调整沟通时的心态，尊重下属，以一个平等的心态去沟通。在沟通中让下属感受到被关心。主动进行沟通，而不是被动的等着下属来沟通。同时，在沟通的过程中，要做到先“说清楚”、然后“听明白”，最后“达共识”。在深入沟通并了解的基础上，管理者需要经常对团队中出现的困难和问题进行梳理。笔者认为“，人之初，性本善”，绝大多数营销员要么是来赚钱的，要么是想挑战自己，总之出发点都是好的。所以，基于这一点，管理者应该多从鼓励、关心的角度去与营销员沟通。而不是业绩好时就笑脸相迎，一开会就披红戴花地表扬。业绩不好时就横眉冷对，动不动就说一些过激的话刺激他，以为这样能激发员工的销售欲望，殊不知往往适得其反。不但激发不了员工的积极性，反而容易引起团队的不稳定。营销员每天会遇到大量的拒绝，或是公司内部的协调问题，如办公室、仓库、核规法律、财务等部门，这些问题营销员往往无力解决。说得直白一点，在他赚钱的道路上，遇到了他自己解决不了的障碍，又没人帮他解决，于是就会偷懒、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要经常梳理自己的业务团队，及时为团队排忧解难，疏导障碍。把障碍解除了，营销员自然会按照你的要求去工作，谁不想收入高一点呢？第二层意思是“不理”。“不理”是一种高度“，不理”是一种把持力“，不理”是一种气场，“不理”是一种信任。正如“老子”所提倡的“无为而治”，“无为”其实更深一层的含义是“无为而无不为”。要想做到“不理”，前面有很多功课要做足。一般情况下，营销员的工作弹性非常大，体现在工作时间灵活，区域不固定，每天要面对不同的人群，沟通的话题也丰富多彩。这就决定了，不能像要求生产线上的工人那样，让他们每个细节都一成不变的重复。需要给他们足够的时间和空间，去自由发挥他们的才能。管理者应该适当的引导和帮助，而不是过多地干涉。很多时候我们会发现，他们做得比我们预想的还要好。第三层意思是“清理”。前面提过，寿险公司每月都清零，同时，寿险公司的基本法考核体系非常严格，稍不留神就会面临降级甚至是脱落。营销员时刻都得保持着“战斗”状态，所承受的压力是相当大的。只有心智和自律性强大的人，才能在这种环境中留存下来。但是总有一部分人在这种竞争中摇摇欲坠，还有一部分人成了“老油条”，这样的人对团队发展并没有太大的贡献，还会极大影响团队发展。这样的人被称为团队的“坏”分子。因此，定期清理这些“坏”分子也是管理者的一项重要工作。而且清理工作要主动开展，不要等发现团队中的“坏”分子多到一定程度了，才想起来去清理，这时候已经来不及了。在清理“坏”分子的同时，不断做新员工引进，也就是寿险业常说的组织发展。将组织发展和清理工作有机的结合起来，而且新增的人数要远远大于清理的人数，不断地给团队换血，团队才能不断保持旺盛的生命力。寿险公司中，业绩和组织发展就像是人的两条腿，缺一不可，只有这两条腿都动起来，团队才能不断地前进和壮大。主动沟通，不断地整理和梳理团队，理顺关系，扫清障碍“；不理”他们，给予他们足够的信任，让他们最大程度地发挥才能；定期主动清理“坏”分子，持续做组织发展，让团队保持旺盛的生命力。这样，团队管理就会变得合理化。很多危机和瓶颈在出现之前就会被解决，团队就能在波澜不惊之中健康快速的成长。正如彼得•德鲁克说的“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”这就是笔者想表达的第四层意思———合理。
3.寿险营销团队管理者的自我提升。
无数的案例证明，一个好的团队最关键靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政给予的权利外，还要具备很强个人魅力。从某种层面来说，一个优秀的管理者也是一名优秀的设计师，他会为团队找出一条路，让团队沿着这条路走下去，走出一条康庄大道。他也会为员工规划一个美好且看得见的职业生涯。要做到这些其实非常不容易。营销团队的管理者首先要具备丰富的一线经验，知道在什么时候采用什么方式能够产生业绩，于是他才能够规划。其次是敢于将规划落到实处，这时要冒一定风险的，因为规划的这条路不一定能走得通，如果没走通，则需要承担很大的压力。管理者要走到前面带领大家，坚定地往这条路上走，同时不断地修正方向，即使遇到困难甚至是失败，也不要轻易放弃。个人魅力还表现在，管理者在团队中必须有很高的威信。他在团队中讲过的话是有份量的，他许下的承诺是会兑现的，同时他所要求的，团队成员也会努力去达成，执行是有力的。优秀的管理者会是团队的精神核心，是团队士气的最后一道防线，即使所有的人都放弃了，管理者也决不能放弃，他能在士气低落时鼓舞士气，带领团队从泥沼中走出去。有“威”又有“信”，这样才能算得上是有威信。具备以上特质的管理者，才能有着巨大的号召力，把团队凝聚在一起，同时能不断吸引其他优秀人才加入，团队会越来越大，越做越强。
4.运用会议交流使营销管理模式有效。
寿险公司有一个很有趣的现象，会议特别多，业内人士经常开玩笑说：“保险公司的业绩是开会开出来的。”寿险公司的会议是如此重要，以至于将开会这件事称为“会议经营”。但是一听到开会，营销员就皱眉头。他们会说：天天开会，都没时间跑业务了。表面上看好像是有道理，工作时间、地点、对象都是不确定的，再加上每天那么多的会，还让不让人干了啊？其实仔细分析一下，就不难找出原因：正是因为工作时间、地点、对象不确定，造成管理者对团队的工作状态了解较少。同时，营销员所面对的市场环境变化快、新的信息量巨大，所以需要一个专门的时间把团队集中在一起。无疑，会议是最有效率的方式。更为重要的是，笔者在文中提到的种种管理手段，很多必须通过会议的方式才能达到预期效果，否则，如同隔空打拳，空使劲但是无用功。所以，寿险营销要想真正实现团队化，会议经营是极为重要的。但是会议必须是有目的性的，必须是有效和高效的。有的管理者为了开会而开会，一开会就跑题，一开始就没有结束，这样不如不开。笔者曾经供职过一家公司，总公司的营销系列会议经常长而无效，有一次甚至从下午五点开到第二天早上六点。参会人员也知道公司领导的习惯，每人包里都提前准备了几包烟，一边开一边抽，会场烟雾弥漫，睡眼惺忪。会后都无精打采，最后也没开出什么实质性的东西，反倒怨声载道。像这样的会议，其实完全可以不开。笔者认为，要使会议经营变得更加高效并有效，管理者必须转变经营思路，把原本繁长且让人昏昏欲睡的会议，变成一种交流活动，通过会议来让团队会“商”，会“诊”及会“友”。管理者从会议的“主角”变成“组织者”，让团队参与到会议中去，变成会议的主角。这样，团队才能得到提升，成为一个学习型的团队，管理者自身也才能得到提升。同时，不同的会议目的往往不同，管理者往往需要提前准备，并灵活运用各种会议，最终使团队更好地达成绩效目标。综上所述，高绩效的团队化管理模式可以表述如下：以高绩效目标达成作为核心，采用团队运作模式，将绩效目标进行合理的分解量化，找到有效的抓手进行管理追踪。使用科学有效的管理方法，对团队进行管理，促成团队保持稳定并不断壮大。通过高效而有效的会议交流，贯彻管理者的思想，统一营销节奏并提升团队的执行力。同时，管理者自身也需要提升个人魅力，吸引更多的人才，带领团队往前走。
四、对营销团队管理的几点建议
1.团队管理是一项多层次的工作，它绝对不是单纯的“管“，更多是一个“理”的过程。
对团队梳理、不理、清理，最终达到合理。
2.管理即培训，管理即服务。
管理者要改变思维，多从团队的角度出发思考问题。搞清楚团队需要什么，哪一种营销模式更加适合目前的团队。
3.营销节奏可以快而紧张，但不能乱。
管理者绝不可操之过急，随意打乱经营节奏，否则受伤的是团队。
4.将会议经营落到实处，不要为了开会而开会，一开会就变成“一言堂”。
团队管理论文范文3
1．1一般资料
本院手术室拥有护理人员25名，年龄20～45岁，平均年龄(30．25±1．69)岁。其中副主任护师1人，主管护师6人，护师6人，护士12人。将2013年1月至2013年12月在本院实施护理团队管理的80例手术患者设为观察组，将2012年1月至2012年12月实施常规性护理管理的80例手术患者设为对照组。对照组男52例，女48例，年龄42～68岁，平均年龄(58．23±2．79)岁，观察组男54例，女46例，年龄41～70岁，平均年龄(57．98±3．46)岁。两组患者性别、年龄、疾病类型、麻醉方式差异无统计学意义(P＞0．05)，具有可比性。
1．2方法
1．2．1常规护理
对照组实施常规性外科手术护理，术中配合医生完成手术，术后密切留意患者病情变化并及时将患者病情告知医生，同时给予患者饮食指导、健康教育及心理护理。
1．2．2护理团队管理
(1)成立手术室护理团队:将手术护理人员分为5组，每组5人，每组设组长1名，由具有护师以上职称者担任，组员4名。组长的职责主要负责组织团队人员参与培训学习，开展相关新项目，并与各科室主任进行沟通、协调，及时将建议及护理工作中存在的问题向科室主任反馈。(2)对手术室存在的风险进行评估:护理团队根据手术室存在的问题将风险事件归纳为5类，包括医院感染隐患、差错事故、意外情况、岗位职责不明、护理记录不全、不准确不及时等。(3)建立“以人为本”的护理管理制度:护理团队应树立“以人为本”的人性化护理管理理念，应了解及尊重患者需求，善于倾听患者建议，并设身处地为患者着想。同时护理管理者应善于听取护理人员建议，积极为护理人员解决工作中存在的困难及矛盾，同时为护理人员提供自我价值实现的机会及平台，充分调动护理人员工作创造性及积极性，最大限度发挥护理人员工作潜能。(4)建立有效的沟通机制:团队成员应建立相互信任、相互了解的合作关系，护理管理者应加强与护理人员的沟通及合作，培养良好的团队默契，营造相互信任的团队氛围。(5)建立团队准则及规范:为确保良好的护理质量，护理管理者应建立完善的护理团队准则，优化护理工作流程，加强护理人员专业技能的学习，强化护理人员职业道德规范的培训，严格执行各种规章制度，建立良好的护理风险管理制度，减少护理过程中风险事件的发生，提高护理质量。
1．3评价指标
(1)护理质量:实施护理管理团队前后由护理组长向患者发放自行设计的护理质量调查问卷对手术室护理人员护理质量进行调查，问卷内容包括服务意识、工作责任心、解决问题能力、专科知识学习能力、专科操作能力、预见性护理能力、文书管理能力，每项内容为100分，分值越高，护理质量越理想。(2)护理满意度:实施前后向患者发放患者满意度调查问卷，问卷共设置25条问题，每条问题分为1～4分，≥90分为满意。(3)护理错差:由护理组长记录两组护理风险事件发生情况。
1．4统计学处理
采用SPSS17．0统计学软件进行分析，计量资料采用x±s表示，组间比较采用t检验;计数资料采用率表示，组间采用χ2检验，P＜0．05表示差异有统计学意义。
2结果
2．1护理团队实施前后患者对护理质量的评价
与对照组相比，观察组护理人员服务意识、工作责任心、解决问题能力、专科知识学习能力、专科操作能力、文书管理能力显著提高，差异有统计学意义。
2．2护理团队实施前后患者满意度及护理差错率分析
与对照组相比，观察组配错药、文书归档错误、遵错医嘱、术后压疮发生率显著下降，观察组患者满意度显著提高，差异有统计学意义。
3讨论
团队管理论文范文4
关键词：财务公司 资金管理
一、财务公司资金管理中存在的问题
近年来,随着企业集团的发展和母子公司体制的建立,财务资金管理中的问题愈加突出,财务风险日益暴露｡主要表现在以下几个方面:
1、缺乏资金管理意识｡虽然大多数财务公司者对资金的重要性都有广泛的认同,但是,有些管理者缺少资金时间价值观念和现金流量观,缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法,在资金的筹集､使用和分配上缺少科学性,有时导致项目资金链条断裂不能如期完成,给财务公司带来破产的可能性;有时由于过度筹集资金使财务公司陷入负债经营的恶性循环之中,使财务公司之间､财务公司与银行之间形成多角债务链｡
2、信息失真,难以为科学决策提供正确合理的依据｡信息时代,一个财务公司掌握信息的多少对自身发展有着不容忽视的影响｡但是,目前我国相当多财务公司的信息严重不透明､不对称,致使财务公司的高层决策者难以获取准确的财务信息而作出错误的决策｡信息的不真实,不但直接影响了财务公司的科学决策,也影响了政府宏观调控管理和社会监督的效果｡
3、监控不力,缺乏事前､事中的严格监督和事后控制｡财务公司的流向与控制脱节,体外循环严重,事前控制乏力,事中监督落后,事后控制审计走过场,缺乏可行的考核办法｡管理失控,财务公司成员不按制度规定乱借款､乱担保､乱投资､乱开支等,导致财务混乱､资金流失严重甚至导致财务公司走向灭亡｡由于财务公司内部缺乏信息反馈制度,缺乏及时处理沉淀资金的措施,在面对多变的市场时,缺乏应变能力,进而使财务公司资金运作越来越紧张,影响财务公司运营｡
4、资金分散､使用效率低下｡大部分财务公司在资金使用过程中,集中管理与内部多层次管理机构分散占用的矛盾突出,导致资金使用效率低下｡有的财务公司各个部门多头开户,资金失控,沉淀严重;另一方面又为筹集急需的小额资金而犯难,调剂资金余缺的能力较差,银行贷款余额居高不下,财务费用有增无减｡
二、加强和改善财务公司的措施
1、大力应用计算机信息技术，为财务公司实施资金的集中管理和有效监控提供有力保障
（1）要以财务管理为中心推进财务公司计算机网络技术的应用
财务公司信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。财务公司以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的理念，已成为目前财务公司界的共识。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。财务管理软件的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。要借鉴国内外一些财务公司的成功经验，遵循财务公司信息化发展的一般规律，从财务管理、物流管理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步推进。要按照“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则，依次开发运用财务、销售、采购、仓储、生产等管理子系统，做到开发一块，运用一块，见效一块，逐步实现物流、资金流、信息流的集成。
（2）要从薄弱环节入手，建立起以财务资金管理为核心的内部信息管理系统
目前我国多数财务公司在采购、库存、分销、成本核算等环节的财务资金信息时效性差，会计信息质量特别是信息的真实性方面问题突出。通过采用计算机网络手段和统一的财务管理软件，可以将过去繁琐的会计数据加工、分析及人工无法做到的基础性管理工作和“人盯人”的监控方式，借助计算机管理软件应用予以取代，使管理工作的“手”伸长，透明度增加，特别是规章制度可以通过计算机程序固化，减少人为因素，变成硬约束，从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后问题。
（3）要积极推进财务公司与业务一体化工作
财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，应用统一的计算机财务管理软件、实现财务信息与业务流程一体化，进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP（财务公司资源计划）系统软件，是财务公司内部信息发展的基本方向。财务公司应结合实际，积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
2、实施资金的集中管理，提高资金使用效能
将货币资金由分散管理改为集中管理。首先要成立财务公司，撤销企业所属各单位在外部银行的开户，由财务中心统一在外部银行开户，在财务中心分设收入户和支出户，各项收入进收入户，支出统一由支出户支付；财务中心要全面、及时、准确地掌握各单位货币资金的动态收支状况，合理调度调剂闲散资金，加速资金循环周转，形成由“决策层管理控制层核算操作层”的自上而下资金集中管理体系和监控信息网络，进而完善财务公司内部控制体系，促进财务管理和信息网络化管理升级，使财务公司真正建立起符合市场经济规律的新型资金管理体制，实现财务公司对全部货币资金的管理协调、整体监督控制、合理调度调剂，从源头上消灭“坐支”现金和私自背书转让银行承兑汇票等违规行为，杜绝“小金库”、资金体外循环，实现货币资金的动态管理，内部资金按需流动、合理配置。
3、建立健全资金收支预算管理体系
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是完善资金集中管理的有效模式，一个健全的预算制度实际上是财务公司完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是财务公司进行监督、控制，审计、考核的基本依据。财务公司要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把财务公司生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中，就必须做到量入为出、精打细算、科学理财、严格考核。同时，计算机网络技术的广泛运用，为资金的全面预算和及时结算提供了可能，从而使资金的集中管理成为可行。
4、推行财务公司会计委派制和内部审计制度，强化财务的监督与控制
（1）推行会计委派制
目前，国有企业还存在所有权结构单一，所有者缺位，企业法人治理结构不完善，监事会的监督乏力，内部人控制现象严重等问题。如何强化集团财务公司对其参股或控股子公司的财务监督与控制，客观上需要寻找一种所有者对经营者的监督机制，以保证资金的集中管理和会计信息的真实性。要结合本集团财务公司实际情况和特点，实行财务总监、财务部长下管一级等形式多样的会计委派制，强化事前、事中的及时监督，同时，确保集团内统一的财务管理软件的有效运行，切实维护出资者利益。
（2）强化财务公司内部审计制度
财务公司的内部审计是严格监督、考核财务公司财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。因此，大型财务公司都应建立高层的内部预算审计监督机构，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证财务公司财务信息的真实可靠。要加强对财务公司内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和适时监督，围绕财务公司的发展目标和年度预算，对其全资或控股子公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，定期检查，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和财务公司发展目标的如期实现。要将财务公司内部的预算审计和外部的财务审计结合起来，内部审计主要是对预算执行情况和实际运行效果的审计，外部审计主要是借助社会会计师事务所，对其财务报表、账目、凭证等合法性进行审计。
参考文献：
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摘 要 随着我国改革开放步伐的加快和经济的长足发展，集团式经济模式逐步成为主流经济的发展态势，企业财务管理在现代企业经营管理的基础上，越来越显现出无可比拟的重要地位，集团企业财务管理模式日趋重要：它决定着集团企业能否健康平稳地良性发展。
关键词 集团企业 集权 分权 财务管理 模式
一、集团企业财务管理模式含义及种类
集团企业在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化就是指集团的企业财务管理模式，亦是指财务决策权的分配、财务控制、财务监督的制度化和标准化。鉴于总公司是集团企业的主体，所以本文所指的财务管理模式主要是总公司对子公司(集团)的财务管理活动中所形成的制度化及标准样式。我们把集团企业的财务管理大致分为以下ABC三种模式：
（一）“集权式”和“分权式”混合式财务管理模式
混合式财务管理模式即指集权和分权恰当结合的管理模式。分权式财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而总公司对子公司是以间接管理方式为主的财务管理体制。集权式财务管理模式是指集团企业中的总公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。过度的分权，势必会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。换言之，极端的集权，子公司没有主动灵活性，也会导致集团财务及经营机制的僵化。
（二）“集权式”财务管理模式
“集权式”财务管理模式是一种完全“垂直”的模式，总公司拥有对子公司所有重大财务的决策权。
（三）“分权式”财务管理模式
在分权式财务管理模式下，总公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交总公司备案即可。
二、新形势下集团企业财务管理模式的问题及原因分析
集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
（一）集团企业财务管理模式存在的落后及不良现状
集团企业财务模式已经难以适应集团自身发展的需要。目前这些问题的形成原因首先是信息不集成造成的。
财务管理人员于日常工作中，不能够做到随时随地、低成本的获取收集相关的、有益的支持信息。还有很多集团公司在编制年度预算时仅仅依靠下发文件、召开专门会议、集中时间、人员层层逐级上报，通过人工来获取相关信息、协调预算冲突等方式进行工作，俟预算确定时往往年度工作已经开始；相关人员在进行日常经营或管理活动时，由于信息不集成，所以不能了解其所执行的事务预算是否准确；集团战略、制度、流程、规范等主要依靠人的技能和主观能动性来执行，从而造成预算效果有失偏颇的不良现状。
（二）集团企业财务管理模式已经难以适应企业集团管理体制的需求
由于我国集团企业正处于发展阶段，曾经长期受到计划经济的影响，相当一部分集团企业依然保留着行政干预的痼疾，所以现行的集团财务模式大多集权现象仍然很普遍，错误地将成员企业看成毫无法人地位的附属工厂或车间，整个集团成了一个企业来管理，统一领导的财务制度陷于过于绝对化的误区。
（三）有些集团企业的财务管理模式已难以适应市场经济发展的需要
市场经济的不断完善和发展，更加要求财务工作不但能够发挥事前参与经营、事中控制经营的职能，而且还要具备事后反映与监督的基本功能，可是有些传统的财务管理模式由于长期耳濡目染计划经济，并且受其影响：事前参与经营、事中控制经营的职能弱化了。仅仅可以起到事后反映、监督和核算的亡羊补牢作用。
三、对我国集团企业财务管理模式进一步完善的对策及思考
之于我国的集团企业而言，基于改变落后的财务管理模式计，当务之急亟需构建一个成功的，适应中国集团企业发展的科学财务管理新模式。
（一）建立科学的财务岗位职责考核制度和财务人员规划管理机制
财务人员委派制是提高集团总子公司财务控制效率的最有效途径。由总公司直接委派子公司的财务负责人。组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告系被委派财务总监的基本职责，同时定期积极向集团公司报告子公司的财务状况及经营业绩。
（二）建立完善的会计核算体系
网络时代的到来，为集团企业提供了一个集成的、一体化的管理信息平台。这种现代的网络高科技能够实现信息集成的同时，还可便捷迅速地将科目、人员等基础资料以及权限的配置在信息系统中体现出来，任何人、任何地点、任何网络可支持的方式均可方便的访问获得其有权限的信息，从而实现了集团财务信息的共享优势。
（三）建立健全完善的财务预算管理体系
集团企业必须明晰各自的权限空间和责任区域，进一步细化明确集团总部的财务目标，对分支机构和子公司开展有效而正确的科学管理。总公司根据集团发展策略，高瞻远瞩部署一定时期内的经营总目标，据此编制公司的长期规划和年度计划，并将各项生产指标下达给各下属子公司。子公司则依据总部下达的各项指标编制年度预算方案，并上报总公司审批，进一步健全完善的财务预算管理体系。
（四）建立完善的岗位职责和绩效考核制度
集团公司投入的资金下放到子公司后，子公司即获得了进行经营活动的权利，子公司有确保资本金的安全和完整，还必须赢利的义务和责任，按期完成集团公司下达的投资回报任务，集团公司基于确保投资回报的顺利实现计，可以通过制定相关经营指标对子公司业绩开展衡量和考核，例如经营净现金比率、资产损失比率、合理投资回报率等项目。并建立一套完整的财务评价考核体系，综合、客观、科学有效地对所属子公司的财务情况进行审核监督。
（五）建立完善的审批流程和科学有效的内部控制制度
建立内部财务控制体系，加强内部控制制度的有效性，科学合理的完善会计机构，明确各岗位工作人员的职责权限，互不相容的职务一定要分离。做到责、权、利泾渭分明，既互不干扰又相互监督。从而做到防止漏洞，消除隐患，纠正错误及舞弊行为的孳生。采取高效措施维护集团企业对外投资资产的完整性、安全性，促使企业财务公允地反映企业的经营成果、现金流量、利润概率等等财务状况，维护了投资者的权利，使投资者的利润得以最大化的实现。
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