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医疗绩效分配方案范文1
关键词：RBRVS 公立医院 绩效分配 问题 措施
2013年12月，国家卫生计生委、国家中医药管理局针对医疗卫生行业中存在的人民群众反映强烈的突出问题，制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》等文件，并将执行“九不准”的情况列入对医疗卫生机构、医护人员的年度考核等，作为医护人员职称晋升、评优评先的重要依据。“九不准”规定公立医院在绩效分配时不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成。为适应政策要求，公立医院须对按收支结余提成的绩效分配方案进行改革，采用RBRVS绩效分配方案一时成为公立医院绩效分配的最佳选择，特别是浙江省省级公立医院运用RBRVS模式成为绩效分配方案改革的一种主流方向。
一、RBRVS绩效分配模式产生背景与优点
RBRVS（Resource-Based Relative value scale）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医护人员劳务费用的方法，主要是根据医务人员在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本（Resource Costs）来客观地测定其费用。建立RBRVS核算的背景是西方国家的政策执行者及研究人员在实践中已经认识到，因医疗服务市场是一种特殊性质的市场，很难形成合理的市场竞争机制，具有高度垄断性，使得医生和偿付人之间经常因为医疗费用支付问题发生意见分歧。为了有效控制医疗费用的上涨，减轻医保基金或商业保险公司的支付压力，政府或保险公司便开始着手寻找一种更完善、更合理的支付办法。中国台湾地区张锦文教授20世纪70年代借鉴加州系数，建立了医师的绩效管理制度；长庚医院1992年将RBRVS试用于医技部门的绩效管理，在台湾地区取得了良好的使用效果，促进了医院管理水平、医师工作积极性的提高。
政府部门、学术界和社会公众都将现行公立医院绩效分配方案，即（收入-支出）×计奖系数作为导致医院运营的趋利性和医疗费用上升等种种问题的根源，即公立医院为激励员工创收的积极性，提高医院运营效益，将医院绩效分配方案设置成院科两级核算，临床科室的绩效核算以收减支为依据，鼓励医护人员创收。而RBRVS方案（工作量×计奖系数-可控成本）设计时考虑了每一项业务操作的风险、难易程度、成本及时间等，可以说RBRVS在绩效方案设计上充分体现了医疗业务的复杂性特点，较传统绩效核算方案更科学、合理、精细化。
二、RBRVS在公立医院绩效分配应用中产生的问题
RBRVS在台湾地区取得成功，与台湾地区的经济发展水平、社会环境及社保支付政策等因素密切相关。由于整体环境不同，现阶段在大陆地区公立医院绩效分配中应用RBRVS方案将会产生诸多问题。
（一）推动医疗费快速增长
RBRVS方案让临床医务人员认识到，在可控成本固定的情况下，每做一项操作、开一张检查单（在RBRVS核算中Q“判读费”）都有固定金额的奖励，充分体现了多劳多得、优劳多得的政策导向。因此，RBRVS方案的激励性较传统方案更高，更能激发临床医生多开检查、化验的积极性，在没有其他限制政策时会引导医护人员在门诊人次或住院人次不足的情况下，通过开展过度检查、治疗来增加部门和个人的绩效收入，不利于医疗费用控制。该方案实施后会推动医院业务收入较快增长，这也是各级医院为什么喜欢推行RBRVS的主要原因。在医保按项目支付医疗费用的情况下，多做检查治疗产生的费用增加了医保基金的支付负担。
（二）影响医院团队建设
医院是集技术、资本、劳动密集型的特殊组织，而医生又是追求团队协作的职业，医护人员在医疗服务链条中的作用、贡献存在差异，其绩效薪酬水平存在差别也是客观的。但任何一个团队内需要有人参与团队管理、协调团队的有效运转，做好保障工作，这都会占用一部分人员的工作时间，而且这部分工作量往往无法衡量和统计。以往的绩效分配方案注重科室团队绩效、淡化个人贡献，通过科室二次分配来平衡团队内部岗位分工造成的差异，实现团队共同发展。RBRVS为了提升绩效分配的激励性，将能归属到个人操作的项目直接计算至个人，实现个人工作量与个人奖金完全挂钩，让每个医生都知道自己的绩效收入，使得科室二次分配调整幅度下降，将影响科室从事管理、辅助工作的医务人员的绩效水平，造成无人愿意去从事团队管理、保障工作，影响团队的发展。
（三）影响医院学科发展与人才培养
卫生事业发展需要综合性公立医院各学科共同发展，每一个学科都是不可或缺的，但每种疾病的发病率、病人数、危重程度都不一样，以及治疗手段也各不相同。对于诊治低发病率疾病、从事传染病治疗的临床专科，其工作量受不确定性因素影响较大，但在治疗方法、手段的研究需要投入大量的时间，按RBRVS方案核算的绩效收入将会低于其他专科。如：不发生重大传染病疫情时，从事传染病诊冶的医护人员可能会没有或很少的绩效收入。这将影响医护人员从事这些工作积极性，学生也会失去把这些专科作为自己的研究方向和以后的从业选择，从而给综合性公立医院学科发展与人才培养造成不利影响，从而损害卫生事业的健康发展。
（四）影响教学医院教学工作开展
教学医院要承担大量的教学工作又无相应的教学收入，医护人员承担医学教育工作的绩效收入依赖于其临床工作取得的绩效收入支持。在教学医院，医护人员会将自己的时间划分为教学、研究和医疗三部分，由于RBRVS仅将可计量的医疗行为作为医务人员的绩效核算依据，为保证自己取得一份理想的收入，医护人员将不得不在患者收治上投入更多的时间以增加医疗工作量，将导致投入在研究和教学的时间减少，这必将对教学医院的教学任务产生致命打击。Shlukin指出：如果我们关注在世界上最好的医学教育体系中培养医生，就必须认识到彼此间的价值是相连的，医务人员对医学教育不感兴趣会减少在教学时间的投入，会使医疗中心为此付出更多代价。
（五）影响医疗质量的管理
RBRVS核算方案（工作量×计奖系数-可控成本）较原有核算方案放大了成本管控对科室或个人绩效收入的影响，对增强医务人员的成本控制和加强科室成本管理，降低支出有较强、明显的推动作用。但医疗过程中对院内感染、并发症的预防非常重要，需要医院、科室为预防低概率事件发生投入较大的成本支出，且这种不确定性的支出是合理、必要的。RBRVS方案过于对成本的重视，会导致医务人员为了部门或个人的绩效收入，抱着侥幸心理减少在疾病预防、医疗质量控制等方面上的成本支出；或者为提高单位时间内的工作量，人为缩短治疗操作时间等，都是会对医院的医疗质量管理产生消极影响。
三、建议采取的应对措施
越来越多的公立医院在绩效分配中运用了RBRVS方式，我们应发挥其高激励性、重成本控制等优点，政府、医保与医院也就积极采取措施，引导、规范RBRVS的导向，确保公立医院发展方向在医改政策轨道之内。
（一）加快推进医保支付制度改革
国务院于2012年3月印发了《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，明确指出要改革完善医保支付制度，积极推行按病种付费、按人头付费、总额预付等，增强医保对医疗行为的激励约束作用。通过改革，医保部门建立DRGS、总额预付等支付方式替代原有按项目支付模式，将控制医疗费用增长的压力与责任落实到医院，让医院主动采取措施限制RBRVS绩效核算方案产生过度检查、过度治疗的副作用，给RBRVS无限制的激励性套上缰绳，将医院绩效分配引导到公益性轨道上，避免发生为了增加部门或个人收入，将住院费用转移到门诊、借口不认同其医院的检查检验结果而重复做同样项目等行为的发生，造成医疗费用的不合理增长。所以，医保部门推进医保支付制度改革是确保RBRVS在医院绩效分配改革中成功的前提条件。
（二）建立有效的分级诊疗制度
公立医院实施RBRVS绩效分配方案目的是要利用RBRVS在核算中体现了医疗行为风险、难易程度、成本及时间的优点，特别是省级公立医院要鼓励医护人员收治疑难症和急危重患者的积极性，引导慢性、病情轻的患者到基层医疗机构就诊，配合国家分级诊疗制度的实施。RBRVS的激励性会增强医护人员选择治疗多、病情轻、效益好患者积极性，加上省级公立医院的技术、品牌优势会增强目前公立医院的虹吸效应，把大量的病人留在城市公立医院，加重“住院难”现象，与公立医院改革、分级诊疗制度的实施等背道而驰。所以，政府应通过建立有效的分级诊疗制度，引导病人有序就诊，确保公立医院实施RBRVS后合理收治病人。
（三）积极推进公立医院加快临床路径建设
公立医院推进临床路径工程建设是新一轮医改中关于公立医院改革试点工作的主要内容之一，通过实施临床路径可规范医疗行为、提升医疗质量，提高医疗安全与医疗效率。自2009年国家颁布《临床路径管理指导原则（试行）》、《卫生部关于开展临床路径管理试点工作的通知》和《临床路径管理试点工作方案》等文件以来，各省、市也出台了相应实施与考核措施，但实施效果值得商榷，主要原因是没有医保支付改革的压力，对推动临床路径工作积极性不高。随着DRGS、总额预付等医保支付方式的实施，医院将要承担医疗费用控制的责任，超过医保支付俗疾糠值姆延媒由医院承担。医院要取得良好运营效益就必须规范医疗行为，统一病情相同病人的治疗方案，控制不必要的治疗、检查检验。预防在RBRVS方案下医护人员为追求部门和个人利益，过度检查治疗造成医院支出的增加。
（四）建立教学医院教学补偿机制
国家应根据教学医院承担的教学任务，按教育系统财政补助办法、标准给予医院一定的资金补助，使医院可以在绩效分配方案设计时，对承担教学任务的医护人员给予不低于从事临床工作取得的收入；或国家出台相关政策，规定教学医院用于补助承担教学任务医务人员的绩效分配标准。确保医护人员从事教学工作能得到合理的收入，提高从事教学工作的积极性。只有培养更多优秀的医学毕业生，才能推动医院和医疗卫生事业健康、可持续发展，这也是公立医院绩效分配方案改革的目标之一。
（五）健全公立医院成本管理体系
医改政策中明确指出医改的目标是要为患者提供“质优、价廉”的医疗服务，公立医院是医疗服务的主要提供者，其医疗服务的价格决定了医疗市场价格水平高低。加强公立医院成本管理降低医院运行成本，才能向社会提供“价廉”的医疗服务，但“价廉”的前提是要保证医疗服务的“质优”，这需要保障在医疗活动中投入必要、合理的成本。健全公立医院成本管理体系包括完善成本核算、建立成本考核与评价标准等方面，合理的成本考核标准，可确保医院在疾病预防、科研教学、承担社会公共任务等方面的投入，评价公立医院管理水平时不应单纯追求成本越低越好。
参考文献：
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医疗绩效分配方案范文2
[关键词] 公立医院；绩效工资；问题与对策
[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02
近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。
1 问题
1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制
影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。
1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性
如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。
1.3 重经济效益，轻社会效益
从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。
1.4 科室间公平性难以把握
目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。
2 对策
2.1 建立绩效考核管理运行机制
医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。
2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。
2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。
2.2 强化薪酬管理的激励作用
薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。
2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。
2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。
2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。
3 讨论
绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。
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医疗绩效分配方案范文3
1护理经济独立核算评价体系1.1评价体系的构成护理绩效=工作质量+工作效率+工作效益。依托医院信息化平台,运用一体化护士工作站 系统,把原始的对护理人员的考核方式由封闭式转换为开放式,各个护理人员的工作质量和工作内容公开透明化,以分数为计量单位,工作效率高服务态度好的以加分计算,相反的就以减分计算,月底后一起评定最终得分。
1.2评价指标的构建工作质量:主要考核护理人员工作的落实情况和护理效率及对对待患者的态度,并及时录入一体化护士工作站办公系统,各项数据自动生成。
工作效率:主要考核护理人员对护士工作站中的各项指标的完成情况,主要包括:总床日数t出科人数;由病区等级护理系数,手术室手术例数系数。
工作效益:主要考核病区的经济效益医学教育|网搜集整理,由医院经管系统提供数据。
1.3确定项目指标的考评标准对于护理人员工作中的各项指标都有标准,这也是对护理人员工作质量评分的依据。 根据各指标的标准,能达到该标准的就不扣分,对于低于标准的项目就要实施减分处理 当有护理投诉和护理缺陷引发的事故时都以减分处理;对于工作量和工作效率这两个指标是以加分作为标准,只是根据工作量的多少和效率的高低来评判加分的多少,当然还应该是根据护理项目,护理的难度及风险程度来确定分值。
1.4护理病区核定效益分和奖励数具体的计算方法如下:护理人员绩效奖金=质量,效率分值×全成本核算收支节余的提成奖金X岗位系数+单项奖惩金额全院护理负荷平均奖=全院护理负荷奖励总额/全院护理病区数每系数金额=全院护理病区负荷奖励/全院护理病区总系数各护理病区负荷奖励=护理级别X级别系数X每系数金额对于我院的实际情况,临床护理病区按照护理的级别可分为特级护理、病重、一级护理、二级护理,不同程度的护理级别的系数不同。
2护理绩效评价理方案的实施方法护理部按“护理病区绩效考评方法”医学教育|网搜集整理,就是把各个护理人员的绩效考评分数在核实正确的情况下把此成绩传给专门的绩效管理机构负责人,对于护理人员的绩效工资是严格按照“护士绩效管理评价分配方案”核算,并对成绩进行每年一次的检查。
3意义3.1适应了的改革需求新的护士绩效管理评价分配方案的实施,更好的体现了责任到人的原则,这样不仅能提高了护理人员的防患意识,更能提高了护理人员的工作效率,充分量化绩效考评指标,绩效考评更加科学且易于操作,更好的体现了公平性的原则,可有效提高护理人员的工作主动性和积极性,适应新形势下医院改革的需要,为现代化医院管理改革提供有力保障。
3.2建立了有效的激励机制为提高护理人员工作的主动性和积极性,我院建立了有效的激励管理机制,是以劳资分配为原则,并依照工作中的各项制度,根据工作情况,进行综合考评,以强化护理人员的责任意识,鼓励有工作经验和业务水平高的护士担任主班,并对经验不足的护理人员进行培训,并把新护理人员的培训成绩和经验丰富的护士主班的业绩挂钩,这样更能提高全院护理人员的工作效率及工作质量医学教育|网搜集整理,为创立和谐的医患关系奠定良好基础,也更利于护理工作的顺利开展。
医疗绩效分配方案范文4
关键词：奖金分配；绩效考评
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02
一、医院奖金分配与绩效考评的概念
1.所谓医院奖金分配，就是以医院各临床、医技科室的工作数量和质量为科室分配的基本依据。向临床第一线和有突出贡献的科室和人员倾斜，适当提高工作效率、工作质量双高的医技科室分配水平，以公平原则兼顾行政管理和后勤人员分配。逐步拉大临床、医技、后勤三系统的分配差距。
2.所谓绩效考评，在医院科室综合目标考核方法的基础上，结合医院实际情况。以医疗、护理、效益、质量、管理等目标内容，分别制定不同专业的临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等的科室绩效指标考核体系。
二、医院奖金分配与绩效考评的内容及关系
1.医院奖金分配方案
按临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等来进行分类：
临床有病房手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次、手术台次为核算奖金基础；
临床有病房非手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次为核算奖金基础；
临床门诊科室，是以门急诊人次为核算奖金基础；
医技科室：指检验科、B超室、放射科、心电图室、内镜室等科室，以检查工作量人次核算奖金，以支出占收入比例为调节线。支出占收入比例每增加5%扣除奖金总额的1%；支出占收入比例每降低5%奖励奖金总额的1%，以此类推。
无收入科室（医疗奖金平均数为基数加科室工作量奖）
（1）药剂科：80%
（2）营养室：80%
院部、行政、后勤
（1）部：医务人员平均奖80%，以职级系数递增
（2）财务、信息： 医务人员平均奖80%（系数按院部职级系数递增）
（3）总务、设备：医务人员平均奖60%
2.绩效考评内容
绩效考评从效益、质量、工作量、工作效率、医疗质量、护理质量、精神文明、防保、药占比、综合治理、院办等方面进行综合考核。
细化以医疗质量为主体的精神文明建设考核标准。强化考核和奖惩度，促使医院医疗质量、服务质量和管理水平稳步提高。
（1）业绩贡献考核
将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩。
①临床有病房手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日、手术率考核
临床门急诊人次考核由门办等考核，临床出院病人、住院床日考核由医务科考核，出院病人考核分按终末病历和住院医保考核；住院床日按运行病历考核，手术率按实际手术台次考核。
②临床有病房非手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日考核
③临床门诊科室按临床门、急诊人次考核
临床门急诊人次考核由门办，药剂科考核。
④医技科室工作量单项考核
医技科室将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩
工作量考核分由党办、门办、医务科、设备科进行考核。
（2）职能部门考核
由各职能部门进行考核，各职能部门包括院办、党办、门办、医务科、护理部、人事科、药剂科、院感科、保卫科。
3.医院奖金分配与绩效考评的关系
将收集的各类考核分归类，考核分与各科单项工作量奖相乘得出各科实际发放额。二者互为作用不可偏废，前者是基础，后者是保障。
三、现有医院奖金分配的缺陷
1.因我国医疗服务定价的现状导致大多医技科室的收入高于临床服务类收入，进而产生医技科室人员奖金容易高于临床科室人员奖金，不利于医院长期发展。
2.目前的价格体系无法全面反映医疗服务高技术、高风险的价值含量。尤其是新技术的推行，新技术应用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不给予相应的政策支持，将不利于推行开展新技术、新疗法的积极性。
3.医院一般执行院科二级分配方案，由科室完成二次分配，科室拥有较大自，很难做到在科室内部按劳分配，科室内部奖金分配不尽合理，长此以往，可能导致业务发展不均衡，高称与低职称人员分配不均，人员无工作积极性，使奖金能起到的激励作用越来越小。
4.医院奖金分配方法与工作量挂钩是导致“ 看病贵” 的一个因素：在医疗服务市场中由于供需双方信息不对称，患者往往被动地接受医生为他们所选择和提供的服务。奖金分配方法与工作量挂钩，加之社会不良风气对医务人员的侵蚀，为了提高奖金水平，在逐利意识的驱动下，往往为患者提供“ 大处方” 、 “ 大检查” 等过度医疗， 甚至巧立名目， 向患者多收费、 乱收费， 严重损害了患者利益， 也严重损害了医院的声誉。医院以创收逐利为经营目标，通过“ 过度服务”来提高收益、不必要的检查和治疗，最终导致医疗费用不合理上涨。
四、绩效考核周期和办法
1.考核周期考核分为月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核与月度奖金和科主任津贴挂钩。
2.考核办法考核评价办法为定量评价和定性评价相结合，客观评价与主观评价相结合。
3.定量考核指标框架
五、完善奖金分配的举措
1.按劳分配，效率优化，兼顾公平，强化院科二级管理和科学的综合考核制度。
2.按岗定酬，与业绩挂钩。设立临床科室工作数量奖及工作效率系数，要适当拉开科室之间奖金分配档次，调动职工工作积极性。
3. 职能部门设立考核小组，根据各自的职责分别对科室进行考核，从医院基本指标、医德医风、医疗质量、护理质量等方面进行每月一次的质量检查考核，对考核结果实行百分制，直接与科室效益挂钩。
4.分配可以实行院科两级分配模式。立足“调结构、转方式、转机制”，以科室核心业务工作量为主要目标考核分配，结合绩效考核和成本控制，提高工作效率，注重内涵质量和疑难病种，对门诊、住院、手术、操作和治疗等临床劳务工作量根据工作质量、难易度和技术含量等量化成工作点数，根据各临床业务科室不同的业务工作特性，将临床业务科室进行分层分类，划分成非手术科室、手术科室和医技科室等进行分配。
总的来说，医院可以根据各科室以往的经营状况和绩效来预计影响实际工作的各种因素，制定一个标准绩效，通过实际绩效与标准绩效的差异分析，客观反映科室和内部人员实际绩效，有效地提高工作效率，有利于奖金与工作量挂钩，与收入分离，可以更充分地体现多劳多得的分配原则。我国医院应积极尝试这一先进的绩效管理方法，开展标化工作量测算工作，逐步建立起适合我国医院特点的单位工作量测算和绩效评价体系，实现规范的医疗服务量的标准化管理。
六、对于绩效考评的作用
合理的奖金分配方案是医院激发职工积极性，促进医院发展必不可少的一个手段。单纯以绩效考核发放奖金，分配奖金来源与收入无关，这样也不利于医院。应宜采用的科室核算与绩效考核相结合的奖金分配核算办法，有利于提高医疗服务质量；能正确反映科室的管理水平；有利于调动职工工作积极性；有利于医院加强经济管理。它采用多项复合性元素参与奖金核算，符合当前医疗机构财务管理的要求，值得医院之间相互借鉴和实际应用。同时，在当前网络经济时代，在医院网络信息平台上建立绩效考核系统，以绩效评价为核心的科学管理长效C制，以满足医院管理者的信息需要，也能早日实现综合绩效网络化，自动化、智能化管理，提升医疗机构的工作效率与服务水平，充分调动医务人员的工作积极性，为我国的医疗改革事业与机构管理升级发挥应有的作用。
参考文献：
医疗绩效分配方案范文5
关键词：医疗单位 绩效 探讨
绩效工资根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
1.实行绩效工资的必要性
1.1当前医院存在的问题
当前公立医疗单位资源利用低下，经营机制落后，缺乏运营观念。竞争意识有所增强，但对经营层缺乏有效的激励和约束手段，医护人员待遇不合理。社会对医院满意度低，医患矛盾突出，医院收入结构不合理等。
1.2医院面临的挑战
医疗服务市场的竞争：全球经济一体化的趋势将加快我国中外合资医院、私立医院、高级私人诊所的发展进程。医疗服务市场开放与国外、私营资本的进入为市场多元化提供了最基本的条件，大中城市将是竞争最为激烈的地区。在新的医疗保障制度配合下，医疗服务将呈现多层次化，即各级、各类医疗机构必须有明确的市场定位。
医院管理模式的竞争：国际化医院管理的先进经验及运营模式已逐步引入中国的医疗市场，如医院所有权和经营权分开，应用专业的管理模式进行医院运营，在医院推行企业化管理，进行全面质量控制管理，完成从结果管理向过程管理的转变。推行量化管理，控制成本支出。而国内医疗行业管理体制还没有改革，与国际医院管理水平相比相距甚远。
医学人才的竞争：包括医学研究人才、临床医学人才和医院管理人才的竞争。全球一体化，参与国际竞争说到底就是人才的竞争。由于中外合资、私立医院的出现，医院管理机制、人才机制将会的根本的变化。外资背景医院的分配机制对现有的医生收入状况将造成巨大的冲击。就像其他行业一样，一旦有外资介入，他们将以高薪聘请最优秀的人才，而后加以培养，使之国际人才接轨。这样对优秀人才将是巨大的吸引，而没有相应人才机制的国有医院将面临人才短缺或人才老化的滞后局面。
绩效工资分配实行的效果，直接影响到高精尖人才的去留，影响到职工的工作积极性和工作效率，同时将影响医院的正常运行。
2.绩效分配方案的设计
2.1临床科室绩效
临床科室绩效=∑科室医疗项目×绩效单价×（医疗管理评价得分+护理评价得分）±可控成本差异×奖惩比例±其他奖惩
医疗、护理管理质控评估得分由医务部和护理部组织专家进行，考核指标可根据每月或某段时间的医疗工作重点进行设计，固定与变动相结合。
绩效单价是每项医疗服务项目奖励标准，不含药品项目。
可控成本差异：根据上年可控成本标准核定下年度可控成本，与实际成本的差异。差异金额按一例奖惩。
2.2病区护理人员超劳奖励
为了体现病区护理人员的劳务价值，对于有床位设置，日常工作量大，护理人员的超劳奖励按重症护理床日数计算。
重症监护和I级护理≥规定床日的，超过部份每床日给予奖励。
2.3医技科室绩效
科室绩效=（科室服务量×绩效单价）×医疗质控得分±可控成本差异×奖惩比例±其他奖惩
（医技科室实发绩效不得大于科室收支结余。）
可以上年平均每月服务量为依据，下浮20%作为核定医技科室每月基本服务量。
低于基本服务量的部分，按基本奖励单价计算，
高于基本服务量的部分，按基本奖励单价×一定倍数计算。
其他奖惩：医院其他部门规定的奖惩，如：质控、院感指标等
可控成本标准差异金额按月分析,按5%奖惩，每半年结算一次。
每个月奖励总额预留10%，作为半年成本和指标考核后多还少补。
2.4行政岗位绩效
行政后勤一般岗位绩效，实行岗位分值制。各岗位根据工作岗位的性质、任务经重、涉及面大小等设计岗位分值。
每分值奖励绩效=每月绩效总额/全院岗位总分值
岗位绩效奖励=每分值绩效奖励×岗位分值×综合评分（自我评分50%+科主管50%）±奖惩项目
行政评分指标如：工作效率、配合协作、解决问题能力、学习与方法、考勤。
2.5药剂岗位绩效
药剂岗位绩效=∑处方剂数×绩效单价×综合评价指标得分
药剂岗位考核指标：
a、调剂准确率
b、药品月平均库存量不得超过一个月的正常消耗量
c、每季度药房、药库盘点的损耗率中药≤1%，西、成药≤0.5%之内
2.6单项绩效
鼓励医护人员努力提高医疗水平，确保病历书写质量，同时体现医疗难度、强度、技术水平的区别，医院设立急危重症病历、疑难杂症病例管理奖。
为了满足广大患者节假日、晚上来院就诊，鼓励科室在节假日、晚上派医生到门诊上班，按节假日加班工资标准奖励。
门诊导诊护士绩效奖励结合导诊人次数、病人预约人次、服务态度和病人投诉次数指标考核后发放。
2.7绩效总量控制办法和二级分配办法
a、绩效分为综合奖励绩效与单项奖励相结合，以综合绩效为主。
b、绩效总额：控制在上级部门定核范围内，其中： 90%用于全院绩效发放；10%按规定考核后用于全院调控，特别是服务质量和服务水平高、科室工作量、效益增长快而奖励绩效偏少的科室。科室在分配护士奖金时,应向值夜班的护士倾斜。
3.绩效工资改革的建议
3.1目前医院还属差额拨款单位，但实质自收自支的成分占绝对的比重。医院在不断追求高质量、低成本的服务理念，已跟经营企业没多大区别。政府应在医疗执业行为的方面严格监管，而对自收自支的医疗行业职工分配不能管太紧，管太紧会失去活力和发展动力。
3.2绩效总量（含国家规定的津补贴、基础性绩效和绩效）根据各家医院业务收入的一定比例来核定，各种类型的医院可以有所不同比例。医院当年职工人数变动，但全年的绩效总量也不能突破核定的比例。
3.3保留从医疗收支结余中提取一定比例的福利基金。只有善于经营管理、节约成本支出才能有医疗结余，是鼓励医院作好自身的经营和发展，避免资源浪费，多服务病人。
医疗绩效分配方案范文6
【关键词】绩效工资；考核分配；探讨
【Abstract】In order to fully arouse medical worker’s enthusiasm and promote the level of the hospital’s management， building an appraisal and distribution system for the performance-related-pay is an efficient method according to realization of the high benefit and the high efficiency comprehensive goal. This paper discussed the principle of design， the frame and the expected effect about the appraisal and distribution system of the performance-related-pay in hospital.
【Keywords】Performance-Related-Pay; Appraisal and Distribution; Discussion
医院是具有公益职能和市场属性的矛盾统一体，具有知识密集、高风险、高复杂性特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各医疗机构的难题。传统的分配办法多是“成本核算，结余分配”，过分强调了医院的市场属性而忽视了医院的公益职能，而且由于医疗产品的综合性、无形性和强技术性，导致科室收入、成本归属存在固有的难分辨性，因此，应该对分配办法进行改革，按照以人均效益为核心理念，全成本核算为基础，以实现高效益、高效率和高效能的综合目标来构建医院绩效工资分配方案。
1 医院绩效工资考核指标体系的设计原则
1.1遵循医疗卫生服务规律的原则必须要体现医疗卫生事业的性质，正确把握经济效益和社会效益的辨证关系，把两者有机地结合起来。
1.2坚持激励与约束相结合的原则激励与约束是一对矛盾统一体，激励的过程也是对考核对象进行监督的过程。只有做到激励与约束并举，才能实现医院目标的最大化。
1.3可比性和科学实用的原则既要充分考虑到医院病房、医技和门诊之间在指标上的可比性，还要考虑到它们内部之间的差异性的消除。同时，在设计和建立指标体系时，要注意找出关键要素指标，降低管理成本。
1.4定量与定性相结合的原则定量指标具体、直观，在评价考核时可以计算实际数值，结果容易使人信服，但不是所有反映医院绩效的因素都能够量化，因而有必要采用定性指标，以弥补和纠正定量指标可能对医院长远利益所带来的负面影响。
2医院绩效工资考核分配方案的基本框架
2.1绩效工资考核指标体系的设计
目前，作为医院激励机制重要组成部分的绩效工资发挥着经济杠杆的作用，除了本身所具有个人收入分配的功能外， 往往还承载着诸多任务， 如: 引导执行者自觉提高医疗质量， 改善服务态度，合理创造经济效益，控制运行成本等。因此，指标体系的设计是否科学和合理，直接关系到所要激励与抑制的方向是否正确。根据绩效工资所要实现的不同的目的，主要可设立以下几类考核指标：
2.1.1效益类指标它是反映各核算单位经济效益的关键指标，主要用人均效益来加以衡量。该指标是在对各核算单位进行全成本核算的基础上，结合工作人员数加以计算得出。
2.1.2效率类指标它是反映各核算单位工作负荷情况的指标，一般情况下，病区科室可参考选择收治病人数、实际占用床日数；医技部门可参考选择检查人次数；门诊科室可参考选择门急诊人次数。在实际操作中，对于检查人次数的计算，可根据各科室的具体情况制定标准定额，采取用金额折算来解决统一口径的问题。
2.1.3质量类指标该类指标设立的目的是解决社会效益的导向问题，可以参考选择的指标有：医疗质量、护理质量、院感控制和环境卫生、精神文明建设、综合治理和财经管理等。
2.1.4 单项否决类指标可以根据考核目标的需要来设置，主要应包括药品比例、欠费管理等。
2.2成本核算的内容和方式
由于在绩效工资考核方案中突出了人均效益的核心理念，因而成本核算工作就成为关键的环节。医院成本核算的组织和实施，可以比照企业成本核算模式，以科室、部门为核算单位，充分反映各核算单位在成本管理和控制中的工作成效。具体核算时，直接费用按发生地予以归集，间接费用采用与该业务有密切联系的工作量标准按比例进行分配。
医院成本核算的项目包括：
2.2.1直接人工工资是指该核算单位工作人员所计发的基本工资、补助工资、各种津贴以及加班夜班费等。
2.2.2直接材料消耗费是指该核算单位工作人员直接耗用的药品成本、卫生材料、低耗品和事务用品等。
2.2.3辅助费用及分摊计入的费用是指折旧费、燃料及动力费、公用药品和分摊计入的管理费用等。
2.3绩效工资考核方式
2.3.1实行分级分类考核在对所有核算单位按病区、医技和门诊进行分类的基础上，实行院科两级考核管理，医院考核科室，科室考核个人。
2.3.2对工作质量类指标可采取百分制打分办法转化为定量数据具体考核细则可由医院相应的职能部门来完成。
2.3.3对于某些单项否决指标则采取单项扣款的办法，即在科室绩效工资核算结果中进行直接扣减。
2.3.4考核指标权重的确定在整个考核指标体系中，指标权重的确定体现的是各核算单位之间在效率与公平上的辨证关系。具体设计时，可以根据医院绩效考核工作多年来的经验总结确定权重系数：效益类指标可占60%-70%，效率类指标可占30%-40%。
2.4绩效工资的计算办法
从实现综合目标的角度出发，医院绩效工资由人均效益奖励和工作量奖励两部分组成。某科室实际所得绩效工资还需要综合考虑工作质量、医院调控和单项扣款等因素后才能确定。其计算公式如下：
科室人均效益奖励额=（人均结余核算数额—人均结余奖励标准）×科室总人数
（1）
科室工作量奖励额=奖励标准×工作量实际完成数
（2）
科室实得绩效工资总额=［（1）+（2）］ ×医院调控系数×工作质量得分—单项扣款
上述公式中，对于科室人均结余奖励标准的确定，可根据最近三年的收支统计数据计算分析后得到。此外，在医院绩效工资分配方案中体现运用调控手段的问题，虽然争论颇多，但这种方式的存在是非常必要的。它的重要性表现在两个方面：一是可以起到防止差距过于悬殊的作用，解决好效率优先和兼顾公平的辨证关系，实现医院整体激励的效果；二是对于医院整个绩效工资发放总额起到适当控制的作用。
3 医院绩效工资分配体系实施效果分析
3.1在绩效工资考核分配体系中将人均效益作为关键指标设置能够消除科室、部门在人员配备、设备投入和资源配置上的差异性，使绩效的考评更具有科学性和公平性，减少分配中的矛盾和冲突，从而使绩效工资的正向激励作用得到强化。
3.2传统的“成本核算，结余分配”办法极易造成科室片面追求经济效益，从而导致医疗质量下降加重病人负担的现象。因此，在绩效工资分配中进行综合目标考核，可以很好地解决这种困扰医院的两难局面。
3.3把绩效工资分配建立在类企业成本核算模式的基础上能够改变以往“投入取向”的传统观念，强化全员成本意识，使医院更多地关注资源配置的效率。这在国家对医院投入相对减少和竞争性医疗市场的背景下，是医院练好内功，提升医院核心竞争力的重要环节，也是进一步加强和完善激励机制，向管理要效益的必然选择。
3.4由于医疗行业所具有的特殊性在工作实践中仍会有一些问题需要进一步完善和探索，主要表现在：医院成本核算作为加强内部运营管理的主要手段，与企业成本核算模式具有一定的差异性，实践中如何对与医院全体员工的协同劳动相关的收入以及各项间接费用进行科学合理的划分，尚不能得到很好的解决，加之指标体系中人均结余奖励标准因诸多因素允许科室间存在差异性，在一定程度上会减弱绩效工资的激励效果；在医院信息化管理得到加强的背景下，还应该进一步细化核算，积极探索直接对员工个人实行绩效考核和评价的有效方式。
参考文献
