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中小企业预算管理制度范文1
（一）全面预算工作任务的分配存在误区。在实务工作中，许多中小企业的全面预算工作由财务部门一肩挑。预算中各种数据和指标都由财务人员制定，缺乏生产部门、销售部门等企业部门的参与。导致编制出来的预算并不能充分考虑到企业生产运营的实际，往往会导致企业产能低下或者生产人员超负荷工作等极端的问题。
（二）全面预算的内容不完整。全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大组成部分。然而，不少中小企业的管理者由于对全面预算的认识和理解过于简单，往往会将全面预算与财务预算的概念混淆，导致企业全面预算的内容不完整，全面预算不再“全面”。
（三）全面预算执行不力。财务预算管理制度的制定固然重要，但全面预算的执行才是其核心所在。然而，许多中小企业企业没有明细分解和规划企业的各项预算指标，下达预算指标没有针对性，更谈不上执行有效，全面预算成为了被架空的表面行为，企业很难实现其推行全面预算管理的初衷。
二、中小企业全面预算管理存在问题的原因分析
（一）全面预算管理观念落后。由于全面预算管理在我国起步较晚，全面预算管理观念尚未普及，导致我国许多企业，特别是中小企业全面预算管理观念落后，导致中小企业全面预算管理存在诸多问题。许多中小规模的企业并不能意识到，只有有了好的战略之后，企业的预算工作才变得有意义。一些关于全面预算管理的错误观念很可能会导致各个业务部门不择手段地最大化短期利益，完全不顾长远利益，甚至本末倒置，忽视企业整体战略目标，对企业的日常生产经营造成影响，甚至阻碍企业未来的发展。
（二）制定全面预算管理目标未能考虑企业外部环境。有一些企业在进行全面预算工作的过程中，只考虑到企业内部的情况，不重视市场经济因素的影响，不对市场进行全面科学地调查；这表现出很多企业存在的经济预算局限、狭隘，不能满足市场的要求。如果完全脱离外部环境因素，只考虑内部，企业极易在投资与筹资的环节中出现亏损，在经营生产的过程中可能不能跟紧时代进步，进而导致出现经营风险。
（三）企业全面预算的规范标准不清晰。企业全面预算的规范标准不清晰将导致各个单位、部门在做预算编制的时候极不规范、不统一。企业全面预算的规范标准不清晰使得预算执行过程中缺乏统一的标准，从而执行不力；另一方面也给企业日后的预算管理的考核带来了极大的不便，也不利于预算管理考核后的分析、反馈与改进。
三、改进中小企业全面预算管理的对策
（一）加强预算管理观念。一方面，企业的管理部门应从自身的角度来加强预算管理观念；另一方面，还应定期对与预算管理相关的员工进行有关全面预算管理的培训，使企业员工能够正视全面预算管理，使得全面预算管理在今后的工作中更为高效地执行。
（二）完善企业全面预算管理机构和制度建设。据了解，我国许多中小企业的预算制定都是有总经理与会计主管牵头完成，很少有中小企业能够建立独立的预算管理部门，这使得企业的全面预算管理制定不够专业。对此，应通过引进优秀预算管理人才等方式丰富企业的预算管理人员储备，从而制定独立的预算管理部门。在完善企业全面预算管理后，还应对企业内外环境进行分析和调研，进而制定一套先进的、符合企业自身特点的全面预算管理制度，使得全面预算更具针对性。
（三）强化预算管理的执行工作。在预算执行的过程中，企业应该将预算的责任落实到位，把预算目标分级细化，使预算责任落实到小的执行单位。建设更小一级的层级预算，并归于各个管理部门进行管理和实施。在预算管理的执行工作中，应该重视对预算管理的监督。通过定期考核等方式进一步强化预算管理的执行工作。
（四）完善预算管理考核及奖惩机制。中小企业应当完善预算管理考核与奖惩机制。考核之后还要完善各种激励和信息反馈的体系。企业经管理者的激励机制要与预算相关，不仅要有短期激励还要有长期机制，使管理制对企业预算更加重视，使预算更好地起到约束企业运行的准则作用。企业的激励机制要针对预算的评价结果，起到提高预算水平的作用，在奖励员工为公司创造短期价值的同时，要兼顾企业长期业绩的上升，还有与企业文化相适应相匹配，使全体员工更加容易接受并很好地认同，从而提高企业的预算管理水平。
中小企业预算管理制度范文2
关键词：中小企业；全面预算；预算管理
一、引言
常言道，凡事则预立，不预则废。全面预算编制是企业战略计划中的重要一环，是在战略规划的基础上，反映企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。它可以帮助企业更准确地评价特定期间的实际绩效，提高企业的绩效管理水平，以利于企业做出更准确的战略决策。
全面预算管理是现代企业管理的重要部分，已成为现代化企业不可或缺的管理模式。全面预算管理作为对企业管理的战略方式，企业可以利用预算工作发现经营中存在的“瓶颈”，更好地配置资源以获得竞争优势，以利于实现企业经营的长短期目标。全面预算管理是运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管理的有效管理工具和管理机制，统筹整个企业的战略管理，影响着企业的经营效益。
全面预算包括运营预算和财务预算。运营预算主要反映企业收益状况。运营预算则包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，以及销售预算、管理费用预算等。财务预算，综合反映一个企业现金的流入与流出以及财务状况。财务预算包括现金预算、资本预算、预计的资产负债表、预计的现金流量表等。
全面预算管理的特点。计划性，全面预算是对企业未来的精确规划；全面性，全面预算需要企业各个部门的沟通协调，目标一致地共同做好有效的预算编制工作；整体性，企业制定的预算以提高企业整体经济利益为根本出发点；市场性，企业编制监督、实施预算编制过程应以市场为导向，按照市场环境进行动态地调整，以适应市场发展的变化，为企业创造更多的价值；财务性，以财务管理为基点，将企业经营数据运用财务管理的核算理念，预先控制企业的经营支出和费用支出，以达到提高企业经济效益为目的。
二、当前中小企业全面预算管理面临的困境
全面预算管理对于中小企业经营发展具有重大意义，并能给企业管理提供有利的决策。但是，中小企业在全面预算管理实施过程中，面临着诸多困境和不足，具体主要体现在以下方面。
（一）缺乏有效的内控制度，预算重视程度不够，预算工作编制存在偏面
中小企业虽然有着全面预算管理的思想，但是实施过程并非顺利。中小企业组织架构中很少设立预算管理部门，对企业全面预算不能准确地计划。全面预算管理是针对整个企业战略管理的，管理层对整个企业现有经营活动管理的有条不紊，没有多余时间研究预算管理，使预算工作得不到顺利进展。此外，管理层具备的预算管理知识有限，如果不能精准地进行预算核算，不仅不能很好地给企业带来经济效益，而且会造成重大损失。
全面预算管理工作不能“从上而下、从下而上、上下结合”进行全面预算，企业管理层与基层员工不能相互沟通。沟通不及时将会使全面预算管理工作陷入困境，无法开展预算工作，不能全面有效地推进预算进程。不能做到整体预算，企业的经营支出、费用支出将很难控制，势必不能合理地计算支出金额，影响企业战略预测。
中小企业各个部门不能全员参与到预算编制工作，一般只有企业高层和管理层参与到全面预算中，企业普通员工并没有参与其中，更不知道预算工作是个有计划、全员参与的核算工作。中小企业没有按照企业管理思想组织全员性预算管理，致使预算管理达不到要求，无法发挥预算管理的核心价值。
（二）全面预算与企业战略脱节
中小企业无法从战略意义上制定企业全面预算，由于战略目标不明确，管理层的眼光只停留于企业现状，无法放眼于未来，全面预算管理工作不能根基于市场环境，得不到正确有效的开展。
（三）预算执行力度不足
即使全面预算编制工作得以完成，但预算执行得不到全面有效实施，不能全部完成预算目标。
比如：山东某企业2015年年末高层和管理层制定2016年企业预算工作目标，综合相关企业因素和市场环境因素，在2015年年度的财务数据的基础上，在+5%与-5%范围内制定2016年年度企业预算。
作为中小企业，每年的全面预算工作从领导层层层传达下来，虽然传达到财务部、销售部、供应部、统计部等重要部门，但是大部分数据还是从财务部账簿中得来的，销售部及供应部等其他部门没有上报本部门统计的数据，造成领导层得到的统计数据比较片面，考虑不周全，致使预算管理工作做的不全面，不能顾全企业整体，整个企业的方方面面都汇总成企业管理的内容，领导层依据不全面的企业经营数据做出的决策，不利于企业的未来持续发展，将不会给企业带来稳定的经济效益。
三、加强中小企业全面预算管理的对策措施
（一）健全预算管理机制
中小企业管理层应在原有企业管理基础上，设立企业预算管理部门，对预算人员的合理安排、定期对预算人员胜任能力评估和培训。完善预算管理制度，为企业的经营决策提供有利的计划目标。预算管理制度的建立健全，需要整个企业上下全体人员的共同参与。只有全体人员的共同努力，预算管理工作才能做好。全面预算管理不仅只需要企业财务部门、供销部门等重要部门参与，而且需要企业其他所有部门的参与。每个部门的费用支出预算，应在现有年度费用支出基础上做出的，供销部门应通过市场调查，深入了解，合理确定预算年度的采、销售价格，控制成本费用支出，加大销售力度，为企业创造更多的效益。企业应加强全面预算管理，合理确定预算支出，制定完善的预算管理制度，为企业的经营发展做出决策。
（二）全面预算管理应与企业战略相吻合
企业的发展，离不开战略的制定，中小企业应制定企业战略规划，符合企业未来发展的长远目标。企业预算工作的制定应符合企业战略实施。企业战略一经制定，将会给企业的经营发展指明方向。全面预算管理工作将有据可依，不偏离战略规划，并随着战略的调整而不断调整，适合企业的市场发展和稳定推进。
（三）加强预算执行力度，全面预算管理工作应结合企业与市场方面的管理
在健全预算管理机制时，不应只注重预算编制，还应加强预算执行力度。全面预算管理编制缺乏执行的，即使完善预算管理编制，也不能达到真正的全面预算管理。只有加强预算执行，才能在编制的基础上得以有效实施。中小企业管理层应在合理预算编制的基础上，大力实施全面预算管理。建立严格的预算执行制度和授权审批制度，不能偏离执行标准，严格按照预算执行标准执行企业相关的财务预算、业务预算等，保证企业费用支出在合理的预算范围之内，尽量控制预算支出。对于授权审批制度，应严格执行不相容职务相分离，在审批环节，控制一人授权，加大执行力度。
全面预算管理应着眼于企业环境和市场环境，在这两方面的双重作用下，预算工作才能立足于实际和未来，不偏离主体环境。全面预算管理应立足于实际，放眼于未来，在企业实际经营数据下，结合预算年度的市场及企业经营环境下，企业全员充分发挥自己的岗位责任和经验才智，共同研究和探讨预算相关数据，力争制定一个合理、有效的预算方案，为企业下一年度的经营发展指明方向。预算管理工作不能架空于企业实际经营状况，不能盲目跟随大流，不能虚无缥缈，经不起时间考验，如果这样，制定的预算管理对企业的预算执行毫无意义。
四、结语
对于中小企业来说，全面预算管理在企业管理中发挥着重要的作用。若做好预算管理，企业需要做好以下两点，一是健全预算管理机制，加强全面预算管理，控制预算支出，跟进企业战略发展；二是加大预算执行力度，全员参与，并在市场环境下，有条不紊地把预算实施到位。这样，企业才能在未来年度中更有计划、有步骤地协调发展。
参考文献 ：
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中小企业预算管理制度范文3
关键词：财务控制；中小企业
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0169-02
不管是发达国家还是发展中国家，中小企业已经成为支撑国民经济增长和社会稳定的重要力量。中小企业是一个国家经济的“底座”，是“做大”的基础，大量中小企业的蓬勃发展，对生产力的发展具有不可替代的作用。国际上对中小企业的界定是以企业规模即资产总额、销售收入总额以及企业员工人数为标准的，我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制定的《中小企业标准暂行规定》，不同行业的中小企业按一定标准界定。我国中小企业促进法对中小企业定义为：在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
随着经济的高速发展，中小企业发展壮大，然而，部分中小企业的弱点也同时暴露出来，如财务控制薄弱、管理松懈等，并且这些弱点被某些人加以利用，导致了一些新型的经济犯罪案件的发生，而有效的财务控制可以防止这些舞弊行为的发生，保护企业财产安全完整。并且，有效的财务控制对企业资金使用效益的提高有着重要的促进作用。具体来说，可以通过财务计划和财务控制对企业的生产与经营现金流，还有企业的资金流向，以及各项业务的收支予以监控，促进企业资金的运用达到企业追求的最佳效果。除此以外，有效的财务控制还可以降低企业的各项成本费用，挖掘企业的发展潜力，最终提高企业的经济效益。有效的财务控制可以通过事先规划，事中指导、限制和监督，事后分析与总结的过程，不断提高企业的成本费用管理水平，持续降低企业成本费用。所以，本文对中小企业的财务控制所存在的问题进行探讨，总结中小企业财务控制存在的问题，并提出改进措施，具有非常重要的意义。
一、财务控制分析
（一）财务控制的涵义与种类
1、财务控制的涵义
财务控制是企业管理水平高低的重要表现之一，它是根据一定的方法按照一定的程序，对企业的财务活动予以监督和调控，目的是保证企业的财务活动符合企业的财务预算目标与制度要求，最终达成企业的财务预算目标，促进企业财务管理达到理想的效果。
2、财务控制的种类
财务控制根据不同的标准有着不同的分类，主要可按控制的环节、依据、对象和控制的手段进行分类，具体有：⑴按控制的环节可以将财务控制分为事前财务控制、事中财务控制和事后财务控制。事前财务控制是指在企业经营活动发生之前所进行的控制；事中财务控制是指经营活动与财务收支业务发生过程中所进行的控制；事后财务控制是指对经营活动与财务收支业务的结果进行分析、反馈，并进行业绩考核和落实相应的奖惩。⑵按控制的依据可以将财务控制分为预算控制和制度控制。预算控制是指以企业财务预算目标为标准，对企业的财务活动进行监督与调控，保证其符合预算目标的一种控制形式；制度控制是以国家法制法规与企业内部制定的规章制度为标准，对企业的财务活动进行约束与监控的一种控制形式。⑶按控制的对象可以将财务控制可以分为收支控制和现金控制。企业的收支业务即企业的资金运动，收支控制就是指对企业的各项财务收入活动和财务支出活动进行的控制；现金控制是指对企业的现金流入与现金流出的各项活动进行的控制。⑷按控制的手段可以将财务控制可以分为定额控制和定率控制，或者称为绝对控制与相对控制。定额控制是指以事先定好的数额作为控制的标准，对企业的各项财务收支活动进行的控制，如销售额和费用额等标准；定率控制是指对企业的各项财务收支活动以一定的相对比率作为控制标准进行的财务控制，如销售利润率或费率等标准。
（二）财务控制的流程
财务控制作为一种经济调控行为，有其独特的程序和步骤。
首先，财务控制标准的制定。财务控制标准的内容主要包括：资金来源与资金占用各项目的总量和构成量标准、资金耗费与产出各项目的总量标准、资金运转效率标准。财务标准的制定方法包括分解法、预算法、定额法和标准化法。确定控制标准，应当在充分调查研究和科学计算的基础上，力求做到既先进又合理和可控制性强。标准既不能太高，也不能太低，应该是经过努力能够达到的。
其次，财务控制的实施。实施财务控制就是在经济活动开始投入资金运行之后，企业要建立经常的、系统的审核和监督工作制度，在企业资金运作过程中及时观察、调查资金运动的实际情况，了解资金是否节约使用，其效率是否达到理想水平，资金运动的过程是否与控制程序和标准相一致，是否存在薄弱环节等。
其次，绩效衡量。衡量绩效就是对被控制对象所表示的状态或输出的管理特征与原定标准进行对比分析，及时发现脱离控制标准的偏差，据以分析判断企业经济活动的绩效。
最后，财务控制措施的实行。根据衡量结果采取适当的措施是财务控制的最后一个步骤。衡量绩效的结果令人满意，可维持现状；如果存在偏差，而且是管理上的问题，就应该纠正偏差；若是预算或标准有误，则应该修正标准。
二、中小企业的财务控制存在的主要问题
近年来，随着我国经济的高速发展，中小企业在国民经济发展中发挥的作用也越来越明显且重要。中小企业的财务控制过程中所存在的问题引起了越来越多的关注。现阶段，我国中小企业财务控制过程中存在的问题主要有以下几点：
（一）财务管理基础相对薄弱，企业内部控制力度不够。具体表现主要有以下几点：首先，资金管理不当，造成资金闲置或不足。企业对资金的使用不够重视，缺少合理的计划安排，过量生产或盲目的购置实物资产占用企业大量经营资金，当企业经营急需资金时，将会面临财务困境；其次，对应收账款的控制力度不够，由于赊销政策不够严格，账款的回收缺少有力措施，导致应收账款的回收不够及时，形成呆账或坏账；其次，实物资产控制薄弱。对存货的管理缺少有效管理制度，盘点执行力度更是缺乏，多数中小企业的存货对资金占用量非常大，存货管理混乱，容易出现白条抵库与质次价高等问题。
（二）财务信息管理不够完善。中小企业由于规模相对较小，资金规模较小，所以对企业信息系统建设的投入不足，且由于财务人员本身素质以及对信息系统的应用能力缺乏，所以在很多中小企业的管理中，财务对公司的经营业务缺少有力的监管与控制。财务管理的基础水平与管理层对财务数据的要求有着一定的差距。主要表现在，财务资料信息的及时性与准确性不够，加上财务报表的编制与合并方法不够科学合理，所以往往导致企业的财务状况真实性与准确性欠缺，对企业的重大决策数据支持力度不够，对企业的战略管理与业绩管理等方面也存在问题。
（三）财务预算控制不完善。中小企业现行的财务预算管理制度不够完善，多数企业的预算管理做的很粗糙，执行力度不够。主要表现在：首先，财务预算管理模式设定不够科学，使得预算执行起来缺乏灵活性；其次，预算管理设定的预算指标不够完整，往往局限于生产领域或是其他某一领域，缺乏全面预算管理理念；其次，企业财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验；其次，在企业财务预算执行过程中缺乏有效的考核与激励措施。很多企业认识到财务预算管理的重要性，并形成了一些财务预算管理制度，但大多只是形成了一些财务预算管理文件或只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，企业缺乏对预算执行过程的监督管理，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对预算执行差异及其原因的分析不及时，这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。
（四）企业的内部审计制度有待进一步完善。现阶段，我国不少中小企业尚未设立独立的审计部门，或者很多企业设立了审计部门，但是审计职能却很弱，没有发挥理想的作用。审计职能效率低下对企业的财务控制的完善有着很强的不利影响。部分审计人员的业务素质还有道德素质不高，还有审计体制建设的不完善，导致审计工作流于形式，不能发挥监督作用，不能正确衡量评价企业财务会计信息和各部门的绩效。
三、解决中小企业财务控制存在问题的相关建议
解决中小企业财务控制所存在的问题，完善企业财务控制，对企业的发展具有非常重要的意义，是保证企业发展的重要手段之一，是增强企业市场竞争力的必然选择。针对上文提及的中小企业财务控制所面对的问题，本文给出以下解决措施：
（一）构建科学有效的财务控制模式，强化内部控制力度。主要包括以下几方面。
首先，提高资金控制力度，使企业资金的运用达到最理想的效果。一方面，要使资金的来源与使用有效配合；另一方面，对资金的分配要科学合理，企业的流动与固定资金占比要合理，让两者有个最佳的配合，才能对企业的发展起到最佳效果；另一方面，对资金的收回与支付时间要有合理充分的预测。
其次，强化对应收账款的控制力度。一方面，中小企业必须建立完整的应收账款核算体系，其原始单据必须真实完整；另一方面要评价客户资信程度，建立赊销审批制度；最后，要加强应收账款的账龄分析，确定收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。
第三，完善企业的财产控制。一方面，加强对企业固定资产、存货等财产的控制，加强对实物资产的盘点工作，定期与不定期的清查财产，保证账实相符；另一方面，完善财产物资管理的流程，对物资流转的各个环节确定有效的程序，不同环节上安排相应不同的专职人员，互相进行监控。
（二）强化企业的财务信息管理。强化企业的信息系统建设，提高企业财务人员的业务素质，保证企业的财务资料完整性与准确性，发挥企业财务对业务的监管与控制作用，并且定期进行准确的财务分析工作，对公司决策提供有效的指导。财务分析围绕的财务状况指标与企业经营成果的指标主要有：企业的赢利能力指标、企业的经营能力指标与企业的偿债能力指标。其中，反映企业盈利能力的指标有总资产报酬率、总资产净利率、主营业务净利率、成本费用利润率等；反映资产营运能力的营业指标有存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率等；偿债能力指标分为短期偿债能力指标和长期偿债能力指标。短期偿债能力指标有：流动比率、速动比率等。长期偿债能力指标有：资产负债比率、负债与所有者权益比率、利益保障倍数等。
（三）完善企业预算管理，建立有效的企业考核制度。一方面，建立健全的预算管理制度，普及全面预算管理理念，将预算管理深入到企业各个部门与业务中，让全员参与到预算的编制与执行过程中，这对突破企业的财务控制效率是非常重要的；另一方面，企业应该根据经营目标与长期战略规划进行预算的编制，并构建全面的预算指标体系，以完整的预算指标作为企业各个部门与人员的绩效评价标准，进行相应的考核兑现；最后，建立企业的合理有效的考核制度，对企业各个部门与人员的绩效要有合理的评价，要定期对企业的财务控制情况，经营业绩进行考核，以强化企业财务控制工作的力度，促进企业的全面发展。
（四）建立有效的企业内部审计体制。中小企业首先应该设立内部审计部门，对专职人员进行培训，使其从事企业内审工作。内部审计工作可以有效的对企业经营成果进行监督，对各部门人员的绩效可以有效的监督与评价，对财务信息的真实性与准确性也有非常好的监督作用，是企业管理的重要组成部分。在企业内审体制的建立中，要注意维护内部审计的独立性和权威性，使其不同于一个虚设的形式，对企业财务控制工作的有效开展起到保证作用。
作者单位：安徽工业大学管理学院
参考文献:
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中小企业预算管理制度范文4
关键词:全面预算管理 战略管理 提升途径
一、全面预算管理的内涵和意义
(一)全面预算管理的内涵
所谓的全面预算管理就是以企业战略为导向，通过预算制度与组织架构，保障全面预算严格实施，并对企业内部各经营活动进行平衡、控制、监督与考核，从而达到资源最佳组合与利用，以发挥出最佳经营管理效果。
(二)全面预算管理的作用与意义
首先，实施全面预算管理的目的是保障企业战略与经营目标的实现，全面预算执行过程就是企业战略目标实现的过程，通过对企业的资产状况、经营成果、现金流量作出的全面规划，积极改善了经营效率与效果；其次，通过全面预算的编制与平衡，企业可以对有限的资源进行合理配置使用，有效降低资源浪费；再次，将全面预算管理与绩效考核、激励体制相结合，以预算执行结果作为绩效考核的重要依据，可以激励并约束经营者努力完善内部控制措施与办法，增收节支，提高利润，同时在预算执行过程中实施有效监控，促使预算主体单位积极响应市场变化造成的影响，提高企业风险管理能力。
二、中小企业实施全面预算管理的现状及存在的问题
(一)预算管理缺乏制度与组织保障，人治现象严重
目前中小企业的预算管理大都停留在初级阶段，只有数据与表格，没有明确的管理制度与决策依据，预算管理缺乏刚性，执行力差。治理企业如果没有建章立制，就如同治理国家没有法律依据，如果编预算就是编经营计划，预算指标由领导拍脑袋决定，没有规范、明确的编制与审批依据、过程控制方法，预算执行结果也不与绩效考核、干部任免相挂钩，那么预算往往就成了各部门争夺资源的工具，预算编完意味工作完成，没有法治只有人治，预算管理效果可想而知。
(二)预算执行缺乏有效监督，过程控制薄弱
部分中小企业的预算执行过程控制与监督方法不明确，没有预警、超额审批机制，也没有实际与预算的差异分析、中期调整原则与方法，年初制订的预算指标，到了年底完成与否是财务的问题，与业务部门绩效无关，第二年又重复同样的话题。如果预算与实际差异不大，这种落后的尚可应付，一旦偏差较大，就会对企业的发展造成巨大损失。预算管理如果缺乏有效的过程监控，缺乏合理的调整原则，就不可能实现预算管理的真正目的。
(三)预算执行结果缺乏奖惩措施，难以发挥积极作用
部分中小型企业的预决算方法不明确，没有落实预算执行责任制，奖惩措施与绩效考核体系不完善，很大程度上减弱了预算管理的功能和作用。首先，各预算主体单位的完成情况如果不能用统一标准来衡量，预算执行结果难以保证其公平公正性；其次，如果预算执行责任制不落实，奖惩措施不明确，预算管理不仅形同虚设，难以发挥作用，而且将对企业战略及经营目标的完成造成巨大影响。
三、对中小企业全面预算管理的建议
预算管理是优化企业资源配置的有效手段，是强化战略管理机制的保障基础，作为企业的一个重要管理工具，能帮助企业提高管理水平与经营效率，对企业实现战略目标有着十分重要的意义。本文就中小企业实施全面预算管理提点建议。
(一)建立全面预算管理制度，加强组织保障
实施全面预算管理的基础是有力的组织保障与规范管理制度，正所谓必须先立法，才能有法可依、有法必依，执法必严。首先要从企业战略及经营管理目标出发，设立预算管理机构，明确预算编制基础、审批依据、过程控制方法，建立预算主体单位负责人责任制，并与绩效考核相挂钩，同时加强宣传教育，组织培训，全员参与，全程监控，才能确保全面预算管理措施顺利实施。
(二)加强过程监控，确保预算执行刚性
预算指标经过审批程序下达后，在企业内部应具有“法律效力”，所有预算主体单位的一切经营活动都要严格按预算执行，超额必须经过特殊审批流程。每月度、季度及时跟踪反馈、监督预算执行情况，形成月度、季度会议制度，协调处理预算执行过程中出现问题，只有确保预算执行刚性，才能确保企业利润目标顺利完成。
(三)落实预算执行责任制，实行奖惩制度
全面预算管理是一项全员参与、全程控制的系统管理工程，为了保证预算指标顺利完成，必须明确决算方法，并与绩效考核挂钩，实行奖惩制度。首先要制订决算原则与方法，以统一的标准来衡量各预算主体单位的执行结果；其次要落实预算执行责任制，将预算主体单位负责人、员工的切身利益与预算执行结果挂钩，有奖有罚，奖罚分明，从而使经营者、员工与企业形成目标、责任、权利相统一的共同体，充分调动所有者、经营者、员工的积极性。
参考文献:
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中小企业预算管理制度范文5
一、我国中小企业实施全面预算管理存在的问题
1、全面预算管理不全面
全面预算管理是预算管理的最高形式，以目标利润为编制基础，综合考虑市场环境和生产营销各因素进行编制的管理体系，是整体控制工程。它是有战略、目标、计划、预算等模块组成一个系统。在推进全面预算管理过程中，应把握住“全员、全程、全额”这三个基本特征。然而许多中小企业在实施全面预算管理中是这样做的：高层管理者确定预算总量，财务部门制定企业所有预算，其他部门也就是走走程序而已。等到实际执行时，各部门出现沟通不畅，甚至互相扯皮推脱责任，导致全面预算有其名无其实。
2、全面预算管理执行不到位
想必大家对这样的情形并不陌生：预算编制了，产品成本也降下来，商品就是没发出，原来是物流系统与财务信息系统不畅通；企业声称要通过研发新产品占领市场，实际操作过程中，却把成本如何降下来当作首要任务，新产品何时见成果最后不了了之；高层管理者每年年底制定的战略规划，到头来变成文件放在档案室里。编制与执行两张皮，各部门各吹各的号，没有统一的调。这是因为企业管理者没有真正把预算过程当作一个计划过程和手段，在推进全面预算管理过程中，由少数人控制，管理中人为因素会导致职责不清，越权行事，执行难度大等各种现象出现。
3、控制权高度集中
中小企业管理难，控制权高度集中。比如，我国最具有代表性的家族企业，老板考虑到方方面面的关系，对其支出控制相对松懈，对不合理的开支最后也是听之任之。还有企业高管中尽管高层有的是营销出生，但我国中小企业中却存在这么一种现象：企业文化即是老板文化，一人拍板说了算。他们认为，出现战略的核心是市场，一切围绕市场转，活下来，坚持活下去，才是硬道理。重市场，轻预算这种理念不同程度上限制或阻碍了全面预算管理的顺利进行。
4、全面预算管理数据不准确
全面预算是一种综合预算，是用货币的多少来表示，最终可能表现为财务预算。中小企业由于资源有限，出现全面预算由财务人员来编制，由于对采购、生产、销售等部门业务不熟悉，使得财务人员编制的预算与现实误差很大，编制的预算结果永远停留在计划阶段,“计划赶不上变化”，让数据说话也成为了一句空话。
二、全面预算管理的对策建议
1、全员参与，要有战略眼光
全面预算管理是一种管理模式，它与企业每个员工息息相关，贯穿业务各方面。树立没有战略就无预算的理念。企业管理者应有整体观念，通过教育和培训，统一企业及其员工的思想和行为。只有将全面预算管理提高到战略高度，完善组织机构，明确职责和权限，才能真正调动员工参与管理的积极性。
2、建立全面预算管理体系
一个完整的全面预算管理体系一有任务，明确企业的战略；二有目标，将一年的目标利润数字化；三有责任，实行谁的预算谁来管，责任落实到人；四有利益，员工知道干好了有什么好处；五有考核，让制度说话，确保考核力度；六有人员，用好人也是降低成本的一条捷近；八有权利，集权与分权是需要智慧的；九有思想，没有思想的企业是愚蠢的。
3、构建一个战略执行体系
全面预算管理重点在于提高成本和资金的使用效率，针对中小企业预算管理中执行难的难题，应构建一个战略执行体系。企业的战略能否得到有效执行，第一要看全体员工是否可以完全理解战略。一家企业首先要有战略眼光，因为你面对的是市场，市场是有潜在的危机，有危机可能会变成商机。只有组织所有成员支持企业的战略，企业才能做大、做强。第二把战略转化为执行力，关键还是人的管理。企业必须倡导人人爱岗敬业，这叫三分管理，教育员工珍惜工作，干出自己的福分。企业要依靠人，教育人，组织人。反对见钱不见人，见权不见人等不健康现象。第三战略任务的提炼与分解。战略是面向未来的长远规划，应根据战略任务进行层层分解，最终落实到供应、生产、市场各个环节。
中小企业预算管理制度范文6
就目前来看,我国中小企业财务管理工作中存在的问题主要还是与思想、工作能力以及内部管理为主,下面对此进行简单的分析:
一是企业财务管理人员的意识淡薄以及业务水平低下。由于我国经济市场受计划经济体制影响较长,这也使得我国的中小企业财务管理人员在思想方面存在着较大的问题。典型的如:自身缺乏独立性,以及中小企业的财务工作的依附性强,这使得许多企业的财务管理缺乏必要的监督,造成人为的损失。不仅如此,我国的中小企业基本以民营企业为主,这使得在财务管理人员的任命上基本是任人唯亲。造成了企业的财务管理人员业务水平低下,企业财务管理的严重失职,也难以真正的做到科学有效的管理。
二是企业内部财务责任制度不明确。就目前我国中小企业来说,企业内部的部门不多,人员数量较少,这容易出现部门管理的交叉,造成企业财务管理的混乱,使中小企业项目内部的财务责任制度不够明确,这主要是由于财务部门人员本身不了解自己的权力,对部门职能以及承担的责任也不了解。导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人,使企业在生产经营中的成本难以得到控制,给企业效益造成影响。
三是企业财务管理的内部控制。这主要是指当前的中小企业的本身内部控制制度不够健全完善。对于目前我国中小企业而言,由于发展迅猛使得其基本的配套设施没有达到发展的要求,具体到财务管理,一方面是没有专门的财务管理制度以及专门的财务技术人员,造成了对企业项目资金管理的薄弱,另一方面企业项目内部的财务基础工作不够扎实,而且也没有落实好,对于财务账目的处理比较混乱,容易出现内部管理人员利用制度的漏洞进行虚假账目的处理而导致企业项目的财产和效益的损失。
2、加强中小企业财务管理的基本措施
加强中小企业财务管理的基本措施,主要还是应该对症下药,下面就此进行简单的阐述:
2.1提高财务管理人员素质
中小企业财务管理的主体是财务管理的工作人员,提高财务管理人员的工作素质是最简单有效的措施。具体的措施:选择高素质专业的财务管理人员对企业施工项目进行管理;组织人员对工程财务管理人员进行集中的培训;对项目财务管理人员进行定期的考核,促使财务管理人员自身对素质的要求;聘用财会人员时要严格把关,对财会业务素质差的人员加强培训,必要时可择优上岗,让财会人员有责任感及危机感。总而言之,要通过提高财务管理人员的素质加强对施工项目资金的利用和管理,为企业发展进步作出贡献。
2.2建立权责明确的内部财务管理制度
对于中小企业来说,加强财务管理,就应该彻底的断绝任人唯亲的财务管理人员选拨方式,建立权责明确的财务管理制度,首先要在中小企业内部有一个专业的财务管理机构以及财务管理的机制。其次,对中小企业的资金财务管理制度做到专人专项以及职责明确。最后,规划科学的企业财务管理流程,保证企业内部资金审批使用的制度化,在制度的保障之下更快更好的发展。
2.3健全中小企业的财务预算管理制度
对于中小企业的财务资金管理而言,具有众多的不可确定性,因此,对于企业的财务管理健全预算管理制度也是必须的,这能最大程度的保证资金的投入合理以及资金使用效率。具体而言就是对企业财务数据进行严格核实分析,进行专业的预算。此外,在财务管理的工作中还应该积极的吸收以及培养财务专业素养和综合知识水平较高的人才,充分发挥其在企业的经营方针以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。
2.4建立完善的企业项目审计监督制度
对于中小企业的财务管理而言,如果没有一个监督机构去监督,那么产生问题也就是必然。因此,中小企业在财务管理上应该就财务问题而建立完善审计监督的职能制度,确保企业项目的财务审计调查以及审计工作能够专业、全面、有序的进行。不仅如此,完善的审计监督制度还能够遏制以及发现企业财务的违规操作,能够对企业项目的资金来去向和用途有基本的了解,保证企业项目资金的正常流动。
