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如何推广企业文化范文1
关键词：企业文化；问题；对策
企业文化建设中存在的问题
当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力。企业文化建设也越来越受到众多企业的重视，但目前很多企业对企业文化建设的认识不足，企业文化建设中存在许多问题，主要反映在以下几个方面：
1、忽视企业文化建设工作
企业文化建设工作虽然已经得到了多数企业的认可和重视，但也有相当数量的企业，其管理理念还没有转变过来，没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，简单认为企业文化建设不能产生直接的经济效益。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于简单的自然发展状态。
2、对企业文化建设的认识不足
一些企业长期以来，对如何做企业文化，企业文化的内涵包括哪些内容缺乏明确的认知，认为企业文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和职工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广。也有的企业在做企业文化建设时，将工作的重点放在视觉文化上，认为统一了着装，统一了企业的标识，做了形象设计和形象宣传，就是在做企业文化，使企业文化建设陷入了形式化、肤浅化的误区。
3、重视企业文化的设计，轻视对员工的教化
有的企业虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化。而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。
4、企业文化建设工作的随意性强
在工作中具体表现为：一是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。很多企业各项工作都有年度计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。二是缺乏制度保障。企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。
5、企业文化建设中忽视人的因素
一是忽视员工的参与度。有的企业认为企业文化等同于企业家文化，企业文化建设是对企业家文化的总结和提炼，企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而企业文化建设中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以实现预期的目标，难以充分发挥企业文化的影响力。二是忽视员工的发展。企业文化建设的最终目的是既要提升企业的竞争力，又要给员工一个很好的职业生涯。有的企业在进行企业文化建设中，忽视了企业中最重要的因素——企业员工，没有将文化建设的核心——企业员工作为文化建设的基础。表现在实际工作中重视企业精神文化的贯彻、推广，轻视员工的培训、员工的职业生涯设计和规划。造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去了奋斗的动力。
6、企业文化缺乏个性特色
企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。但企业精神文化建设中，企业往往缺乏对企业的发展历史，文化积累进行深层的剖析、总结和提炼，而是简单学习一些先进企业的企业文化，使企业文化没有表现出企业特有的文化色彩，没有真正的反映出本企业的价值取向、经营哲学、行为方式和管理风格，没有在员工心中产生强烈的共鸣。从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，无法使社会公众通过这些精神文化识别企业形象，产生对企业的认同与选择。
构建完整的企业文化体系的措施
针对企业文化建设中存在的问题，如何加强文化建设，构建完整的企业文化体系，具体的操作步骤与方法包括：
1、对企业的背景分析
企业文化要具有自身的个性特点，在进行企业文化设计时，就离不开对企业的文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究。要了解企业的发展历程，熟悉企业的业务特点。要分析企业在文化建设方面曾经做了哪些自觉、不自觉的工作，对企业过去的文化建设工作进行SWOT分析。具体工作要细化，要仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。只有做好了这些背景分析工作，才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。2、梳理、提炼企业的核心理念
企业的核心理念的梳理、提炼是企业文化建设工作的重心，企业的核心理念要得到员工的理解、认同，对员工产生激励力，需要做好以下工作：一是分析企业的定位，提炼企业的愿景。很多企业在做愿景设计时，目标过空、过大，不切实际，主要问题就是缺乏对企业的定位分析。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的愿景。二是分析企业的经营特色，提炼企业的价值观、企业精神等。企业自身的经营特色是决定企业需要什么样的价值观、企业精神等精神文化的基础，要避免企业精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。三是分析企业的文化特色，探求企业需要什么样的文化。如某企业在长期的文化积累中，形成了“温馨的家园文化”的文化特色，这种家园文化的特色体现在企业文化建设中，对客户是一种大家庭文化，对客户要形成一种亲和力、吸引力和形象力；对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。
3、理念强化
企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系列的工作对员工进行强化，使员工做到“入眼、入耳、入脑”。具体工作可从以下几方面开展：一是召开企业文化建设工作动员会。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，召开企业文化建设动员会，就是要让全体员工认同企业文化建设工作，营造一种人人参与的企业文化建设氛围，使企业文化建设工作，能够做到“落地、生根、开花、结果”。二是召开骨干员工座谈会，征求员工对企业文化建设工作的意见和建议。通过达一方式为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来；另一方面，也进一步加强员工对企业文化的认同和理解。三是VI系统执行操作。在建立和完善企业VI系统的基础上，可根据各业务单位的特点确定不同地点的展示辞条，完成企业理念的展示工作。企业文化建设工作需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化。推出VI导视系统，对外可以进一步传播企业的经营理念、服务理念，增强企业对客户的吸引力，完善企业的品牌形象；对内可以充分发挥企业文化的渗透作用，增强企业文化对员工的凝聚力，以文化力推动企业业务的持续发展。
4、认同消化
企业文化建设的最终的目标，是通过培育高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。如何让员工认同消化企业文化，让企业文化“落地”，把文化力转化为竞争力，这需要把企业文化建设工作与企业的业务工作结合起来，避免企业文化成为“空中楼阁”。认同消化可从以下工作入手：一是典型人物的树立、学习和推广。可开展《我们身边的故事》作品征集活动。通过作品征集，挖掘发生在员工身边的对企业发展最重要的一件事；最难忘的一件事；最受感动的一件事；对企业贡献最大的人等。通过这些典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵，使员工在学习、认知企业文化时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解、消化企业的核心理念。二是优质服务月活动的开展。通过在员工中开展“优质服务月”活动，进一步加强员工职业道德教育和服务意识教育，在员工中树立规范服务、优质服务的服务理念，形成一种积极向上的风气，以提升企业的服务质量，树立企业良好的社会形象，培育健康的企业文化。三是神秘顾客制的启动。通过聘请“神秘顾客”，对企业的服务质量进行现场暗访，可以从顾客的角度，及时发现、改正服务中的不足之处，提高客户满意度，留住老顾客，发展新顾客；可以给企业员工以无形的压力，引发他们主动提高自身的业务素质、服务技能，改善服务态度，促使其为顾客提供更优质的服务；可以帮助管理者查找管理中的不足，拉近员工与企业和管理者之间的距离，增强企业凝聚力，从而达到内练功力，外塑形象的目的。四是开展“以文化力提升竞争力”的讨论，增强员工对企业文化与企业核心竞争力关系的认识。优秀的企业文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力，具有极为重要的影响及推进作用，是企业核心竞争力赖以成长和发展的基石。员工只有理解了企业文化与企业竞争力之间的关系，并且认同企业文化，才能自觉地将企业的目标与自身的行为结合起来，企业文化才能成为企业持续发展的动力和竞争优势。
如何推广企业文化范文2
【关键词】企业文化企业价值制度创新
[Abstract] The enterprise culture is formed in long-term production and management process of enterprise values, management idea, management mode, group consciousness and behavior norms. Enterprise culture as a kind of resource, the common ideal and belief, with clear value orientation, moral realm of the employee group, so as to improve the overall quality of enterprises, improve enterprise management level and the enterprise core competitive strength, to maximize the interests of enterprises for the purpose of.
[keyword] corporate culture; enterprise value; institutional innovation;
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
一、企业文化建设中的问题
当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力。只有构建一个具有深厚文化底蕴，且博采众长又独具特色的企业文化，才能凝聚人心，形成强大的发展动力，进而提高企业的市场竞争能力。企业文化建设也越来越受到众多企业的重视，但目前很多企业对企业文化建设的认识不足，在企业文化建设中存在许多问题，主要反映在以下几个方面：
（一）对企业文化建设的认识不足
企业文化建设工作虽然已经得到了多数企业的认可和重视，但也有相当数量的企业，其管理理念还没有转变过来，没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，简单认为企业文化建设不能产生直接的经济效益。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于简单的自然发展状态。长期以来，一些企业对如何构建企业文化，企业文化的内涵包括哪些内容缺乏明确的认知，认为企业文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和职工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广，使企业文化建设陷入了肤浅化的误区。
（二）企业文化形式化、缺乏内涵
一些企业家对企业文化的认识过于狭隘，认为只是一些文娱、体育活动，把企业的文娱体育活动开展好了，就是建立了企业文化。实际中往往为了装扮门面，或为了赶时髦，热衷于作表面文章，提出几个口号，张贴几条标语，定个条例，写一曲厂歌，定一个标志，统一公司服装，再搞一些文艺体育活动，认为这样就完成了企业的文化建设。并没有将在市场条件下被证明是行之有效的竞争文化作为能促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。
（三）企业文化孤立化、随意性强
企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。很多企业各项工作都有年度计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，在企业文化的建设过程中或为文化而文化，不注重经济效益；或功利目的太强，企图立竿见影，急于求成。
（四）企业文化建设中忽视人的因素
在企业文化建设的过程中忽视员工的参与度。有的企业认为企业文化等同于企业家文化，企业文化建设是对企业家文化的总结和提炼，企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而企业文化建设中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以实现预期的目标，难以充分发挥企业文化的影响力。另外在企业文化建设的过程中也不应忽视员工的发展。企业文化建设的最终目的是既要提升企业的竞争力，又要给员工一个很好的职业生涯。有的企业在进行企业文化建设中，忽视了企业中最重要的因素——企业员工，没有将文化建设的核心——企业员工作为文化建设的基础。表现在实际工作中重视企业精神文化的贯彻、推广，轻视员工的培训、员工的职业生涯设计和规划。造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去了奋斗的动力。
二、企业文化建设的措施和途径
为使企业科学、可持续地发展，我们必须高度重视企业文化建设，融合中华民族优秀的文化传统，培育形成具有中国特色的企业文化。针对企业文化建设中存在的问题，如何加强文化建设，构建完整的企业文化体系，笔者认为，新形势下企业文化建设的具体措施和途径主要有：
1.将企业价值观和企业精神的确立置于企业文化建设的首位。企业价值理念和企业精神的建设是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层面和制度层面的基础。企业精神和价值理念的建立过程就是企业精神文化的建立过程。在创建企业价值观和企业精神时要强调创建特色的企业价值观和精神。企业价值观和企业精神应该是在企业整个生产、经营、管理的全过程中提炼出来的具有鲜明性、自主性、独立性的精神和价值理念，带有本企业鲜明的特色，具有不易模仿性、可复制性的特点。
2.企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业家处于企业文化建设的核心地位，企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化具有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼，指导企业文化各个系统的设计，提出具有个性化的观点，突出强调独具个性和前瞻性的管理意识，通过长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。企业家要充分认识到企业文化这一无形资产的重要性。
3.实施以人为本的企业文化精神。企业文化的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，要坚持把人作为企业管理和一切活动的中心。对员工的尊重、信任，能激发员工的积极性，提高员工的创新精神。重视人才，把人才的竞争力当成是企业的核心竞争力，建立完善的人才管理机制，强调“以人为本”的理念来建设企业文化是势在必行的。
4.企业文化建设要不断创新。创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的经验，存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践方式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。
5.建立规范性和创新性的企业管理制度。加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。企业文化需要有良好的企业制度作为支撑，成功的企业文化背后一定有规范性和创新性的制度在实施。企业制度是制度规范性和创新性实施与创新活动的产物。为使企业文化能跟上时代要求，适应市场经济变化和企业发展，企业制度的创新要破除旧有观念，树立适应市场经济的新观念，转换企业经营管理机制，形成既能适应市场经济要求，又能充分调动广大员工积极性和创新性的现代企业制度。企业制度的规范性和创新性之间是一种互为基础作用，互相影响的关系。良性的循环关系是两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的循环关系则是两者割裂，甚至矛盾的关系。作为企业而言，应努力使企业制度的规范性与创新性因素之间呈良性关系。
三、结论
综上所述，企业文化就是以价值观为核心的思想行为规范。企业文化对企业的计划、领导和控制及整体发展具有非常重要的意义。企业文化建设的成败关系到企业的兴衰。因此，建设适应时代和企业自身发展的富有特色、个性鲜明的优秀企业文化是我们当前的一个紧迫任务。我们必须正确的对待“企业文化”，有计划、有组织的予以实施，加强企业文化建设，促进企业的不断发展进步，使企业步入一个健康飞速的发展环境。
【参考文献】
[1] 兰瑞芳.加强企业文化建设促进企业健康发展[J].企业文化，2004，（2）.
[2] 徐沛林.论企业文化和企业管理制度创新[J].现代管理科学，2003，（12）.
[3] 刘光明.如何创建自己的企业文化[M].北京：中国科学文化音像出版社，2004.
如何推广企业文化范文3
“企业文化建设”是个内涵丰富、不断发展变化的课题，由于本人还存在知识、实践等多方面的差距，还有待大家共同探讨和充实。本文将从企业文化的必要性、必然性，目标、方法，以及构建企业文化的误区等正反两个方面阐述了企业文化的定义、内容、内涵，文章阐述了构建企业文化根本思想是“以人为本”，人才的争夺是企业文化构建的核心，如何吸引人才，如何留住人才，并结合几个案例来论证企业文化在企业发展中的巨大的作用。以资共同研究、讨论。
1、企业文化的必要性
1.1究竟什么是“企业文化”？
我们从文化和企业的定义谈起。“文化”这一术语最早源于拉丁文的CULTURE一词，它来源于社会人类学，是人类群体和民族世代相传的行为模式、知识、信仰、艺术、道德、风俗、法律、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和，它是一个复杂的总体[《美国传统词典》对“文化”的定义]。广义的文化是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。狭义的文化指的是社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。文化是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。
1.2企业是从事生产经营性活动的独立核算的经济单位。
对“企业文化”定义的表述具有丰富性、多样性和不确定性。国外一些学者的研究结果也各式各样。
美国当代管理学家托马斯・彼得斯和小罗伯特・H・沃特认为：“经营业绩优秀的公司可以创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，激发大批员工做出不同凡响的贡献，从而也就使员工产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对产品的热爱、提高服务质量的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。有一位美籍日裔学者认为：“企业文化由其传统和风气所构成，包括一整套象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念，如进取性、灵活性等传输给雇员。”而普遍的看法认为，企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象做出贡献。
总之，企业文化就是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。对企业的长期发展有极大的战略意义。
2、建立企业文化的必然性
建立优秀的企业文化是历史的必然，也是新世纪企业发展的唯一选择。它的必然性体现在：
1.知识经济将以迅猛之势，给人类的思维方式、工作方式和生活方式带来一场深刻的革命。但是，知识经济的巨大威力只有在既有优秀文化，又能与社会融为一体的企业中才能够得到充分的发挥。
2.经济全球化的趋势越来越明显，市场新的竞争将会因经济全球化而加剧，经济全球化对企业的经营思想、价值观念、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此要想在全球化竞争中生存下来，没有优秀的企业文化，就很难办到。
3.企业的竞争是具体表现为产品的竞争，目前产品的竞争都集中在品牌的竞争，而品牌的竞争实际上就是企业文化的竞争和较量。企业文化较量的实体是高素质的员工队伍，高素质的员工队伍来自比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新的机遇和挑战前面得以稳定、健康的根本保证。
要营造良好的文化环境，在全社会形成共同理想和精神支柱，实现经济、政治、文化和谐发展，是我们必须面临的重大问题。许多企业家和管理者已经清醒的看到没有优秀企业文化的支撑，企业就算有再强的实力，也难以做大做强。
3、企业文化建设的目标和方法
明确的目标是实施企业文化工程的基础。任何一家企业都不会、也不可能为文化而创建文化，而是为实现企业短期最大盈利、长期稳定发展的目标而创建企业文化。因此，以目标作为牵引，才能以此来集合全体员工的力量，凝聚和带领全体员工不断奋斗，追求卓越。企业文化的建设之所以重要，那是因为它抓住了“人”这一根本问题。
企业文化必须回答几个核心问题：
如何看待顾客；
如何看待员工；
如何思考和定义竞争；
如何考虑对社会和环境的责任；
如何考虑合作与竞争；
如何认识成本和利润等。
核心价值观是企业文化的核心。统一的价值观能使企业内部成员在判断自己行为时具有统一的标准。而核心的核心是企业文化对人的管理、约束。企业如何发觉人、用好人、培育人、造就人是企业文化建设重中之重，特别是企业只要拥有了人才就会拥有一切。
众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化确是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批评的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。
虽说没有好的企业文化，企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上讲,中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化的建设的成败有着密切关系。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力。国内不少企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况良好。但是，这种状况不会持续多久。上世纪80年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂，该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。
知识经济时代，人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量优秀的人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要，因为这些是能够推动企业实现升值人力资源，人才的争夺已经成为当前国际竞争的重要方面。然而这些人才的竞争，最重要的不是钱，而是企业文化。如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。一项全球的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89%辞职的人员说，他们不是因为报酬低而提出辞职的。
对于知识型的人才来说，物质不再是最为重要的东西，他们不全是经纪人，根据马斯诺需求层次原理，人的需求层次由低到高可分为五层，它们是：生理的需求，安全的需求，尊重的需求，社交的需求，自我实现的需求。当物质需求满足后，人就会有更高层次的需求，因此，企业单纯靠高薪，是不容易网络人才的。因为只凭高薪是无法满足他们高层次的需求的，只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。
在企业文化的构建过程中，作为一名优秀的管理者必须认知，企业文化必须适应企业的发展和变化，要通过不断创新，永葆其生命力。所以管理者应明确企业的奋斗目标，使企业在激烈的市场竞争中，获得持续发展。要时刻保持清醒的头脑，明确目标，做好以下诸方面的推广工作：首先，成员的同一性，要求员工要与企业保持一致，员工并非仅仅去体现他们的价值而存在，员工要有起码的忠诚度与责任感。其次，团队的重要性，要求我们必须谨慎，企业的所有工作是围绕着团队而不是个人展开的，只有团队成功了，个人的价值才能得到体现。第三，对于人的关注，从管理学的最基本观点出发，任何决策都要考虑其结果对人的影响程度。第四，控制，用于监督和控制员工行为的规章、制度及直接监督的程度。第五，给员工的报酬标准，对于员工加薪等的标准，应有明确的标准或规章。第六，对于冲突的处理，要鼓励员工公开批评。第七，企业文化更注意其成果或结果，而不仅仅是其推广过程。
因此，企业将人的全面发展作为企业发展的目标之一，并通过顺应人性的管理，来实现人和企业的共同发展。在人类社会步入知识经济时代的今天，研究以人为本的企业文化具有重大的理论意义和现实意义，也是企业文化建设面临的最主要的问题。
4、企业文化的四个误区
企业文化首先是一种无形的，不是写在纸上的行为规范。对企业而言，对企业文化的投入是一种低成本、高回报的行为，它的激励作用将是非常持久的。发展企业文化，提倡企业文化，但是又要避开企业文化构建的四个误区。
1.注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。企业文化是将企业的创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而成的一整套独特的价值体系，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以也是不能形成文化推动力的，对企业的发展产生不了深远的影响。
2.将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。企业文化不是单纯的塑造企业精神，企业文化是以文化为手段，管理为目的的一项活动，精神因素对企业内部的凝聚力、企业的生产效率都有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透与企业管理体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3.把企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。中国的传统文化强调对家庭的归属、对权利的依赖，重感情、重面子，突出以人为本、知人善用等传统，假如将这些文化应用于企业管理，可以达到一定好处，但是中国传统文化充满了哲理和思辨，可谓左右逢源，中国的传统文化也有一些不利于企业创新和发展的因素，如知足常乐、枪打出头鸟等，这些都是抑制企业发展的隐型杀手。
4.忽视了企业文化的创新和个性化。许多企业的企业文化大体相似，但一般都具有自身鲜明的个性或独特的风格。每一个企业发展的历程不同，企业的构成成分就不同。比如说同样是日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样是美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励的手段。因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因为此才构成了企业文化的个性化特色。
5、优秀企业文化的形成
企业文化在企业管理中究竟具有什么样的作用，以及这种作用是如何形成的？将成为我们首先需要予以研究的一个问题。企业文化的概念是上世纪80年代以后才提出的。其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观，像发展战略、企业标志、员工行为等都包括其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合也是一个发展的概念。
企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现企业服务顾客的理念，必须每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个具有众多员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。所以说，企业文化无疑是企业管理中一个重要的因素。企业文化一旦形成，它势必会对企业的经营活动发生长远的影响，同时它也对自身以外的其它文化产生一种辐射作用。企业文化作用的对象是广泛的，并不只是局限在企业管理这一领域。
6、小结
如何推广企业文化范文4
我们知道，企业文化的形成是一个渐进的过程，它一经形成，并为全体员工所掌握，就具有一定的稳定性，不会因为企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在这种情况下，企业文化既可以成为企业实施战略转型的动力，也有可能变成阻力。所以，在企业战略转型的关键时期，做好企业文化建设工作并使其推动企业转型就显得尤为重要。
首先，企业文化建设是企业发展的永恒主题，更是企业战略转型的不可或缺的关键因素，优秀的企业文化建设必将推动企业转型更好更快地发展。众所周知，中国电信进行企业战略转型的目的就是要明确技术和市场的发展走向，充分发挥资源优势，实施精确管理，促进企业经营业绩的提升，从而实现可持续发展。放眼全球，企业文化对于企业经营业绩的重要意义已经毋庸置疑，因为有助于激励企业员工工作积极性、主动性并协调指导员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变革时，能够促进企业经营战略和行为方式实施有效的变革，并且推动企业经营业绩的不断提升。一个具有优秀企业文化的企业，一个重视企业文化因素特征（用户、股东、员工）的企业，其经营业绩会远远胜于那些不重视企业文化建设的企业。我们都知道世界500强企业，可这些企业为什么会在如此激烈的市场竞争中成为“世界500强”；究其原因，就是因为这些公司善于给他们的企业文化注入活力，善于结合企业的实际发展和战略目标不断调整企业文化建设的步伐和方向，从而使企业文化与企业战略相匹配并推进企业战略的前进和发展。正如《财富》杂志评论员所言：“在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化力出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。”
其次，优秀的企业文化能够充分挖掘人力资源的潜能，产生强大的凝聚力和向心力，充分调动广大员工的工作积极性和创造力，为企业转型的顺利实现奠定良好的思想基础，从而更好地推动企业转型。我们说，鼓励创新、支持变革，是一切优秀企业文化的鲜明特点。员工自我发挥、自我实现和自我完善的需要，只有在强大的企业文化环境中才能获得满足。当前，中国电信正处于企业战略转型的关键时期，很多新的思路、新的观点、新的举措都在冲击着我们的大脑。而且，企业进行转型，必然会涉及劳动、人事、分配等管理环节和利益格局的重新调整，也必然会牵涉到一部分员工、甚至绝大多数员工的当前利益，不可避免地会带来改革所产生的“阵痛”。在这种情形下，如何使员工正确认识自己在企业中的地位和作用，如何从根本上调动广大员工的积极性、主动性和创造性，如何使广大员工正确认识转型、变压力为动力，构建和谐、稳定的工作氛围就显得尤为重要。企业文化的“人本性”也由此显现，即要求企业管理者不能只见物而不见人，要尊重人、关心人、激励人、培养人，把企业文化的“人本性”贯穿于企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、团体意识、文化活动、企业形象等企业生产经营管理的各个方面。
第三、企业文化为企业战略实施提供行为导向。明确的企业发展方向、价值观念和行为规范对员工的引导功能及凝聚功能将推动企业转型的顺利实施。我们说，企业制定战略后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。而企业文化正是激发广大员工热情、统一意志的重要手段。无论哪一家企业，所有的员工都不可能在同样的时间内对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟；如何齐心协力一同往前走，需要的就是企业文化的引导。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，早已铭记在广大员工心中。比如中国电信的企业使命是：让客户尽情享受信息新生活；比如中国电信的战略目标是：做世界级综合信息服务提供商；再如中国电信的企业行为准则、员工行为准则等等；对员工都有着强大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。
第四、企业文化的约束功能可以降低企业运行的费用，促使员工自动纠正错误行为，从而促进企业转型的顺利实施。传统的企业一直是通过制度建设来进行管理和约束，但制度往往存在缺陷和不足，很难做到非常完善，并且落实制度的监督成本也是很大。如何弥补制度上的不足，这就需要一种软的约束，即文化管理。任何制度都不可能做到凡事都能规定到，而文化却可以时时处处对员工的行为起到约束作用。这种约束作用，一方面影响和作用着企业的经营管理活动，另一方面，使员工在心理上产生共鸣，从而使员工的行为在思想上、行为上、情感上和企业保持相同的价值取向。这就好比一个国家，除了以法治国外，还需要以德治国。通过企业文化的软的约束功能，可以将企业的价值取向、道德观念、行为准则等进行内化，使员工在内心深处对其产生认同感并自觉遵从。
如何推广企业文化范文5
摘 要 企业文化作为影响企业构建核心竞争力的关键因素，与企业的可持续发展息息相关。良好的企业文化将有助于形成强有力的核心竞争力，推动企业经营创新。文中主要就企业文化出发，就如何通过企业文化推动企业经营的创新提升进行探讨。
关键词 企业文化 企业经营 经营创新
杭州市土特产集团有限公司多年以来着力推进企业文化建设，通过培育创新型企业文化，引领干部职工学习践行现代企业的经营理念，创新经营领域和模式，有效促进了公司经济的成长壮大。
一、倡导创新突破精神，着力建设创新型企业文化
集团公司把“集智，求是，创新，奉献”作为企业精神，提出企业管理的标准“精诚优新，追求卓越”，倡导和鼓励干部员工“超越自我，敢为人先”“在进取中持续创新，在奉献中传导追求”“丢掉老套路，敢用新招数”。通过开展企业发展历史回顾和企业经营形势分析、发展战略研讨等活动，使干部员工认识到，企业发展犹如逆水行舟，不进则退；市场环境不断变化，因循守旧没有出路，唯有创新进取，才能在激烈竞争的市场中闯出一条新的生存发展之路。
公司搭建平台，策划载体，以人为本，倡导推广创新文化，提升企业创新力。按照“精心策划、积极引导、有效参与、重在建设”的要求，搭建企业文化建设三个平台，即理念推广平台、员工文化活动平台和员工培训平台，运用公司报刊《大家庭报》、文化园地、文化沙龙、局域网等宣传媒介推广公司企业精神和创新理念，组织开展“创建学习型组织、争做知识型职工”主题教育活动，策划开展了一系列关于企业发展战略，营销拓展、项目推进、制度建设等内容的专题培训和员工文化活动，调动了广大干部员工自觉学习、更新知识、提升创新能力的积极性，为企业创新发展提供有力支撑。集团公司先后获得“浙江省职工文化建设先进单位”、“杭州市职工文化建设先进单位”、“浙江省文明单位”。
二、科学定位公司创新战略，强化创新战略意识，培育公司核心竞争力
（一）分解战略目标
公司战略目标是：以经营创新为驱动，以推进项目投资建设为新的增长点，在现代服务业、现代农业、养殖业、房地产开发、物流等领域拓展经营，逐步发展成为多元化经营、实业投资、贸工一体化运作的大中型企业集团。公司每五年编制规划，包含分年度计划，把目标任务分解到各职能部门和子公司、分公司，明确责任主体和任务清单，确定实施路线图和时间表。
（二）加强预算管理和风险管控
预算是企业战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。该公司多年坚持实施和不断完善年度财务预决算管理，同时健全内部风险管控机制，有效防范经营风险，保障了企业创新战略的实施。
（三）将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系
而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。公司建立了比较完善的绩效考核管理体系，明确创新导向，有效激励了干部员工的工作热情和开拓创新积极性。
（四）创立一种支撑创新战略实施的创新型企业文化
公司文化与公司战略密不可分。不同的公司战略需要不同的公司土壤，这就好比橘生淮南为橘，生淮北为枳，而公司文化无疑是公司土壤中最重要的元素之一。公司文化会影响人们的行为和决策，从而，影响公司的战略执行。土特产集团公司的企业文化就是倡导信奉创新的文化。
三、实施“三个结合”，助推经营创新
（一）将企业文化培育渗透与制度化管理创新相结合
近年来公司根据企业改革发展的新要求，文化建设注入新内涵，进一步丰富和拓展我集团企业文化内涵，弘扬和践行集团核心价值观，即“诚实守信、勇于担当、敬业奉献、务实创新、严谨细致、和谐共享”，尝试构建集价值文化、制度文化、行为文化、环境文化、家庭文化“五位一体”的集团企业文化体系。
（二）将企业改革与人力资源管理创新相结合
公司以机构的“精干高效，运作顺畅”为目标，深化内部治理机制改革，做好人力资源的优化配置，提升执行力和工作效率。建立起干部员工公平竞争、能上能下、能进能出，内部合理流动，人尽其用，各得其所，充满活力的用人机制。各岗位设置和人力资源配置逐步向一岗一人多职，精干高效，独当一面的目标推进。加强人力资源的科学化管理，实现人力资源的合理高效配置，落实内部岗位竞争机制、人员流动机制和不称职淘汰机制，激发干部员工的工作热情和创造活力，提升组织和个人绩效。
（三）是将信息化手段与全程管理创新相结合
公司适应新形势，不断摸索管理新套路，由传统管理向现代管理迈进。加强风险控制，包括信用风险、市场风险和操作风险的管理。近年来，公司结合推进精细化管理，进一步提升信息化管理，管理部门和各经营公司投资引入升级完善管理软件，实现集团公司及子公司信息化全覆盖管理，实时有效地反映企业资金流、商品流动态，达到控制经营风险的目的，确保了企业在经营创新过程中稳健发展。
参考文献：
如何推广企业文化范文6
是思想，就可能牵涉到落后与境界的问题，在此问题的更前端呢？则可能是患上了僵化症。可见，企业文化是需要动态发展的。事实上，也只有与时、与市、与势俱进的企业文化，才能成为一个企业突破局限、攀上新台阶的精神催化器。
这应了“流水不腐”的道理。现在，不妨回过头来检查一下，你的企业有否患上企业文化僵化症。 企业文化僵化症的六种征兆
每个企业主都极力的为(或正在为，想为)自己的企业设计了颇为理想的企业文化，并都爱将之通过企业精神、企业理念、企业口号等等进行具化，把它们书写进员工手册或涂抹在办公室的墙上。
可当企业文化患上僵化症的时候，那些东西又有何用呢？充其量就是一件件附庸风雅、华而不实的摆设！从那些摆设上移开目光吧，来下面的选择题中打打“√”或是划划“×”.
一、自己时常处在“更年期”
你的生活中没有烦心事，你的生意上也没有足够令你苦恼的事，可你就象一个时常处在更年期的中年妇女，一跨进办公室，就常常出现莫名其妙的烦恼和焦虑。
起因很复杂。不过，很大的一个可能就是：企业里的工作氛围潜移默化的影响了你。比如，员工们刚刚还在为工作谈论得风生水起，可一听见你的脚步声，就回归沉寂，闷得你甚至能听见心跳的声音。可在那些员工的脸上，兴奋明明还没有完全平息。他们有事瞒着你吗？经过你放轻脚步走进办公室的证实：没有。
是怕你吗？正常的讨论工作，为何还要怕你？是某个人特别敬畏你吗？可大家为何都这样子？是的，你该到了检讨自己的时候了。
二、同一问题多次出现
你前天刚刚就某个问题在会上进行点名批评，告戒大家不要再犯了，可今天又出现了。当你静下心来想想问题到底出在哪里的时候，你却发现，这个问题原来自己早已强调了多次。
是执行机制与执行力出问题了吗？可它们为什么会出问题？难道这和企业文化萎靡不振没有关系吗？这是说不过去的，因为企业文化是一张虚虚实实的网，它张罗在企业的每一个角落，当然也会有没有能够撑开或破败的部分，影响着员工的言行与企业的运做。
三、企业缺乏创造力
你已经有一段时间没有睡过安稳觉了，因为你的对手在产品研制与市场上的出牌总是出人意料、难以应付，压得你就快有点喘不过气来。自己以前不也打过这样的漂亮仗吗？可现在为什么老是被动挨打？员工的创造力都到哪里去了呢？是自己的员工素质太差？不，他们当初可是若干应聘者中的佼佼者啊！
可对手在进步，为什么自己没有进步呢？这些问题三言两语很难解释清楚。不过，倡导创新、务实的企业文化不是喊口号，它是需要一套利于（而不是磨灭甚至限制）员工发挥创造力的激励甚至是监管制度作为支撑的。比如：对学习型组织的建设；对创造性工作的激励；对创造性工作及其成果的推广等等。你的企业有这样的制度吗？它们的执行情况又是如何呢？
四、企业文化构建行为逐失吸引力和其效力
你曾在企业中推广过聚餐、给员工过生日、有意安排某人与某人合作以增强团队协作精神等等许多举措。
可是，当你某天从觉中醒来的时候，你却发现：聚餐的时候，和自己讲话的人总是那么几个，许多员工是否想说什么可又什么都没说；给员工过生日开始还能坚持到场或者是委托人送上生日礼物代为祝贺，可是后来你再也没有吃到过员工的生日蛋糕，再后来，负责此事的部门甚至慢慢将这个活动给取消了；团队协作的工作作风与氛围，曾使你感到欣慰，可在部门与部门之间出现互相推委、扯皮的后来，你又慢慢发现，某部门内部到是够讲团队精神了，但跨部门之间的合作为何总叫人头疼。
可你又是否想过：企业文化是既要你热心，也要企业中的干部员工一起热心的文化，是需要长期坚持才能培育起某种习惯价值的文化。热心到底是如何冷却的呢？
五、企业诚信问题暗流汹涌
企业的诚信问题可以分为对内和对外这两个互相有所联系的部分。
也许，你现在正准备清理那些说假话、办假事的员工。可在这个过程中，你又是否想过，员工对企业发生诚信问题的一些因素呢？
比如，你将奖金与提成写进了公司制度中，可现实是，你常常对你的员工讲“不好意思，今晚加加班辛苦一下，公司不会亏待你们的”，可就是迟迟不见你按制度来发放当发奖励，甚至还没有一个对员工的明确交代。再比如，你安排你的销售部员工对经销商讲多少广告促销支持马上就要启动；退换货没问题等等，可当许多经销商正常运做你的产品就快绝望的时候，也没见你有什么实际的举措。
就这样你成了一个不讲诚信的老板，你的公司也是一个没有诚信的公司，你的员工呢，也成了无所谓诚信的员工。企业文化遇到了来自推行者、参与者、接受者的方方面面的阻力，还有什么不僵化的呢？
六、企业文化在异地遭遇贯彻阻力
因为区域市场文化意识的不同，异地机构员工接触企业文化的时间和受影响程度的不同，你会发现你的外地机构，竟然会爆发出一些和当地文化环境格格不入的东西，如在管理上，在工作作风上，等等。
其中一个令人记忆犹新的实例就是曾经的郑州亚细亚的广州仟村，在推行强硬的军事化管理上所遇到的执行阻力和来自外部非难的遭遇。 对付企业文化僵化症的7味药方
假如，你在上述的任何一个问题上打了“√”，就说明你的公司存在企业文化僵化症。
你也肯定想改，也肯定想使自己由一只病猫变成一只下山的猛虎或者是一只翱翔在天的神鹰。如何改？想想你面对一潭污水、死水的处理办法，或许就能够找到一些有益的思路。
一、检查症状、治理病源
在你面对一潭污水、死水的时候，你首先需要查明的就是：是水的源处本来就是污水、死水；还是源处无源、通处不通；抑或是有人往里面倒脏东西或垃圾，影响了水质甚或是截断了源头堵住了疏导之处。在天一贸易公司就有这样的不稳定因素。
天一公司市场部经理张君是个颇能侃，并在公司具有较高影响力的老员工。由于工作成效问题，自认为没有功劳也有苦劳的该君最近老被公司王总在会上、会下骂。为此，有些想不通的张君在公司到处散布消息，类似于什么“我的今天就是你们的明天”， “此处不留爷，自有留爷处”之类的东西，并表露出随时都可以辞职不干的意思。
“一粒老鼠屎坏了一锅粥”，张君的所作所为，影响了许多员工的正常工作情绪，并进一步的造成了一部分骨干员工的流动，使他成为了王总眼里的不稳定因素。最后，王总不得不下定决心辞退张君。
通过此例或许可以看出，在企业中似乎总有一些人在和你要倡导和塑造的企业文化玩角力、拔河的游戏。可这些人就仅仅是你的员工吗？
二、别忘了检讨自己
这话说起来容易，做起来却很难。因为，出于出了事情总爱将责任往别人身上推的人的劣根、企业主身份的特殊性等等原因，不论你的企业在用人上是否由雇佣文化转变向了盟约文化，你都难免不会只检讨别人而不检讨自己。
现实中是没有“不会犯错的国王”的。在中国的企业中，在老板文化就是企业文化的现象非常普遍的情况下，你对自己企业文化构建的影响就更是深远。在上述天一公司例子王总的工作方式可能对企业文化产生不利影响之外，你严以待人、宽以律己，承诺多兑现少的的工作作风，也极可能影响到企业文化中的向心力、创新、务实、诚信等等要素。
我们常说“老板就是老板，员工就是员工”，这是没错的。可受“以身作则”般的历史文化影响，可这在极需榜样的华人企业中，是缺乏执行的基础的。对在机制和制度上往往都存在许多更大问题的广大中小企业而言，就更是缺少土壤。
现在不妨想想，你所要塑造的企业文化在你的身上能够找到相应的特征吗？倘若有，你该怎样坚持呢？如果找不到，你又该怎么做呢？
三、引进来
有容乃大，这有点为活化企业文化进行开源的意思。实际上，通过研究国内外的许多企业可以发现，它们招聘具有不同地域与从业背景的员工进企业，并非仅仅是为了补充新鲜血液，还为了使企业文化在某个市场着陆本土化，还为了使自己的企业文化保持活力与朝气。
在一些跨国企业中，利用外部力量改善自己企业文化的现象相当普遍。例如三星，他们在发展数字媒体业务过程中，负责人陈大济感觉到三星的一些文化有些缺陷，于是大量聘请美籍韩裔或者有美国工作经验的人到三星。不同的工作作风为三星带来了新鲜的空气，企业文化由此得到一定程度的活化与完善。
由此亦可看出，企业文化是有其社会属性的，在塑造自己预期的企业文化时，必须考虑如何与当地社会中的健康、优秀的文化进行融合。也只有这样，你的企业文化才能更好的为企业的经营管理服务。
四、走出去
企业文化如水，要避免它成为一潭死水，或引导它流向自己预期的方向甚至是海纳百川，就不得不用大禹治水的开渠疏导之法。
在解决企业文化的僵化症乃至构建过程中，除了象天一公司的王总在处理企业文化之毒瘤时，将不良的人事驱逐出境之外，有时候，你还得走出去加强自己与其它企业横向之间的企业文化交流。
这些企业可以是你的供应商，也可以是你的下游渠道商，还可以是与你没有直接业务关系的其它企业。如奥普浴霸就在和百安居等超级连锁的交往中，不停的与它们加强企业文化的交流，以从中吸取可以活化自己企业文化氛围及其运行机制的优秀的东西。
五、制度与执行的保障
企业文化是离不开制度的保障的。比如，你要使你的企业文化充满创造力和团队协作力等优良元素，你就应该允许“百家争鸣”，就应该对创造性工作的员工进行奖励，乃至进一步的推广创造性工作的经验与方式；你就应该有意识的加强跨岗位、跨部门之间的合作，就应该为这种合作的进行，制定监管、考核和处理的相关办法，并长年累月的坚持执行。
说到执行，这一直是国内多数企业的一个软肋。或者还可以这样说，许多企业缺乏的并不是可行与完善的制度，以及各种各样的计划，最终定出优劣、分出胜负的而是集中的体现在执行力上。对此我有两个建议：
其一，为企业文化保障制度的执行，专门设定与职位、薪酬相联系的监管与考核机制，并使其互相联系与牵制。
其二，在企业中专门设定负责执行和督导执行的机构，并加强对该机构工作成效的检查。
六、建立一套有利企业文化活化的机制
这实际上说的是，不管你的企业文化之水有否在按自己的要求流动，你都不妨往里面投投石子，以打破平静激点水花出来。
比如，可以考虑设计建议奖、员工风貌奖、内部竞争奖等等各种奖项；比如，在承诺的兑现中，多增加一些超过预期的意外的成分；再比如作为工作狂的你将工作暂抛一边，和员工多谈谈生活与理想；还比如，将员工的职业生涯规划及建设，纳入企业文化系统中进行探讨、交流，在企业平台无法满足员工发展的情况下，甚至不妨帮助员工走出去以实现自己的梦想。
七、不要拘泥形式，要尽量发乎自然
企业就象一个具有自组功能的生物体，企业文化亦然。既然如此，企业文化的一切构建行为、维护行为、活化行为，都应该遵循一些基本的取法自然的规律。比如，要与社会文化、人们的基本价值观乃至是不成文的约定俗成尽量交融，而不是刻意为之下的突兀乃至格格不入。
比如，在中国企业的管理文化中，“用人不疑”与“对事不对人” 一样具有粉饰管理者内心真实的难为人道之处。因为，事情是人做的，对事又怎能不对人？事在人为，用人做事又焉能不疑人？可你就能因此将它们拔高到“用人要疑，疑人要用”和“对事要对人”的高度吗？不能，因为你将会打破大家心照不宣的管理文化、用人文化秩序，你将可能因此遭遇来自员工的不信任、大规模人动及其来自外部的不利舆论。
