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人事权限管理制度范文1
各区县、局总公司社会保险经办机构：
为了贯彻市政府《北京市企业城镇劳动者养老保险规定》（市政府1996年第1号令），加强养老保险基金及个人帐户管理，实行全额核算的财务会计制度，现把《北京市企业城镇劳动者基本养老保险个人帐户管理试行办法》、《北京市企业城镇劳动者基本养老保险基金“全额记帐、差额缴拨”财务与会计管理工作规定》以及与之配套的《北京市企业城镇劳动者基本养老保险基金及个人帐户工作表册》、《北京市企业城镇劳动者基本养老保险基金及个人帐户工作流程图》汇编成《北京市企业劳动者基本养老保险基金及个人帐户管理工作手册》发给你们，请认真贯彻执行。执行过程中出现的问题及意见，请及时报告市社会保险基金管理中心。
附件：《北京市企业城镇劳动者基本养老保险基金及个人帐户管理工作手册》（略）
人事权限管理制度范文2
一、普通高校继续教育管理体制的现状
目前大部分高校均设置了成人(继续)教育学院(部)专门负责继续教育方面的工作，大致可以分为三种不同类型的管理模式:(1)一级管理模式，即成人(继续)教育学院集办学和管理功能于一身，管理效率较高，便于实施统一的管理。但这种模式不利于调动二级学院(系部)的办学积极性，在调配学校的教学资源时也有很大的局限性。同时，成人(继续)教育学院既是运动员、又是裁判员，难以形成监督。(2)二级管理模式，即成人(继续)教育学院(处)为管理主体，各二级学院(系部)为办学主体。成人(继续)教育学院(处)作为管理全校继续教育工作的职能部门，主要负责制定各项规章制度、对外联系、专业设置、统一招生、证书发放、教育教学质量监控等。各二级学院(系部)负责具体的办学任务。这种管理模式在调动二级学院(系部)的办学积极性上有较大优势，同时也更有利于调配全校的教育教学资源。但这种管理模式对成人(继续)教育学院的宏观管理能力、协调能力及各二级学院(系部)的全局观有更高的要求。(3)混合管理模式，即成人(继续)教育学院既负责办学、又负责管理二级学院(系部)的继续教育工作。这种管理模式有利于成人(继续)教育学院与二级学院(系部)的协调，具有较广泛的适用性。
二、普通高校继续教育管理体制存在的问题
1.管理制度化建设滞后
这几年虽然高校的继续教育事业有了较大的发展，但在实际管理过程中还存在着诸多问题，管理无效、无序的情况时有发生。在办学过程中，高校之前对继续教育没有给予足够的重视，对各项工作的开展很多还处于探索阶段，出台相应的继续教育政策、制度也不是一朝一夕的事情，继续教育缺乏相应的政策制度的支持。在管理过程中，很多问题往往通过领导的主观判断来决定，决策过程中缺乏科学性的指导，给实际管理工作带来问题。
2.多部门管理，从属关系模糊
目前我国高校继续教育管理没有统一的模式，对如何协调社会与高校之间、高校内部各学院、部门之间的关系尚未理顺，高校内部继续教育资源的整合与协调还不科学。从高校继续教育管理部门的职能来看，实际上它需要承担起类似于一个独立学校的办学任务，包括招生及录取、教学教务管理、学生管理、毕业等工作，但人事权、财政权高度集中在学校这一层面，继续教育管理部门没有任何的人事、财政方面的权限，成人(继续)教育学院处于片面服从、被动执行的地位。同时由于部分体制不够顺畅，工作拖沓、办事效率低下等问题较为突出。面对激烈的市场竞争，继续教育办学与社会市场需求不匹配，现行的管理制度严重抑制了继续教育管理部门的活力与创新，也不利于高校继续教育的进一步发展。
3.分配激励机制有待完善
在目前高校的继续教育管理过程中，受传统体制因素的影响，分配政策完全由学校控制，分配和激励机制还不够健全，一方面是平均主义，部分高校在制定分配政策时，没有考虑到继续教育不同岗位工作性质、工作内容、工作强度的差异，没有建立起奖惩机制，责权利不一致，影响了管理干部和教师工作的主动性和积极性。另一方面，在现行的管理模式下，继续教育管理部门在举办继续教育时，师资等教育教学资源上需要依托各专业学院、各职能部门办学，但又缺乏必要的调控手段。很多高校的分配政策不完善，对如何激励专业学院、职能部门参与到继续教育事业中来还没有行之有效的方法，不能充分调动各学院、各部门的办学积极性。专业学院虽有部分参与，但举办继续教育的积极性不高。
三、原因分析
要理顺高校继续教育管理体制，须找出症结所在，以指导其健康发展。
1.文化传统的影响
强调等级制度的儒家文化在中国五千多年的历史进程中一直盛行，并渗透到社会生活的各个领域，同时也影响着大学的管理体制。在高等教育系统中，政府为大学制订计划，大学内部则按照行政体制实施科层制管理。而继续教育与普通学历教育有着明显的区别，继续教育大体是面向市场的，需要顺应市场的需求，采取一些遵循市场规律的管理方法和手段。行政主导型的管理模式与继续教育发展不可避免地存在着一些不和谐、不适应。
2.继续教育在社会和高校中地位不高
近几年来，我国继续教育的发展虽然得到了政府的一些政策支持，但由于目前职业鉴定、学习成果的认定与转化、岗位准入等制度不够完善，与欧美等发达国家相比，继续教育在社会上的认可度还不高。举办继续教育是高校的社会责任，但目前很多高校的继续教育总体来看被定位为普通高等学历教育的一种补充，在学校发展中承担着经济创收的角色或可有可无的点缀，这相当程度地忽略了继续教育的社会教育功能，一旦学校的其他矛盾突出，便把继续教育当成包袱并限制发展。继续教育的发展是一个长远计划，高校领导一般实行任期制，如何突破高校在继续教育发展过程中追求“短期利益”的行为，以发展的眼光做好长远工作是重中之重。
3.高校内部管理模式僵硬，投入不足
我国继续教育起步较晚，高校在发展继续教育时，管理模式基本参照普通学历教育，经费、人事、教学设施等高度集中在学校这一层面，成人(继续)教育学院作为管理部门处于被动地位。同时由于高校教育教学资源绝大部分要用于满足普通学历教育，继续教育能利用的资源有限。继续教育办学的内容大多是动态的，各类项目需要花费大量的人力、财力去开发、竞争生源和项目。如果学校没有人力、财力、物力的投入，继续教育的发展将难以为继。
四、普通高校继续教育改革管理体制的路径选择
1.准确定位继续教育
目前普通高校的继续教育在学校办学体系中处于边缘地位，在学校发展中更多的是承担经济创收的功能，导致部分高校的继续教育管理不规范，社会评价不高，甚至影响整个学校的办学声誉。高校首先要准确定位继续教育，树立继续教育是高等教育的重要组成部分的思想观念，把继续教育纳入学校人才培养体系的总体规划中。要在政策上加大对继续教育的支持力度，在既遵守相关规定的前提下，又要有一定的灵活性，给予成人(继续)教育学院一定的人事权、财政权，充分调动各系部办学的积极性。要充分利用自身的学科优势、专业优势，培养社会经济发展所急需的专门人才。
2.加强制度建设
确保高校继续教育规范性的关键，重点是要规范继续教育的管理行为和办学行为。一些成人高等教育学校存在管理制度的建设不完善，管理流程不科学、监督程序落实不到位、奖罚不分明等问题。高校要提高对继续教育的重视程度，遵循继续教育办学规律，在完善高校内部的继续教育管理过程中，要重视相应规章制度的修订，完善继续教育的各项管理制度，建立科学的管理流程，严密的监督程序，使继续教育管理有法可依，避免盲目决策。
3.建立灵活开放的管理运行机制
与其他专业学院、职能部门相比，继续教育面向的是市场，具有一定的特殊性，需要有一定的自，且相对独立，这要求高校要将继续教育与其他职能部门、专业学院区别开来，要根据继续教育的办学规律，构建适合本校实际情况的管理模式。各高校要根据本校继续教育的实际情况，对学校内部的组织机构进行优化设计。学校应在管理人员聘任、经费使用等方面给予成人(继续)教育学院一定的自。同时，要理顺成人(继续)教育学院与专业学院、职能部门之间的关系，避免在办学过程中成人(继续)教育学院与专业学院、职能部门在专业设置、生源、师资聘用、使用学校教育教学资源等方面产生矛盾。
4.进一步完善分配激励机制
人事权限管理制度范文3
集团管控是指为实现集团价值最大化，通过对下属单元采用特定的层级管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团达到最佳运作效率的管理体系。
责权体系是集团管控的重要组成部分，在企业发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动（战略规划、经营计划、财务预算管理、人力资源管理等）中参与者的责任和权力划分所形成的管理体系。明确的责权体系是组织体系有效运行的保障，涉及总分公司、母子公司之间的权力划分。它是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。
责权体系的建立和有效实施，给企业集团的经营管理提供了一套切实可行的管理工具和解决方案。通过实施授权管理，企业集团可以建立企业的核心管控体系，对分子公司做好领导和监管工作，同时在整个企业集团范围内实现真正意义的责、权、利对等。在企业尤其是大型企业集团的管理过程中，需要通过加强对责权体系的管理，既不要过分集权也不要过分放权，从而保障集团的整体利益，使责权体系真正发挥作用，清晰的责权划分有助于进一步规范集团对各分子公司的管控，提高管理效率。
二、影响因素及设计原则
（一）影响因素
第一，符合企业发展战略。战略指引企业发展方向，集团的管控模式、组织结构设计都要符合集团的发展战略。责权体系是集团管控的有机组成部分，需要在企业发展战略的指引下进行，帮助提升组织绩效。
第二，有效的组织结构和业务流程。责权体系的基础是组织结构和业务流程，只有在组织结构和业务流程有效的情况下，责权体系才得以成立和实行。同时，只有与组织结构和业务流程匹配的责权体系，才能保证组织运转的高效性。
第三，适当的功能定位。适当的功能定位是制定责权体系的前提条件之一，根据各分子公司、部门或业务单元的功能定位要求，相应的授权内容和程度会有所不同，责权体系需要和功能定位同步。
第四，集权与分权相结合。集权和分权是设计责权体系时必须考虑的重要因素之一，这也是责权体系设计的灵魂和主要内容。集权和分权方案的不同是决定责权体系最终出炉的先决条件。企业集团在设计责权体系时要基于集团整体效益最大化设计管控模式，实现适度分权和适度集权，提升集团整体的控制力。
第五，良好的经营管理能力。责权体系的运转效果如何与企业管理人员的管理能力密不可分。责权体系需要与管理能力相匹配，同时，运行良好的责权体系也可以给集团管理能力提升提供有力保障。
（二）设计原则
集团公司在划分责权体系时，一般遵守以下五大原则：
原则一：遵循管控模式。母子公司之间的责权划分需要根据管控模式选择，并根据核心功能进行分配。
原则二：实现权责匹配。责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现。
原则三：提高管理效率。责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高。
原则四：控制风险因素。责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化。
原则五：实现适度授权。责权划分要充分考虑集权与分权的程度，并将关键的控制权落实在集团总部。
三、责权体系维度划分
管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种。一般而言，公司层面的责权体系主要包括9个维度：
第一，战略规划权：战略的研究制定、审批的权限范围。
第二，投资决策权：对项目的投资决策权限范围。
第三，物资采购权：生产和经营所需物资的采购权限范围。
第四，经营计划和费用预算权：年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围。
第五，业务控制权：产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发。
第六，人事权：人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展。
第七，财务控制权：财务控制的权限、方式。
第八，制度优化权：方针政策与制度制定的权限范围。
第九，品牌、文化管理权：在统一品牌、统一企业文化、公关等方面作出的要求。
对于各种权利，明确的定义如下：
第一，建议权：对管理方案（制度）提出建议和意见的权力。
第二，提案权：提出或编制管理方案（制度）的权力。
第三，审核权：对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力。
第四，审批权：批准管理方案（制度）付诸实施的权力。
第五，执行权：组织执行管理方案（制度）的权力。
第六，考核权：对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力。
第七，审计权：对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力。
第八，监控权：对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力。
第九，奖惩权：对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力。
第十，申诉权：对考核结果或者管理决议进行申诉的权力。
第十一，知情权：对管理方案（制度）相关信息知情的权力。
四、流程及主要内容
（一）责权体系设计流程
集团在进行责权变革过程中，需要明确职责、完善流程基础，同时统一思想、界定岗位，推出标准决策流程，健全监控体系，最终实现健全并实施新的责权制度。在设计过程中可以使用大边界、小边界、微边界的三步法：
第一，大边界：基于管控设计原则划分管控边界，适用于公司之间（单元边界）。
第二，小边界：基于管控边界细分职能，适用于部门之间（职能边界）。
第三，微边界：基于流程关键活动边界细分，适用于岗位之间（活动边界）。
（二）责权划分主要内容
责权划分以管控模式为基础，在不同的管控模式下，集团与分子公司的责权重点不同，集团总部与下属子公司的集权、分权程度也不同。
一般来讲，总部作为集团的资源整合平台以及服务支持和协调监控中心，需要做好总部职能部门管理和下属公司管理两个层面。基于总部的功能和集团战略需要，总部主要权责主要包括战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、业务、生产等。
集团总部在向下授权时可分为基本授权和特别授权两大类。
基本授权，是指对各事业部或分子公司基本业务、财务管理及人事管理的授权，经基本授权产生被授权各事业部或分子公司的基本权限。一般包括：
第一，人事授权：人事任免、人员考评，奖惩、组织架构及定岗定编、员工薪酬，福利的确定、人事管理制度的制订等。
第二，财务授权：预算编制及调整、预算外支出的审批、利润及收益的使用及分配、投融资业务、合同付款计划的制订及审批、财务管理制度的制订等。
第三，业务授权：主要经营业务相关经营决策的制订、对外合同的签订等。
特别授权，是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。经特别授权产生被授权各事业部或分子公司的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，也可为不定期，但无论定期与否最长不得超过1年。总公司总裁根据经营需要，可向各事业部或分子公司进行特别授权，接受特别授权的各事业部或分子公司不得再向其所辖机构或其他个人转授权。
五、责权体系建设保障
责权体系变革过程中，集团企业的领导体系、法人治理结构、管理结构、职能部门、责权划分等都要相应的发生变化。
第一，领导体系。明确领导分工、决策权限、工作流程的变化。
第二，法人治理结构。明确集团企业董事会、领导班子工作职责的变化。
第三，管理结构。按业务流程重新确定职能部门设置。
第四，职能部门。明确集团企业的管理模式和功能定位，制定新的职能部门职责。
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【关键词】电信企业集团 会计委派制 利弊 完善对策
随着我国加入世界贸易组织，通过开放基础电信设施和服务的市场，电信企业集团面临外国运营商激烈竞争和严
峻挑战的同时，也迎来难得的机遇。中国电信企业集团在经营管理和财务管理方面，逐步与国际接轨，将极大地提高中国电信业的整体运作水平，更为重要的是拓宽了电信企业集团的海外融资渠道，大部分电信企业集团纷纷走出国门，直接到美国和香港等成熟资本市场进行资本融资和上市，为企业的发展提供充沛的资金来源。上市也使企业承担更多的义务，如在美国上市的电信企业集团，必须严格遵守美国政府2002年7月30日签发了《萨班斯法案》，要求企业必须在披露财务指标的同时，对企业的重大经营活动，企业的内控制度和内控执行情况做出披露，企业必须通过加强内控手段来改进企业治理状况，提高企业的经营管理水平，确保符合相关的法律和法规，保护股东的权益；另一方面，为了实现电信企业集团资产的保值和升值，防止电信企业集团国有资产的流失、财务监督弱化、会计基础工作落后、会计信息失真等问题的出现，加强企业会计诚信建设，会计委派制在部分电信企业集团内部控制建设过程中应运而生。
一、电信企业集团实施会计委派制方式
会计委派制是指由专门的会计管理机构统一负责单位会计人员委派与管理的一种会计监管制度。目前电信企业集团的会计委派制的方式是由集团总部向所属省分公司派驻财务总监，省分公司向所属地市分公司派驻财务经理，地市分公司向所属区县级分公司派驻财务负责人，各级分公司财务负责人的人事安排即聘任和解除以及业绩考核由上一级公司负责。
二、电信企业集团会计委派制的积极意义
1、电信企业集团实行内部控制的保证
电信企业集团实现国内外的上市，必须根据当地相关法律建立相应的风险防范机制，目前发达国家和地区对上市公司的信息披露均做出相关的规定，内部控制信息披露也包含其中。电信企业集团相继建立内部控制体制，并逐步完善，在实际执行中流于形式，下属单位负责人与会计人员为通过评审，弄虚作假，蒙骗过关等行为时有发生，会计委派制的实行可有效的解决内控制度执行不到位的现象，会计委派人员代表上一级公司，将不折不扣贯彻落实公司内控制度，使内部控制的评审结果更客观公正。
2、利于提高会计信息的质量
电信企业集团大部分都是国有大型集团公司，分公司数量较多，范围遍布全国各省市，建立了相应的内部考核制度，对各级分公司的考核，主要是以量化的财务指标进行考核，不排除一些子公司负责人不惜人为操纵财务考核指标，提高本公司的考核分数，暗示甚至指使财务人员弄虚作假，导致会计信息失真，甚至误导会计信息使用者的判断。实行会计委派制后，使会计人员能有效地摆脱了会计人员与单位之间的依附关系而影响自身的职业判断能力，真实记录企业的财务信息，并准确核算，客观反映企业真实的财务状况，有利于提高企业会计信息的质量。
3、利于提高企业会计人员的政策执行力
电信企业集团机构复杂的特性，严重影响到会计信息流的传递，弱化了集团公司对各子公司财务管理的能力，妨碍了财务制度和政策的落实和执行。传统的财务管理模式，财务人员的人事和考核由本单位负责，集团总部的会计制度和政策对本单位有利的，便执行，对本单位不利的，不按原委执行，影响到集团公司财务工作的贯彻和落实。实行会计委派制，会计人员的业务由上级公司领导，执行上级公司的会计制度和政策更加坚决，有利于集团公司财务工作的开展，提高会计人员的执行力。
4、利于提高会计人员的素质和业务能力
电信企业集团管理经验的逐步积累，内部考核体制也日臻完善，通过考核及时清除那些不合格人员，实行会计委派制后，会计委派人员的责任和权限比较大，对会计人员的业务素质和业务水平提出更高的要求，考核标准也比较高，为了提高自身的考核分数，会计人员必将主动及时学习新业务知识，尽快熟悉本工作岗位的业务流程，提高本身的业务能力，确保不被淘汰，必将对集团公司会计人员水平和素质的提高形成有效的推动。
5、提高会计监督的有效性和时效性
一般而言，电信企业集团业务种类比较复杂，业务量大，根据企业财务信息来判断经营者是否有舞弊行操作难度较大，存在监督滞后的客观事实，而实施会计委派制，可以破解这种难题。因为会计委派人员在报账环节，对经济业务的审核时，可以及时发现业务费用发生是否合法合理、原始票证和单据是否违规等行为，并当场给与指正，使舞弊行为被遏制在萌芽状态；对于重大问题，会计人员可以随时向单位财务负责人汇报，及时与上级公司进行有效沟通，有利于上级公司及时采取预防对策和措施，防患于未然。
三、电信企业集团会计委派制存在的不足
1、与现行政策法规、公司的管理和考核体制相冲突
《会计法》、《公司法》等法规规定：国有企业、事业单位的财务负责人，由单位领导任免，有限责任公司、股份公司的财务负责人由董事会聘任或解聘，单位负责人负责对本单位会计人员的领导，并承担相应的领导责任。电信企业集团各子公司单位负责人对公司财务工作负全责，而对本单位的财务负责人没有人事权和考核权，明显与公司内部管理体制相违背。
2、削弱了会计人员参与企业管理的职能
随着我国市场经济的发展，财务工作逐步与国际接轨，电信企业集团财务管理水平的提高，会计人员在履行传统会计人员职责的同时，更重要的职能是参与企业的生产经营活动，为公司制定的经营政策进行效益评估，提高经济效益方面出谋划策，在企业内部激励机制建设执行发挥重要的作用。实行会计委派制，势必使单位负责人对会计人员产生抵触情绪，有意对会计人员隐瞒公司业务的真实情况，使会计人员处于比较尴尬的处境，限制会计人员水平的发挥，影响会计人员参与企业经营管理活动的积极性。
3、弱化了会计人员的管理和监督
电信企业集团下属分公司数量多，地域分布广等特点，加大了电信企业集团对会计委派人员管理的难度，电信企业集团采取一些措施，降低由于管理不到位带来的负面影响，对会计委派人员的监督有所加强，通过每年一两次内部控制的实地评审以及每月会计日常工作和会计管理工作使会计委派人员的考核得以实现，但难于完全解决监督薄弱的问题，会计委派人员难免会产生“山高皇帝远”的思想，主动性不够，影响企业的财务工作，更有甚者，利用电信企业集团业务复杂，子公司制定业务政策权限大，灵活性高，业务稽核难度大等特点，与本单位负责人进行勾结，谋取个人利益。
四、完善电信企业集团会计委派制应做好的工作
1、明确委派人员在被委派单位的身份和权责
从形式上看，单位负责人和财务负责人的身份都是由上一级公司直接任命，但给予企业负责人生产经营权、人事权（财务和人力资源负责人除外）等权力，确保其顺利开展企业工作，却没有赋予财务负责人与其行使财务监督职能相适应的权力，由于委派人员身份特殊，代表上一级公司行使对企业的财务监督职能，这无形中就把他们推到了企业的对立面，使委派人员在被委派单位中处于孤立被动的局面，不利财务工作的开展，因此应赋予委派人员职责相对应的权力，确保其顺利开展本单位的财务工作，并进行书面授权。
2、建立和健全考核、检查和培训机制
电信企业集团由于实行会计委派制时间仓促，相应的考核机制不完善，如对委派人员的考核采用刚性的财务指标，对日常管理工作考核的比重较小，导致考核结果有缺公正性，虽然每半年召集一次基层单位财务负责人年度或半年度财务工作座谈会来了解和布置工作，但很难根据其工作汇报给予客观的评价；也组织相应的财务检查等辅助形式对财务人员进行考核，但大多局限于内部控制执行情况的检查，考核要素不够全面；对会计委派人员的培训也跟不上，没有定期组织相应的培训，导致部分委派人员业务水平下降，跟不上公司业务发展的步伐，从而影响会计委派人员的积极性，难以发挥委派制度的激励和约束机制，与委派相关的各项配套制度存在逐步完善的内在需求，电信企业集团会计管理机构应协调好各方面的关系，加以改进和完善。
3、与内控制度建设相互结合，才能达到标本兼治的目的
会计委派制不能代替公司的内部控制制度，两者应相互结合，公司应给与委派人员良好的内控环境，最大限度地发挥委派人员在内控建设方面的作用，反过来促进会计委派制度的完善和有效执行。会计委派人员的职责定位具体有三：一是监督;二是服务；三是沟通。作为上级公司代表的派员，财务负责人的主要作用是监督职能。通过对企业重大经济事项的监督，确保会计信息的真实性，促进企业内部控制制度的建立和完善，确保公司利益。在实践中， 会计委派人员作为财务专业人士，为方便自身开支财务工作，必将严格执行集团公司内部控制制度，加强企业的会计基础工作，保证企业的会计信息准确，对经营者提供高效的理财方案等作为自已的主要工作方向，不断完善企业内控建设，提高企业生产经营管理水平。
4、完善公司内部审计体制
我国的电信企业集团特别是已上市的公司，从信息披露公允性考虑，每年披露季报和年报均有国际认证的会计师事务所负责审计，提出审计意见，外审比较健全，同时电信企业集团均在省以及设置审计分部，人员编制和业务管理归集团总部，也建立了相应得内审制度，但集团组织的内部审计，大部分局限于对省一级公司的交叉审计，对地市分公司的审计采取抽查，或者对公司负责人离任进行的例行审计，不够全面，实行会计委派制后，对公司内部进行的内部审计显得尤为重要，上一级公司应加大对被委派公司的内部财务审计，作为财务监督的补充形式，检验财务检查质量，可每年组织一次或两次的内部财务审计，可对委派人员的工作进行监督，防止舞弊行为，杜绝腐败行为，客观的评价被委派人员在财务管理工作方面的业绩。
实行会计委派制，是电信企业集团根据国家试行会计委派制的新思路，为加强企业集团内母公司对子公司财务监控的一种尝试，尚有一些不成熟的地方，需要企业内部会计管理部门根据企业客观情况加以改进和完善，但会计委派制对会计界发生的影响是深远了，是企业在财务管理工作进行改革的方向标，必将推动企业根据自身条件进行改革和完善，提高企业内部管理水平，为生产经营活动保驾护航，在提升企业效益方面发挥积极的作用。希望在会计委派制被电信企业集团广泛应用，并证明可以大力推广的前提下，形成电信行业规范，为电信企业集团的健康发展发挥积极的作用。
【参考文献】
[1] 刘端：会计政策的博弈论研究[M].西南财经大学出版社，2005.
人事权限管理制度范文5
民营上市公司的财务治理包括财务控制权的分配、财务资金控制、企业财务人员的控制和企业财务预算管理等方面，本文将对上述的财务治理内容的现状进行分析。
1.1财务控制权的分配情况
就目前上市公司的状况来看，较多的上市公司的财务控制权大多集中在董事会设立的董事局手中，财务控制权集中现象明显，除了财务控制权还有一部分的决策权、经营管理权和部分业务的控制权都相对集中在董事局的手中，董事局对上市公司和上市公司的子公司的集资、筹资以及财务费用的开支等重要的财务内容进行控制和管理。这样的财务集中的管理模式在企业上市之初具有积极的作用，可以提高财务管理的效率，降低财务管理的风险，但是随着上市民营企业的不断发展，集权化的财务管理模式不再能够适应经济发展的要求，更不能发挥其积极的作用。首先，集权化的财务管理模式使得公司的经营者缺乏工作的积极性，上市民营企业的子公司没有财务匕的独立能力，财务依赖性较强，从而直接导致市场竞争力的下降，无法利用完善有效的财务管理手段来为未来的发展提供必要的财务基础。其次，山于财务决策的集中行使过程中无法全面客观的掌握财务信息，会直接导致财务决策的科学性和准确性下降，不利于上市民营企业的发展。最后，山于财务控制权的集中，上市公司的组织结构的垂直性较强，对市场的反应较慢，采取措施的效率低下，实行措施的效果不够有效。
1.2财务资金的控制问题
民营的上市公司的业务较为广泛，而且较多业务的经营范围和活动范围都不在同一个区域，外地企业与总部公司之间的距离较远，对外地的财务经营状况缺乏较强的控制和监督，因此会使得一些外地企业的公司经理人利用职务的便利强迫或者与一些道德素质不高的财务人员进行勾结，为了自身的利益对实际的财务状况进行隐瞒或者篡改，导致产生了严重的财务后果。
1.3企业财务人员的控制问题
民营上市公司在经营管理中采用聘用职业经理人的制度，这一制度引起的问题和信息不对称问题始终难以得到有效解决，逆向选择问题和道德风险问题突出。一般情况下，聘用的经理人通常会重用自己的亲信，或者是推荐对自己开展经营工作实现自身利益有利的财务管理人员，对董事局推荐提拔的财务人员不予重用或者不接受，这样就会给民营上市企业的财务发展带来隐患，使得集团对财务人员的控制和管理力度减弱，从而导致公司的经理变相控制了企业财务的现象。
1.4企业财务预算管理问题
通常情况下，财务状况的提前预算结果是企业的财务管理和治理工作有效开展的重要依据，对上市公司的发展具有重要的指导作用，为后期各个部门的考核工作提供了有效的考核标准。一些民营上市公司在财务预算管理方面并没有足够的重视，也没有相应的预算管理体系。一些上市公司的财务预算责任没有落实到个人，财务预算程序只是一种形式，甚至一些上市企业出现了一部分财务人员包办预算管理和随意制定报表等现象，这就大大降低了预算的科学性和合理性，从而直接降低了预算的可操作性。而且，在预算的执行过程中一些与预算不符合的地方没有得到及时地分析和纠正，各部门在执行预算时并没有从客观的事实出发来采取对策，办事过于主观。而且，在后期的绩效考核中一部分的预算控制人员并没有做到客观公平，往往出于自己的主观性过高或者过低地对部门进行考核。最后，预算管理也没能做好在执行预算过程中的全程监督工作，导致预算管理工作出现了一些不可忽视的问题和矛盾。
2解决民营上市公司财务治理工作中问题的对策
2.1重新调整控制权，使权利义务对等
财务集权管理虽然在民营企业上市之前发挥了较大的作用，让人们看到集权管理在一定时期是必要的。但是随着企业的不断发展，适当的分权是必要的，同时也是民营上市公司积极主动地适应经济发展要求的表现。针对上述的财务控制权相对集中的问题，上市民营公司应该及时调整财务控制权的分配，要严格按照权利义务对等的原则对各部门的权利义务进行明确划分，要将工作的效益与各部门的利益进行挂钩，并根据不同的财务权的分配情况设立不同的机构进行管理和控制，还要及时对组织机构人员进行相应的调整。民营上市公司还可以根据不同的人员对公司经营战略的影响程度进行等级划分，然后根据不同的等级设置不同的财务权限，灵活地把控财务权的集权和分权之间的关系。
2.2设立内部结算中心，建立健全货币资金的管理制度和程序
要解决上市公司资金管理上的问题，上市公司可以在公司内部设立一个健全的结算中心，可以要求上市公司的各个项目部和子公司在总部的结算中心开设一个账户，要求外地的公司定期对资金流进行结算，此结算中心可与财务机构相互独立。与此同时，上市公司还要建立健全资金管理的程序和制度，对货币资金进行严格的控制和管理，对各个公司的经理、项目经理以及董事和财务部设置相应的权限，并根据权限及时明确办理自己业务的程序，从而能够更加科学合理地加强对资金的管理。
2.3实行财务总监和财务特派员制度
一些上市公司存在着职业经理人暗地掌控财务人员人事权的问题，上市公司若要加强财务管理的控制，可以从制度方面入手。上市公司可以实行财务总监和财务特派员制度，让财务总监和财务特派员具有实质的行动能力，让其在财务部门担任具体的事务，避免财务总监和财务特派员虚设的情况发生。上市公司还可以稍微改变以往的垂直化管理方式，完善各个员工之间的制约和监督机制。最后，上市公司还要对财务人员的考核和纪律进行严格的管理，以便为后期的绩效考核提供必要的指标和依据。
人事权限管理制度范文6
一、建立完善的保险公司治理机制的必要性
按照西方现代经济学家的说法，公司治理机制是公司的股东和债权人保护其资金投入不受侵犯的一种制度安排。由此可见，建立和实施这一制度的目的就是为了保证公司管理层忠于职守，履行义务和承担责任，让他们从公司的最大利益出发行事，并必须就自己的行为对公司股东及其他利益群体负责。但这仅是一种理论描述的理想境界，而在公司的实际经营活动中要达到这一目标，就必须首先解决好两个问题：一是委托问题；二是交易费用的存在使得委托方与方不能通过完全的合约来解决的问题。
委托问题是伴随着公司的所有权与经营权相分离而产生的。西方经济学家认为，受雇管理企业的经理在工作中一般不会像业主那样尽心尽力。20世纪30年代，西方经济学家就公司所有权与经营权分离后委托人与人（经理层）之间的利益背离问题作了经济学分析，他们认为，由于委托人与人之间利益背离和委托人信息成本过高的原因而导致的监控不完全，就会使得公司经理人员所作的经营决策偏离投资者（即委托人）所追求的最大利益的目标，而更热衷于去追求公司规模的最大化，因为经理人员的权力、地位和报酬实际是与公司的规模呈正相关关系的。更为严重的是，一些道德素质低下的经理人员还会通过诸如扩大不正当的在职消费，以纯粹个人目的高价或低价收购等手段，监守自盗等手段来侵占委托人的利益。对此，有人设想，能够在委托人与人之间签订完全的合约，杜绝在委托关系中一切不利于委托人利益的问题发生。但事实正如前所述，信息不对称和交易费用的存在，注定了委托方总是不可能获得与方一致的信息，并由此而导致合约的不完全性。
由于我国保险公司的改革是由计划经济向市场经济的逐步过渡，因此，在公司治理机制方面存在的问题远较外国公司复杂得多。首先，从计划经济时期延续至今的我国国有独资保险公司的体制，产权有待于进一步明晰。尽管国有独资保险公司的资本金由国家全额拨款，但究竟其投资单位是谁，是国家还是其他管理部门，不够明确，由于产权不够明晰，责权也就难以分明。国有股份制保险公司的股权结构虽然要较国有独资保险公司好一些，但也大多集中在国家或为数不多的几家大的国有公司手中，民营资本尚不能投入到保险公司中。在国家独资或控股的公司体制下，政企不分的情况还比较突出，不论是国有独资保险公司还是股份制保险公司，在政府的行政级别序列中都能找到自己的名份，且国有独资保险公司的内部机构设置与政府部门的设置对应，从公司总经理到部门经理都由政府部门任命，由于各政府部门的利益又不一定能完全代表国家所有者的利益，最终往往导致所有者的缺位。但政府官员及其有关人员却有很高的热情和积极性去干涉和控制公司的经营活动，甚至从中牟利，使真正的股东没有能力和积极性去监督和控制保险公司的各级经理人员，从而使全民所有的保险公司有名无实。其次，国有独资或国有股份制保险公司尚没有真正解决好对各级经理人员的选择激励和制约的问题。对各级经理人员的选择、激励和制约，即使股份制保险公司已逐步有了一些制度安排，但也远没有将其纳入到人才市场、资本市场以及产品市场的运作之中。再次，国有独资保险公司的存在，对形成公平有序的市场竞争环境也是一种很大的障碍。
对上述问题的分析表明，在我国保险公司建立完善的治理机制不仅十分必要，而且还非常紧迫。
二、建立完善的保险公司治理机制的标准
第一，保险公司的剩余索取权与控制权应尽可能对应，即拥有剩余索取权和承担风险的人应拥有控制权；或者反之，拥有控制权的人应承担风险。
第二，经理人员的补偿收入应与保险公司的经营业绩挂钩，而不应是固定合约的支付，由于经理人员对公司经营决策拥有“自然”的控制权，因而在难以将其每一具体的经营决策行为—一写入合约并实施有效监督的情况下，就必须给予他们一定的公司股份，让其拥有一定的公司剩余分享权，并使其报酬与公司的股票价格密切地关联起来，以促使其努力工作。
第三，保险公司的资本所有者应拥有选择和监督经理人员的权威。因为只有公司的资本所有者才是根本和最终的风险承担者，也只有他们才最有资格去选择、激励好的经理和监督、解雇差的经理。
第四，最佳保险公司的治理体制应是一种状态依存的控制结构，也就是说，控制权应与自然状态相关，不同状态下的公司应由不同的利益要求者控制。这是因为在一个合约不完备或者说充满不确定性的经济中，只有状态依存控制才能使经营者和资本所有者的利益达到最佳的一致。所以在合约不完备的情况下，仅仅基于公司业绩的货币奖励并不能有效地约束经理人员，而应让外部人拥有公司的控制权，让他们根据公司业绩的好坏来采取相应的对策。让外部人拥有公司的证券就是为了激励其适当干预公司。当公司业绩优良时，外部人应以少干预公司事务作为对经理人员的奖励；而当公司业绩欠佳时，外部人应加强对公司的干预以作为对经理人员的惩罚；在通常条件下，当公司业绩优良时，股东应拥有对公司的控制权，而当公司处境艰难时，债权人就应当拥有对公司的控制权，因为从干预公司的效果看，公司股东要远比债权人的作用弱（股东往往会表现出心慈手软，下不了手）。
第五，为了解决小投资者的搭便车问题，股权不应过于集中于极个别大股东手中，而应让股权适当集中在若干个大股东的手中。
三、建立完善的保险公司治理机制的建议
第一，应实现保险公司投资主体的多元化。根据党的十五大决议的精神，国有经济要进行战略性调整。只有那些关系国家经济命脉的企业才需要国家独资或组对控制，而由于保险属于非国家经济命脉行业，因此，对保险公司不能实行国家独资或绝对控股或股权高度集中在某一个国有公司手中，而应使保险公司的投资主体多元化，从而强化对公司经理人员的内部约束机制。因此，可考虑引入国有法人以及“战略性”投资者，将国家全部持有或绝对或高比例控股的股权结构，变为多个国有法人相对持股、公司内部职工持股以及公司外部其它机构投资者保持相当比重的股权结构。这就克服了国有保险公司资本所有者“非人格化”的缺点，各种利益主体会出于自身利益对公司经理人员的行为形成严格的监督与约束。
第二，应强化保险公司董事会和监事会的职能。应在保险公司董事会中，实行外聘董事不少于二分之一，专家董事（法律专家、财务审计专家、管理咨询专家及各类技术专家）不少于三分之一的制度，保证公司董事会不为“内部人”所左右，使外部专家与公司经理层隔开直接的利益关联。董事长与总经理应尽可能分设，董事会与总经理室的人员也要尽量减少重合，以使作为国有资产授权代表的董事长和董事会人员能相对独立地行使监督经理层的权责，构成制衡关系。要落实保险公司监事会的力量，并明确其权责，赋予监事会查阅帐目、委托审计、技术咨询、出具结论和建议奖惩等的权限，以强化监事会对公司经营活动的监控力度。
第三，应建立和完善对保险公司经理人员的硬性约束机制。要设定一个解聘经理人员的明确标准，对达不到此标准的经理人员，应毫不留情地予以免职。根据我国实际，为建立和完善对保险公司经理人员的制约机制，公司必须尽快建立健全以下制度：1．经营和投资决策制度；2．公司财务管理制度，包括企业各项经费开支制度、审批制度、财务公开制度、审计制度等；3．内部分配制度，包括工资、资金分配的原则和形式、方案的制定和审定程序等；4．人事管理制度，包括职工招聘、人事任免的基本原则、权限划分、基本程序、回避要求、辞职辞退、纪律处分等；5．经理人员的人事权限及制约方式，对高层管理人员及重要岗位的人事任免应坚持民主决策。在建立健全各项规章制度的基础上，公司要抓好各项规章制度的贯彻落实，通过公司内部健全的规章制度和内部控制制约经理人员的行为，使经理人员的一切活动有法可依，使其权力自觉地纳入到良性运行的轨道。
