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项目管理中的财务控制范文1
关键词：财务控制，建筑施工企业，项目管理，资金控制，成本费用控制
中图分类号：F253文献标识码： A
1. 项目管理中的资金控制
在工程项目施工过程中，必须要有及时、足额的资金，这是工程建设目标顺利实现的前提。加强对项目资金的监督与管理，可以及时发现项目管理中存在的问题，降低成本费用。可以确保资金的安全、高效周转，降低项目资金风险，及时地满足施工需求和企业对资金积累再投资的需求。
1.1.项目资金的预测
建筑产品先定价，再生产的特点，使工程项目的资金预测不同于其它产品。它的预测依据是施工合同价格扣除利润率、规费、税金等费用，通常由熟悉企业经营情况的财务部门、其他部门根据过去积累的经验，进行分析判断，提出预测的初步意见，通过座谈会或发出各种表格等形式，对上述预测的初步意见进行修正补充。结合本地区其他企业的情况、资本、劳动力、材料市场信息，对未来的资金状况和需求总量做出预测结果。由于项目资金数额巨大，资金是分阶段投入的，要编制资金使用计划。资金使用计划是对项目资金使用时间、使用用途、使用数量实施有效财务控制的依据。要将资金预测总量按不同的依据进行分解。资金使用计划要与工程施工进度相结合，根据工程进度计划安排汇制资金使用计划。如:某建筑施工企业通过招标的方式承揽了工程，技术管理部门根据施工合同、工程量清单、施工方案等资料，经分解计算后计算各分部分项工程的造价，采取按工期平均摊销的方法，计算施工阶段各分部分项工程每旬的资金需要量。计算后得出按月划分的资金使用计划。用直方图按月编制资金使用计划，编制该工程的时间一资金使用计划累计曲线。
1.2资金筹集控制
建筑施工企业在筹资时，应根据工程的情况，预先预测资金的需要量，使资金的筹集量与需要量平衡，防止筹资不足影响施工，避免筹资过剩而降低筹资效果。项目资金筹集的来源有工程预付备料款和工程进度款、自有资金、银行借款等。要根据筹资渠道和方式的难易程度，资金成本和财务风险高低综合分析和研究，以降低资金成本。合理安排资金结构，使自有资金与借入资金保持合理的结构，提高自有资金的收益率。
1.3资金使用控制
企业追求收益的最终目标是产出现金的增加，降低风险的主要手段是保持现金的正常周转。积极采取措施节约使用资金，加速流动资金周转和利用效率，确定最佳现金持有量，以便用最低限度的资金，满足施工生产的需要。
项目的应收帐款主要是工程款，包括预付备料款、工程进度款、工程结算款、保修期余款。企业必须建立完整的应收账款管理体系，依据合同债权债务关系，及时收回工程款。企业与项目之间明确资金使用的责任、权利和义务。企业收到预付款和工程进度款后，项目经理提交资金使用计划经有关部门审批后，财务部门核对合同后向项目拨付资金，资金耗用后凭材料采购付款和劳务付款凭证、相关凭证到财务部门核对;对项目使用的工程进度款也要由项目经理对项目分包人的资金去向做出核实并签章。在工程结算过程中，主要的工作就是根据施工合同、工程量清单、设计变更和现场签证等文件，对工程项目的量、价进行核定。采用工程量清单报价的项目综合单价不作调整。由于业主原因造成的工程量清单漏项或计算误差应给予更正补充。竣工结算后，财务部门收回工程结算款，依据合同和原始凭证入帐。财务部门与项目经理核查项目资金的欠付情况，扣减相应的保修金，结清项目工程款。保修期过后，及时收回保修期余款。
对固定资产一要对固定资产开户、设卡，及时正确地反映固定资产的购进、使用，科学地进行更新改造，购置先进，淘汰落后，不断提高工程质量和生产效率，增强企业竞争力;二要建立固定资产利用率的考核制度，确保固定资产始终保持适当的负荷率，将不需用的固定资产及时出租、出让，提高固定资产利用率。对项目用机械进行租赁与购买方案的比选来降低机械成本。
2. 项目管理中的成本费用财务控制
工程施工作为建筑施工企业的主营业务，在工程项目施工活动全过程中发生资金耗费，形成各项成本费用。各项资金的支出、成本费用的发生是企业获取利润不可避免的，它是施工过程中生产要素耗费的综合体现，又是补偿生产耗费、确定纯收入的重要界限。
实施项目成本费用的财务控制，要遵循工程量清单计价规范的要求，贯彻于施工活动过程始终，这是一个动态控制的过程，遵循PDCA循环原理。在工程量清单计价模式下，在国家宏观调控基础上，通过市场形成建筑产品价格来促进施工企业改进施工方案，提高技术和管理水平。具体表现在以下两个方面:l)工程量清单中对构成工程实体的分部分项工程，仅仅说明构件规格、材料品种等项目特征，临时设施、模板、脚手架等按措施性项目单独计价。报价的高低取决于施工方案的选择，从而将施工方法、施工工艺对资源消耗量和资源价格的影响由施工企业自行确定。2)工程量清单综合单价中除包括人工费、材料费、机械使用费等直接消耗外，还包括管理费、利润和风险因素。管理费率和利润率由施工企业自主确定。
3 项目管理中的财务风险预警控制
财务风险控制是财务控制的重要组成部分。工程项目耗资巨大，工程周期长，参建单位多，受政治、经济和地域环境影响大。建筑施工过程风险是不可忽视的。
3.1财务活动角度的施工过程风险
从建筑施工企业财务活动的角度，建筑施工企业在施工过程中存在的风险主要有三部分内容，表现为采购风险、生产风险和资金回收风险。采购风险是由于采购物资的时间、数量、质量和货款支付方面的不确定性，所带来的物资不能满足生产需要或积压和不能按期支付货款的可能性。生产风险是由于生产质量控制、成本控制的不确定性，所带来的资金回收的不确定性。资金回收风险是指由于企业在产品资金转化为结算资金、结算资金再转化为货币资金的过程中，存在时间上和金额上的不确定性而导致资金不能回收的风险，主要表现为应收帐款的回收在时间上和金额上的不确定性所导致的风险。在时间上具体表现为无法实现由产品资金到结算资金转变的风险和结算资金的拖欠风险;在金额上具体表现为结算资金不足以弥补产品资金成本和应收帐款无法收回而形成坏帐损失的风险。
在定额计价模式下，人工、材料、机械台班等价格和消耗量标准由政府统一颁布。施工企业都是以施工图预算为依据控制工程成本费用。预算部门将施工承包合同中所确定的工程承包价减去利润、税金后的余额作为安排施工计划、供应材料的依据。在定额计价模式下，施工企业的成本目标一般采用由施工图预算所确定的合同价格下浮一定百分比的做法。工程目标利润等于计划利润加预计成本降低额，项目施工目标成本等于施工合同价格减去工程目标利润和税金。工程量清单计价模式下，要求施工企业重视成本目标的科学性，以企业积累的资源消耗量、资源价格、管理费、利润水平为依据，合理确定成本目标。成本目标既能够充分调动员工的积极性，又科学先进、合理可行，可作为组织施工和经营管理活动的依据。在工程量清单计价模式下，建筑安装产品工程造价由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金五部分组成。
根据《建筑安装工程费用项目组成》(建标〔2013〕44号)的规定，建筑安装工程费按照工程造价形成由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费、税金组成，分部分项工程费、措施项目费、其他项目费包含人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和利润。
3.2项目管理中的财务风险预警控制
项目管理中财务风险预警和控制是根据施工生产过程风险的评价结果，财务风险预警的关键是设定不同风险分析指标的标准预警信号区间。从项目的外部环境和内部环境角度，综合运用财务指标，对项目财务危机进行预警控制。项目的外部环境有国家宏观经济环境、市场环境、金融环境、社会信用环境、法律环境、行业竞争程度等。内部环境因素有公司治理、组织制度建设、管理环境•、人力资源状况、工作环境、企业文化、技术水平(定性分析指标)等方面存在的问题。施工企业筹集资金的成本、结构、支付风险及能力、资产利用效率、项目盈利能力、收益质量(定量分析指标)等因素都影响。项目管理财务预警的有效设置和运行需要会计信息和非会计信息的结合，及时、真实、完整、可比地收集与分析企业内部同行业、国家宏观及国际相关外部信息。
建筑施工企业根据本行业类似工程的历史数据、在建工程财务信息和对未来市场的预期，科学合理地设置预警指标，设定不同预警信号和划分标准区间，达到对施工生产过程风险科学而有效的风险预警效果。对于定性分析指标，根据不同施工生产过程风险类型，考虑建筑行业指标的平均值和理想值、企业内部历史平均值和最高值(或最低值)为基础，确定各分析指标的标准。将施工生产过程风险评价结果与预警信号标准区间值相比较，根据分析指标实际值所处范围，确定其预警信号。根据施工生产过程风险预警定性指标、定性指标和定量指标所发出的预警信号，分析确定具体的警源，并采取相应的措施加以控制，以降低企业的施工生产过程风险，实现项目目标和企业收益。
4.总结
建筑施工企业是以项目为主要经营对象的企业，企业管理必须以项目的管理与控制为切入点。项目的管理与控制是建筑企业关心的重要问题。项目管理控制是否有效己成为制约建筑施工企业持续发展的瓶颈因素。财务控制理论能够从价值层面上，将建筑施工企业的公司治理、组织管理制度、技术水平、人力资源等进行综合管理，形成以项目管理为核心的控制体系。本文较为系统、全面地分析了如何在建筑施工企业项目管理中实施财务控制，对建筑施工企业加强项目管理控制有着重要的理论和实践意义。
5.参考文献
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[4]李连华.内部控制学[M].厦门大学出版社，2006:1一15
项目管理中的财务控制范文2
关键词：工程财务管理；项目建设；控制
引言
工程财务管理是以提高建设项目投资效益为中心，对投资项目建设过程中资金运用所体现的各方面财务关系，是行使组织、计划、指挥、监督和调节职能，合理筹集、分配和使用建设资金，使之更科学、更合理的一项经济管理工作。基本建设项目各环节中加强财务管理的主要目的是为了有效控制工程成本，提高项目建设的经济效益和社会效益，是建设项目投资管理和投资控制的重要环节。工程财务管理是一门复杂的学科，贯穿于项目建设始终，对工程项目的整体进展有着重要影响。
一、工程建筑施工的项目成本控制现状概述
完善的成本控制机制是提高建筑施工项目的成本控制的重要条件和基础，然而当前的建筑施工企业在工程项目建设方面缺乏健全的成本控制机制，造成建筑施工项目的成本控制缺乏科学性和有序性，不利于建筑施工项目成本控制的全面有效实施。由于建筑施工项目缺乏健全的成本控制机制，导致成本控制局限于建筑施工项目的财务与审计部门，成本控制的责任无法有效明确，不利于项目施工过程中成本控制的权责利的明确，建筑施工项目的成本控制难以有效落实到部门以及个人。
二、工程财务管理在建设项目成本控制中的作用
1、有利于实现独立核算，建立独立的绩效考评体系。实施建筑施工项目的财务管理，推动施工项目开展独立核算，有利于建立独立的绩效考评体系，对建筑施工项目的成本控制开展全过程的绩效考评。建筑施工项目的财务管理是施工项目管理的关键与核心，实施独立的财务核算，将施工项目的资金流、工程项目的成本发生、设计和施工的变更以及施工项目工程款的结算等进行有效的归集和确认，从而清晰地掌握建筑施工项目的成本信息，明确工程项目施工过程中的权力与责任，进行独立的绩效考核和评价，通过有效的建筑施工项目的绩效考核与评价，实现对工程建设项目的成本控制的有效监督和制约，提升建筑施工项目的成本控制的水平。
2、有利于实施预算管理，提高项目资金使用效益。开展建筑施工项目成本控制中的财务管理，有利于实施有效的预算管理，促进建筑施工项目资金的使用与回收，保证建筑施工项目资金使用效益的提升。通过实施预算管理，保证建筑施工项目的预算资金得到有效的监督和控制，通过进行预算、控制、监督、考核、分析等有效地规范建筑施工项目的资金的使用情况。另外，建筑施工项目独立的财务管理体制，推动了项目资金的审查与监督效率提升，切实提高了项目资金使用的计划性和规范性，保证在项目施工正常运行的情况下，提升资金使用的效率，提高项目资金的周转率，促进项目成本的有效控制。
3、有利于加强施工项目资产管理，降低直接施工成本。实施建筑施工项目的独立财务管理，推动施工项目的资产管理，能够有效降低建筑施工项目的直接成本，促进施工项目收益提高。对建筑施工项目的施工材料、固定资产、低值易耗品以及周转材料等实物资产的核算和科学管理，能够提高对建筑施工项目固定资产的调配效率，提高建筑施工项目固定资产的使用效率，降低建筑施工项目固定资产的重复配置率，提高对项目建设过程中的固定资产的维护与保养，能够有效控制建筑施工项目的直接施工成本，进而有效控制项目成本，促进建筑施工项目的经济效益的提升。
三、工程财务管理在建设项目控制中的应用
1、通过财务管理控制成本，增加工程结算收入。建筑施工项目在确保成本费用开展不发生变化的前提下，通过增加建筑施工项目的工程结算收入，能够有效增加经济收益。建筑施工项目在开展财务管理的过程中应该从以下几点着手。首先，应该提高建筑施工管理人员对资金收支制度化的执行力。在向施工队支付合同款项时，应该确保手续齐全，保证流动资金充足。其次，建筑施工企业在取得建筑合同收入以及其他营业收入时，应该进行科学的、准确的财务处理，对建筑施工项目所产生的资金的流入与流出数据进行全面的、系统的核对，从而确保资金使用率的增加；同时，对于建设施工项目的工程价款应该进行及时的结算，增加资金的使用率。再次，加强对应收款和应付款等相关款项的控制。建筑施工项目在财务管理过程中应该明确债务债权关系，有效落实权利与责任，控制坏账呆账的数量，保证相关资料和原始凭证的完整，防止发生资金浪费。
2、通过财务管理控制成本，减少成本与费用支出。在保证建筑施工项目的预期营业收入不变的情况下，有效地控制成本与费用的支出能够增加项目收益。建筑施工项目有效减少项目成本与费用支出，应该从以下几个方面着手。首先，应该制定完善的建筑工程项目的开展标准计划，结合实际的施工进度对工程项目的资金进行合理的安排，通过杠杆调度资金，以实现成本和费用缩减的目标。其次，应及时对工程项目的成本费用开支进行记录，工程项目资金的开支必须保证手续齐全，应加强资金使用的审批和监督。再次，制定工程项目完善的成本费用计划。应该对建筑施工项目成本费用的使用情况进行严格的监督，制定计划表并及时跟进和调整，确保成本费用支出在合理的预算范围之内。
3、将减少成本与费用开支和增加营业收入相结合。首先，注重建筑施工项目的财务管理团队建设。加强建筑施工项目的财务管理人员的软硬件建设，不断提高建筑施工项目财务管理人员的道德素质和专业素质。其次，加强建筑施工项目的内部控制制度建设。通过明确建筑施工项目的激励机制与奖惩机制，不断强化对建筑施工项目的成本控制的监督和制约。完善的内部控制制度能够提高员工在成本管理过程中的主动性和自觉性，促进权责利的制约与平衡。再次，建立完善的预算管理制度，明确建筑施工项目的预算管理，使预算控制充分发挥建筑施工项目的成本控制作用。建筑施工项目的预算工作涉及项目财务管理和建筑施工项目的内外部审计的结合。建筑施工项目应该科学地制定预算计划，合理地控制项目施工过程中的费用和成本开支，有效地节约成本和资源，促进建筑施工项目的成本控制目标实现。
结束语
工程财务管理通常是就企业成本控制或建设项目的综合情况，掌控关键环节和注意点，并提出对应的监管方案，在此基础上完善科学的理财机制，从而形成最科学、完整的控制建设项目成本的财务管理体系。
参考文献
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[2]方建.建设项目业主方组织文化、知识共享对项目绩效的影响研究[D].济南：同济大学，2013（09）.
项目管理中的财务控制范文3
［关键词］地勘单位 项目成本管理 财务控制
项目管理是指企业运用系统工程观点，对所承包的工程项目实行全过程、全方位的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置和动态管理，这是国际上通行的成熟的先进经验。我国最早引进项目管理是在20世纪80年代初期。
20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，项目管理成为现代企业的最新管理科学，它被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的有效解决方案。项目管理分为两个阶段：80年代前为传统的项目管理阶段，80年代后为现代项目管理阶段。
现代项目管理的整个动态过程分为立项、计划、执行、控制和收尾五个阶段。引入了包括目标管理、全面质量管理等先进且行之有效的管理办法，通过项目风险预测和管理，将市场经济中不确定因素带来的损失降至最小，达到充分利用资金、提高施工质量、提高企业效益的目的。企业经营是目的，项目管理是手段。企业的成功在于有效地推行项目管理。
一、地勘单位项目成本（费用）管理的现状
地勘单位目前的工程项目分为三类：第一类是由地勘费支付的地质找矿的钻探坑探等工程项目，包括区调、普查、初勘、详勘等，业主是部或局，实施是地勘单位。第二类是承包由社会资金投入的各类工程项目，包括社会资金的地质勘查、水工环、地质灾害治理、公路工程、房屋建筑、港口、水利、市政、地下建筑等工程，业主是社会上的法人或投资机构，承包者是地勘单位或所属企业。第三类项目是由自己投资的建厂、建站、改造老企业、资源开发等，资金是靠局扶持或单位贷款。
地勘单位的项目管理经过多年的实践已取得了重要进展，但目前很多工程项目仍存在着质量事故、工期拖延、费用超支等问题，有的已严重影响了本单位的经济发展。如在地勘费支付的项目上，资金被挪作他用，成本费用在各项目间的随意调节，目的是年终财务报表中的结余为零。自己投资的建筑安装工程以计划充当预算，财务控制环节形同虚设，财与物浪费严重。在承包社会工程项目上，项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方面严重失控。项目实施过程中，投资缺乏预算管理，随意性较大；不重视项目前期准备工作，项目资金不能落实到位；截留、挪用、挤占、浪费项目资金成为普遍现象。几年下来，不但没有积累资金，反而亏损严重，经济效益差，严重影响了地勘产业经济良性发展。现以地勘单位项目管理为主，重点分析其在项目成本（费用）管理效果不好的问题和原因：
1.项目成本控制方法落后
目前地勘单位仍基于定额和部门分摊以及成本结算等管理方法最终很难实现项目成本的最低化和项目价值的最大化目标。造成问题的根本原因是仍使用传统的财务会计核算方法，即注重的是记账、算账、结算和项目成本的反映。这仅是一种为反映项目的实际成本状况而设计的管理方法。所以现有项目成本控制方法无法真正为项目成本的控制提供基本的手段和方法，因此提醒财务人员有必要按照现代项目管理和管理会计的思想与方法，去建立一套更注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法，以便更好实现项目成本控制的根本目标。
2.项目财务管理体制设计问题
地勘单位在项目施工阶段，项目中期的财务管理体制设计不合理，缺乏全面预算管理，导致财务混乱，无法准确核算项目成本----收益。如没有编制项目资金预算，擅自对外筹资等；固定资产与临时设施采购、维护管理、报废处理；项目存货管理问题；项目债权债务管理的问题；项目成本费用管理的问题，无明确、详细的费用和成本预算，成本费用执行的结果没有和预算项目一一对应和进度比对；工程成本项目的划分和归集不统一，无法保证不同项目收入利润口径的相对一致。导致个别项目出现净利润没有全部及时上交，用作其他开支。财务部门要单独设立工期项目和账户，反映项目的工期成本，积累数据，在成本分析的基础上，提出降低质量成本的建议和意见，提高项目的整体效益。
3.项目成本超支问题
项目后期在决策时，常常出现成本超支的现象。在项目结束时，很多都难以对整个项目进行全面的审计，大多粗略审计后就将审计结果报上级公司管理层，这就谈不上对审计报告讨论分析，做出评价。
二、财务控制对项目管理的作用
1.改善项目管理层的管理模式
财务管理作为价值增值的主要手段，不再仅是传统意义上的财务人员所从事的一系列的财务活动，财务控制也不再仅是专业人员对资金运动的有效控制。从其控制主体上讲，财务控制的主体应该是地勘单位法人（董事会），传统意义上的财务人员和经营者只是现代财务控制主体系统中的分层主体；从财务控制的内容上讲，财务控制不仅是资金运动上的控制，更重要包括对资金运动过程起调控作用的系列制度，因为这些制度是财务活动的有力保障，为资金运动过程提供了运行轨迹，从而一方面提升了工程项目财务控制在财务管理活动中的核心地位，另一方面也增强了财务控制的功能。
2.保障现代项目管理制度顺利实施
首先，对项目所有者来说，他最关心的是其投入资本的安全性和收益性，即实现资本保值、增值目标，而这一目标的实现必须有有效的财务控制做保证。其次，对项目管理者而言，财务控制是其履行受托经营责任、实现项目经营效益最大化目标的重要保证。再者，财务控制能够协调所有者与经营者的利益冲突，使控制双方建立起相互信任的关系，从而保证现代项目管理制度的顺利运作实施。
此外，财务控制还对项目管理起到保证业务信息和财务会计资料的真实性和完整性，以及项目财务活动的合法性的作用。
三、全过程成本管理的财务控制
在市场经济的大潮中，每个地勘单位都会遇到一个又一个具体的工程项目，这些项目联系着能否按期竣工、质量的优劣、经营目标的实现、单位形象的树立等等一系列重要工作，都直接和地勘单位的存亡或成败有很大的关系，特别是地勘单位由事业体制向企业体制转变的过程中，项目管理显得尤为重要，抓好地勘单位内部所有项目的成本管理是提高经济效益的重要任务。项目管理之一的项目费用，是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、税金等。项目费用管理又叫项目全面成本管理，就是在已批准的预算范围内、确保项目保质按期完成。换句话说，全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。它是全过程即整个生命周期的成本管理，从项目生命周期来看一般包括如下四个主要过程：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。地勘单位的成本管理应着重抓好这四个阶段的财务控制。
1.制定可行的资源计划
资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源、设施及其他各种资源等。项目资源计划涉及到决定什么样的资源（人力、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一项工作执行过程中，因此它必然是与费用估计相对应起来的，是项目费用估计的基础。
2.做好项目成本费用估算
成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各种活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。包括初步项目成本估算、技术设计后的成本估算（预算）和详细设计的成本估算（最终估算）等几种不同精度的项目成本估算。项目生命周期包括多个阶段，各阶段都以一个或多个可交付成果作为标志。针对各阶段特定的成本管理任务，需要分阶段编制成本估算，因此，成本估算是贯穿项目整个生命周期的一种管理活动。
进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。成本估算是一个不断优化的过程。
3.加强项目全过程的成本预算
成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称为项目成本计划。项目成本预算的结果是确定出相对合理与科学的项目成本控制基线。
在进行项目成本预算的过程中，需要使用总预算确定的方法、进行预算分解和调整的方法、预算投入时间安排的方法及详细预算的方法，也可以使用计算机软件去进行这些工作。具体的项目成本预算的方法同估算方法，包括自上而下估算法、参数模型估算法和自下而上估算法。施工项目各阶段成本预算应做如下工作：
1.开工阶段编制预算
（1）根据ISO―9001质量体系中的设计程序编写施工设计，并组织专家评审，按照批准后的设计编制工程预算书；
（2）根据工程预算书，及时编制出各种材料采购计划单；
（3）收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；
（4）认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后预算管理工作打下基础；
（5）对施工进程中采用的新工艺、新技术、新材料，单独编制相关的专门预算另报业主。
2.施工阶段落实预算
（1）对于闭口承包的工程项目，项目预算人员应按项目划分，结合施工进度计划、设计变更单、联系单重新编制施工预算，找出与预算的差距，为今后决算的调整做好基础工作。
（2）对于开口承包的工程项目，项目预算人员应积极主动与业主代表接触，及时督促业主早日审定施工图预算，敲定工程造价。工程造价的及时确定，有利于各施工阶段的进度款拨付。先干后算将会在后期结算阶段使项目部处于十分被动的局面。
（3）无论是闭口承包还是开口承包，为了使项目管理处于先进的管理状态，唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算，分部预算不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要。
（4）对于设计变更、签证要及时计算，做到当月完工当月计算，当季完工当季计算，并及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。
3.工程竣工阶段编制决算
（1）工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：①施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；②甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。
（2）结合以下预算及时编制竣工决算：①项目工程施工图预算；②设计变更预算；③项目现场签证预算；④材料差价预算；⑤政策性调整预算。
（3）工程项目竣工决算编制完毕后，项目预算人员应积极主动与业主或审计部门进行沟通，抓紧时间核对，努力争取在有关条款规定的期限内办理完毕结算手续。
良好的项目成本预算控制可以为项目带来可观的效益。
四、落实成本控制
成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，涉及项目成本的事前、事中、事后控制。项目成本的事前控制指对可能引起项目成本变化因素的控制，包括分析影响成本变化的因素并制定应对措施，落实控制；事中控制指在项目实施过程中的成本控制，包括找出成本偏差及其原因，然后设法消除成本偏差等；事后控制指当项目成本变动实际发生时对项目成本变化的控制，包括项目结算，对超支情况核实和控制，总结经验，对后续活动成本科学预测。
项目管理中的财务控制范文4
[关键词]建筑工程；项目管理；
1.我国房产建筑工程中项目管理现状分析
中国经济已成为世界经济不可或缺的一部分，随着我国城镇化速度的进一步加快，房地产行业的刚性需求一直居高不下。在这种背景下，我国建筑企业面临着前所未有的发展机遇。但我们也要清醒的看到，国内许多建筑企业在做大做强的同时，建筑工程项目管理仍处在较低水平，显然与我国高速发展的房地产市场不相符。项目管理水平的参差不齐不仅会影响到建筑工程的整体质量，也会对整个行业造成不良影响。现就我国房产建筑工程项目管理存在的主要不足做如下概括：①工程管理模式落后。所谓工程管理模式落后主要指行政色彩较为浓厚、科学系统性较差等，这是我国众多建筑企业，尤其是大型国有企业面临的最突出的问题。②人才缺乏。我国建筑企业突飞猛进，但人才队伍的建设并未跟上行业发展的速度，建筑队伍素质较低的问题严重影响了工程项目管理的水平。③控制机制不健全。我国建筑企业对工程项目缺乏完善的控制体系，具体问题表现为工程前的控制和工程中的控制没有引起足够的重视，系统性的统计分析某种程度上被人为的判断代替了，项目管理的不完善也就在所难免。
房产建筑工程质量的好坏将直接影响到国计民生，而项目管理在其中的重要性更是不言而喻，加强房产建筑工程项目管理水平需要从财务控制、质量控制、安全控制、进度控制几个方面下功夫。
2.完善工程财务控制体系
房产建筑行业竞争激烈，财务控制体系的完善与否会直接影响到整个工程项目的质量，项目财务管理已经成为建筑工程项目管理中非常重要的一环，通过价值形式对工程项目的过程进行管理可以提高项目管理的综合效益。工程财务控制体系的完善主要通过以下几个方面来实现：①成本控制。成本控制贯穿于工程项目始终，是在保证了工程施工质量、工期等前提下采取的一系列管理措施，这其中包括项目规划阶段的成本预估、项目进行阶段的成本控制以及项目收工阶段的成本核销等。工程项目经理在实施过程中对成本控制担负着十分重要的责任，应该围绕投标报价制定出项目成本控制的具体方案，在实施过程中对项目盈亏情况要做到了如指掌。另外，工程技术部门应采取先进、合理的技术措施来达到降低成本的目的，包括新材料、新工艺、新技术的运用等。②项目资金控制。资金的控制是依据项目的成本预估进行的，在成本预算之后通过对随项目实施所发生的各项资金支出进行测算，使项目的资金支出呈现出整体性和系统性的概念。另外，现场管理人员在整个项目的进程当中也必须具备资金控制理念，能够组织相关职能部门为资金控制尽责尽职。
3.加强建筑工程质量控制
工程质量是建筑企业的核心内容，也是关乎国计民生的大事，房产建筑工程的合格率必须达到100％。在这种要求下，建筑工程项目必须构建起严密的工程质量管理体系和完善的工程质量责任制度。施工进程中务必做到职权分明、责任到人，施工的每一个步骤都要严格把控、管理到位。在实施过程当中要根据实际情况及时制定出质量目标、质量保证计划、质量攻关措施等内容，具体应围绕以下几个方面进行工程质量管理。①工程材料质量控制。材料是工程最基本的载体，材料的质量直接关乎工程的质量，材料质量管理控制是工程管理中至关重要的一环。工程材料的选择必须要在实际调研的基础上进行，比如项目选用的钢筋、水泥等主要建筑材料要在具备出厂合格证明的基础上进入到化验室进行检验，待材料的每项指标符合标准后方能投入使用，绝不给劣质材料留下空隙。②机械管理控制。在整个建筑工程质量管理体系中也不能忽视对工程机械的管理，因为工程机械的选择会直接影响到工程的质量。机械的选择要从项目工程本身的具体条件出发，注重安全性、实用性、方便性和可靠性，这样才能保证工程施工的顺利进行。③人员管理控制。高素质、高效率的项目团队是保证工程顺利进行的关键因素，项目管理应紧紧抓住以人为本的原则，不仅要挖掘项目团队的战斗力，还要培养队伍的专注力，必须做到职责分明，责任到人。例如，在发包工程时，工程指挥部必须将施工质量等相关内容签入施工合同当中，只有把施工质量当做项目的头等大事，才能真正在施工进行中避免工程质量问题。而施工单位也要根据施工人员当前的管理水平制定出质量把控计划，按步骤、按项目、按类别进行质量管理。另外，甲乙双方需要定期对项目工程的质量把控进行总结评估，要清晰的认识到当前项目存在的瑕疵，进而制定出适时的改进方案。
4.加强建筑工程的安全管理
项目工程的运行必须在安全生产的条件下有条不紊的进行，安全的工程环境可以避免企业的物质财产损失、生命财产损失，安全生产是贯穿工程始终的重要内容，一旦出现漏洞则后患无穷。加强建筑工程的安全管理需要从以下几个方面入手：①建立安全体系，落实安全责任制。安全生产不能停留在口头，而是要建立一套行之有效的安全规章制度，只有在完整的安全规章制度框架内才能提高项目人员的安全意识，进而保障工程一线安全生产，为项目的成功运行打下牢固的基础。另外，责任的落实是安全管理的重中之重，从企业经理到项目负责人，再从班组长到一线施工人员，每一个级别、每一个岗位都要责任清晰。②狠抓安全教育。对安全生产的认识度不高一定程度是也是由于对项目人员的安全教育程度不够，建筑工程施工团队原本理论水平就参差不齐，所以加强作业前后的安全教育培训是必不可少的一环。而教育的方法必须符合施工人员的接受程度，把生动性、实用性、针对性结合起来，坚决杜绝宣教式的培训方式。③安全生产的奖与罚。安全生产需要在安全教育的基础上建立一套安全奖惩机制，奖励那些在项目运行中认真落实各项安全方针政策、及时采取抢救措施避免重大事故的发生、积极给予各种安全建议的工作人员；惩罚那些无纪律、无视安全生产、安全意识薄弱、违规屡教不改的项目工作人员。只有走向制度化、正规化，安全事故才能真正防忠于未然。
5.建筑工程的进度管理
我国房产建筑工程进度管理目前普遍落后于质量管理和安全管理，其影响因素有很多，但主要原因还是在于进度控制意识没有上升到一定的高度，思想上的不重视直接导致行动上的落后。因此，提高进度控制管理的意识是当前的首要之举，只有真正意识到进度对于工程的重要性才能从源头上解决进度控制的管理问题。另外，由于工程实施过程中存在各种不可预料的因素，预期进度与当前进度经常出现不一致的情况，相关人员要及时对项目进度计划进行检查与评价，发现问题后，及时采取措施加以补救。
项目管理中的财务控制范文5
关键词：ERP；企业；财务控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
财务管理模块是ERP系统的核心部分。与传统财务软件不同，ERP系统中财务管理模块不仅可以独立使用，还可以通过数据接口，实现财务信息和业务信息的集成。
一、ERP环境下财务控制存在的不足
（一）忽视高级财务管理人员在企业财务控制中的重要地位。企业传统的财务控制主体是公司董事会。以董事会为中心建立的公司治理结构，决定了其对公司财务的强大约束力和控制力，财务决策与控制由董事会全方位负责。在ERP环境下，多由CFO、总会计师、财务总监根据系统汇总的信息直接参与企业财务预测和决策的实施，因而，不能忽视他们在财务控制中的重要地位。
（二）未及时发现并纠正实施过程中存在的偏差。在实践中，大多数企业是通过事后控制的方式来指导当前的活动，即通过报表的最终结果来进行下一阶段的财务决策，从而会导致企业的财务决策无法随着信息的变化而变化，出现滞后性。
（三）无法实现企业内部、企业之间的业务协同。关联企业的协同关系主要表现供应链上下游企业间的协同，如果没有网络技术的支持，信息就无法迅速传递、有效处理，不利于企业展开决策。
二、ERP系统为财务控制有效实施提供有利环境
（一）提供了更全面、及时的信息。传统的企业经营管理仅限于企业内部的产、供、销活动，所产生的信息量及获取的资源是有限的。而ERP系统的实施能够把关联企业提供的供需信息、制造资源与企业内部生产活动进行有机整合，也能够集成使用企业内部的采购、生产、库存、成本核算等业务管理系统，由此从根本上实现了内外部供应链的整体统一。
（二）扩展了财务控制的对象。财务控制对象是企业的资金运动及有关的经营管理活动。传统企业经营管理侧重于资金、存货、设备等各种具有实物形态的资产，ERP系统实施后，信息、人才、知识产权、企业价值等无形资产更多地融入企业业务中，在企业总资产中所占比例也大大提高，成为企业价值创造的关键驱动因素。因此，与无形资产相关的业务也成为财务控制的重要对象。
（三）改变了财务控制的方式ERP系统的实施对企业的业务流程、信息管理产生了重大影响，也改变了财务控制的方式。
（1）新环境下的事前控制、事中控制取代了传统的事后控制。传统的事后财务控制依赖每月编制的会计报表和报表分析报告，企业无法及时进行决策。ERP环境下，系统在提供基本会计报表基础上，还能提供多种可以满足企业个性化需求和随时可以查询的管理性报表，并提供易于使用的财务分析模块，更全面地为企业提供提供财务管理信息。此外，财务管理系统将信息流、资金流和物流高度整合，实现财务信息的及时化处理，保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了会计信息的质量。
（2）新环境下的复杂的集成控制取代了传统的简单控制。ERP系统可以覆盖企业全部的管理信息，随着其实施和完善，通过信息在不同模块间的传递，企业各项经营活动产生的财务信息都能及时获得反馈，使原有的单一业务成为集成业务，也对财务控制提出了更高的要求。
（四）改变了企业资金管理模式。ERP环境下，企业管理者可以利用资金管理模块的随时自动生成现金流量表的功能和总账模块的实时银行对账功能对企业的资金使用情况进行详细了解，以便随时掌握资金使用情况，评价资金使用的合理程度，实现资金的合理配置。同时，通过资金管理模块的资金预测功能的运用，促使企业保持合理的中短期资金流量，保证企业正常运作。
三、ERP环境下财务控制有效实施的建议
（一）优化财务机构设置。ERP系统是建立在先进的管理思想之上，能有效地组织、计划和实施人、财、物等管理资源信息系统。由于国内对管理信息系统研究和探讨起步较晚，虽然很多企业已经实施ERP系统，但并没有给企业带来预期的效果。很多企业对于财务管理模块的使用仅停留在会计核算方面，没有充分认识到信息整合对于财务管理的重要性。因此，要实现财务机构的职能由核算转为管理，使得财务管理人员更多的参与管理，要求企业适时调整财务机构的内部设置，增加高素质管理人才。
（二）重组业务流程。业务流程重组其核心是彻底重新设计企业组织形式和作业过程，加强成本控制，提高企业资源使用效果。财务控制活动是按照业务环节进行的，这要求企业在财务控制的设计中首先熟悉企业业务流程和信息流程及其相互联系，确定风险的重要程度，其次根据业务流程和信息流程制定规则和程序，制定关键控制点并设定控制程序，将其嵌入到信息系统中形成业务活动和信息处理相结合的财务控制系统，以期获得较好的财务控制效果。因此，企业应借助ERP等系统来促进业务流程的优化，提高业务流程的效率，并进而提高财务控制绩效。
（三）强化作业基础预算。ERP环境下的预算控制从战略和顾客需求出发，在具体实施中，首先要找出每一作业环节结果和资源投入的关系，从中发现低效和浪费的环节，重新制定合理的工作流程，确定资源的有效分配，并在此基础上确定合理的预算目标。这些都要求财务人员的密切参与和配合，充分发挥ERP系统信息整合、信息共享的作用。
（四）构建绩效评价体系，实施新的绩效评价方法。ERP系统强调以财务管理为中心的企业绩效评价，不仅重视经济效益，还要兼顾社会效益。因此，评价时应以项目管理为核心，将项目作为成本中心、利润中心进行考核，对项目进行预测、控制和分析，此外，可以把企业的战略目标划分为各个部门的子目标，进而继续细分形成指导管理者行为的绩效指标和目标。
参考文献：
[1]褚颖.浅谈企业财务控制存在的问题及对策[J].世界标准化与质量管理，2006（07）.
[2]邵云楠.企业财务控制存在的问题及对策[J].煤炭科技，2009（09）.
项目管理中的财务控制范文6
【关键词】内部控制 措施 委托关系 风险
一、GXT项目内部控制现状分析
（一）GXT项目简介
GXT项目的开发商是XAZJ投资开发有限公司。该公司是由ZJ地产总公司于2008年7月投资成立的。GXT项目是继XAZJ投资开发有限公司成功开发“QXH房地产项目”、“QXIH房地产项目”、“QXH二期房地产项目”等项目后的第四个项目。该项目位于繁华的商业街区，占地约104亩，住宅总建面36万平方米，绿化率约45%。商业配套约2.6万平米。GXT社区由10栋26-32层的中式建筑风格的板式高层组成。该项目于2013年10月破土动工，整体规划为改善型住宅。
（二）GXT项目内部控制现状
XAZJ投资开发有限公司在刚成立的四年里，有效把握了房地产市场的发展机遇，充分利用ZJ地产的内部资源优势，先后成功开发了QXH房地产项目、QXIH房地产项目、QXH二期房地产项目等，但在2013年之后，也就是在GXT项目启动之初，该公司逐渐暴露出“经验主义”“管理粗放”的问题，房地产市场的快速成熟和ZJ地产的跨越式发展给XAZJ投资开发有限公司乃至GXT项目的运营管理带来巨大挑战。
1.项目运营效率下降
项目原定运营计划中开发周期为3年10个月，即2011年4月完成招标拿地至2015年2月完成竣工交房，去化率实现85%以上。但从实际情况看，由于工程进度推进迟缓，截至2014年10月份，该项目还处于主体建设封顶阶段，上述同期仅完成去化率62%，低效率运营引发GXT项目循环、叠加、“蝴蝶效应”式运营危机。
2.经营指标达成率过低
GXT项目管理模式的滞后和运营效率的低下直接影响了各项指标的实现。GXT项目连续三年各项指标完成均不理想，2014年该项目各项指标完成情况如下：经济指标中合同销售额完成责任状的42%，销售回款额完成责任状的56%，净利润完成责任状的51%，综合成本超出责任状的14%，净现金流完成责任状指标的-54%;管理指标中客户满意度、员工满意度均低于责任状指标的27%，产品质量、安全事故、客户投诉、员工流失率等关键管理指标的实现均接近于集团设定的“红线”。
3.面临巨大经营风险
GXT项目的经营免疫能力和抗风险能力逐渐减弱。从财务风险看，2014年资产负债率、速动比率、现金比率均远低于行业比率，项目回款严重滞后带来项目的巨大流动风险;从运营风险看，自2011年至2014年的三年中，客户满意度、产品开发、人力资源、流程效率、招投标和销售管理各维度均与集团要求有较大差距;从授权风险看，领导力、职权、限制、激励与沟通等方面均表现为负向增长。
二、GXT项目内部控制存在的问题
（一）内部控制环境不完善
经营决策方面经常出现委托人与被委托人混淆的问题，经营决策产生了更多的不确定性。GXT项目投资方与销售公司、公司是基于佣金维系的不同管理体系的经济主体。在实际工作中，GXT项目各职能部门时常因各自权利的互相冲突、佣金的结算等诸多问题出现双方争执而影响正常经营。
2014年7月14日，销售部为提高GXT项目知名度，从而增加销售额，向上级销售公司请示于周末19日和20日举行小型画展和冷餐活动，预计费用20000元。但因公司规定10000以上外联费用需由经办人发起上报集团董事长审批，50000以上招投标事项均需上报集团统一办理议标、评标、定标等，于是销售部负责人按照程序分别上报销售公司、项目总经理，再由项目总经理上报甲方代表，然后经销售公司与甲方代表协商后上报董事长，最后8月10日由董事长正式批准，比原定计划足足推迟了将近20天。而申请成功后，销售公司与项目总经理却因活动的主办权发生争执。项目总经理认为应由自己公司旗下客服部的水吧公司主办。而销售部认为经营公司经验、能力均不足，有独吞公司财产之嫌。双方争执不断，于是原定于周末举行的活动一再延迟，最终被迫取消。
（二）风险管理意识薄弱
由于ZJ地产出身于施工企业，GXT项目受集团原有行为习惯的影响，没有培养出良好风险管理意识。各级员工只是被动接受管理，高层管理人员强势推进工作，大多都拘泥于制定各种陈旧的规章制度，“重约束，轻激励”。GXT项目的<<内部员工规章>>中关于处罚的条例占全部规章制度的72%，有明确奖励内容的仅占23%。由于长时间忽视对员工组织承诺和风险意识的培养，不注重员工个人能力，基于“重约束、轻激励”的负能量影响，员工产生规避责任的思维定势，实际工作中遇到归责、罚款类事务时扯皮、推诿，团队协作能力下降，向心力、凝聚力不足。项目高层对于内部控制既没有设定风险目标，也不懂得风险识别与分析，面对项目各项风险没有采取规避、降低、分担等应对措施。
（三）财务控制系统混乱
1.资金调度不畅通
ZJ地产资金运营属于集团化收支两条线管理，基于集团与GXT项目利益和信息的不对称，因此对项目的资金划拨无法满足购、施工、销售各环节的动态需求，各业务环节急需资金时集团拨入资金不足，集团资金拨入充足时，资金需求事项或做变更及撤销。GXT项目月度资金计划准确率不足80%，集团划拨资金满足率不足85%，资金计划执行率不足85%。在实际工作中的资金调入程序也相当复杂，要经过月度资金计划的编制、月度资金计划的审核、月度资金计划的审批、计划内资金申请、计划内资金拨付，如属于计划外资金，还需做资金计划增补审批。由于资金划拨流程复杂，产生项目实际资金需求与供给的不匹配。
2.资金管控不到位
GXT项目已开始执行集团制定的《货币资金安全管理规定》，但在实际工作中资金的日清月结并未完全实现，资金收据台账的登记有时也不及时，小额坐支现金的事件时有发生，货币安全计分考核并未真正实行。虽然项目已执行《资金管理制度》，但只是对标准与流程做了制度化梳理，在可行性分析、风险评估等实际动态管理方面基本属于空白，直接导致资金管控的整体效果不佳。
三、GXT项目内部控制存在问题的成因分析
（一）委托关系错综复杂
委托关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。由于GXT项目销售任务由独立于项目外的销售公司承担，销售公司总经理、甲方代表、各职能部门共同构成错综复杂的委托关系;GXT项目属于委托项目，项目管理由委托方通过委托合同实现对公司的全部经营管理，投资方仅派驻“甲方代表”与方集团总经理、委托方“甲方代表”、委托方集团总经理及集团各职能部门、项目各职能部门共同构成错综复杂的委托关系。由于GXT项目的行政人事、财务、成本、营销、工程均为集团和项目总经理、甲方代表的三方管理，GXT项目各职能部门与集团各专业条线部门和项目总经理及方集团各职能部门、委托方集团各职能部门存在多重委托关系，其中销售部与集团专业条线部门、项目总经理、公司存在三重委托关系。
（二）风险评估存在诸多不完善
GXT项目内部控制的风险评估同样存在诸多不完善之处。项目既没有专门的内部控制部门，也没有设立系统的、整体的控制目标与风险机制，对于内外部风险因素的识别系统缺失。其实，早前集团已意识到风险评估的重要性，为提升开发项目的风险防范和综合运营能力，GXT项目于2011年开始推行了标准化内部控制管理工作。在集团统一部署下将风险管理作为GXT项目的重点工作之一。但由于没有制定具体的风险评估措施，由领导层到各部门员工对于风险的防范只停留在表明，根本没有具体到细节以及具体制度方面。针对员工无记名<<你对GXT项目风险防范了解多少>>的问卷调查中显示，55%的人认为风险的防范跟自己没有多大关系;28%的人认为只是项目的又一个活动，就是走个形式而已;只有17%的人认为风险控制是项目运行的关键，跟自己有很密切的联系。
（三）财务控制措施存在不足
在财务控制的措施方面，GXT项目存在诸多不足。在日常办公中，不相容职务分离控制执行不彻底，违反了GXT项目财务控制系统的一些原则。如，GXT项目“甲方代表”发生的费用自行审批违反了授权审批与业务经办相分离的原则，部分管理人员发生的业务，以下属人员顶替名义处理，违反业务经办与稽核不兼容原则。GXT项目由于长时间忽视对员工组织承诺和风险意识的培养，舞弊行为时有发生。由于一系列财务控制措施的不完善，又导致会计核算系统与财务管理不匹配。会计核算系统没有实现销售分析功能，没有实现成本控制的目标数据对比功能，没有实现全面预算和资产管理功能。
四、GXT项目内部控制存在问题的对策
（一）优化内部环境，完善项目运行平台
作为GXT项目公司体制建设核心内容的治理结构，是项目核心竞争力的最重要内容和保持竞争优势的决定性因素。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职、董事长缺乏独立性的治理结构问题。因此，在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠是完善项目公司治理结构的重要环节。股东大会、董事会、监事会应严格行使其机构设置的职能，保证其在参与项目经营管理中各自职责清晰，互相制衡，避免权责含糊，造成办事程序由一个人操做的现象。
（二）提高风险管理意识
风险意识的宣贯与沟通，不但要贯穿于日常工作中，比如贴标语、挂横幅、开会宣讲、网络宣传、出题考试阶段等，还要优化一些考核制度，”以人为本”的风险管理意识才能在员工中形成共鸣，起到基于核心价值观的内部控制作用。根据GXT项目风险意识的欠缺，制定如下考核制度：
<<GXT项目责任状指标体系>>目标责任制是通过工作目标设计，将组织的整体目标转换为单位目标，最终将分目标落实到个人的管理机制。针对中建-国熙台项目目标责任制运行中存在的问题，采取的优化措施为：在原有财务指标的基础上增加经济指标、管理指标和例外项目指标，并按年度项目经营目标动态调整考核权重，将关键考核指标细化至月度，实施月度考核。然后，根据项目总责任状分解签订各部门责任状，需多部门协同完成的目标责任按责任大小分配权重。其次，梳理各职能部门员工岗位职责，实现部门负责人责任状分解后无缝对接。
（三）优化财务控制系统
1.优化财务分析体系
财务分析可以帮助GXT项目做出正确的投资、运营和融资决策，有效控制成本和制定合理的营销战略，使企业财务信息使用者做出综合评价，是内部控制不可缺少的重要管控工具。出于价值链整合的目的，就现有财务分析的不足提出以下项目财务分析优化方案。
2.构建项目公司杜邦综合财务分析体系。杜邦综合分析不但可以为经营者提供财务问题的思路，还可以为项目公司的财务控制和财务考核提供基本的路径和范畴，有利于财务管理中责、权、利关系的进一步明确和为公司建立有效的内部财务控制体制奠定基础。由于ZJ地产整体上市框架已用杜邦综合分析，而项目公司未单体实施该方法，出于项目单体综合分析的目的，GXT项目财务分析报告应在各项财务指标的基础上构建杜邦综合分析。
五、 结论
据国家统计局数据显示，房地产市场对开发企业的生存能力提出更高的要求，而房地产项目作为企业发展的核心，为了实现经营目标和可持续发展战略目标，就必须建立和完善房地产项目自身内部控制体系以防范降低风险。本文通过建立科学的房地产项目内控体系，从而实现有效的房地产项目管理，对房地产项目的经营管理有着重要的现实意义。
参考文献：
【1】李霞.关于我国房地产企业内部控制问题的探讨[J].北京：新财经，2010，（12）.
【3】马莉.宁夏房地产业存在的问题及对策[J].科技情报开发与经济，2006，（1）.
