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工程项目计划管理范文1
关键词：工程管理；项目计划；控制机制
1工程项目管理计划实施的控制机制研究
工程项目计划机制的设施要全面考虑项目实际，结合现有的管理模式，来建立有针对性的完善的管理机制，切实提升项目管理水平，并要创造能促进项目管理机制创新的良好环境。工程项目服务控制管理需要结合项目建设进程，来制定科学可行的管理制度，确保项目各项计划都能够顺利实施。项目计划得以顺利实施的一个前提，就是要充分考虑产品与服务，全面分析项目成果，结合工程合同计划内容来调整计划管理措施，并要做好合同变更控制工作，保障工程项目计划管理工作的效率不受影响、强化计划管理水平，推动工程项目计划实施管理的进一步发展。项目采购作为工程计划实施中的重要环节，采购管理水平对项目管理质量有着极为重要的影响。
2工程项目计划实施管理模式探析
工程项目计划管理模式要结合项目自身的特点，全面掌握项目的优势与短板后，再编制合理的项目计划管理措施，来加强项目计划实施管理模式的适用性，促进工程项目建设的平稳运行。当下工程项目建设的不断发展，使得项目计划实施管理模式也要有所创新才能满足工程需求。对于传统的管理模式要积极加以调整，使其在当下飞速发展的信息时代也能以完善的管理策略来为项目建设保驾护航。项目计划实施管理需要对工程的设计、招标、建设施工方案等各个方面加以控制，并在工程建设的全过程，都要有项目计划实施控制工作的参与，对工程施工、营运等环节进行分类研究，针对不同的工程建设环节来采取相应的计划管理措施，积极提升项目实体控制管理水平，能推动项目计划控制工作的发展，促进工程项目社会效益的提升。
3工程项目计划管理供应链控制机制探索
工程项目计划管理中的供应链控制工作，是项目计划管理的基本内容之一。供应链的管理是一项系统性的工作，需要对物流、资金流与信息流等全部环节进行详细研究，结合项目供应链实际来设定项目计划实施方案，并要在实际管理过程中全面掌握供应链控制方案的执行情况，确保工程项资金计划得以有效实施，实现项目计划实施管理的目的。项目计划控制管理还应与工程资金管理建立联动机制，以完善的供应链资金管理机制来作为项目计划实施的资金支持。供应链管理模式在实际应用阶段，需要工作人员对其加以创新，并结合项目情况采取相应的改造措施，加强供应链管理模式的针对性与适用性，提升项目计划管理的战略性价值。供应链管理需要全面考虑市场、客户与供应商的情况，分析项目材料管理、施工进度等内容，对集中采购等环节加强控制，来提升工程全过程管理模式的落实程度。
4工程管理中计划实施的规范性控制分析
项目计划的规范性控制需要加强工程各个组织部门的沟通交流，以科学的工程建设规范与技术要求，来分析项目各部分的技术指标，保障工程项目计划实施管理的规范性。项目计划实施管理要对项目所需的人力、物力进行周密安排，并利用相应的措施来实现项目资金控制与工期管理，保障项目进展合乎计划管理要求。职能规范化管理是项目计划实施管理的基础，需要工作人员对工程的实际条件进行系统分析，编制完善的计划管理方案，强化规范管理运行水平。在质量管理工作上，需要结合职能管理方案，来完善项目质量管理体系，并将其与项目计划管理方案加以紧密结合。项目规范化管理工作要用工程目标为前提条件，分析工程各个分项目与分项目建设目标，建立科学的任务目标管理机制，保障项目计划实施管理能够在工程建设的全过程实现规范化。
5工程管理中项目计划实施控制机制建设
项目计划实施管理控制机制的建立，需要先确定工程组织目标，并研究目标建设过程中的行动时序与资源需求情况，来建立相应的目标战略，保障计划实施管理控制机制能够顺利落实。项目计划实施控制要分析管理目标，对项目内部信息与外部信息进行全面研究，对工程相关信息进行综合处理与科学平评价后，再建立合理的行动方案，加强工程各项资源的管理，科学控制工程项目风险问题，采取有效的措施来加强项目风险控制，以此作为完善项目管理控制机制的重要基础。
6结束语
工程管理中项目计划实施管理控制机制需要对项目计划实施管理模式进行深入研究，加强对供应链控制机制的分析，结合计划实施规范性控制与计划实施控制机制建设研究，并以此为基础建立计划实施管理方案。项目计划实施管理过程中，需要确保工程工期合乎合同内容要求，项目质量验收合格后方能竣工，并要审核项目工程量与成本，保障预算数据的真实有效，并要结合行业发展与社会环境来不断完善项目实施管理机制。
参考文献
工程项目计划管理范文2
关键词：电力工程项目 进度计划管理优化
中图分类号：F407.6文献标识码： A
项目进度计划管理主要是针对工程在施工中的工作内容、工作周期、工作程序等进行合理的安排。以保证工程项目的顺利施工。在工程施工过程中，要尽量保证工程进度与工程质量，保证工程的进度和工程计划能够有效的融合，使工程资源能够得到最佳的优化配置，使工程项目能够发挥最大的经济效益。如今电力市场的竞争越来越激烈，作为工程项目管理的重要组成部分，项目进度管理也就成了提升电力工程项目的竞争力的重要环节。如何能提高项目进度计划管理的水平，是每一个电力工作人员所要考虑的重要问题。
1 电力工程项目进度管理的重要性
进入二十一世纪之后，市场经济的发展速度和规模也在不断地增大和提高。在电力行业发展过程中，电力工程项目进度管理是整个电力工程建设的重要组成部分。工程项目进度管理是一个及复杂和动态等多种特性的管理过程，同时也是一项见效很快的关键工作。它按照工程项目总指标的要求，编制出一个合理有效、经济实用的进度计划，根据进度计划来监察工程项目进度的执行情况。如果在工程项目施工中出现与工程计划相违背的情况，要及时分析原因，采取相应的措施对原工程进度计划进行调整或修正。
由此，我们能够看出，工程项目进度计划实施的好与坏，不仅关系着着电力企业基础设施建设，更关系到电力企业在市场中的竞争力。重视电力工程项目的进度计划的制定，是对工程项目的负责任的表现。
2 影响电力工程项目进度的几种因素
影响电力工程进度的因素各种各样，总结起来，主要是人为因素和自然因素。
第一、工程施工现场地理环境因素的影响电力工程占地面积大，而且为了避免影响是市区的正常生产生活，所以电力工程多是建设在远离城市的地方。这些地方的地理环境都比较恶劣，气候环境因素较为复杂，对工程的正常施工有很大的影响。例如，施工场所的地质、气候、土质都会影响到都会影响到电力工程项目的正常施工。
第二、施工方的人为因素
在我国的电力工程施工队伍中，施工人员多是农民出身，受教育水平有限，电力工程建设过程中，某些环节需要专门的技术人员进行专门的控制。但是由于经济条件或其它条件的限制，专业技术环节只能由民工代为操纵。因为水平有限，所以在机械操作的过程中会出现一些问题或事故，影了工程项目的进度。
第三、工程相关各方带来的影响
施工单位是电力工程直接建设方，所以施工单位会直接影响到工程施工进度。但是有些时候，为施工单位提供材料、设备或者是运输单位等其他与工程相关的单位也会对工程的进度造成一定的影响。这些非直接的影响因素中，工程方案的设计是影响工程施工进展的最大影响因素。
第四、工程施工中分配不合理
在工程进度管理上，如果出现了人员分配以及设备配备不合理的情况，这不仅降低了施工方的施工速度，还影响了工程的总体进度，是工程不能顺利的交工。
3 工程项目进度控制的理论依据
工程项目进度控制的理论依据，主要涉及到弹性控制、分工协调控制、系统控制以及循环控制这四个方面。下面将对这四个理论依据进行阐述：
第一、弹性控制
由于电力工程关系到经济的发展和社会的稳定，所以，电力工程的建设需要的技术和生产设备也就更加的复杂，其建设周期也就更加的长。因此，在工程项目还未有效地开展时，在工程项目的进度管理计划工作中，要留有一定的弹性空间，使工程在建设过程中有一定的发挥空间，避免因为某些突况产生而影响工程进度。
第二、分工协调控制
我们要将整个工程看做成一个完整的控制系统，这个系统分为两纵向与横向两个部分。纵向部分由监理员等工程监理人员组成，负责工程的质量；横向控制有技术人员控制，进行工程的进度控制。纵向与横向有机的配合，是工程的进度和质量能够完美的融合。最终在工程交工时发挥出最大的经济效益和社会效益。
第三、系统控制
在工程开展的过程中，要把整个工程看成一个完整的系统，在每一个工程进展的每一个阶段，工程设计规划者一定要做好详细的计划，确保工程在每一个环节上都能有章可循，有度可依。
第四、循环控制
将项目施工进度计划按照计划、实施、调整及协调划分为四个阶段，形成一个封闭的控制体系。在项目施工偏离计划的时候，要及时将问题反馈到循环制系统，进行分析，然后做出相应调整，最终让施工进度回归计划的轨道。
4 做好工程项目进度管理工作需注意的问题
第一、施工前的管理准备工作
针对电力工程建设中出现的违规操作现象，国家出台了《电力工程项目施工现场管理条例》。要在所有的施工人员中普及该条例，使工程能够依法有序的进行。
第二、培养和提高工程人员素质
在工程建设过程中，工程施工人员专业技术素质的高低，是整个工程顺利施工并竣工交付使用的重要保障。加强施工人员的专业素质也成为了工程进度管理的基本前提。所以在工程施工之前，对所有的施工人员进行有效的上岗培训和专业的技术培训，是保证工程进度的重要途径。
第三、施工阶段的进度管理
在工程项目施工之前，要对工程项目的进度计划进行系统的分析，结合实际情况、工期长短、质量要求等各方面进行全面系统的评价，如果计划出现不合理情况一定要进行调整，保证工程进度计划的合理性，推动施工进程的正常发展。在项目施工过程中，监理工程师要随时对工程的进展进行跟踪调查了解，然后制定关键程序的施工事件，以此控制整个工程项目的进度。
第四、合理规划方案,避免计划失误给
工程进度造成不便在工程的施工阶段难免会出现一些突发事故或其他的事情，上文提到，在计划制定的时候，要留有一定的弹性空间，这个时候，这些弹性空间就能派上用场。合理的利用这些弹性空间，避免出现因计划的不周全而耽误工程进度的情况。
第五、在工程施工中将进度和质量有机结合
期的工程质量不相符的情况。一些施工单位单纯追求工程进度，在施工过程中忽视了工程的质量。出现这种情况下，工程监理就需要依据相关法律条文，对工程的质量问题做出一个恒定标准，根据这个标准，来规范工程质量，使工程在进展有序的前提下，保证工程的质量。
结束语
通过对电力工程项目进度的研究,我们可以明显的看出:要想使电力工程项目能够更好地如期的完成，就必须制定一个详细完整的工程项目计划，使得工程在施工过程中能够做到有章可循。同时也要建立一个完整的计划体系，优化、控制好,这个工程中所涉及到的每一个环节，切实做到工程项目施工进度和项目工程计划相融合。
随着社会的不断发展，工程项目进度管理的理念和方法也会随之更新与进步。电力企业可以根据自身的特点，不断创新管理理念和方法，找出一种在电力工程项目进度管理中更为有效和更具实用价值的管理方法，,使企业处于不断地发展与进步中，为国家和社会，作出应有的贡献。
参考文献
[1] 崔庆瑞．施工项目进度控制[J]．中华园林网．2006(9)．
[2] 张恩.论电力建设工程项目施工中的进度管理[J].国家电网,2004.9(3).
工程项目计划管理范文3
【关键词】建设项目 EPC 施工进度 管理要点 工期索赔
一、项目施工进度管理的作用
建设工程项目管理中，施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量，国家注册监理工程师制度的建立，出台了工程的旁站监理和质量责任制，注重施工质量，对于投资控制，因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度，国家已成立注册造价工程师制度；但对于第三方，施工进度管理似乎忽略了。事实上，建设项目的进度管理，是施工管理的重要组成部分，有着特殊的重要地位和作用。
二、计划进度管理体系
总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测，指挥和指导，控制和目标，即通过目标计划的建立预测项目运行动态，通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作，控制工程进度达到预期的目标。
（一）制定全面详细的项目计划
合同签订后，按照合同的要求，编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点，这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段（包括前期阶段建设，设计，采购，施工，启动阶段）的详细计划，确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围，具体工作量，资源调集，费用安排。
（二）项目计划的运行
建设项目施工计划一般要分解为四级，计划编制完成后还要甲方的审批，等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部，落实到每个人。对项目运行过程中，项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态，发现并总结影响项目运作问题，一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。
（三）项目的协调
总承包项目的协调也是非常重要的，项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法，明确协调的范围，内容，方法和程序，提高工作效率和协调水平，保证了工程建设的顺利进行。所以，做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。
（四）统一协调施工进度，质量及成本
在建设项目中，进度，质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快，就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险，所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论，在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前，鉴于此，一个运行良好的项目进度控制，将大大提高工程项目的经济效益。
三、施工计划进度管理的要点
国际工程EPC（设计，采购，施工）以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式，这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变，为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。
（一）进度计划的编制
施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤：一是研究图纸及工程量清单，区分的范围和内容，以避免计划编制之前弄错范围；二是分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；三是项目工作分解结构建立（WBS），可以参考所做的工程，有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中，力求将做到最精细的计划，这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益；四是确定各工作的持续时间；五是确定各工作时间的逻辑关系；六是明确标识别关键路径，成为CPM计划；七是检查、调整形成正式的，以后跟踪、控制的基准CPM计划。
（二）计划体系动态跟踪与分析
多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点：一是自下而上汇总项目的实际进展，二是PDCA循环。所谓PDCA循环，基本过程是制定目标计划定期下发滚动计划定期收集更新实际数据分析报告、明确责任进行优化（如果工程出现重大变更，或承包商原因导致工程严重滞后，可能会制定新的目标计划）定期下发滚动计划……。这是一个动态循环的过程，直到项目结束。
（三）优化调整关键路径
关键路径是每个项目关注的焦点，也是进度重点，计划的重点是在关键路径和关键操作，通过关键路径的优化，缩短建设周期，提高利润的目的。
优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径：一是更改关键路径上作业的工作日历分配；二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系，使用逻辑关系交叉可平行作业；三是为作业增加更多资源以缩短工期；四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备，或分配额外新的资源；五是对存在超额分配的资源进行资源平衡；六是应用或修改限制条件。
四、项目进度控制及计量方法
（一）项目计划进度控制
项目进度控制是要各部门协同的，使得项目进度按照目标计划时间来运行，运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度：一是绩效审查；二是偏差分析；三是资源平衡。
（二）建设项目施工进度计量措施
建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作（TDR）分解每个图和各文件，采购要分解到每个订单，施工作业要分解到工程量清单（BOQ），预调试，调试工作要分解到试运行子系统。
所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后，按照不同阶段的费用测算，按比例设计，采购，施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。
作业级的权重百分比，设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得，而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后，我们可以得到整个项目的进度和S曲线，它是整个项目的运作目标值。
（三）赢得值管理
首要任务是做好项目的实施计划，实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行，包括进度和成本，以及质量与风险。换句话说，项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。
作为绩效管理方法，EVM（赢值管理）增加了项目管理一些关键的做法，主要用于项目的计划和控制，对目标的测量，分析，预测及报告，用费用和计划完成的数据来评估员工，管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。
五、施工工期索赔分析
建设项目在前期进行控制计划策划时，要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件，建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目，便可以开始主进度计划的编制，进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划，也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。
（一）国际工程工期索赔与P6软件
primaverap6是非常有用的，是国外总承包项目必要的进度控制软件，也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时，可以把变更前的进度计划作为参考，把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划，它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较，为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。
（二）FIDIC标准合同条件
FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术，意思是不但是工程的施工进度控制，包括索赔均需采用此技术，以说明你的计划、安排和方法处于关键路径，并且影响的工期是非承包商的原因。
（三）工期延长论证和索赔方法
1.事件影响分析法。事件分析方法分为以下二种情况：第一，不考虑关键路径或总浮时，就事论事，某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。
第二，考虑到关键路径，但事件往往不是在基准计划内，这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。
2.基准计划影响分析法。基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响，然后重新计算完成时间，两者之间的区别是原进度延误。
3.修订和重建模拟法。项目的变更或发生事件，是根本性的变化或者说以因素比较多，更复杂的。这时，项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更（或者事件对整个项目的影响），并根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。
4.常见的工期延误事件和工期索赔。事实上，导致索赔的原因有很多，不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后，需要立刻写下来，并在规定的时间内（28天）通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中，应该对施工工期的延长、实际工期，理论工期进行详细讨论，解释要的延长工期时间的要求（天）根据。
（四）进度分析方法
1.制定详细的施工进度计划，并经工程师批准后。在正常情况下，承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划，对于每个单位工程，承包商要在项目施工应提具体的工作计划，作为上述计划的支持和补充。
2.承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。定期填写进度报告，及时整理，统计和分析实际完成的工程量及其累计值，并计算百分比和进度的比较。保持连续，准确，完整的实际进度计划表，及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。
3.根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因，及时对影响施工进度的因素，辨识潜在的索赔机会，有效的进度控制，降低偏差的发生。通过实际进度表与原计划的简单对比，并不能作为索赔提供有力的支持，因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。
如果受到气候障碍的影响，客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误，也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期，承包商本来可以按时完成任务。
六、结语
EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标，对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作，施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。
参考文献
[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000：85-86.
工程项目计划管理范文4
关键词：工程项目；供应链；集成化
一、工程项目供应链管理概述
工程项目供应链管理是基于供应链管理的基本理论，根据工程项目管理现有的基本构架构造的一个对工程项目从咨询、立项直到竣工验收的全过程进行综合管理、规划和集成化管理的理论与方法。根据目前的工程项目管理理论和供应链管理理论，建立工程项目供应链管理的基本理论和实施方案，达到改善工程项目管理现状、变革现有工程项目管理模式的目的。工程项目供应链管理是以供应链中的上下游企业的同步协调的和集成化的计划为指导，以各种技术为支持，通过对供应链上的信息流、项目流、资金流的设计、规划、协调和优化控制来满足项目业主对于项目的工期、质量、服务等多方面的要求的集成化的管理思想和方法。它包括以下几个内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；企业之间的项目供应和需求管理；供应链中项目的需求预测和管理；供应链的交互信息的管理；供应链的设计（节点企业、资源、设备的评价、定位和选择）。供应链管理注重的是物流成本与用户服务水平之间的关系。而这里定义的工程项目供应链管理也是为了降低管理的成本，理顺项目业主与设计单位、施工单位之间的关系，提高工程项目的质量，以及整个项目市场的收益，缩短传统的工程项目管理中的冗余工期。
二、工程项目供应链的结构模型和特征
（一）工程项目供应链的结构模型
根据以上定义的工程项目供应链的定义，可以将其结构模型归结为图1。在整个工程项目供应链中，供应源是项目的业主，节点企业在需求信息和项目的实施信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以项目流/服务流和资金流为媒介实现整个供应链的不断增殖。
（二）工程项目供应链的特征
1、复杂性。一个工程项目供应链通常具有多层次、多跨度的链式结构，由不同类型的多个企业构成的，因此工程项目供应链的结构模式比一般的企业的结构模式要复杂。
2、交叉性。一个企业不仅仅属于一个工程项目供应链，它同时还可以为其他的工程项目供应链服务，作为另一个工程项目供应链的成员。因此，众多的工程项目供应链形成交叉结构，这样为工程项目供应链的管理增加了难度。
3、不确定性。工程项目供应链具有明显的动态性。这是因为工程项目供应链处于一种动态的稳定当中，它必须适应市场的需求条件和各个企业的战略。另外工程项目供应链中各个节点企业的不断变化使得这一特性更加明显。
4、用户需求驱动性。工程项目供应链的形成、存在、以及工程项目供应链的重构都是基于市场和用户（项目业主）的需求而发生。同时，从图1也可以看出，工程项目供应链中信息流、项目流/服务流以及资金流都是由用户的需求信息进行拉动的。
三、工程项目供应链设计
利用供应链对工程项目进行管理时，供应链的设计是非常重要的。只有有效的供应链才能提高用户服务水平，达到成本和服务之间的有效平衡。但是设计不当的供应链则会导致浪费甚至失败。工程项目供应链设计的步骤如图2所示：
（一）分析工程项目管理的市场环境
现行的工程项目管理的很多做法已经为施行工程项目供应链管理提供了基础和平台，例如对工程项目进行的分类、施行了招标投标制度、工程监理制度等。
（二）分析企业现状
建筑行业历史悠久，企业总数众多，在就业人数方面可以说是各行业中最大的。目前建筑企业需要解决的问题：一是提高收益能力。由于市场竞争的激烈，个别项目的收益日益恶化，调整公司内部的管理、利益责任体制势在必行。二是行业内部淘汰制的发展。企业淘汰已经开始，由于放弃债权后的竞争力复活，所以严峻的竞争状况并没有什么明显的改变。三是规模差距极大的双重化的机构。以大型综合建筑为最高层，从专业工程部门到提供劳动的承包企业机构呈现多重化，因此不同工程的合作伙伴是不同的。最后企业中信息的交换要求全面电子化。当然由于工程项目的日益发展，很多企业之间都进行过良好的合作，因为大型的工程项目往往不是一个企业依靠自己的力量能够完成的，特别是对于施工企业来讲，通常就需要几个企业的合作。
（三）供应链实施的必要性分析
利用工程项目供应链，可以将各个作业单位中估算的不合实际的多余时间，集中在一起统一管理，减少单个项目的工期并增加了工程项目供应链上企业工作的有效时间。现行的招标、投标制度是对每一个项目都进行一次招、投标，而且每一次都是孤立进行的，容易增加整个工程行业的成本。利用工程项目供应链，将工程项目作为一种产品，形成集成化的管理，可以到达有效节约成本的目的。利用工程项目供应链，可以使各个企业之间的竞争关系转化为战略伙伴关系，与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享收益，提高工程项目供应链的运作效率，赢得工程项目供应链上企业长久的竞争优势。工程项目供应链上企业之间信息的共享，这样可以迅速调整和组织自己的生产、以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的需要；还可以降低成本。特别是实现了工程项目供应链上企业之间的信息共享，推进了整个工程项目行业的技术水平。
（四）工程项目供应链上企业的组成分析
工程项目供应链是以工程项目作为一种特殊的产品，对其实行集成化的管理。工程项目供应链设计时有必要对参与方设定甄别条件，进行遴选。
（五）提出设计方案
根据工程项目供应链的设计步骤，分析了实现供应链的环境和条件，就可以对工程项目供应链进行设计。
一般来讲，相对稳定的工程项目供应链，其主要目标应该是那种工程项目数量大，而单个工程则相对比较简单（从设计、施工的技术角度、复杂程度等）。这样的供应链设计以一个地区以往的项目容纳能力、建筑资金投入以及工程建筑企业的资质、能力以及数量为基础，分析、整合地区建筑市场的时间规律；同时考虑供应链的建设成本，最后提出供应链的设计方案。
参考文献：
1、Kerry London,Russell Kenley,Andrew Agapiou.Theoretical Supply Chain Network Modeling in the Building Industry[Z].1997.
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4、刘国靖.现代项目管理[M].西安交通大学出版社,2002.
工程项目计划管理范文5
关键词：通信工程；集成化管理；可行性；优点
1通信工程项目集成化管理的定义及优点
1.1通信工程项目集成化管理的定义
通过工程项目和其他通信管理上的合理要求，再配合系统工程技术，根据通信工程项目起始与结束过程发生的情况进行综合分析，还要考虑到通信工程项目管理过程中双方的因果关系以及利益关系和对双方的影响，以上就是通信工程项目集成化管理的基本依据。是为提高参与项目建设的各代表方的整体利益的而采取的管理模式，这种项目管理模式依赖于信息技术的应用，能够提高效率。有效的项目管理对于项目的顺利进行很有帮助，项目管理的全面性体现在以下几点:1）项目由多个小项目组成，结构复杂。2）项目管理的操作覆盖全过程。3）项目管理全方位考虑，每个方面都应该考虑的到，漏掉一个就有可能造成重大的损失。所以要建立一个完整的项目管理系统，就应多方面、立体性健全整体结构。一个完整的体系是由项目的的各个参与方，各子任务和不同的活动来连接而成的。通信工程项目集成化管理是对整个项目的全程管理，要处理好整个过程中的各种问题，处理好各个参与方，尤其是以前没有参与通信工程管理体系的各商家之间的利益关系，并为其合作洽谈提供有利的空间。这样在信息技术的支持下提高工作效率，有利于工程的管理，迎合了各方的利益，从而达到共赢的效果[1]。
1.2通信工程项目集成化管理的优点
通信工程项目集成化管理主要有以下几个方面的优点：1）通信工程项目集成化管理让业主的最大追求得到了提升，保证了施工公司的工程任务。2）主要是根据业主的需求为原则，通过项目的双方的合作与协调发展达到共赢，只有这样才能制定出一套科学合理系统规范的制度来减少施工人员的辞退，在保障施工质量、施工工期缩短、成本降低的基础上，来实现项目的最大产值。3）通信工程项目集成化管理提升施工执行率，充分的保证了施工设计和施工计划的准确无误的执行到位。现在，通信工程项目集成化管理已经在通信工程建设行业当中得到合理应用，不仅保证了通信工程项目的质量安全以及缩短了通信工程建设当中的施工周期，降低了通信工程的施工成本，保证成本的最大效益化，整合有利资源，来降低通信工程项目建设的资金投入，工程建筑企业要想改善自己的管理结构和提升自己的施工水平，就要做好通信工程项目集成化管理。
2通信工程项目实施集成化管理的可行性
通信工程项目管理项目虽然存在工程投资、工程结构、相关用途和规模的不同，可是还有些地方是相同的。1）每一种工程通信项目都有属于自己的一个整体模式，不管有谁参与当中，都要有相关的关系和正确合理的合作。2）每一种通信工程项目都是相互合作和牵制的过程，主要包括项目决策、工程设计、工程施工等多方面的过程，还是通信信息集中在一块，进行处理，传送的过程。3）为了满足项目工程业主的各种需求，所以才实施各种通信工程。现在多种项目工程当中，都需要项目工程业主的参与，项目工程业主来洽谈建筑工期建筑成本建筑质量等各项事宜。4）进行双方协作和双赢的合作关系，在双方和谐沟通的基础上，进一步规范双方的各种行为准则，只有这样才可以让项目实施过程当中得到全方位的提升。5）通信工程项目集成化管理的基础是建立在信息技术高速发展和软件工程理论以及各种实践过程的提升上，为了保证通信工程项目集成化管理的高效合理，都是建立在同性工程项目集成化管理信息协调共享的前提下。工程项目集成化管理是一种特殊的管理方式，与此前陈旧的管理相比，集成化管理理论在解决问题和研究方法上有很大的区别。陈旧的管理理论比较注重劳动分工和专业分工，一些专业技术和专业管理的界限划分的比较清，集成化理论管理则比较注重系统的统一性，就像是管理信息、管理技术、管理人才的统一。陈旧的管理模式组织内部人员，管理人才、技管理技术等各种资源的正确协调发展，反看集成化管理理论则大不相同，注重内部与外部的相结合来达到合理发挥，从而先进的集成化管理理论代替了陈旧的管理方法[2]。通信工程项目集成化管理理论把相关知识与通信工程管理过程中的部分事实融合在一起，对通信工程项目实施的过程中进行科学合理的评估，制定出一套合理高效的项目管理制度和方法，主要是根据业主的需求为原则，建立在高速发展的信息技术为支撑的集成化管理的基础上，来达到项目双方之间互惠合作与协调发展，从而保障施工质量、降低施工成本。
3结束语
我们还要利用工程项目管理的网络格式和信息模式，把所有需要的东西通过一个特殊的连系方式进行整合，来实现通信工程项目集成化管理模式。另外，为了能够给决策者提供有利的分析与帮助，还应该在统一企业信息系统的前提下，利用人机综合研讨厅的方式来完成信息内容的集成工作。
作者:吴昊 任志鑫 赵一鹤 单位:沈阳理工大学
参考文献：
工程项目计划管理范文6
关键词：通信工程；集成化管理；项目
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 21-0000-02
My Ideas of Communication Project Integrated
Management
Chen Feilong
(Guangzhou,Guangdong 510000,China)
Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.
Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project
一、通信工程项目集成化管理的定义及优点
（一）通信工程项目集成化管理的定义
通信工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系，通信工程项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系，项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。要取得成功的项目必须要有全面的项目管理，这个全面性至少要体现在如下几个方面：
1.项目本身是个非常复杂的系统，它由许多子项、分项构成，项目管理必须包括项目对象的全体。
2.项目管理工作的过程，包括预测、决策、计划、控制、反馈等。
3.项目管理应包括全部的管理任务。有工期、费用、质量、合同资源，组织和信息的管理。
忽略任何方面都可能导致项目的失败，所以项目管理至少是三维结构体系。一个完整的项目管理系统。项目的各职能工作，各参加单位，各项活动，各个阶段融合成一个完整有序的整体。
信息技术是通信工程项目集成化管理的实施基础，合适的项目管理组织模式是通信工程项目集成化管理的实施保证。通信工程项目集成化管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑，明确各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系，为之提供合适的沟通和协调平台，通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织，全面实现业主的要求，达到令业主满意的最终目的。
（二）通信工程项目集成化管理的优点
通信工程项目集成化管理的实施有以下优点：
1.通信工程项目集成化管理将有力地保障通信工程项目目标的实现，使业主的需求得到最大限度的满足。
2.通信工程项目集成化管理将对通信工程项目实施进行整体优化，充分发挥各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方的潜力，在保证项目顺利完工的同时，最大限度的保证各参与方都能从中获利。
3.可以大大提高项目执行的效率，同时通过同时参与的各企业的交流和配合，保障了设计和计划的可靠性和最优性，缩短了工期。
在通信工程建设业中推广实施通信工程项目集成化管理可以加快通信工程项目的实施进度、保障通信工程项目质量，从而带来巨大的经济效益、减少通信工程项目的成本、优化有限资源的使用效果、节约大量的建设资金，通信工程项目集成化管理的推广将导致工程建设业中各企业管理方式和管理思想的变革，改善企业的组织结构和管理水平。
二、通信工程项目实施集成化管理的必要性
传统的孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中如图1-1所示的“舍本逐末”现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协调，项目执行过程中各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上，专注于处理和解决各种突发事件。这种“症状解”做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往，项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的，解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。人们普遍认为既然工程项目管理中意外事件不可避免，那么提高项目管理能力的重点就是如何提高应付各种事件的能力。因此，工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上，削弱了图2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人员根本无法进行系统的规划和计划，导致了更多所谓的突发事件，这种恶性循环作用如图1-1中的粗线构成的环路所示。
图1-1：工程项目管理中的“舍本逐末”现象
这种关注于各种事件本身的做法是造成目前工程项目执行过程中各阶段分离脱节，工程质量低劣，控制不力的主要原因。这种“舍本逐末”做法是无法适应工程项目发展需要的，只能使突发事件的数量越来越多。要改变这种现状，最根本的做法是使管理人员认识到“根本解”的存在，将注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。也就是说，要关注各具体活动之间、各参与方之间的相互联系、影响和作用，重视对工程项目管理中各子过程之间的衔接环节进行管理。
三、通信工程项目实施集成化管理的可行性
通信工程项目集成化管理是一种通用的新的工程项目管理模式，尽管不同的通信工程项目可能在投资、用途、规模、结构等方面存在着很大的差异，但它们在以下几个方面是相同的：
（一）各种工通信程项目都是一个统一的整体，无论有多少参与方，他们之间都必须进行密切的联系和合作。
（二）各种通信工程项目都包括决策、设计、施工、试生产等相互联系和制约的过程，这些过程同时也是信息收集、存储、传递、加工的过程。
（三）各种通信工程项目实施的最终目的都是要满足项目业主需要的某些功能。各种工程项目中，在满足设计功能的前提下，工期、成本和质量的优化是业主和各参与方共同关心的问题。
（四）传统的通信工程项目参与方之间彼此冲突的关系逐步被“协作”、“双赢”的关系取代，使得项目管理者能在于各方充分沟通的基础上，统一规划和协调各方的行为，对项目实施过程进行全方位的整体优化。
（五）信息技术高速发展，软件工程理论和实践的突破为通信工程项目集成化管理的实施提供了坚实的基础，使通信工程项目集成化管理要求的高速信息共享和交流成为可能，保障了通信工程项目集成化管理实施的效率。
