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煤矿市场范文1
煤矿企业实行内部市场化管理，是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点，是煤矿创新发展的必由之路。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业的竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前，大多企业都着眼于加强内部管理，努力适应市场经济发展的要求。煤矿企业实行内部市场化管理，是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。
一、内部市场化管理的内涵
内部市场化管理，就是按照市场经济的基本原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。
内部市场化管理的最终目的是降耗节支、提高企业整体经济效益、增强企业竞争力和提高员工收入。
二、确定内部市场要素
市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素，各要素之间既相互独立又相互联系。明确市场要素是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1. 确定市场主体
推行内部市场化管理，在内部核算方式上可实行四级市场主体运作。从一般意义上来讲，一级市场主体是煤矿，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是个人或岗位。
一级市场:构成一级市场主体的煤矿成立矿级结算中心并设立单独的内部账户，与其他市场主体发生的经济往来，按照产品和服务价格结算，通过结算中心相互划转费用。主要结算方式有:材料结算单、设备租赁结算单、支护品租赁结算单和办公费用结算单等。
二级市场:是内部市场的重要环节，二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位等煤矿所属各单位，如:采掘区队、运输区队、一通三防区队等。二级市场中各核算单位采用内部结算票据进行收支结算，以区队、科室为核算单元，模拟会计核算，相互划转经费，改变各单位之间生产协作关系为市场买卖关系，相互之间提供的服务与劳务均按市场价格目录核算收入，并通过各自的经营考核办公室发生供求结算关系。
三级市场和四级市场:三级市场是二级市场的进一步细分、四级市场是三级市场的更进一步的细分。在三、四级市场中，各班组之间、岗位(个人)之间、上下工序之间市场结算更加明细化、更加直观，市场的作用得到更直接的体现。突出表现是成本的控制，如区队对班组、班组对岗位(个人)核算时，根据月度成本利润计划，将指标逐级、逐项分解，把可控部分承包落实到班组直至个人，材料消耗直接与个人的收入挂钩，使得个人收入与成本之间形成反比关系，从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。四级市场是内部市场中的最小单元，每个岗位或个人成了相对独立的经济实体，这些经济实体通过简单的买卖往来关系促成了内部市场的形成。
2. 价格体系
结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算;价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算，就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理，以不断完善价格体系。
内部市场价格种类主要有:①编制价格:以劳动定额和材料定额为依据;②市场价格:以社会市场价格为依据;③协议价格:由内部市场主体协商确定;④现场写实价格:既没有统计资料价格，又没有劳动定额和材料定额的价格，通过现场实测确定;⑤竞标价格:通过竞标产生的价格等。无论是哪一种价格种类，最后都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格，这也是内部市场结算的唯一价格。
价格的测定主要采用完全成本法，随内部、外部市场的变化进行相应的调整，并逐步实现与外部市场的接轨。
3. 完善计量手段
计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。因此，煤矿必须不断加大投入，完善计量手段，做到凡是有水的地方都有水表，凡是有电的地方都有电表，凡是有气的地方都有气表，等等，装表计量率要达到100%，做到方方面面无空白点。否则，就不能进行准确的计量和结算。
4. 成立结算中心
各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。煤矿可在企管科(市场办)设立内部结算中心，负责全矿的核算管理;二级市场主体设立经营考核办公室(或经营考核小组)，负责所属各单位的核算管理;三级市场主体设置核算员，负责三、四级市场主体的核算管理。
三、内部市场化的特点
实行内部市场化管理，必须充分认识内部市场化的特点和基本规律，做到有的放矢，只有这样，才能达到内部市场化预期的目标和效果。
1. 每一个生产者都是经营者
煤矿通过细分市场主体，细化生产要素价格，规范市场运作，各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置。企业内部各个单位、各个专业、各个岗位以及每名员工，都成为市场竞争的参与者，生产者和经营者合二为一。各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起，每一个生产者都成了经营者。
2. 每一种生产要素都有价格
为确保内部市场化管理的有序运作，煤矿必须配备齐全各种水表、电表、气表和计算机网络等设备设施。同时，根据内外部市场的变化，对各种生产要素价格及时进行调整和修订，形成比较完备的价格体系。从大到做一项工程，小到摆一盆花、沏一杯茶，都有价可计，价格无处不有，“市场”无处不在。
3. 每一天都知道经营效果
通过实行内部四级市场价格结算，即:煤矿与区队、科室，区队、科室与班组，班组与个人(岗位)之间的结算，生产经营可以做到“日清日结”和“班清班结”，并通过企业内部网络于每天下午下班前将全矿各单位的生产经营情况生成“四级核算汇总表”，矿领导可以方面快捷地了解各个市场主体的生产经营结果。
4. 每一个市场行为都能有效控制
为有效地解决内部市场运行过程中出现的各种矛盾和经济纠纷，煤矿可以采取生产经营负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控、经济仲裁等多种有效手段，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核，对每一个市场行为进行有效控制，以此提高经济运行效率和效果。
5. 每一项工作都讲求投入产出
通过推行内部市场化管理，煤矿每一个生产者和经营者都形成了一种共识，即“多花就会少得”，赔本买卖坚决不干，无效益工作坚决不干，做到了先算后干，边算边干，算好再干，增强了员工当家理财的意识。
四、应做好市场化管理的基础工作
确定了价格体系，制定了价格结算办法，还不能完全做好内部市场化管理工作，还需要相应的配套措施，亦即做好市场化管理的基础工作，如加强管理和考核、制定各种管理细则和办法等，主要应做好以下几个方面:
1. 加强组织领导
为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行，煤矿可成立内部市场化管理领导小组，矿长任组长，经营副矿长任副组长，矿其他成员、各经营管理部门负责人为组员;下设办公室，办公室可设在企管科(市场办)。
领导小组每一个月或半月召开一次专门会议，总结平衡和安排部署内部市场化管理的有关工作;办公室要制订严密的工作计划，明确分工，落实任务，加强指导，确保内部市场化管理有条不紊地进行。
2. 强化宏观调控
内部市场化管理领导小组和办公室应广泛收集、分析企业内外供求信息，下发给有关部门和基层单位参考，并以内部商品或劳务的单价为杠杆，进行内部市场调控，使其达到有序运转的目的。首先实施行政调控。以正式文件下发对各单位的结算管理方法，对各单位的管理人员有任免权，对经营效益差、完不成承包任务和效益指标的有终止合同的权力，强化对基层管理人员的动态管理;其次实施价格调控。明确规定各类结算价格，及时掌握价格的进行情况，对不合理的价格及时进行调整;最后实施经济分配手段调控。平衡各单位工资总额、平衡结算过程中出现的较大差距，保证各单位经济分配比例合理，调动各单位的积极性。
3. 完善计量手段
凡有量可计的工作和场所，都要设有相应的计量器具，包括地磅、电表、水表、电子轨道衡等，并统一计量单位。对计量人员进行培训，制定严格的岗位责任制和轮岗换岗制度，规范计量监督的考核办法。
4. 严格考核奖罚
内部市场化管理领导小组应责成考核部门制定严格的考核奖罚办法，加强监督，定期考核，及时兑现奖罚。对于任务不落实、提供数据不准确或因推诿扯皮而贻误工作的单位和个人给予行政处分和经济处罚。同时，责成各单位负责人和推行内部市场化管理的工作人员，认真负责，任劳任怨，正确处理本职工作和市场化管理工作的关系，对内部市场化管理办公室安排的工作，要不折不扣地圆满完成，否则给予必要的处罚。
总之，煤矿企业内部市场化是一项严密的系统工程，需要进一步开展的工作还很多，尤其需要单位最高管理层和各部门的重视，才能将这项工作做好。
煤矿市场范文2
去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。
一、内部市场化精细管理基本构架的形成
（一）内部市场体系构建阶段
主要工作内容：
(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。
(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。
(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。
①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。
②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。
(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。
(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。
(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。
(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。
(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。
(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。
（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段
主要工作内容:
（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。
（2）规范运作流程,完善管理考核。
（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
（三）全面实施与创新阶段
主要工作内容:
（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。
（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。
（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。
（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。
（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。
二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效
（一）内部市场精细化管理运行情况
1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法
经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从20__年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于20__年10月1日实施。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于20__年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。
2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统
建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从20__年10月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。
3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系
（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任
主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。
（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。
（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。
4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化
为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办法。
5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点
二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。
（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。
（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。
（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。
二、内部市场精细化管理的初步成效
我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。
——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％。
——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。
——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。
——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。
——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。
——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。
三、内部市场化建设的主要经验
（一）内部市场化建设的主要经验
根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。
1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力
经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在20__年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中
心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备
在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。
3、内部市场化基础工作扎实，保障有力
（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。
（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。
（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。
（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。
（5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。
（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。
（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。
（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。
4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度
（1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。
（2）“班清班结”和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。
通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。
5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理
我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。
在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。
为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。
（1）采煤四区模式
主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和
安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。（2）掘进四区模式
主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。
（3）机电科锅炉车间模式
主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60从收入中扣减。
6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行
在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。
（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。
（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。
（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。
（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。
（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。
（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化的持续改进和持久运作，等。
四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向
1、内部市场化实施过程中存在的问题
（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。
（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。
（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。
（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。
（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。
（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。
（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。
（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。
（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。
2、内部市场化建设的下一步工作打算
下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。
1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。
2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。
3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。
4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。
5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。
6、改进内部市场化结算管理体系，进
煤矿市场范文3
1、概述煤矿企业人力资源管理模式转变
煤矿企业是我国众多行业中的一种，不管是任何企业，都是以盈利性为目的的。煤矿企业的一举一动都是为了谋求生存，为了更好的发展和销售，最终达到煤矿企业利益最大化的目标。而企业之间的竞争就是人才的竞争，依靠人才领先，保持企业市场竞争优势，是煤矿企业在坚持走市场化道路中发展的首要选攻项目。然而企业只是有了人才还不行，因为社会组织中人们的行为依据，归根结底来源于人力资源的管理，纵观人类社会发展进入工业社会及民主体制以来的发展历史，组织管理发展和组织结构日益复杂多变，相应的形成了人力资源的管理模式。所以，煤矿企业想要人才的各尽其用、各司其责，一起为煤矿企业创造更多的经济财富，还得注重煤矿企业资源的内部市场化管理。从煤矿企业的管理依据和管理模式发展至今大致可以分为 一下两个个阶段。
1.1、传统人力资源管理
在工业革命出初期至20世纪80年代的时候，没有出现“人力资源管理”这一名词，那时候煤矿企业中的管理学者们将“人力资源管理”叫做“组织的人格管理”。他们的管理原则是按照等级工资制、岗位责任制等绩效考评方式调动员工的工作积极性和创造性，实现劳动效率、创造经济效益的管理目标。
1.2、平衡分卡的人力资源管理
20世纪80年代末，随着经济全球化与国际市场化一体化发展，众多的国际国内煤矿企业的组织规模不断增大，组织结构日益出现停滞不前的状况，导致其管理模式不能再适应市场的发展需求。各大煤矿企业不能只是着眼于眼前的经济利益发展，更要关注企业未来的长足发展和企业的社会形象。上述变革带来了人类社会逐步向经济时代迈进。在经济时代，因为人力资源是最有生产力的资源，具备协调、整合、判断和想象的能力，所以不同层次的人力资源成为了各个煤矿企业竞相追捧和竞争的核心资源。平衡分卡的人力资源管理体系的出现，带来了员工的岗位功能、岗位绩效与煤矿企业战略的整体功能相互联系为统一整体的好处，进而开启了煤矿企业从战略目标角度建立人力资源管理体系的组织管理新时代。
2、煤矿企业人力资源内部市场化管理
煤矿企业实行人力资源内部市场化管理，是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代集约型管理迈进的转折点，是煤矿企业创新发展的必由之路。在这个经济与知识高速发展的今天，依靠市场化管理来实现煤矿企业人力资源的内部管理提高企业的核心竞争力，已经成为煤矿企业谋求发展的重要举措。煤矿企业应该加强企业人力资源的内部管理努力适应市场经济的快速发展，谋求煤矿企业更快、更好的高效发展。
2.1、煤矿企业人力资源内部市场化管理的意义
煤矿企业人力资源内部市场化管理的的意义就在于，按照市场经济的基本原，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济来往关系。节约煤矿企业成本，降低消耗节约支出，提高煤矿企业整体经济效益以及增强煤矿企业竞争力和提高旗下员工的收入是煤矿企业人力资源内部市场化管理的最终目的是做好煤矿企业人力资源内部市场化管理的前提是首先要明确市场的主体；市场的价格体系；市场的计量手段；市场的结算办法等四大要素，这四个要素之间既相互独立相互依赖相互联系。煤矿企业实行人力资源内部市场化管理，必须要充分认识内部市场化的特点和基本规律，做到有的放矢，只有这样才能有效的实现煤矿企业内部的市场化管理。
煤矿市场范文4
关键词：内部市场化；薪酬分配；模式固化
鹤煤八矿引入内部市场化管理机制，在全矿范围内建立三级市场核算体系，即矿对区队实行一级核算，区队对班组实行二级核算，班组对个人实行三级核算。矿根据市场主体的不同特点，工资考核结算方式分为四种：采掘工直接按量结算、辅助服务区队按主导工序与辅助工序之间的链式结算、科室绩效工资结算及单项工程结算。主要生产单位，实行产量进尺安装等工作项目收购制，以质论价以量计收；运输提升辅助单位，按实际完成工作量与上游服务对象结算收购；承担加工修理业务的单位，按实际完成合格品收购；后勤服务单位，将其提供的服务作为产品进行收购；机关科室则实行核心业务指标与服务承诺兑现率相结合的方式进行绩效工资考核。
一、对直接区队实施按市场价格结算为主的薪酬分配方式
矿将能够计量的因素，如采煤量、进尺、钻孔进尺、封孔个数、拆接管道米数等，收入按量（数量与质量）结算区队工资，班组按工序价格考核个人的人工费收入；区队优化生产流程、细分工序，测算工序（岗位、工种）单价，以工作质量与数量相关的工序价格考核。相关管理办法包括验收、计资、公开、应用等内容，如班前会分派任务，职工施工后，跟班队长、班长联合验收并签字，区队核算员核算出当天的工资（人工费），张榜公布，月底汇总，形成每个职工的月人工费汇总额。班组对个人的成本费用及科室奖罚分配按责任大小，工作性质进行分配。人工费收入加上成本费用及科室奖罚分配额，即为职工的工资。将工作数量及工作质量及成本支出和工资捆在一起，从而主动地加强成本控制，提高工作质量，减少无效用工。其最大特点是，人工费实现了日清日结，并且是以金额的形式体现，职工当天干多少活，拿多少工资，做到了心中有数，改变了过去那种分配不透明、不直观模式，做到了劳动报酬体现更直观，与工作量联系更紧密。
二、对辅助区队职工实施按工作指标考核为主的薪酬分配方式
将不便进行计量结算的因素，如井下排水、供电、物料提升、煤炭的运输等，按关联考核指标（按服务性质挂钩产量进尺）结算区队收入，班组按岗位标准与内容制定岗位工资考核办法考核的工资。区队对各项工作数量及质量加强管理，根据班组各工种的不同工作性质及工作量不同制定出了不同的收入标准及考核细则，班组根据职工日常工作数量及质量对进行考核，职工实际收入为考核收入加考核奖罚。例如，机电队绞车司机定岗1250元，每天60元岗位工资，分劳动纪律10元，当班工作完成情况30元，文明卫生10元，安全10元四个方面进行考核，每一项都有考核细则。
三、对区队管理人员按工人倍数计算工资
正职按工资承包办法兑现，副职按正职对副职绩效考核分数，兑现工资。这种将结算与考核同相关工种收入进行双向挂钩的办法，促使职工在工作时，不仅要注重工作数量，同时也注重作业质量。不同岗位、不同环节作业数量、质量的提高。当矿对区队结算的工资高于区队对个人结算的工资总额时，超出部分进行工资二次分配或计入资金市场中区队的借方，实现以丰补歉；当矿对区队结算的工资低于区队对个人结算的工资总额时，超出部分，由区队写出借款申请，领导审批，市场办理借款手续，并把借款额计入资金市场中区队的贷方，保证“以量计资”的严格执行。
四、对科室管理人员实施责任目标绩效考核
科室绩效管理作为人力资源管理的核心受到了矿领导的关注和推崇。成功地实施绩效管理，不但能提升每个职工的绩效，而且又能帮助企业提升竞争优势，实现企业的可持续发展。因此，在企业管理中的地位越来越高。
绩效考核中由定性考核向定量考核转变。实施绩效考核主要增加了科室相关数据的考核，重点突出增强服务意识，提高工作效率，规范日常管理，加强机关作风建设等内容的考核。其中有达标煤量、原煤产量、煤巷进尺、岩巷进尺、瓦斯抽放量、利用量、钻孔进尺的考核。考核结果以数据说话，增加了考核的客观性和准确性，还加入了安全一票否决制。将井下管辖范围细化为责任区和施工质量担保区，让安全隐患得到杜绝。所有干部职工都有责任区，责任区包含施工质量担保区和文明生产区。责任区内文明生产及产生的隐患与包保干部绩效工资挂钩。解决了安全隐患没人管、没人问的问题、彻底解决了管不管都有工资、问题积压推卸的难题。
推行“市场价格结算+工作指标考核+责任目标绩效考核”为主薪酬分配取得的效果：
（1）优化了资源配置，调动了员工的积极性。市场的自发调节机制促进了人财物资源在企业内部的合理流动，做到了人尽其才物尽其用。过去，由于部分艰苦岗位收入与付出不匹配，工作难以安排，实行市场化管理后，随着岗位价值的体现出现了员工抢着干的可喜局面。
（2）创新分配，激发工作热情。让“多劳多得、不劳不得”的分配原则得到最直接的诠释，赢得了绝大多数职工的拥护和支持，尤其是解决了分配方面的不合理问题，彻底打破了收入平均分配的框框，工资一律按劳动付出取得报酬，多干活，干好活，就能拿到高收入，该办法激发了大家的工作热情，各队的煤炭产量、开拓进尺、安全质量一路攀升。
（3）按章操作，实现制度管人管事。实施内部市场化管理为主薪酬分配方式以来，真正实现了制度管人管事。以前采煤是班长定任务，每人分几棚，不管干得好坏，干完就下班。现在不一样了，采煤、架棚、连网，不仅要按规程把每个细节做好，安全质量有保证，而且材料使用也要精打细算，只有在验收时完全符合要求，才能拿到工资，否则就会“白打肥皂”。
（4）算管结合，提升班组经营活力。区队实行以进尺（以工序主为）计算报酬，工序明码标价。以前大家认为是为队里干活，根本没人算这个账。现在不一样了，验收员检查验收后，每个人都会认真地算一下，因为工序和质量关系到个人的收入，所以账也算得仔细。
（5）干标准活，拿标准钱。内部市场化薪酬分配办法的实施，极大地促进了八矿岩巷质量标准化水平的提高。岩巷队干部职工养成了按章作业的习惯，严格按照规程要求施工；岩巷队的班组长们明白，既要指导本班职工算好账，多进尺，多挣钱，又要为队里和矿上算好账，把好安全质量关。
煤矿市场范文5
摘要煤炭在世界经济及能源系统中占有非常重要的地位，尽管近年来新能源的研究取得重大突破，但煤炭作为重要基础能源的格局在短期内不会改变。随着全球经济一体化进程的加快，煤炭能源的需求量逐渐增加，这同时也刺激了煤矿产业的发展。由于煤炭生产是在特殊环境下进行，生产过程稍有不慎，很容易引发水灾、火灾、瓦斯爆炸等安全事故。煤矿安全设备生产企业要在日渐激烈的市场竞争之中立于不败之地，不仅要生产出高品质的产品，还需要对煤矿安全设备的销售策略进行研究，开展高效营销活动，提高市场占有量。
关键词煤矿安全安全设备营销策略
为避免和减少煤矿安全事故的发生，国家相继出台了一系列的法律法规，同时提高了煤矿安全设备进入市场的门槛。面对日益激烈的竞争，煤矿安全设备生产企业需要制定出一套科学、合理的营销模式来参与到市场竞争中，只有这样，才能更好的开拓市场，提高企业影响力，从而取得良好的营销效果。
一、我国煤矿安全设备市场环境分析
近年来随着新能源的开发，煤炭在能源结构中所占的地位有所下降，但是在短期内其作为核心能源的地位是不会改变的。我国是世界上最大的煤炭生产国和煤炭消费国，但同时也是发生煤矿事故最多的国家之一。煤矿事故的频发不仅给国家财产造成了巨大的损失，在社会上也造成了恶劣的影响，给人民的生命安全造成了极大的危害，给煤矿工作人员及其家属心理造成了重创。随着国家对煤矿安全生产重视度的提高，增加了经费的投入力度，煤炭科学院所、相关实验室及研发基地如雨后春笋般建立起来。煤矿安全设备技术取得了较大的发展，煤矿行业的安全生产状况也得到明显的改善。在这样的市场环境下，煤矿安全设备生产企业要要抓住契机，不断进行技术创新，提高产品科技含量，根据市场环境开展科学的营销活动，从而提高企业效益。
二、煤矿安全设备营销策略研究
1。产品策略
不断进行技术创新是产品的持续生命力。煤矿安全设备具有很强的专业性，要占有市场销量，必须拿出品质和质量来说话，这就需要安全设备生产企业必须加大对产品的科研投入力度，提高产品的科技含量。要了解市场需求，根据国家的宏观经济环境以及行业发展趋势，深入市场进行调研，为产品的创新提供信息。煤矿企业在使用安全设备时可能会遇到一些生产企业不能深入现场了解的特殊情况，为更好的了解煤炭生产环境的特殊需求，可以与煤矿企业建立长期合作关系，了解设备使用的动态信息，从而不断改进安全设备的功能。企业要对自身的核心产品进行定位，对其进行重点营销，锁定目标市场。根据市场需求的变化情况，抓住机遇，迅速占领市场，加强对企业自身的产品品牌建设，提高员工的品牌意识，提高产品的核心竞争力。
2.价格策略
价格是营销活动中非常重要的因素之一，它直接影响到产品的市场占有率，市场需求量以及企业的利润。有些煤矿企业对企业安全设备的的作用重视程度不足，在购置安全设备时不敢投入大量的资金，而有些煤矿安全设备生产企业为了争取更多的客户采取价格战，压低产品的价格来参与到市场竞争中来，由于多种因素的影响，煤矿安全设备生产企业就不得不采取价格策略。煤矿安全设备生产企业在定价时要以成本为基础，保证产品质量，结合利润目标、以市场占有率为导向等来制定价格。在销售过程中实施价格策略要根据瞬息万变的市场进行灵活调整，要充分挖掘市场潜能，实现企业营销活动的总体目标。可以对不同的区域采用不同的销售方式实施差价销售，但要秉承产品品质优良的原则，避免以牺牲品牌信誉为代价。
3.促销策略
促销策略是将产品的信息传达给客户，并激发客户购买兴趣的一种重要手段，通过促销可以使客户对产品及时做出反应。在市场经济条件下，煤矿安全设备和其他产品一样要采取促销策略，只有这样才能让潜在客户在短时期内了解到产品的性能，从而为快速占领市场打下坚实的基础。在促销过程中，可以利用煤矿行业杂志为煤矿安全设备做广告；积极参加各项煤矿安全设备展销活动；也可以通过客户关系营销，达到客户的满意度，用品质和品牌来树立企业形象，促使客户向与其相关的企业对安全设备进行推荐，扩大产品的知名度。
4.服务策略
服务策略是销售环节中不可缺少的一部分，企业营销服务质量是企业利润得以实现和持续的法宝，也是开拓市场的一个关键性因素。通过良好优质的服务，可以提高客户的满意度，从而促成二次销售和多次销售，同时在产品信息反馈过程中，企业可以不断创新技术，提高产品质量。要实现煤矿安全设备售前、售中及售后全过程跟踪服务。售后服务工作质量关系到企业的长远发展，它在很大程度上影响到企业的品牌建设，因此要充分重视完善的售后服务。要建立客户档案，将设备使用的时间、配件消耗以及设备损坏等信息进行汇总，从而为营销策略的调整提供数据支持。客户在使用设备过程中，如果出现质量问题影响生产的，要及时提供免费维修并给予相应赔偿，从而提高企业信誉。
煤矿安全设备制造业具有广阔的发展前景，面对复杂激烈的市场竞争环境，生产企业要将产品有效的推广到市场，提高市场占有率，这就要求企业营销人员根据煤矿安全设备的营销环境进行分析，采取科学合理的营销策略，进一步完善产品的售后服务体系，最终提升企业的营销品质，促使企业持续稳定发展。
参考文献
煤矿市场范文6
在一个春光明媚的上午，记者走进了一个充满生机和活力的企业。
这个企业就是××县地方国营××煤矿。在这里，我们始终被一名优秀的企业领导者的大智大勇所感动。于是我们在矿长××*身上真正理解了什么叫勤奋、什么叫艰辛、什么叫创业。
非常时期出生的他，似乎注定要经历过多的坎坷和磨难。农民的艰辛，家庭的窘迫，点点滴滴锻炼出他吃苦耐劳的性格和坚忍不拔的精神以及对美好未来的向往和憧憬。1981年煤矿招工时，他成为一名采煤工人，走上岗位后，他干一行、爱一行、钻一行、精一行，他先在排水队工作，从事机电维修。由于他苦学钻研、勤奋敬业，该队业务技术很快通晓，在当时论资排辈的年代里，他被破格提拔为队长兼技术员。1991年，他被共青团长治市委授予“新突击手”。在矿引进轻型综采支架后，××*担任了综采队长，他仔细研究，探索机械化运行情况，学中干、干中学，随后向矿委会大胆提议，用塑料网代替金属网，仅此一项一年就为煤矿节约资金近百万元。后来在矿技术改造，新上一次采全高、低位放顶煤采煤工艺时，他领导全队职工自行安装、试运行，达到了一次成功，被评为“推动长治市科技进步二等奖”，同时他朴实的工作作风和勇于探索的创新精神也得到了职工们的赞誉和领导的赏识，并于1992年5月被评为“山西省劳动模范”。1998年6月被矿领导任命为生产部长、矿长助理，同时被评为“长治市劳动模范”。1999年3月被××县委、县政府任命为副矿长，主管生产工作。从1990年起连续十八年荣获××县“劳动模范”荣誉称号。
处变不惊稳中求胜
2003年4月，××*就任××煤矿党委书记、矿长以来，他居安思危、审时度势、创新思路、果断决策。他说：要想站稳脚跟，必须做到有备无患，要想发展，就必须要壮大。他是这么说的，也是这么做的。在以××*为中心的矿领导班子带领下，坚持以“立足煤、延伸煤、超越煤”的发展理念，大力实施“科技兴矿、多业并举、迅速崛起”的战略，依靠制度创新、技术创新、管理创新，全面引入竞争机制，经营规模逐步扩大，多元化经济强势拓展。坚持走深化产业结构调整，不断培育和完整循环经济产业链之路，三年来在“××煤业能化集团”的构架中，依托300万吨矿井为主体，先后在调产上项目中建成万发选煤有限公司、诚丰发电有限责任公司、新胜达电化有限责任公司、盛丰镁业有限公司、石料厂、矿运输公司、万嘉耐热钢公司等公司共十五个企业，形成了原煤——精煤——发电——聚氯乙烯——镁合金——物流运输——建材——污水处理独特的循环经济产业链条。在他上任短短不到三年的时间里，靠他超人的胆略和智慧，靠他刚毅的性格和气魄，靠他无私奉献的精神和扎实苦干的工作作风，××煤矿发生了翻天覆地的变化，各项工作实现了历史性突破，焕发出蓬勃向上的强劲势头。经济指标从他刚上任时的年产值1．5亿元连年直线飚升，2007年产值达20亿元，上缴税金3亿元，一跃成为县里的龙头企业。此举措之新、速度之快、效益之高、跨度之大、后劲之足，令职工称赞，令同行业为之惊叹。
高瞻远瞩乘势而上
通过提升传统产业，新兴链条企业发展步伐加快。产业集中度、市场竞争力和资源的可重复利用率显著提高，基本实现零基排放。产业结构的调整优化，极大地推动了××煤矿经济的快速发展。首先，主矿井进行了建矿以来最大的运输设备系统改造，其技术含量之高、保护种类之多、安装难度之大，是该企业前所未有的。并依托煤矿主体对周边向家庄和扩有脑煤矿进行了资源整合，经过全面的技术改造，两个煤矿安全生产系数提高了，采煤工艺改善了，经过整合后的煤矿总产量可以达到330万吨。为了使煤矿资源吃干榨尽，两个洗煤厂年可入洗煤200万吨，洗煤后的中煤及煤矸石全部转向下一链条企业——电厂，诚丰发电一期2×25mw机组已于2006年10月成功并网发电，二期2×50mw已进入安装调试阶段，并接收兼管了县弘电厂和烟道余热电厂，年消耗中煤、煤矸石70万吨，利用电厂的余热成立供热公司，向县城居民、企业集团和附近村民供热供暖。另外，将发电的灰渣和其它所有下属企业的煤灰、废渣、矸石一并制成蒸压砖，可用于环保建材。
为彻底解决发电用水短缺和生产蒸压砖用水，将井下废水和电厂的冷却水排向下游企业——污水处理厂，经过处理后的水可用于发电和全集团工业用水，节约了大量的水资源。同时，为使电厂的电能得到充分利用，新胜达电石项目应运而生，已于去年7月份投产，年可生产电石20万吨，并在电石的基础上进行深加工，30万吨聚氯乙稀耐脂厂，30万吨火碱厂陆续进入招标阶段。为保证金属镁厂原料供应，30万立方石料厂，40万吨石灰厂项目也相继建成投产，并顺利通过技改，作为原料供应给电石厂和金属镁厂。盛丰镁业公司作为利用煤气冶炼金属镁合金的典范企业，年可生产镁锭两万吨。
这样，全集团的各下属企业之间形成横向相对独立，纵向紧密相连的完整循环经济产业链条。连锁式的发展大大增强了企业扩张的规模，同时也增强了抵抗市场风险的能力，快速实现了三年腾飞，五年崛起的战略目标。他也因此荣获“2003年度优秀企业经营者”、“当代潞商”、“全国煤炭工业优秀矿长”等多项殊荣。长治市委领导在视察××煤矿时说“什么是循环经济：产品延伸，副产再生，污水发电，废物利用，吃干榨尽，零基排放，××煤矿这个模式就是循环经济”。
绿色襄矿追求卓越
在企业蒸蒸日上、不断发展壮大的同时，××*更加注重企业的发展与生态环境的和谐统一。企业既要发展，又要有效地保护环境。首先，按照省市有关文件精神，积极推行清洁生产，煤场新建储煤筒仓，洗煤厂中煤、泥煤改走地下皮带输送，电厂粉尘架设专用管道，镁厂改用煤气炼镁，大大降低了污染排放，有效地保护了环境。二是矿环卫科配备了高性能的道路吸尘车、洒水车、垃圾清运车，矿区卫生保洁员达150多名，并建立制度要求24小时保证矿区环境卫生的整洁干净；三是在东矿区修建了森林公园、人工湖、假山等供职工休闲、游玩。同时利用人工湖在矿区办公大楼前增设了循环景观水系、喷泉等；四是每年组织职工千余人次在王桥米坪村建设育林基地、在下良乡及矿区周边村庄建设生态用林1500余亩，义务植树30万余株。除此外，在矿区铺设草坪百余亩、种植树木五千株，矿区实现了亮化、绿化、净化、美化。为职工营造了一个良好的生产、生活环境。
