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创业管理论文范文1
1、服装业创业风险
一般来讲，创业风险主要有以下几种类型。从创业者的意愿来看，主要有主观创业风险、客观创业风险；从经营来看，主要有技术风险、市场风险、政治风险、管理风险、生产风险、经济风险；从收益来看，主要是安全性风险、收益性风险和流动性风险。
2、风险管理
风险管理的程序，一般是制定风险管理计划、识别风险、估算风险损失、选择和实施风险管理方案、检查和评估风险管理效果。
3、本文研究范围界定
由于本文是服装行业创业，针对进入服装行业进行可能存在的风险，提出预见性的风险管理措施。因此，本文仅仅针对制定风险管理计划、识别风险、估算风险损失、选择和实施风险管理方案进行论述。本文主要是结合创业者的态度和生产经营管理角度，分析服装行业创业者的风险管理。
二、服装业风险分析
服装业创业风险，可以通过风险识别、风险评估进行风险评价，并在此基础上采用合理的管理方法、技术和手段对可能发生的风险进行有效的控制，创造条件，妥善处理风险造成的不利后果，以最少的投资成本、管理资本，获取高额的利润空间。
1、创业风险
由于服装是人们的生活必需品，市场需求量巨大，利润较好。另外，服装业要求的管理、技术等相对较为低，投资相对较小，是个容易进入的行业。但是，由于国际国内经济环境存在巨大的不确定性，国家宏观政策容易变化，市场环境存在诸多不确定的威胁因素。另外，人们对服装的要求在逐步提高，不仅仅是遮蔽躯体，不仅仅是保暖，人们也在追求品味和品质，这样，服装业就存在着较大的风险。服装行业的工业总产值也不断增加，在国民经济中的比重也不断得到提高。工业总产值由2005年4723.54亿元提高到2009年1-11月的8804.26亿元，同比增长则出现下行势头。如下图。
2005-2009年，我国服装行业工业总产值保持了整体增长的态势，本行业的增长速度远超GDP增长速度，但呈现逐渐减缓势头。本行业在国内生产总值中所占比重在2.50-2.76%区间中波动，较为稳定。在2006年服装行业的工业总产值所占比重达到了2.76%，2007年降到最低点，2007-2009年该比重呈现逐年回升的趋势。
2、经营风险
所谓经营风险，主要是指原材料价格与服装产品之间的价格差问题，换句话说就是追求利润空间的问题。
3、现金流风险
所谓现金流风险，主要是指服装业创业过程中，不仅需要启动资金，原料、工人工资等资金，同时创业到一定程度扩大再生产的资金。
三、服装业创业风险管理策略
1、创业制定总体战略
企业创业初期，一定要进行企业定位。所谓企业定位，就是指企业经营的产品所服务的客户群体。一般来说，刚进入服装业创业，不仅要依据自身的资金状况、技术能力等，进行科学的定位，避免出现好高骛远现象，比如国人西服，创业初期就明确定位为白领，比如美特斯·邦威就进行了良好的品牌定位，专注于18-25岁的年轻、活力的消费者。当然，进行企业定位，还需要考虑市场因素，脱离开市场进行创业，显然是不现实的。可以说，企业定位是创业者风险管理必须考虑的第一个因素，也是决定风险管理成败的关键。
一方面，企业要树立危机意识，提高风险管理水平；另一方面，企业要转变观念，重视风险；分析预测，把握风险；统筹兼顾，预防为主。
由于服装业产品种类多，款式流行周期短，市场讯息变化较快。因此，创业时期，不要一步到位，不宜一次投入到位。面对企业经营能力、经营规模等问题，可以分阶段逐步进行投资。一方面可以减少投资风险，提高成功率，保证现金流稳定；另一方面，可以逐渐的提高组织管理水平，渐渐开拓市场。
2、如何因应进入服装行业的风险呢？
首先，要把握国家与市场动态，建立完善的风险管理体制，建立完善的信息收集、反馈和分析功能。密切关注服装行业的动态，及时调整服装业投资、市场对策、营销策略。
其次，密切关注消费者的需求，关注行业发展的动态，在服装的设计、销售和制作理念上跟进。
最后，引进高素质管理人才。不仅是市场分析与评估人才，服装设计人才，服装营销管理人才，服装市场维护人才，而且也需要引进高端的风险管理人才。
3、经营管理要控制风险。
对策1：一方面，与原料供应商之间，与加工商之间，签订合同，保证原料、与加工费用波动幅度，完善组织管理体制；另一方面，建立高效的销售与市场维护队伍，既维护既有市场资源，同时突破潜在市场。
对策2：打造高绩效的管理团队。企业创业初期，一方面人才的引进较多，企业的理念等、管理优势互补等，需要一个磨合期；另外，从设计、生产、销售到市场维护等，各种团队合作效益，也需要在摸索中渐渐的提升企业的效益。因此，打造高绩效的管理团队，要有明确的企业经营理念，完善的企业文化。
对策3：销售绩效的评估。对服装业来说，创业风险的另一个因素是，缺少高绩效的销售队伍。目前我国已经不存在买方市场，尤其是服装业竞争日益激烈。如何将产品销售出去，并确保销售收入及时回笼资金，为企业的正常运作、企业投资、保证现金流运转正常。因此，销售相当重要。没有高效的销售团队，则意味着企业
对策4：生产、库存和市场维护方面风险管理的策略。由于，服装业的产品是人们的装饰品，人们购买服装是提升个人的品味、品质，凸显人们的地位、心理等。因此，服装业的生产，对工人虽然技术要求相对较低，但是，服装业创业不仅要重视生产的产品质量问题，更重要的是要符合人们的审美要求等。另外，库存的管理与市场变化、服饰潮流、国家政策、人文环境也有密切的关系，比如某地禁止穿着暴露，而另一地则提倡人们追求自我，因此，服装业的库存管理也是需要重视。
4、资金管理方面的策略
从服装行业本身看，盈利能力方面，服装行业的销售毛利率2008年受到全球金融危机的影响出现低谷，2009年随着经济形势全面向好，销售毛利率达到14.49%，为2005年以来最高，主要原因是由于2008年期间的累积需求释放呈现报复性反弹态势。销售利润率走势与销售毛利率基本一致，2009年呈现高点。资产报酬率在2006年至2008年一直保持稳定，2008年出现轻微下滑。2009年实现突破，达到8.87%，远超2008年达0.52%。综合看，在度过2008年全球金融危机后，服装行业盈利能力整体爆发，产品盈利能力快速增长，同时企业整体盈利能力得到很大提高，管理水平和经营业绩良好。
对策，由于资金要么是融资，要么是贷款，同时资金的回收和流动也存在风险。因此，在融资阶段，需要利用银行、投行等获得充足的资金，降低融资的风险，确保公司资金流动性良好；另外，通过销售等科学管理，提高资金的回收效率。
当然，任何一个公司都存在突发的不可预期的风险因素，对于服装行业来说，防水、防火更是责任巨大，因此，企业可以考虑财产保险，通过一定的资金来保障现金流风险，减少并控制可避免的风险，比如水灾、火灾、水渍、控制雇员不诚实、爆炸风险等。
创业管理论文范文2
当前电力企业存在的问题主要表现在以下几个方面：①电力企业持续深化改革。电力企业的内外部环境的变化对企业的发展提出更高的要求，但原有的一些管理制度和管理模式未能与时俱进做出相应改变。②安全生产意识比较淡薄。在实际生产过程中部分局域电网结构相对薄弱，有相当数量的老旧电力设备仍处于运行状态，这给电力系统的正常运行带来安全隐患。③整体素质不能够适应工作实际。从实际工作过程中可以看出当前电力系统的部分员工竞争意识、市场意识以及效益意识都还比较淡薄，在平常工作过程中墨守成规，对工作中暴露出的问题敏感性不强，缺乏积极解决的心态，正是由于这些问题的存在使得电力企业管理变得更加困难。为了有效解决这些问题，电力企业应该在其内部各领域组织开展全面系统的管理创新实践。
2电力企业管理创新的原则
为了实现有效创新，在工作中就应该坚持以下原则：（1）以人为本。以人为本原则是最重要的原则，因为管理创新是以人为主体进行的创造性活动。人力资源是电力企业最宝贵的资源，是任何物质资源都无法代替的。正是因为如此，在平常工作过程中就应该高度重视人力资源的作用，要坚持以人为本，通过制定合理的奖励制度激励全员积极投入到企业管理创新中去。把人力资源管理上升到战略高度，人力资源必须当作一种重要资源来进行充分地开发利用，最终使其变成企业的人力资产。后备干部的培养是人力资源管理的重要内容。（2）以市场为导向，服务于市场。在市场经济条件下，电力企业的服务创新最终目的应该是服务于市场，服务广大供电客户。通过内部的管理协调来更好地适应市场对电力供应的需求和要求。通过管理提升来加强优质服务的质量，以客户的需求为导向，企业内部一盘棋，各个部门、不同专业在业务融合方面、工作效率提高方面从管理入手进行不同程度的创新。提高服务水平，以不断创新更好地服务于市场，服务于供电客户。（3）注重制度建设，实现全员参与。在电力企业管理过程中制度建设相当重要，只有从制度上来不断完善各方面的规章，才能够真正巩固创新成果，发挥创新的意义，常态化地将管理创新成果推广开来并有效执行。要结合实际需要来进行制度建设，在重视制度建设的同时还应该注意全员参与。集体智慧是无穷的，在平常工作过程中应该重视发挥集体的智慧，要鼓励员工参与到管理中来。设置各种平台，集思广益。企业领导和中层领导应该走群众路线，在做出决策的过程中应该多倾听广大员工的意见。
3企业管理创新的内容及措施
电力企业的管理创新涉及到各个方面，在创新过程中首先是要搞清楚创新内容，然后才能够采取措施。
3.1电力企业管理创新的内容
电力企业管理创新涉及的方面很广，具体有核心业务、资源体系、科研体系、直属产业、基础管理、信息系统平台、社会责任、民主管理、企业文化等。在实际工作过程中主要是要实现管理创新、战略创新、营销创新以及技术创新。管理创新就是要建立起现代企业制度，只有建立起了现代企业管理制度才能够适应实际情况。产权清晰、政企分开、责权明确、管理科学是管理创新的重要原则。在平常工作过程中应该进一步规范公司管理体制以及组织机构，使之与公司的规模相适应以及符合市场需求。战略创新是非常重要的内容，电力企业要想实现长远发展就必须有长远规划，有切实可行的长远战略，只有这样才能够适应时代对发展提出的要求。在平常工作过程中要高度重视，不断加强战略管理。加强调查研究，注重制度建设，决策程序和方法必须科学，要具有长远眼光。
3.2电力企业管理创新的措施
3.2.1注重绩效管理
绩效管理是一种先进、专业的管理方法，绩效管理的最终目标是要调动员工的积极性。平常工作过程中要注意建立起完善的业绩管理指标体系。建立良好完善的业绩管理体系是可以提升电力企业运行效率的，同时也能够提升经济效益。要形成具有企业自身特色的企业价值链，形成价值树，这样才能够形成达到企业总体业绩目标的深层驱动。之后还应该把企业的总体业绩目标分解到每个员工身上，要能够使得企业价值创造过程中每个员工都能够找到自身的价值和位置，最重要的步骤就是要建立起具体的考核和奖惩管理办法，要把业绩指标同奖惩机制结合起来。
3.2.2加强资源的优化配置
电力企业要着眼于提高管理效率和经济效益，以加强人、财、物资源整合和优化配置为重点，实现人力资源、财务、物资集约化管理，不断加大资源重组整合和集约调控力度，提高人、财、物核心资源的集中度和调控力，最大限度发挥规模效益。
3.2.3提升服务品质
提升服务品质是进行创新的重中之重。此外还要引入竞争机制，加强电力行业的市场化。要逐步建立起科学、规范的现代企业制度。战略管理模式也应该不断创新。要坚持集团化运作，集约化发展以及精细化管理。
4结束语
创业管理论文范文3
1.运用一种科学创新的方式进行企业融资能够更好的满足企业的资金需求，对增加企业经济收益及顺利进行经营生产均发挥了巨大的作用。与此同时还能够利用有限的资金去获得最大的效益。2.运用管理创新的手段进行企业融资能够避免出现资金闲置浪费的情况，能够对企业资金成本进行良好的控制。3.基于管理创新的角度进行企业融资，对企业融资的整体结构进行优化整合，能够减少企业的资金成本，将企业资金的收益率进一步提升，帮助企业获得最高的价值。
二、企业融资困难的原因
1.企业自身因素。大部分的企业尤其是中小企业对其内部的财务管理极不规范，尚未建立起一个现代化的企业制度。我国现有的大部分企业均属于一种劳动相对密集的产业，虽然由于规模较小、投资成本较少等特点得到了较为迅速的发展，但其内部依旧存在着生产缺乏特色、市场竞争过于激烈等问题。另外，大部分企业的管理及技术水平能力均尚未达到优良的标准，在管理方面存在着诸多问题，以致于出现资金利用率偏低，企业无法得到良好发展的状况，银行机构处于对自身利益的考量，也不愿意向这些企业发放贷款。
2.银行机构因素。大多数的银行机构已全面实行了股份制改革，因此在其经营发展过程中需对自身的盈亏状况进行全面负责，对贷款的审批要求也相应的进行了提高，因此，出现大部分企业的自身性质使其无法满足相应贷款要求的现象。大部分的银行机构已建立起相应的风险管理机制，因此，其贷款权进行了转移，同时还将主要的贷款目标放置在具有国家扶持基础的行业及大型国有企业上。银行机构对于贷款工作多数采用一种责任人的制度，即相应的贷款风险责任需由信贷员全权承担。风险约束机制有效地防范金融风险的发生，但是责任制实行后相关的激励机制并不完善，信贷人员为了减少风险，对大部分一般选择坚决不贷款的态度。
3.政策因素影响。当前社会的市场经济依旧处于一个不成熟的阶段，在各方面均需进行逐步的改进完善。政府作为国家的管理者，其根本的协调性职能在发挥时受到了一定的阻碍，因此限制了我国大部分企业的融资整体能力。（1）国家对于除国有企业外的大部分企业融资活动的重视支持度欠缺。国家政府一味的将扶持目光放置在了大型企业及集团企业之上，其融资问题得到了较为妥善的解决，但大部分企业的融资之路依旧存在着阻碍。我国现有的金融体系对于大部分的金融机构以及民间的金融交往活动进行了一定的限制，因此，大部分企业的融资渠道严重不足，融资活动存在着困难。（2）一个专属有效的企业管理机构尚未建立。从企业的自身发展及其今后的发展方向角度进行考量，政府应制定出相应的符合企业发展需求的扶持政策，其中的重点及关键便是尽快建立起一个专属性质的管理机构对我国的大部分企业进行科学有效的管理，为其融资活动提供最好的帮助。（3）管理不清晰，没有形成系统政策管理。在西方许多发达国家，其政府对于企业发展管理实行的最有效手段便是实行相应科学的扶持政策。但是我国现有的管理制度体系依旧是“条块分割”的方式，与大部分企业相关管理机构在设置方面存在着重叠性问题，大部分的职能均已重复。因此，对于企业的融资工作也是一个不小的阻碍，更加不利于企业在今后的良好发展。
三、企业通过管理创新的融资对策分析
1.创新企业经营策略，转变企业经营观念。优化资源配置，集中精力发展核心技术，建立以自己为主、配套企业为成员的战略联盟，将企业做强做大，形成市场控制能力。所谓企业的市场控制力具体是指运用其自身的关键性技术以及相应的规模方面的优势，以此达到吸引更多的客户业务及其余企业加入进来的目的。企业市场控制力的形成主要应关注两点：关键性技术以及规模特色。企业可以将自身内部的资源进行一个科学合理的集中，大力发展关键性的技术，尽快形成自身的独特竞争力。同时，将自身的主导地位进一步建立起来，并在配套企业方面进行科学的发展，形成一个专属化的企业战略同盟。利用价格优势，划分一部分的利益给予客户及配套商户，以此帮助增加自身的业务订单量，从而扩大自身规模，再利用规模效益进行价格的下降，再次扩大规模。对一整个活动进行循环往复，运用一部分的经济利润去换取更大的发展市场。形成企业的市场控制力对于加强其融资能力而言可以说是百利而无一害，主要具有这么几点作用：第一，可以加强客户的购买欲望以及增强其购买信心，客户会在购买企业产品后进行主动型付款甚至是预付款进行购买，从而有效加强了企业的融资信用。另外，企业还可在产品销售时进行客户选择，尽可能的选择一些优质型客户对其开展业务工作，从而达到减少融资需求量的目的。第二，有助于企业对产品供应商进行赊账型采购活动，从而减少其自身的融资需求量；第三，企业将自身规模进一步扩大也能够为增加自身资产量提供帮助，在一定程度上讲企业自身的信贷度能力进行了增强并相应的减少了信贷风险，更加有利于企业在今后向银行机构进行贷款。
2.创新投资模式，采用销售额固定比率分红手段方式。（1）企业相关投资人的投资意愿在一定程度上会收到信息不对称因素的影响。信息不对称现象即指企业在其经营管理中对于相关业务量和税务状况缺少具体必要的记录，其自身的财务状况也无法有效的传递给外界，有意向的投资者也无法对企业经营状况进行了解掌握，自然无法无法进行投资，企业融资面临着限制。针对此种状况，企业应着重从两个方面进行相应的改进完善：第一，企业应积极地对自身的财务信息进行处理。应注意的是，这是一个长期的过程，在短时间内是无法完全树立起投资人的投资信心。第二，企业应对相关投资人的分红方式进一步简化，尽可能地采取一种固定销售比率分红的方式。现代企业制度规定股东是用税后利润分红，因此要求股东对企业业务进行监督和审计，但投资人由于时间和精力的限制很难进行监督和审计，削弱了投资人投资的积极性。（2）固定销售比率分红的方式是：相关投资人和企业的法人先对利润分红方式进行商讨明确，将企业产值量作为主体，规定每年或是每几年依照产值量的比率进行红利划分，并签订好相关的合同。固定销售比率分红方式的实质是企业的投资人对相应的监督审计权进行放弃处理，投资人可以通过查看企业业务往来账的方式更快地计算出企业的年产值，企业也无法在年产值上进行作假。另外，企业经营者对于自身经营成本的控制积极性也得到了有效激发，成本越低，其所获取到的相应利润也就越高，企业经营者的收益也得到了增加。通过固定销售比率分红的方式能够将企业投资者的投资信心大幅度的激发，其投资意愿加强，企业的融资活动也更易进行。
创业管理论文范文4
中国企业管理受到诸多复杂因素的影响。中国几千年的历史文化积淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影响着中国企业管理。中国企业管理创新,就是要不断让科学管理的新观念、新方法冲涮。中国企业管理者的小农意识,就是用市场经济的规范取代计划经济的禁锢,就是要在民主、科学、创新的旗帜下调动人的积极性、发挥人的潜能,实施高效、科学、人性化的管理。在知识经济的浪潮中,整合中西管理文化的精华,探索中国特色的现代化管理模式,建设有中国特色的社会主义现代化企业管理思想和文化十分必要。进入21世纪，随着中国加入WTO和经济体制改革的继续深化，石油企业正逐步推向市场，面临着自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的新的发展趋势。如何才能促进石油企业有效管理、优化资源配置、提高经济效益等问题是摆在我们面前的重要课题，其关键是需要研究企业管理创新。
一、中国石油企业管理创新的现状
我国石油企业管理创新的现状,目前石油企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展。参与管理创新的人员主要是专职的管理人员,其他技术人员和基层操作人员很少,这反映了石油企业管理创新的主体狭窄,不利于管理创新的广泛开展。当前石油企业鼓励创新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部领域内开展创新活动,而管理制度创新较少。这就是石油企业管理创新的特点。从创新方法上看,主要是借鉴其他相邻领域知识和技能,独创较少。同西方大石油公司相比,我国石油企业的管理创新活动主要局限于少数专职管理人员,缺乏群众性;同时创新领域狭窄,创新手段有限,整体创新能力水平低下。这在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。
二、石油企业管理创新存在的问题和制约因素
石油企业是国民经济重要的支柱产业，长期以来受计划经济的影响，很多企业经营观念陈旧，企业的管理不能适应社会主义市场经济发展的要求，存在一些问题：1、国家对企业的有效监督和发挥经营者的积极性没有有效结合；2、已经进行公司化改造的企业，法人治理结构还不规范；3、与市场经济相适应的劳动人事制度没有建立健全；4、没有完全建立有效的激励机制；5、企业管理组织机构没有完善；6、成立股份公司后企业管理如何转变；7、重组改制后各个公司的关系如何处理。这些问题都需要通过企业管理创新来逐步解决。
企业管理创新活动虽受到外部环境影响,但笔者认为企业内部环境是制约石油企业管理创新的主要因素。1)石油企业的自身特点石油企业属于矿藏采掘业,同其他工业企业相比,具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征。具体表现在:一是油气资源深埋地下,勘探开发难度大、时间长、成功率低;二是原油生产受自然规律的严重制约,企业生产的成本费用高;三是油气企业工作场地大都在野外,企业办社会负担沉重[1]。石油企业的这些特点决定了石油企业的管理创新约束条件要较普通工业企业要多,而且正是这些特点加大了管理创新的成本,从而使得石油企业很难在管理创新方面有所突破。2)企业创新激励政策导向企业管理创新极易受到企业内部创新激励政策导向影响。由于国内原油长期处于供不应求状态,为提高原油产量,石油企业对技术创新有很强的认知,其投入也很大,而对管理创新却没有引起足够的重视。这是石油企业管理创新积极性不高、成效不大的重要原因。3)企业创新氛围良好的创新意识,与拥有一个良好的创新氛围密切相关。在一个好的氛围下,人就思想活跃,新点子产生得多而快;不好的氛围则可能导致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企业长期处在计划经济中,对市场反映迟钝,缺乏市场压力,难以形成企业创新的氛围。
三、石油企业管理创新的途径
现代科学技术的进步特别是信息网络技术的迅猛发展,使得经济的全球化和信息化进程不断加快,给企业经营环境带来了根本性变化。企业为了生存和发展,不得不进行管理创新,以期超越一流,保持不败。进入20世纪90年代以后,西方企业管理创新是一浪高过一浪,在管理的诸多领域中进行了大胆而又成功的创新。特别是中国加入WTO以后，和世界其他国家的经营关系越来越重要，管理创新关系到企业的生存和发展。根据我国石油企业的现状和特点,我认为在石油企业管理中需要开展创新活动,以提高企业的竞争能力和盈利水平。
1.组织机构的创新
组织机构是企业运行赖以支撑的架构,科学的机构设置是管理理论与规律的产物,也与企业实际管理的要求相关。目前石化集团正在进行的重组改制过程,实际上是企业制度创新的过程。在制度创新过程中,组织机构必须有相应的变革与创新,才能适应全新的委托关系、集权与分权要求、管理效率的提高等等。因此,开展组织机构创新活动特别重要,否则企业制度创新就不可能真正成功。
2.技术创新
技术创新是管理创新的主要形态，是企业发展的根本源泉，它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用，在整个过程中蕴涵着一种新的管理机理和方法。石油企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点，经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向。以提高国际竞争力为目标，以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿，推动石油企业发展，从而促进管理方法、管理模式的创新。
3.经营理念的创新
由于企业长期处于计划经济时代,其价值观及行为存在一种惯性,这种惯性根植于人们的头脑之中,常常会不自觉地在其行为中表现出来。石油企业的这种模式及价值取向很不适应市场经济的要求,因此应该在经营理念上进行创新,树立适应社会主义市场经济和企业特性的经营理念,重新塑造自己的价值观与行为取向。
4.管理制度创新
一些石油企业重组改制后，石油企业主业进入股份公司，成为股份分公司，其它部分为存续公司，保留原有的名称。这是把原来的一个企业分为二个，各自有自己的法人，在经济上、行政上相互独立，但在党群组织上还是一个系统，这就要求企业必须进行管理体制创新，按照现代企业管理制度的要求，建立新的管理体制。
5.管理方式方法的创新
随着以信息技术为首的高新技术不断发展,企业之间的交易方式已经发生了一些根本的变革,企业物资、资金流动在不断加速,企业原有游戏规则也随之在不断改变。石油企业只有适应这些变化,并根据这些变化寻求新的管理方式和方法,才能在以后的竞争中取胜。
6.人力资源管理的创新
随着经济的全球化,资金、技术、专利等企业生产经营要素都可以相互转让,唯独只有人力资源不能自由转让,因为人力资本将取代金融资本成为企业最重要的战略资源[2]。人力资本的重要性使得过去以财务管理为重心的管理体系必须进行改革,转变为以人为本的管理体系。如何让职工在工作中发挥聪明才智、调动积极性、不断提高知识和技能,是企业的一项迫切任务。因此加强企业对人力资源管理的创新活动不仅非常必要,而且非常迫切。
7.企业流程和信息技术运用创新
流程的改革与创新,源于西方企业对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、无人负责整个流程,只追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。流程之所以需要不断创新,是因为现代信息技术、电脑技术以及科学技术的进步,使得原有流程赖以存在的前提条件发生了很大甚至是根本性
四、需要处理好的关系
1.企业管理创新和企业管理基础工作的关系
企业管理的基础工作是搞好各项其他工作的重要保证，是前提条件，是企业进行各项重大决策的重要依据，是推行现代化管理方法和手段的重要条件。石油企业若想进一步创新、发展，必须加强企业管理基础工作，必须处理好管理基础工作与管理创新的关系，把二者有机结合起来。在保证基础管理工作正常进行的基础上，充分搞好管理创新，探寻新的发展方法和手段，推动石油企业向前进步。
2.技术创新与管理创新的关系
引进国外先进管理技术和方法，对推动我国企业管理水平的提高，缩小与发达国家企业管理的差距，具有十分重要的战略意义和现实意义，也是加强和改善我国企业管理工作的一项重要内容。在学习、引进、借鉴国外先进的管理方法和手段的基础上，根据我国的实际情况和石油企业自身的特点，形成具有中国特色的现代石油企业管理模式和方法。
创新决不仅仅是知识的发现,更重要的是知识的运用。一个企业的竞争能力并不简单地取决于其科技力量,在某种程度上更取决于企业的管理水平。可以说管理创新也能创造市场,也能弥补技术创新的不足。因此,石油企业在管理创新过程中,除了尽可能地运用技术创新的成果推动管理创新向前发展,更重要的是如何利用管理创新来充分挖掘技术创新的潜力和效率。
3.石油企业管理创新与自身特色的关系
石油企业独有的特点决定了石油企业所有的管理创新活动都应当围绕如何减少和降低这些因素的影响展开。例如,地下油藏呈上下分布,不同的油藏分布在不同的地段,其平面上相互重叠;反映到地面生产上,不同的油藏其地面生产设施可能在同一区域。油藏分布的这一特点决定了油藏地面生产设施不可能以油藏为单元组织,而只能以地面集输系统为单元组织。因此现行油藏原油成本核算以地面集输系统为单元进行成本要素归集,这样的成本归集反映的是同一集输系统内所有油藏的平均开采成本,从而使采油在优化油藏开采方案时缺乏科学的依据。因此,无论是在经营理念创新上,还是在组织结构、业务流程创新上,都必须建立在石油企业的自身特点之上;否则,所有的创新只能是纸上谈兵。
4.管理创新过程与利用信息技术的关系
当代信息技术的迅猛发展在一定程度上破坏了原有管理游戏规则，信息技术不仅使实力雄厚的大企业特别是掌握当代前沿技术的大企业控制市场的能力不断加强,同时还极大地提高了资本周转的速度,使他们更容易获得远远高于平均利润的高额利润,这从根本上破坏了利润平均化的机制。由于我国石油企业在开发和运用信息技术方面与西方大石油企业相比有一定的差距,加上管理创新活动缺乏或滞后,使其竞争力差距不断加大。从这个意义上说,能否充分利用现代信息技术、适应知识经济的时代潮流,已成为当今石油企业竞争的焦点。因此,石油企业在管理创新过程中,运用先进技术特别是信息技术,充分考虑信息技术对现行管理创新的重大影响,是决定企业管理创新成功与否的重要因素。
5.制度创新和管理创新的关系
现代企业制度的建立、创新和管理创新存在密切的联系，二者是相互促进、相辅相成、相互保证的，不能把二者的关系割裂开来，更不能对立起来。
实质上就是改革以产权制度为核心的企业制度改革,旨在界定企业与政府、与社会、与投资者(股东)、与员工的关系,奠定企业管理的制度基础,带来企业运行机制的市场化。这是企业现代管理赖以存在的基本前提。如果企业的产权界定不清晰,外部激励机制没有建立起来,即使内部管理改革取得突破,也是不能持久的。企业管理体制(或组织结构)的改革,目的是实现管理模式的市场化,增强企业参与市场竞争的能力。在以产权为核心的制度创新基本完成以后,企业管理创新的任务更艰巨,对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。这两种创新是并行的、相互促进的,都直接影响企业竞争能力和发展后劲。因此,石油企业必须通过企业重组改制来加强和深化管理,实现企业管理创新,完成市场导向型的管理创新,建立起面向市场的管理模式和决策机制。当前石油企业必须通过企业重组改制来加强和深化管理，实现企业管理创新，完成市场导向型的管理创新，建立起面向市场的管理模式和决策机制。
创业管理论文范文5
6年以后，密斯和他的包豪斯同事们去到了美国，在芝加哥成立了“新包豪斯”，又过了6年，新包豪斯在1944年被并入伊利诺伊理工大学，成为该校的设计学院(InstituteofDesign，简称ID)。
60年后，在教授工业设计史的课堂上，郭宇读到了这一切，但他并不知道这一切和自己有什么关系。
1992年，从上海交大第一届工业造型设计专业毕业的郭宇开始了他的设计师生涯。在接下来的6年里，施工图、效果图、AutoCAD、3DSutdio是他最熟悉的东西、吃饭的家伙。从酒店、卡拉OK、餐厅和别墅的室内设计，到这些房子里摆放的家具、灯具，当时郭宇的感觉是：“什么都设计过了”。
夸张。他绝对还没有设计过甚至没听说过“交易平台”或者“搜索界面”这样的东西。1998年，郭宇刚刚开始用Netscape上网，梅格·惠特曼做上eBay的CEO还不到一年，世界上还没有“百度”这家公司。这一年，郭宇进了“新包豪斯”，他的设计师生涯从此不一样了。
又过了6年，郭宇回到中国，这时候他的履历表上已经增添了另外一批内容：伊利诺伊理工大学“设计规划”(DesignPlanning)硕士；为AOL-Netscape设计的“儿童信用卡”，为eBay中国设计的“安互通”交易平台，以及刚刚获得的“百度公司首席设计师”头衔。现在，他的吃饭家伙已经改成了“UCD”——以用户为中心的设计(User-CenteredDesign)，施工图、效果图一去不返。
2003年底，郭宇在上海交大的师弟朱俊杰也从ID毕业，进想集团创新设计中心，协助建立了联想第一个UCD设计部，这是一个只有5名设计师的小组，一切都还刚刚开始起步。中国工业设计史和创意经济史上的UCD篇章，也从此开始。
设计以人为本
什么是UCD？——以人为本的设计。这似乎是陈词滥调，但并非看上去那么容易做到。1970年代索尼推出Walkman，它的功能只有一个：随身听；而现在，你的手机和PDA可以轻易地拥有上百种功能——这就是我们所处的时代，产品功能变得如此复杂多样，以至于使用起来困难重重。设计师的挑战重心从设计“好看”的产品，开始转向设计“易用”的产品。
以易用性和人的需求为核心的UCD在1999年甚至被国际标准组织确立为一种工业标准：ISO13407——以人为中心的交互系统设计方法。事实上，UCD的许多基本方法和工具都诞生于伊利诺伊理工大学的设计学院(ID)。ID的名声也来源于此。
郭宇在ID最初学到的东西之一是如何用视觉语言表达一个概念。在一项课程作业里，他必须用图形教会一个对棒球一无所知的成年人如何打棒球。
在这个看似简单的任务里，实际上已经包含了UCD方法的核心——设计必须从观察开始，在1)观察中发现问题，然后将问题2)抽象为概念，接下来是3)解决问题，然后把解决方案用直观的语言4)表达出来。这个最终的结果，就是设计产品。“传统的设计方法与UCD最大的不同就是非常缺乏表达之前的观察和分析过程，”朱俊杰说，“前面这个过程体现的正是对需求的关注。”
从观察开始。人类学家从对原始部落长期的实地研究中总结出来的“参与－观察”方法在ID院长帕特里克·惠特尼看来非常有用。“我们教育学生使用人类学的观察和分析方法研究消费者体验，”惠特尼对《环球企业家》说，“观察用户如何与产品互动，以及使用者的环境、动机和心态，人类学方法还可以帮助我们比较来自不同产业、不同文化和经济背景中得来的资料。”
如何发现问题？ID的教授发展出极为理性的方法来处理这一环节。这大概是新包豪斯人对当代设计思想最大的贡献了，它集中体现在ID著名教授查尔斯·欧文的结构规划(StructurePlanning)理论中。朱俊杰目前在联想的工作就典型地贯彻了这些方法：
在设计天骄E系列电脑的过程中，朱首先研究用户和电脑的不同设备之间的关系，将这些关系列成一张表，然后为这些关系打分，比如：通过观察用户的使用情况，发现显示器和鼠标之间的关系非常密切，就打9分，鼠标和摄像头之间的关系比较弱，可以给1分，等等。将这些数据整理后，可以清楚地看到显示器处于这张关系网的核心，而键盘和鼠标则与之关系最强。
于是朱俊杰得出结论：电脑设备的设计应以显示器为中心。他将显示器和键盘之间的区域定义为“第一人机交互界面”，也就是交互频率最高的区域。在新设计方案中，朱俊杰就提议把那些与用户有强烈交互关系的组件，比如USB接口、IP电话、光驱、遥控器接收模块等集中放在显示器下面。
这一方法被欧文教授用来解决比电脑设备远为复杂的关系。在“结构规划”课上，欧文布置过一个设计题目：重新设计政府。郭宇和他的同学列出了和政府有关的200多种行为。通过上述方法，就可以得出它们的优先顺序，并以此为据“重新设计政府”。与此类似的一项重新设计全美州法院工作流程的研究项目在2001年被全美法院中心在全国实施，另外一项重塑美国医保体系流程的研究项目正在进行之中。
UCD目前已在商业项目上得到大量应用。IDEO曾为超市连锁公司Target做过流程重组，联邦快递(FedEx)的整套物流服务系统则都由ZIBA设计。这两家全球顶尖的设计公司都与ID有密切的合作关系，吸收了大量ID的毕业生。仅在1999年至今的5年中，IDEO和ZIBA中的ID毕业生就在美国工业设计大奖赛中获大奖7次。“IDEO和ZIBA的东西我们一看就知道，大家是用同一种思维方式在做，”朱俊杰说。
新浪潮
强调人的需求在设计中的重要性，在设计发达的西方已经走了一个轮回。在包豪斯时代，工业设计的理想就是完全忠于功能，反对一切多余的雕饰。但60年前信息革命远未到来，工业品的功能还非常单纯，甚至单调，以至于密斯的名言“少即是多”(LessisMore)被反对者讥讽为“少即是闷”(LessisBore)。
1960年代以后的西方设计，开始走向另一个极端：形式——也就是外形，以及它的文化“意义”被不厌其烦地强调。直到有一天，仿佛一夜之间涌现出来的新技术令人手忙脚乱以至于无暇关心“意义”。“摩尔定律”战胜了“后现代”。
作为新包豪斯的ID，今天仍然领全球设计学院之，更意味深长的是，它的以人为本、功能至上理念，在60年后再一次成为设计界的显学，并且不止于此。惠特尼坚信，以用户为中心的设计思维可以应用到商业经营的各个方面。在他的领导下，ID的学生广泛地参与与世界500强公司合作的项目。它的课程设置中，相当一部分是从MBA项目移植过来，ID还是全球唯一要求学生学习资产负债表的设计学院。
“这是一种结合了商业策略和设计方法的思想，”惠特尼对记者说，“UCD的方法是通用性的，不仅可以设计具体的物质产品，也可以设计网站或者商业流程。”
过去三年中英语世界中出版的几本最为重要的设计学著作发出了相同的声音：卡内基梅隆大学的乔纳森·卡根和克莱格·沃格尔所著《创造突破性产品》、IDEO公司总经理汤姆·凯利的《创新的艺术》和约瑟夫·派恩与詹姆斯·基墨合著的《体验经济》都指出，设计已不再仅仅是塑造悦目的形像，而是创新的艺术。
设计师正在教会CEO们如何创新。IDEO、ZIBA这样的设计公司帮助商业公司更好地理解消费者的需求和欲望，商业公司开始设立“首席设计官”这样的职位，今天，热门的设计公司已经不再称自己是“产品设计师”，而是“设计创新者”了。他们已经开始在更广泛的商业事务中发挥自己的影响，从品牌建设、了解用户需求、改善用户体验一直到改变经营模式。
设计还正成为一部分美国人心目中的“救命稻草”。在过去一年中几乎所有西方主流商业媒体谈论设计的文章中，都会不可避免地提到中国和印度，这两个国家抢走了美国人的制造业和软件开发工作，对于美国来说，进一步向产业链的上端移动看上去是唯一的出路。而随着制造业在中国逐渐走向成熟，传统的产品设计业务也将不可避免地流失。因此，BusinessWeek得出结论，“美国的设计师不能与中国和印度竞争，只有改变自己。”UCD就是答案。
的确，在UCD这样的“先进”设计领域，中国和西方国家的差距不可以道里计。作为全球最大的互联网交易平台，eBay已经拥有多达数百人的UCD团队；IBM研究部设有团队和设备都堪称豪华的IBMUCDProcess；乔布斯和他的苹果最近数年取得的胜利则是UCD应用于商业战略取得成功的最佳例证（参见本刊4月号封面故事《商业艺术家》）。而在中国，一切只是刚刚开始。
为中国设计
是的，巨大的中国市场。越来越多的跨国公司已经或正在打算在将工厂搬来中国之后，让设计部门也跟过来。通用电气、LG电子和伊莱克斯都在中国建设了上百人的设计团队。“跨国公司在进入海外市场后，会注意到不同文化对其产品的理解和使用方式也是不同的，”惠特尼说，“设计必须能够适应这些不同。”
ID的合作伙伴摩托罗拉正打算为其遍布全球的分公司派去易用性和UCD专家。“我们的产品开发在全球的不同地区同时展开，这已经从根本上影响到了设计过程。我们必须考虑产品是否能够在全球市场通用，同时照顾到不同地方市场，”摩托罗拉公司人机交互实验室主任汤姆·麦克塔维什说，“ID的方法可以帮助我们做到这一点，它们既能提供好的设计，又让我们了解人的行为。”摩托罗拉的UCD设计在北京已经设有一个8人的团队。
目前为止，郭宇最为得意的设计是他在eBay工作时为其中国业务设计的“安互通”交易平台。中国缺少西方发达的电子商务基础和信用体系，“安互通”则解决了异地交易双方缺乏信用的问题：由eBay充当中间人。买家先把钱汇给ebay，收到钱后，eBay通知卖家寄货，等买家收到货、确认没有问题之后，eBay再把款放给卖家。“这就是适合中国环境的独特的东西，”郭宇说。
在郭宇的设计生涯中，他从未特别想要设计某种产品。他的设计理想既简单又野心勃勃：通过产品影响尽可能多的人。从这个角度来说，互联网确是不二之选，而中国市场则无疑拥有“尽可能多的人”。2004年，百度创始人李彦宏找到还在eBay担任高级设计师的郭宇，试图说服他加盟百度。此时的郭宇只是听说过百度，从未用它搜索过任何东西。但Google创造的奇迹和巨大的中国市场使他相信，百度会是一个很好的选择。
创业管理论文范文6
我国企业管理特征比较鲜明，不同地区的企业管理模式差别非常大，而且国家与企业在管理创新上发挥的作用也有差别，总体上讲，我国的企业管理创新在不同的行业、不同的地区之间存在很大的差异，创新过程也大相径庭，但是我国改革创新的方向始终是以市场经济作为主导方向。
（一）企业管理创新制度具有多元化特征
企业管理制度创新和改革应该服从市场经济目标，但是在不同地区、不同行业、不同所有制的企业中管理创新的形式应该向不同的方向发展，这种管理创新多元化会成为我国经济朝着多元化和多样化方向发展的体现。
（1）由于我国地大物博，在历史和自然环境等因素作用下，我国不同的经济地理区域会形成产业结构上的区别，这样的差异会带来生产工艺和资源组成的不同，面对不同产品带来的市场结构和环境，不同企业对产品组合和产品价格的制定也会有很大差别，导致企业管理的方法和目标不一样。比如，生产工艺繁琐的企业都重视技术层面的创新，市场竞争力大的企业会根据收益情况，在节约成本上进行创新。
（2）不同行业根据自身生产规模、技术层面和综合实力，在管理创新上也有很大差异。概括来讲，资本密集的企业把企业管理的中心放在财务管理上，通过提高收益率、降低投资风险实现企业管理制度的改革。劳动力密集的企业通常会以劳动雇佣和规范员工管理制度为核心，通过对员工的规范化和法制化的手段当作企业管理创新的出发点。技术密集的企业会把重点放在引进国内外先进技术来增加企业实力，与金融业类似但性质不一样，金融业是以引进先进现代化电子商务平台来降低投资风险和投资成本。因此，不同行业形成的管理创新的重点都取决于企业自身的成本结构。
（3）企业管理制度创新根据企业的所有制不同，创新方面也有所不同。大中型国企在创新制度过程中注重于处理经营者和所有者间的关系，增强所有者监督力量，以防出现产权虚置，作为国企创新目标，公有产权具有分散性，公有制的企业产权不可分，在这个背景下，产权容易发生虚置的问题，内部人逐步会控制整个企业，所以这个问题是当下创新制度必须要解决的问题。而民企通常都是依靠家族力量维护和运营，科学化建设不到位，存在权责不清的可能性，所以有限责任很难确立，导致许多民企形成效益低和管理乱的局面。所以，我国家族制企业的管理创新应该以适应我国社会结构、以市场为导向进行改革创新。
（二）企业管理创新具有渐发性特征
我国经济改革发展的重要特点之一就是渐进改革和创新。宏观上，我国从计划经济转变为社会主义市场经济的过程很漫长；微观上，企业管理创新必须存在这样的内在特质。随着经济社会的渐进性发展，我国企业管理创新随之稳步进行。我国企业管理制度曾经历过放权让利改革、承包责任制改革、税务改革和产权改革等各个阶段。在改革开放社会转型初期阶段，国家宏观提出计划经济的概念，承认企业是商品独立生产者，否定超前经济理论。随后，我国企业管理制度由计划经济管理模式逐渐转变为独立、自负盈亏的经济管理模式，企业的经营权力依然很小。随着人们思想认识的逐渐提高，认识到了市场因素的重要性，价格机制成为了经济转型的核心问题，怎样可以将国家统一产品价值转变为受供求影响配置产品价值成为当时经济改革的主要问题。紧接着，价格机制逐渐的改变了企业管理模式，内容主要是以收益机制为核心，以市场为主导方向，以企业利润最大化为目标的国有企业管理改革的新趋势。为了企业建立真正的市场经济模式，我国实行承包制和利改税务的措施，其目的是价格机制和成本收益机制可以对企业的决策产生一定影响，使企业有活力，可以带动地区进而带动整个经济体制的发展。现如今，我国的企业管理创新和转型工作仍然是以企业产权改革为主导，建立现代产权制度，其核心目标是以产权关系来进行资源配置。
（三）企业管理创新具有自发性的特性
我国的企业管理创新自发性特点比较明显，所谓的自发性是以个体需要为主体导向，行为上不完全迎合国家法律和政策的一种特性。企业管理模式的创新是我国单独的企业对国家法律和政策的突破，在改革开发道路上表现的比较突出，我国企业管理创新自发性最好的表述就是先改革，再探究改革方向。改革开放初期，我国的经济体制不完善，方向也不明确。而苏联和东欧国家在经济改革当中已经实现社会主义计划管理模式，并且逐步向市场经济模式转变。我国曾经在学术界也讨论过关于经济体制改革的问题，因我国企业总是遵循陈旧的教条，当时没有明确的改革方向，但是在改革发展不断探索的道路上，我国企业管理人员突破了陈旧的管理模式，进行大胆创新，逐步脱离国家直接进行行政控制，以利润和价格作为经营方向的杠杆。企业面临的最大挑战，是在没有把企业当作独立商品生产者的条件下，需要重视市场的价格、利润、供求规律，而不是直接等待上级指令，每次突破原有体制都会给改革增加一份动力。我国企业管理制度创新的内在特色就在于改革过程中管理人员首创主观上的能动性，在改革过程中不断的完善和修正，国家在认可的同时也在完善相关的政策。
二、国有企业管理动力机制
企业管理制度的创新首先应当考虑的因素是利润，因为企业就是将利润最大化作为目标来运营的经济组织。我国拥有从计划经济体制向市场经济体制转型的历史背景，导致国企管理创新具有相对复杂的动力机制。国企开展管理创新的动力与市场环境和体制环境息息相关，不同转型时期的体制环境、市场环境、国家政策影响了企业管理创新的动力机制。
（一）转型早期国企管理创新动力机制
国企管理创新系统在转型早期主要由国企改革因素、体制因素、市场调节因素以及国企自身因素等构成。这些构成要素之间的相互关系不但形成了国企管理创新动力机制生成机理的基本因素，而且决定了国企管理创新系统在这一时期的基本属性。这一时期，我国经济转型处于起步阶段，宏观经济体制主要是计划经济体制，这样的经济体制决定了国家与企业的分配关系和管理方式，发挥主导作用的还是国家行政力量。在这种体制和格局下，国企在管理创新上主要是典型的以服从和响应为主，从国企管理创新动力源考虑，虽然是计划经济体制内部改革，毕竟从体制上引入了商品经济，这在客观上确立了我国经济体制改革取向，明确了计划商品经济体制的目标。先后国企经历了两次带有市场化取向重大意义的改革：承包责任制和转换企业经营机制。这两个机制形成了国企管理创新机制的雏形，为企业管理创新的启动和发展奠定了体制基础。由此可见，这一时期的计划经济体制导致国企的基本属性是国家行政的附属物，国企内部的管理创新机制是次要的存在，只能从属和响应，而存在于国企之上的政府才是支配管理创新重要推动的力量。所以，国企管理创新动力机制的主导是政府的强力推动，这是转型早期企业管理创新的显著特征。
（二）转型中期国企管理创新动力机制的发展
由于这一时期宏观经济体制发生质的变化以及国企改革政策的逐渐成熟和深化，国企管理创新系统发生了巨大变化，将市场化管理作为国企管理创新的主要方向。国企管理创新系统在转型中期的变化主要体现在两个方面：创新系统构成要素和创新系统组成结构。这一时期的国企创新系统由创新环境和创新实施主体两个部分组成，其中，创新环境的改变主要是初期的计划经济体制改为市场经济体制，国企政策成熟，市场竞争力的出现等；创新实施主体指的是开展管理创新的国企，从创新动力机制上分析，可以细分为多个要素的组合体，这些要素包括开展创新国企的身份、数量、管理水平、经营状况、未来发展愿景等，与转型早期比较，企业管理创新系统构成的要素明显增加了。不仅如此，创新系统构成的性质和组成也产生了质的变化，先经历了十四大提出建立社会主义市场经济制度是我国经济改革的主要目标，随后经过金融、投资、计划、外贸和财税五项改革使得我国完善建立起社会主义市场经济体制，彻底的改变了国企的生存环境和地位，国企经营活动转变为以市场交换作为活动方式。经过这次质变的转型，非公有制经济迅猛的发展，打破了国企垄断的格局，出现外资、非公有制和国企三足鼎立的竞争局面，对国企改革的深化起到了促进和推动的作用，为了占据市场影响力在技术水平和管理水平都有重大突破。这一时期起，以政府推动和市场驱动双层导向为主题，是国企为利益越来越自觉的进行管理创新，这种成熟的创新动力机制使市场化管理彻底的进化，成为了现国企的基本范式。
（三）转型深化期国企管理创新动力机制的突破
加入国际贸易组织后，我国市场经济体制进入了完善和深化阶段。虽然国企创立创新环境要素和组成要素没有太大变化，但还是从内涵上改变了很多，从调查情况来看，新时期的国企管理创新动力机制是外部环境和国企自身相互结合产生的，其发展方向也是互相影响和作用的。首先，国企的创新方式和指导思想明确，并确立了科学发展观，将发展方式的转变和追求可持续发展作为创新主要任务。其次，政府极力推进的国企战略目标很强，管理思想先进，发展理念比较明确，在财力和行政的支撑援助下，为管理机制的创新建立雄厚的力量，促成了国企管理创新由自觉主动创新转变为自主深度创新。最后，国企在创新过程中，不断发现自身的矛盾和问题，追赶国际水平的同时展开攻守兼备的理念，尽早解决漏洞也是为了将来不会出现更严重的失误，为企业管理创新的稳步深入奠定基础，将国企管理创新的愿望演变成管理创新的深化活动。总而言之，国有企业通过管理创新带来的动力机制，不论是在管理运作特征上，还是组织结构上都有了很大的发展与变化，这些变化为国有企业的可持续发展提供了保障。
三、结束语
