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全面预算管理制度范文1
预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底.
一.全面预算在企业管理中的重要意义
全面预算管理是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。具体来说，主要包括以下几个方面。
1、有利于企业明确发展目标，把长期的战略规划和企业的短期策略相结合。全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化地结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2、有利于企业对日常的经济活动进行控制，进一步地提高企业的管理水平。对于企业来说，编制全面的预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节
3、有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。在企业中推行全面预算管理，进一步完善相关经济责任制度，使企业的管理人员和广大员工都能参与到预算的编制过程中，了解企业的经营发展目标，调动企业全体员工的积极性，使科技的运用和经济的发展相结合，努力挖掘企业的内部发展潜力，改善企业的经营管理，控制并降低企业的产品成本，增强企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力，促进企业的稳定发展。
4、有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。企业实施全面预算管理后，各级各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各个部门以及每一位员工的工作绩效进行考核，建立以此为依据的人事任免和奖惩制度。
二、目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题
1企业财务人员仅仅是为了预算而预算。许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识，在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。
2企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。
3很多企业不注重预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。
三.解决全面预算管理中存在问题的对策
1.加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础，要以科学发展观理论来理解、看待全面预算管理工作的实施，既要积极探索和深入研究，也要冷静处理推进过程中出现的新困难，新问题，坚定地将这种科学的管理模式运用到企业管理中去。
2.建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。
3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。
4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现.
5.加强预算过程控制，严格预算执行效力。预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。
参考文献：
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全面预算管理制度范文2
关键词：全面预算 管理水平
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）06-0102-01
一、全面预算运行现状分析
在企业不断在实践中探索的同时，全面预算管理制度在我国正在逐步确立，2000年9月国家经贸委了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。但是仍旧存在意识上缺乏重视性，管理科学性欠缺完善，这使得全面预算管理很多流于形式存在：
1.对全面预算管理的认识不够充分，全面预算编制的科学合理性较差
大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们而言，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应地对预算的科学性无法做一个较为明确的结论。甚至有些企业只是把全面预算作为一个填补制度的任务，并没有意识全面预算的整体目标。
2.管理执行缺乏规范性和激励性
通常市场数据汇总具有的滞后性，伴随着企业运行机制的懈怠，使得预算管理无法实施更新，同时制度的不规范也会造成编制的预算无法彻底的执行，执行期间也会因为激励性不够，导致管理预算无法发挥相应的作用。
3.信息系统和监督制度有待完善
现代企业的强烈竞争依托于信息的及时性，企业没有良好的信息系统来不断调整经营目标和内部管理预算，一定程度影响了企业良好的发展方向，同时监督机制的不完善，致使无法满足企业内外部的监督需求，也会造成预算管理的混乱。
二、全面预算管理的好处
1.有利于企业奋斗目标的具体化；
在会计性质的业绩评价引导下，企业各职能部门围绕应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均详细地列出来。经过反复的预算测试平衡，制定出完整的预算书面方案。根据既定的预算方案，使企业各职能部门和下属单位都明确了自己应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成企业总的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。
2.有利于日常经济活动的控制；
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
3.有利于业绩考核和激励机制的实施；
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
三、提升企业全面预算管理水平的有效策略
1.树立全面管理预算理念，提高企业员工的综合素质
公司应在全面预算管理之前，加强全员工综合预算管理理念，使全体员工认识到综合预算管理的目的和意义，员工直接或间接参与预算管理过程。预算涉及企业生产经营活动的各个环节，工作的每个环节都由企业和个人的不同部门共享，因此应引起各级员工的主观主动性，培养他们所有权意识，大力实现企业的目标，让每一位员工的法律意识，综合预算管理是企业是一种僵化的约束，预算目标是绩效考核工作的规模，每个人都要努力实现预算目标；也使每个工作人员，每个业务部门都可以认识到他们的总体预算管理制度的地位和重要性，意识到只有通过每个人的共同努力才能实现综合预算的目标。
2.加大绦辛Χ龋完善激励制度
全面预算为企业提供考核部门的依据， 企业可以根据全面预算情况，根据各部门对预算偏差程度的分析和实际原因，在此基础上进行； 总结根据实际情况，在企业范围内统一调整预算或提高自身工作。明确责任，评估结果，奖惩以激发员工的积极性，促使部门预算目标更加积极地开展工作。
3.建立有效的信息系统平台
通过软件预算系统充分参与预算信息系统，结合数据集预算实施过程，为参与预算执行的各部门企业提供协同工作平台，规范预算管理，以减少预算执行成本，同时提升了预算的参与程度。
4.优化评价体系，强化内外部监督核算
全面预算管理制度范文3
【关键词】全面预算管理 现代企业制度 商业银行 对策
现代企业制度以不断完善企业法人制度为中心和主体，并以市场经济为前提和基础，明确强调政企分离、权责明确、产权清晰、科学管理。商业银行在现代企业制度背景下的竞争也变得愈发激烈。观察西方发达国家商业银行运作史我们发现，商业银行核心竞争力的提升有赖于全面预算管理的实施。而就国内商业银行运营现状来看，推行全面预算管理也是极为必要的。对于商业银行而言，如何开展全面预算管理已成为当今时代下的重要课题。
一、全面预算管理对于商业银行运行的意义和必要性
在现代企业财务管理中，全面预算管理是一种极为高效的管理模式，其中财务管理是这种管理模式的重点所在，而提高商业利润则是其最终目的，同时以商业银行现金流为主线，针对银行财务进行适度的、整体性的控制，使银行运作过程中存在的风险得到最大限度的降低，增加经营利润。对于商业银行而言，全面预算管理模式的实施具有极为重要的意义。首先，推行全面预算管理有对商业银行迅速提高自身经营水平极为有利。通过西方发达国家商业银行运营的成功案例与经验我们发现，在商业银行内部管理过程中，只有推行全面预算管理后，其管理制度才能更趋于科学化、合理化，才能真正提高自身经营管理水平。当前，国内商业银行的管理体制是由统一法人领导下展开的分层经营、核算与管理的管理模式，商业银行要想提高自身管理水平，超越以往，则必然要重视全面预算管理在商业银行内部管理中的必要性。其次，对于商业银行而言，在其内部管理中推行全面预算管理有利于自身实现长远、可持续发展，同时也有利于制定出更为合理、更科学的发展战略。这种发展战略有效地指导了商业银行经营过程中的所有活动，而银行的总体发展目标也只有这样才能得以快速实现。此外，对于商业银行来说，当前形势发展趋势也要求其在自身内部管理中实施全面预算管理，由此方可建立更完善、更全面的内部管理制度，其核心竞争力也得到有效提升。
与此同时，在商业银行内部管理过程中实施全面预算管理对于商业银行提高自身财务管理能力也极为有利。通过全面预算管理模式的实施，商业银行能够针对全部经济活动细节进行更高效、更合理的规划，从而能够使各项资源配置实现最优，为银行创造更多利润，降低银行管理成本。除此之外，实施全面预算管理也有利于银行自身核心竞争力的提升。在当前金融与国际市场竞争日趋激烈的背景下，商业银行通过推行全面预算管理可针对市场变化与波动进行更全面、更高效的分析，并基于这种变化和分析结果采取针对性的应对措施，从而在激烈的竞争中获益并迅速提高自身经营能力与竞争能力。
二、全面预算管理在商业银行管理中的应用问题
在商业银行日常运作和经营过程中，预算管理是一种重要工具，同时也作为一种主要手段在商业银行内部管理控制和战略实施过程中得到普遍应用，其中也存在不少问题。例如不健全的预算管理体系、银行内部尚未形成以职责权限划分和组织机构设立为基础的管理体制；与预算管理挂钩的考核指标较为孤立和单一，缺乏系统性，考核部门的经营业绩也无法通过指标设置得到综合反映；未充分发挥预算管理功能；预算管理控制和过程指导功能水平较低等等。银行作为一种特殊企业，对来自于市场方面的波动具有较强的反应灵敏度，且在很大程度上受到经济波动影响，此外，商业银行具有复杂的利益相关者结构，其客户涉及到个人、金融机构企业乃至国家等多方群体，同时对日常生活相关的各行各业也有所涉及，因而从经营风险角度分析来看，相比于传统意义企业，商业银行经营中发生风险的几率远远要高。笔者从自身工作实践出发，总结了全面预算管理过程中需要解决的五个问题如下：
（一）全面预算管理缺乏清晰的长远发展目标
当前许多商业银行对全面预算管理尚缺乏足够重视，导致其现阶段乃至长远发展的目标得不到明确，仅仅考虑自身管理制度是否与现代管理水平相符。而长远发展目标的缺失或不明确必然导致全面预算管理难以发挥其良好的导向作用，也就无法有效地推动商业银行发展。
（二）管理层次较多
商业银行在实施预算管理过程中形成了繁冗的管理层次，以中国工商银行为例，在全国范围内，其营业网点多达2万多个，自从2004年起实施管理会计与财务会计分离后，其会计核算将支行作为基本单位，从而使核算单位得到大幅削减，但就目前来看，其核算单位仍然较多，约有4500多个。
（三）预算管理体系尚未完善，缺乏全面性
分析国内商业银行当前的实际情况我们发现，在大多数商业银行经营过程中都缺乏一个成熟完善的全面预算管理体系。例如有些银行的管理组织架构中缺失了预算管理委员会等，由此无法为商业银行经营创建高效合理的经营环境，全面预算管理的实施也就无从谈起。
（四）编制程序混乱，缺乏灵活性
当前许多商业银行在全面预算管理中未妥善安排编制流程和预算编制方法，导致编制程序较为混乱，全面预算管理也就无法发挥出应有效用。
（五）缺乏有效的激励机制和考核机制
全面预算管理由此无法充分发挥效用，预算目标与预期之间存在较大偏差。
三、商业银行如何加强全面预算管理
国内商业银行应采取各类有效措施切实发挥全面预算管理的效用，使预算管理制度的优越性得到充分体现，具体可从以下几个步骤入手：
（一）商业银行在内部管理中应首先明确预算目标，使其指导作用得到充分发挥
通常来说，银行在其管理过程中制定了在预算期之内必须要实现的目标即为预算目标，预算目标不仅包括局部与整体目标，也包括短期和长远目标，但无论何种目标都应作为全面预算管理的导向。在管理过程中一旦缺失了长期发展目标，则会导致全面预算管理过于偏重近期目标，对其长远发展考虑的不够全面。此外还应确保银行管理目标的科学合理性。商业银行管理首先应以市场实际情况为基础来制订与之相适应的企业发展战略，方能有效地指导全面预算管理，使其更趋于合理化、科学化；其次应注意在全面预算管理中做好各部分、各环节的协调工作；最后，应以商业银行长短期目标和发展战略为指导来确立预算，并保证其科学、有效，进而在商业银行内部管理中推动全面预算管理。
（二）树立牢固的全面预算管理理念
在现阶段经营管理过程中，商业银行应树立牢固的预算管理理念并不断强化，进而能够在对银行经营与运作活动中细节进行规划的同时也对全面预算管理体制的效用有充分认识，从而有利于银行提高经营管理水平，获取更多的利润，使银行固有战略目标得以实现。
（三）推行有效的分级预算体制
针对当前国内商业银行财务管理状况、机构布局以及资产规模等，笔者认为分级预算管理体制方案是较为可行的，通过分级预算管理进行整体性的成本控制与管理。银行通过分级预算管理体制从总行、分行和支行三个层次入手将经营管理目标以及相应的责任进行层层分解并加以落实，这有利于各行在预算框架内与自身业务发展战略相结合，进而对各类资源进行优化配置。
（四）银行应建立全面预算管理体系并不断使其成熟完善，确保各项经营活动能够顺利开展
在完善全面预算管理体系方面，笔者认为可从以下几点入手：一是始终坚持人本理念，加大人员培训投入和培训力度，提高员工专业素养和个人能力，进而能够在各自的岗位上充分发挥其个人价值，激发个人能动性；二是银行应设置专有部门负责全面预算管理，为银行做出科学合理的战略决策提供有力支持；三是应确保预算方法以及内容的正确性，即应与银行客观实际情况相符合，兼顾市场变化等影响因素，同时在选择预算方法时还应参考所选择的预算内容；四是确保预算管理制度的科学合理性，并严格执行预算。
（五）完善与全面预算管理相关的绩效考核机制和激励机制
商业银行首先应建立一套行之有效的激励机制，使员工工作积极性得到充分调动，并贯彻落实全面预算管理，以免流于表面。其次还应完善员工考核机制，确保各项评估的科学和全面，例如经济资本法、平衡记分卡、360度考核法以及关键事件法等等，同时还应对业绩考评奖励机制加以完善，逐步建立其包括RAROC考核体系在内的风险收益评估体系。
四、结语
全面预算管理作为一种新型的财务管理机制，对于提高企业经营管理水平和风险控制能力具有积极的推动作用，商业银行作为市场竞争的微观主体，在金融深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力，逐步引入和升级全面预算管理对商业银行实现精细化管理和不断提高核心竞争力具有极其重要的意义。笔者针对商业银行在现代企业制度下的全面预算管理展开分析，并指出了其中存在的问题，提出了相应的解决策略，旨在对现代商业银行全面预算管理中出现的一部分共性问题进行剖析，并有所指导和帮助。
参考文献
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全面预算管理制度范文4
关键词：房地产企业；全面预算；预算管理
中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
一、引言
随着我国的经济体制改革的深入以及国家宏观调控的力度加强，对于之前一直如火如荼、势如破竹的房地产企业形成了很大的冲击，房地产行业的实际利润空间被不断的挤压；同时，2016年5月1日在金融业、建筑业、不动产业和生活服务业“营改增”政策的出台，也给房地产行业提出了不小的挑战。“时者因时而变，知者随事而制”，房地产企业的管理者们不得不重新考虑管理方法，向管理要效益，因此，全面预算管理问题就越来越引起管理者重视，被提到了一个新高度。不同于其他的生产性企业，房地产行业具有开发周期较长、涉及部门较多、资金投入庞大的特点，其全面预算管理要从其全局的高度出发，来考虑和执行其经营计划和战略发展的目标，逐层分解、量化其目标效益，使各个部门、每个员工都明确其目标责任，全面合理的整合、利用现有资源，实现企业经济效益的最大化。
二、房地产企业全面预算管理中存在的问题
1.预算管理制度不完善
目前，虽然全面预算管理已经被许多房地产企业所接受，也在实际中有所应用，但是大部分的企业虽然有预算编制，但是却没有明确的预算管理制度和责任划分中心。一些企业仅仅是把预算当成是财务一个部门的工作，并没有明确划分每个部门、每个员工在实际预算中所应该起到的作用和责任，这就使得全面预算工作变成了财务部门的单枪匹马，不能从每个部门、每个细节更加完善和周全的进行预算编制，各部门在预算过程中互相推诿，无法形成一个完整的预算流程体系，造成了与实际工作的严重脱节。
2.预算执行情况不乐观、力度不够，未与业绩考评挂钩
房地产企业预算数据冗杂、来源较多、信息量大，企业无法时时掌握最新的准确数据及各个部门的实际执行情况，不能有效控制和及时更正实际工作中与预算指标的偏差。预算指标下达到各部门也仅是一个计划的颁布，未能实现与各部门、具体人员的业绩相挂钩，即使没有达到预算规定的指标，企业也没有一个明确的责任处罚规定，最终也会被“财务预算指标太高、大家都已经努力了”等说法动摇，而其最终结果就是不了了之。这就导致房地产企业的全面预算成为了摆设、徒有虚名，久而久之人们也就不再重视。
3.全面预算的编制与企业的战略发展目标相脱节
大部分的房地产企业所说的全面预算都是年度预算，根据企业实际房源的剩余情况，从销售部开始，制定全年的销售计划；工程部根据工程的进展情况制定本年度的付款计划；其他的相关部门进行全年的费用预算，然后到财务部进行汇总。这样做出来的预算只是单纯的估算了当年的预算情况，而忽略了房地产企业长远的战略发展目标，一般房地产企业的的战略目标都是五年至十年。多数部门在编制预算时都没有做出与企业战略发展目标一致的长远打算，造成了全面预算与企业的实际战略发展目标相脱节。
三、房地产企业全面预算管理制度优化的建议
1.全面预算管理制度的完善
建立健全预算管理制度，严格划分预算责任中心，无论是自上而下还是自下而上，都要逐级分解，明确各个部门、各个人员的责任，实行预算责任制，责任到岗到位，使得全面预算的编制与执行任务明确的落实到企业的每一个员工的身上。同时，要让所有参与到预算编制与执行当中的每一个员工都明确编制的流程、做到心中有数，保证公司的预算工作在一个有秩序的环境中有条不紊的进行。而且要加强各个部门之间的交流与沟通，保证最后汇集到财务部门的数据都是最新、最准确的，确保预算的编制保质保量。
2.对预算的执行情况进行定期跟踪，设定绩效考核标准
企业的财务部门需要时时对预算的执行情况进行严密的跟踪、掌握，各部门也应根据本部门的预算执行情况按季度、半年度、年度进行部门内通报并向财务部门进行汇报，企业应该根据相应时点预算的完成情r进行绩效考核，设定相应的奖评机制，把年度预算的完成情况作为业绩考核的重要指标。对保质保量完成年度预算的员工和部门进行全公司范围内的表彰，并给予相应的物质和精神的奖励；对于预算未能及时执行的部门和员工要及时作出处理决定，根据未达标的情况进行部门或者公司范围内的批评和惩罚。
3.把握好年度预算与企业战略发展目标的关系
房地产企业的业务发展方向应该在企业战略发展目标的基础上进行制定，选择适当项目，编制合理的项目预算。企业的计划管理是通过预算管理来反映的，而后再落实到实际工作中去，这样才能保证企业正确的发展方向。因此，房地产企业在进行全面预算之前要进行严密的市场调研和数据分析，牢牢掌握房地产行业的市场发展动态以及自身企业的资源情况，进而依据对这些数据的分析为企业设定出一个长期的发展目标、制定战略发展目标。然后，公司的财务及其各个部门再以该战略目标为依据，制定与其紧密相连的全面年度预算。
四、结语
综上所述，在当前我国房地产行业遭遇如此“寒冬”的情况下，如何做好全面预算就变得尤为重要。房地产行业是一个生产经营具有较大复杂性的产业，因此，企业要对其自身的全面预算管理工作有一个全面系统的认识，要时刻把握好其现实的情况，从实际出发，对其全面预算管理中存在的问题进行深刻的分析，运用合理、科学的方法提高和优化全面预算管理制度，以期更好地促进房地产行业健康稳定的发展，迎来下一个蓬勃发展的“春天”。
参考文献：
[1]梁尚智.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J].中外企业家，2016（15）.
全面预算管理制度范文5
摘 要 从当前实际看，许多小微企业的全面预算管理问题非常突出，进而影响了小微企业的经济效益，阻碍了小微企业的发展，本文提出了一些自己对加强小微企业全面预算管理的看法。
关键词 小微企业 全面预算管理
一、小微企业全面预算管理的现状与问题
1、没有全面预算管理。这种情况在民营小微企业和家族企业大量存在。在我国，大多数民营企业家依靠自己对市场的判断能力和个人的冒险精神完成了资本的原始积累，他们大多数对会计不太熟悉和不太重视。在他们看来市场才是最重要的，实行全面预算管理会束缚他们的手脚。所以，这些企业往往不制定全面预算管理制度，老板一人说了算，会计的作用仅在于如何算账使老板少交税。收入不入账，成本、费用虚高等屡见不鲜。在家族企业，经营者认为没有全面预算管理制度对自己更有利，更便于他们浑水摸鱼。
2、全面预算管理制度不健全。目前，有些小微企业存在全面预算管理，但全面预算管理制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使小微企业会计工作秩序混乱的现象极为严重。甚至一些小微企业没有正规的财会部门，会计等事项由办公室人员包办。
3、对全面预算管理制度认识的片面性。目前，不少小微企业的管理人员对全面预算管理制度的认识存在一些误区，认为全面预算管理制度就是会计编制、会计控制、会计分析，即全面预算管理变成会计预算管理。因此，对全面预算管理制度的设计仅停留在会计控制上，参与全面预算管理的也仅仅是财务人员。
4、全面预算管理制度行为主体素质较低。近年来，小微企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上，一些根本不具备从业资格的人员混进财会队伍，思想素质差，业务一知半解，连正常的会计业务都处理不好，更谈不上全面预算管理制度的运用。一些小微企业企业领导对会计制度、会计准则一窍不通，更不用提全面预算管理制度的执行了，这势必给企业造成不可挽回的损失，使本就运作艰难的企业更加举步维艰。
二、小微企业预算管理制度的设计原则及基本流程
1、全面预算管理制度的设计原则。
（1）全面性原则。全面预算管理的预算体系包括企业经营性预算、财务预算和专项预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性支出等一次性财务资金筹措和使用的预算。
（2）全员性原则。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的全面安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
（3）全程性原则。全程性是指对企业对经营进行活动全过程的控制，对各部门的评价考核也在全面预算管理中得到体现。
（4）指令性原则。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
2、全面预算管理制度的基本流程
（1）确定目标。全面预算管理应目标明确，除目标利润外，企业的股东权益也应得到体现。
（2）预算编制、审核、批准。由相关预算责任部门编制本部门预算报送到财务部门，财务部门审核、汇总、平衡各部门预算，报管理层批准，经管理层批准后的预算报董事会批准。
（3）预算执行。实行预算例会制度，由财务部门分析各部门预算执行情况，向管理层编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。
三、小微企业预算管理制度的具体对策
1.强化管理者的全面预算意识。小微企业的全面预算管理制度是否健全，对企业经营效率的影响应有明确的认识，管理者应走出误区，更新观念，强化管理。要建立一个有效的令行禁止的管理系统；培养一批对工作认真负责、勤奋、正直、忠诚的员工，确保全面预算管理制度的落实。
2.要树立以人为本的观念。人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重要的标志。强调以人为本，要求企业全面预算管理要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥个人的主动性、积极性和创造性，从而达到实施全面预算管理的最佳效果。
全面预算管理制度范文6
【关键词】事业单位 全面预算管理 预算编制
全面预算的概念最初是应用于企业的一种管理方式，它可以实现企业对长期发展的规划，并通过财政管理的方式定量的描述企业的运行状况和发展前景。在我国社会生活水平不断提高的背景下，全面预算的概念逐渐被引入了事业单位的预算管理体系中。对事业单位而言，只有做好全面预算管理，才能优化其自身的职能，为社会的发展做出应有的贡献。
一、事业单位全面预算管理的含义及意义
（一）事业单位全面预算管理的含义
全面预算的观念原本是为了衡量企业发展制度的完善程度及发展趋势而产生的一种管理模式，是企业内部管理制度中的重要组成部分。全面预算管理对企业内部部门的管理、财务工作的监督、生产资源的分配、内部人员的考察等都具有极大的意义，能够帮助企业更好的组织和协调各项生产和管理活动，实现企业预定的发展目标。
全面预算在事业单位中的含义有了一定的调整。事业单位的预算管理是为了更好的反映事业单位的资金分配情况及事业单位的收支平衡情况，有助于事业单位制定合理的发展计划和目标。事业单位的预算管理内容包括事业单位的所有收入预算和所有的支出预算。事业单位对这些资金实行统一管理和分配的方式，并最终形成一个能够客观真实反映事业单位财政状况的预算制度。从编制上来看，事业单位的预算管理除了主要部门的收入与支出之外，还包括其他相关工作的发展内容、建设计划，如社会保障制度、住房改革等。从适用范围来看，事业单位的预算管理包括了事业单位管理事项的各个方面，是事业单位所有员工都需要参与进来的一项事务。
（二）事业单位全面预算管理的意义
事业单位的全面预算管理是社会发展对事业单位提出的必然要求，无论是对于经济的发展、文化的建设，还是社会的进步都有着极大的意义。
首先，事业单位的全面预算管理符合事业单位改革和发展的需要。随着社会的不断发展，事业单位也面临着不断改革和完善的要求，尤其是在自身的管理体制上。政府的行政部门正在逐渐减少对事业单位的直接监管，而将更多的自给予事业单位，这就要求事业单位必须有更为完善的内部管理制度。而事业单位作为一个面向社会的公益性组织，要提高其服务能力和工作效率，必须从预算管理工作质量上出发，做好改革和发展，提高公益事业的工作效率，为公益目标的实现奠定良好的基础。
其次，事业单位的全面预算符合预算绩效管理的要求。事业单位的全面预算管理能够促进高效监管体制的建立和实行。事业单位要想提高预算绩效考核的水平，就应当建立一个有正确发展目标和严格监控机制的预算编制，确保项目的完成度有客观的评价，评价结果能够及时的反馈给相关的部门，并且能够充分的从已有的实践经验中吸取教训。预算的编制为事业单位的各部门工作人员提供了绩效考核的有效依据，确保预算工作的内容能够得到更好的执行。
最后，事业单位的全面预算管理更好的利用了事业单位的资源。预算编制的过程能够帮助事业单位的管理人员更好的了解各部门人员对资源的使用效率和对资源的需求。通过全面的预算管理还能帮助事业单位更合理的分配现有的资源，从而达到编制的平衡，将有限的资源发挥到最大的功效，减少了资源的浪费现象。
二、事业单位全面预算管理的现状及问题分析
（一）事业单位全面预算管理的现状
随着我国社会制度的不断完善和国家财政预算制度的建设，事业单位已经普遍意识到了全面预算管理的重要性，事业单位在全面预算管理工作上也投入了越来越多的人力和物力，全面预算管理制度在事业单位中也得到了一定的普及。但与企业中的全面预算制度相比，我国事业单位的全面预算管理体系还有待进一步发展和完善。尽管很多事业单位都建立了一定的全面预算管理制度，但并没有在每一个部门中进行有效的执行，很多部门的人员在工作的过程中仍没有依照预算制度中的相关内容展开工作，部门内部的预算管理工作存在很多不规范的地方，例如在预算期末，当个别部门出现预算结余时，不是上报给上级部门，而是在部门间进行自行消化，这违反了全面预算管理中超支不补，结余和结转按规定使用的原则。
（二）事业单位全面预算管理问题分析
当前我国的事业单位全面预算管理中存在的问题主要有三个方面。
首先，我国事业单位的预算管理体系不完善。造成这一问题的首要原因是事业单位并没有充分的认识到全面预算管理的重要性，没有从根本上认识到预算工作的真正含义。无论是在预算人员的编制，还是预算制度的执行和预算工作的考核上都没有投入充足的精力。许多事业单位内部的预算制度存在很多的缺陷和漏洞，无法为预算工作提供有效的依据和保障。此外，事业单位的预算管理职能不完善，预算的主体不明确，监督效率低下等也限制了全面预算管理水平的提高。事业单位的预算总结通常一年才进行一次，并且一般是以财务部门为主体，其他部门在预算工作中的参与度低，预算制度执行的标准宽松。预算管理的范围也十分有限，只在文件制定和指标考核上展开。编制预算的关注点也存在较大的偏差，很多时候事业单位的编制预算仅仅关注如何增加预算资金，而没有充分的考虑到如何利用现有的资源为社会提供更多更好的公益服务。
其次是预算编制方法的不科学。当前事业单位的预算编制仍然采用传统的预算编制参数，没有结合现有的发展计划和日常工作状况调整预算管理机制。在这种编制方式下，以往的预算批复数和预算执行情况都没有得到充分的考虑，影响预算编制的许多因素都被忽视了，因此往往导致预算的逐年上涨。预算制度中也没有预留出对收入变动的空间，支出的预算也没有考虑到可能临时增加预算的项目，导致需要在预算执行的过程中临时的调整预算结构，没有形成科学的预算管理制度。
最后是预算执行的不严格，缺乏有效的考核机制。当前，我国事业单位的预算执行机制是以年度决算状况为依据的，没有更为有效和详细的执行依据。绝大多数事业单位在执行预算的过程中没有对执行的情况进行监督和控制，也没有相应的考核机制可以进行参考。许多事业单位甚至没有设置专门的预算监督部门，无法对预算的执行情况进行全程的检查，即使在预算过程中出现不规范不合理的情况，也无法及时得知和修正。事业单位的预算管理作为一项涉及各个部门的管理内容，在执行过程中没有各个部门的专门负责人，与工作人员的绩效考核也不直接挂钩。正是由于缺少监管制度的制约，导致预算的执行力度严重不足，工作的随意性很大。
三、事业单位全面预算管理的改进措施
（一）完善预算管理体系
要实现对预算管理体系的完善，首先事业单位的工作人员要提高主观的意识，充分认识到预算管理的重要性。事业单位各个部门的人员必须认识到，全面的预算管理是需要全体工作人员参与到其中的一项工作内容。只有每一个人将预算指标有效的执行起来，才能从根本上确保预算管理制度得到有效的执行。事业单位工作人员还要认识到，预算管理制度的全面性，在进行预算编制时，要将各项基数都充分的考虑进去，并结合往年的预算执行情况对当前的预算收支分配进行调整。部门管理人员要深入了解财政部门和管理部门对单位预算编制的要求，在工作的各个环节中做好预算工作，从预算编制、预算审核到预算执行的过程中，严格的遵守相关的规定，做好各个部门的协调和配合。只有确保每一个工作环节的规范性和有效性，才能真正提高全面预算的质量。
其次，事业单位要完善预算管理制度。事业单位应当明确预算管理制度的制定和完善是完善发展计划、明确发展方向、加强管理水平、完善考核机制的前提和保障。为此，事业单位的预算管理制度应当具备完善的预算流程，包括预算编制、预算审核、预算监管、预算调整、预算执行、预算考评等各个环节。预算管理制度中应当明确各个部门的相关职能，将预算工作的内容有效的落实到个人上，并与工作人员的绩效考评相联系。
最后，事业单位要完善部门的设置，并加强部门之间的分工合作。事业单位应当设置专门的预算管理部门，管理部门的成员应当包括单位法人、各单位的负责人员等。预算管理部门的职能包括制定总体的预算计划、编制汇总预算、监督预算制度的执行效果等，并定期对各个部门的预算管理工作情况进行考评。各部门在做好本部门的预算管理工作的同时也要积极配合预算管理部门的相关检查工作。
（二）规范编制程序，合理编制预算
事业单位的预算编制应当有科学的依据，在预算编制的过程中采用合理的方法和原则。事业单位常用的预算编制原则是零基预算法，即不以基期数为依据的编制方式。这种编制方式能够提高收支指标的客观性，从而更好的发挥预算管理的监控功能。在预算数据的核算过程中要做到有据可依，根据基本的支出预算进行定额测算。在进行项目支出预算时，要对项目的条款进行比较和筛选，优先对重要的项目进行核算。总而言之，事业单位的预算编制要做到有重点，有针对性，在突出重点的同时，保证各个细节的科学性。
四、结语
综上所述，全面预算管理对于事业单位的职能发挥和社会服务能力的提升具有重要的意义。事业单位在进行全面预算管理制度建立的过程中，应当结合自身的发展现状和目标，对预算管理体系进行合理的调整和完善。
参考文献
