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工厂绩效管理制度范文1
【关键词】血管性痴呆；盐酸多奈哌齐；认知功能；日常生活能力
血管性痴呆是由于脑血管因素所致痴呆的统称, 在老年人中发病率较高［1］, 患者主要有记忆力衰退、认知功能障碍、日常行为能力受限及情绪失调等表现［2］。为探讨中轻度血管性痴呆有效治疗措施, 作者选取94例患者随机分组后分别给予血塞通治疗与予盐酸多奈哌齐治疗, 结果盐酸多奈哌齐治疗效果显著, 现报告如下。
1资料与方法
1. 1一般资料选取本院在2012年2月~2013年12月收治中轻度血管性痴呆患者94例, 所有患者均根据中华医学会神经学分会所制《血管性痴呆诊断标准草案》中判断标准确诊；其中男54例, 女40例, 年龄44~81岁, 平均年龄(67.2±3.5)岁；病程为3个月~4年, 平均病程为(2.3±0.5)年；将所有患者随机分为对照组与观察组各47例, 两组患者年龄、性别及病情等基本资料差异无统计学意义(P>0.05)。
1. 2方法两组患者在入院之后均给予常规治疗, 主要为降脂、控制血糖、控制血压、改善脑部循环等。在此基础上对照组给予血塞通治疗, 1次/d, 2片/次。观察组在常规治疗基础上给予盐酸多奈哌齐治疗, 1次/d, 5 mg/次。两组患者均连续治疗3个月, 对治疗效果进行分析。
1. 3疗效判定在治疗前和完成治疗后, 根据日常生活能力量表(ADL)、简易精神状态检查(MMSE)及长谷川痴呆量表(HDS)对患者日常生活能力与认知功能进行评价, 其中ADL评分
1. 4统计学方法采用SPSS16.0统计学软件对所有数据展开分析, 计量资料以均数±标准差( x-±s)表示, 采用t检验, 计数资料采用χ2检验, P
2结果
2. 1两组患者临床疗效与不良反应发生情况对比对照组显效20例, 有效12例, 无效15例, 治疗总有效率为68.1%；观察组显效24例, 有效16例, 无效7例, 治疗总有效率为85.1%；观察组治疗总有效率显著高于对照组, 差异有统计学意义(P0.05)。
2. 2两组患者治疗前后认知功能与日常生活能力对比治疗前两组患者MMSE、ADL、HDS评分差异无统计学意义(P>0.05), 治疗后两组MMSE、HDS显著升高, ADL显著降低, 且观察组者MMSE、HDS评分显著高于对照组, ADL评分显著低于对照组, 说明观察组认知功能及日常生活能力改善情况均显著优于对照组, 差异具有统计学意义(P
3讨论
血管性痴呆是老年人中发病率仅次于阿尔茨海默病［3］, 对老年人健康及生活质量有严重影响的常见疾病, 具有较高致残率且病程较长, 常会给患者及其家庭造成巨大的心理压力与经济压力。血管性痴呆发病机制为脑动脉硬化, 是在患者体内出现脂质代谢紊乱后, 大量脂肪在血管壁上堆积导致血管管腔变窄且弹性降低, 发生血管阻塞引发脑组织供血不足, 造成脑组织软化、脑细胞坏死, 导致脑组织出现梗死或软化灶［4］。如果患者脑梗死造成皮质大面积梗死, 可导致患者出现痴呆、认知功能障碍等, 对患者日常生活能力造成严重影响。
血塞通是现阶段血管性痴呆常用治疗药物, 可对患者外周血管及冠状动脉予以有效扩张, 促使外周阻力降低, 降低、减少心肌耗氧量, 促使脑血流量、心肌灌注量增加, 从而有改善患者脑缺血及心肌缺血症状, 然而部分患者在利用血塞通治疗后认知功能及日常生活能力并未得到理想改善。已有临床研究揭示, 血管性痴呆患者认知功能及记忆力下降、行为与精神发生变化的重要原因即是胆碱能神经元发生进行性退变, 且这一理论已经过临床组织学相应研究得以证实。盐酸多奈哌齐是第二代胆碱酯酶抑制剂, 可对胰腺胆碱酯酶介导的胰腺胆碱水解反应予以可逆性抑制, 促使人体内胰腺胆碱水平提高, 强化胆碱神经能的相应功能, 从而促使患者日常生活能力、认知能力、记忆力与精神均得到有效恢复与提高。本次研究通过对94例患者随机分组, 对照组应用血塞通治疗, 观察组应用盐酸多奈哌齐治疗, 经3个月治疗后患者治疗总有效率显著高于对照组, 这证实盐酸多奈哌齐对中轻度血管性痴呆患者的治疗效果更为确切。同时, 两组患者治疗后MMSE、HDS显著升高, ADL显著降低, 且观察组患者MMSE、HDS评分显著高于对照组, ADL评分显著低于对照组, 这一结果说明经3个月治疗后观察组患者认知功能、日常生活能力均获取了显著改善, 且其改善程度远高于对照组。对两组患者不良反应发生情况进行观察, 对照组不良反应发生率为4.3%, 观察组不良反应发生率为8.5%, 两组不良反应均十分轻微, 且发生率间差异无统计学意义, 由此可见盐酸多奈哌齐对中轻度血管性痴呆患者治疗时具有较高安全性。
综上所述, 盐酸多奈哌齐对中轻度血管性痴呆患者有显著治疗效果, 可促使患者认知功能与日常生活能力有效恢复并得到提升, 安全性较高, 值得在临床中推广。
参考文献
［1］ 邵小鹏.丁苯酞治疗老年血管性痴呆的临床疗效及对精神心理量表的影响.中国老年学杂志, 2013, 33(22):5601.
［2］ 郭明冬.参芎补肾胶囊对轻度血管性痴呆患者的疗效及对脑神经递质的影响.中医杂志, 2012, 53(2):126.
［3］ 贾建平.阿米三嗪-萝巴新治疗轻度血管性痴呆的疗效和安全性.中华神经科杂志, 2007, 40(3):203.
工厂绩效管理制度范文2
【关键词】价值链分析；战略成本管理；目标成本规划法
一、背景
浙江传化股份有限公司（下文简称为“传化股份”）是传化集团旗下的核心企业，目前拥有控股子公司9家、分公司4家，市场区域遍布全国各地及欧美非、东南亚、中亚、西亚等。2004年在深圳中小板上市，是印染助剂行业龙头企业，2007年开始全面应用ERP系统。2008年企业上半年面对原材料价格飞涨、下半年受国际金融危机影响需求急剧萎缩的不利局面，传化股份财务人员积极运用国外先进管理会计理论，探索在全公司开展了主要应用价值链分析的战略成本管理机制――“成本传导机制”和目标成本规划法――“目标利润管理制度”，从战略层面发掘成本管理的重点、设计成本传导机制、增强成本信息的决策相关性；传化股份通过建立快速的成本传导机制，建立采购运行跟踪报告和降本激励机制，加强产销平衡分析、降低固定成本等一系列应对措施，有效的解决了原材料价格波动较大和固定成本偏高的问题。经过一年的实践后，在2009年末对制度与机制进行系统总结并确定为正式管理制度。它在后来的应用过程中持续改善着传化股份的核心竞争能力，对企业在激烈的市场竞争中长年保持龙头地位做出了关键性的贡献。
二、主要理论工具
传化股份主要生产纺织化学品，是国内品种最齐全、种类最丰富、质量最稳定的国家高新技术企业。主流产品超1000种，且客户超过5000家；而且印染助剂属于精细化工行业，具有产品生产流程短、单元反应少，产品多为针对特殊顾客群需要订制开发的、对售后服务及技术服务要求高等特点。行业及产品的特殊性必然带来成本管理上的特殊性，无论采用成本领先战略还是差异化战略均不合适。因此，企业必须采用战略成本管理来寻求整体、全面、长期的企业竞争优势。
三、实施方法
1.成本传导机制――要把成本变动趋势传导到售价
成本传导机制的具体流程是：⑴采购部门当月1日和15日将原材料及包装物的财务账面库存价、采购现市价、未来预计价等信息填入“原料价格信息反馈表”，提供国内外采购原料的现价、未来变动趋势价格，传递给财务部。⑵次日财务部对采购部提供的原料现价、趋势价信息进行审核补充后，提供出当前原料的现价和趋势价给技术中心。⑶生产中心每月2日和16日将全部产品的成本消耗定额表发送给技术中心。⑷根据最新原料价格制作“产品原料消耗配方成本表”，技术中心在每月4日和18日再回传给财务部。⑸在当月6日和20日，财务部经过复核后，将最新的生产成本信息提供给营销中心，由营销中心根据销售政策制定销售基准价格。⑹每月7日和21日召开当月的成本传导会议，由公司总经理及全体高层管理者参加，根据财务部提供的成本信息与营销中心制订的销售基准价格、市场部收集到的市场竞争对手价格汇总考虑，一般会制订以下对策：调高销售价格确保毛利率、或减少售后技术服务的次数与人员、或生产中心变更生产方式降低物料消耗、或延长物流配送时间、或确保产品品质的前提下使用替代原料、或与供应商协商囤货降低成本等等。
2.目标利润管理制度――要把售价变动趋势传导到公司内部
根据成本传导机制会议结论，针对改良产品或新产品的销售基准价格确定后，其生产成本=销售基准价格×（1-产品系列固定毛利率）；后续需要生产中心与技术中心根据目标成本进行测算原料的配方成本、在权衡技术指标、生产工艺能力、物料、能耗、人工、辅料消耗定额的基础上，设计出最优解决方案。保证产品经过小试、中试、正式生产后均不超过目标成本。
（1）构建利润中心、费用中心。传化股份从2007年始推进目标成本工作和目标利润管理，通过多年的完善与实践，建立了逐级考核管理体制，即公司中心工厂车间班组个人，且责权利相对匹配。多年来生产中心全体员工已经有了成本与绩效管理的意识，积累了一定的成本管理经验，同时也积累了相关（定额）的基础数据，培养了一批成本核算人员，车间的核算体系工作基础比较扎实、成熟。但是在推行的过程中，也存在一些问题，如：有些基础数据不完善、生产信息化系统比较薄弱，一些数据核算比较慢，不能及时核算，数据滞后。2014年生产中心模拟利润在原有基础上，以经营生产利润和技术降本以及其它利润，作为生产中心模拟利润；不断完善管理机制。
（2）修订所有产品的各项消耗定额。①产品原料定额的确定方法：以产品单釜产量为产品原料消耗考核的重要定额，产品单釜产量=上年度产品总产量/上年度产品总批次。由工艺员负责统计产品原料消耗，由生产管理部负责校核产品原料消耗，由技术中心负责审核产品原料消耗定额。②包装物定额的确定方法：老产品以上年平均值作为定额依据，新产品参照类似产品定额；由工厂落实车间包装物台账的登记工作，根据包装物考核模式，工厂申报包装物的具体定额。③产品能耗定额的确定方法：产品能耗分为水、电、蒸汽、煤、柴油等。水按产品消耗测算出定额（基本是按产品类型确定）；电按每个产品，通过生产过程测算，确定定额；共分4个车间、两个阶段进行考核，即每年5至10月和当年11月到次年4月。以2013年为例，计算方法是：2013年水（电M煤M蒸汽M柴油）考核定额=2012年系列产品总产量/2012年系列产品总用水（电M煤M蒸汽M柴油）量。
（3）制定实现目标利润的具体措施。为了配合实现目标利润，公司制定了10多个方面的降低成本措施，内容包括：降低原料消耗定额，提高产品得率；降低产品能耗；降低包装材料成本；细化工艺管理；降低检测成本；政策争取；降低人工成本；降低费用开支等。
（4）制定和修订一系列绩效考核和奖励制度。财务部制定和修订了一系列绩效考核和奖励制度，包括修订了《生产系统目标成本与模拟利润绩效管理方案》等。工厂、项目团队季度按模拟利润额的10%计算，每季度按5%发放一次（技术降本奖励同以前，即每半年发放一次），具体纳入工资奖金中发放，其余年底统一发放。
四、成效
由于生产中心组织各工厂踊跃开展“降本增效”的相关活动工作，制定了有效的工作方案，使公司成本控制取得显著成绩，构建了由中心到工厂、再到车间班组的层层目标分解、落实以及激励兑现的小核算体系，实现了通过模拟利润降本与费用通过预算总额控制相结合的、成功的成本管理体系。通过在成本管理范畴内的各项探究以及实践，让公司盈利的能力得以明显改善，销售也实现了“逆市飘红。”从2013年公布的年报数据中得知：与上年度相比，印染助剂行业的主营业务收入增长了12.18%，同时，毛利率同比也增加了3.43个百分点。
五、不足之处
从传化股份的实践中看，仍存在以下不足：
（1）信息化程度不高，对目标成本的配方实验时，未使用大型计算机的仿真模拟研发，因此速度慢、精度低。
（2）价值链的分析重点仍然偏向于企业内部、对行业的价值链分析与应用的不足。
参考文献：
[1]李铮.金融危机下船舶企业战略成本管理研究Ⅱ[J].会计之友，2010（4）
[2]张志君.战略成本管理改进企业成本管理的必然选择田[J].会计之友，2008（9）
工厂绩效管理制度范文3
一、海尔集团人力资源管理模式
海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以OEC管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6S、T模式，希望实现创新的突破。再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。另外，海尔还实行360度绩效考核和平衡计分卡，对于员工的过去和未来进行考核，促进员工成长。
海尔集团的绩效考核自成体系，从绩效规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈都有条不紊的实施，近些年海尔公司又引进SAP绩效管理系统向GVS升级，有效的推动企业整体绩效体系的发展。
第三，激励体系。
激励体系在企业的内部起到很大的作用，海尔集团比较重视内部员工的激励体系，根据不同的工种采取不同的激励机制。对于一线生产员工，海尔集团实行精神激励、爱心工程、压力激励方式；针对技术研发人员，海尔实行动态激励、出国考察培训的方式；针对行政人员，海尔实行提拔人员先下基层考验的“海豚式升迁”，授权管理，股票期权激励。
第四，用人理念。
张瑞敏在用人上强调竞争力出人才，提出了“变相马为赛马”，提拔上来的人首先要经过市场的考验，具有较强的能力。通过优胜劣汰的规律，通过竞争上岗，并提出所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁。在公平竞争、职适其能、合理流动的前提下，将“赛马”理论推广开来，充分挖掘企业内部的潜质。
第五，培训机制。
一个伟大的企业最大的收益就是对员工的培训。海尔针对企业内部员工整体素质参差不齐的现状通过培训来提高其内部员工的素质。海尔的培训主要分内部培训和外部培训两个部分，主要以内部培训为主。为了提高企业内部培训的整体水平，海尔公司成立了海尔大学，主要作为员工培训的基地。海尔大学从开始就以GE培训中心为榜样，积极开展内部培训。
海尔大学积极引进国外的先进的教材，开设企业管理系列课程，打造海尔讲师团队，而且讲师团成员主要来源于海尔一线专家，同时进行多种交流方式，提供个性化的培训方案。海尔大学重点进行了领导力培训课程，氛围基础、中层和高层三种类型。在培训内容上设置了在线学习、体验学习及在岗实践学习三个部分；在培训模式上采用辅导员模式；在培训资源上，海尔设计自己的体验培训教室。
第六，人力资源的整合。
海尔集团重视内部人力资源的整合，通过在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗内部选拔优秀人才，同时外部聘请大批科技人才的加盟，通过与国内外科研院所的合作借力、借势使用人才，通过企业内部人力资源潜力的挖掘，有效实现人力资源的最大化。在国际化的过程中，海尔公司积极推进跨国发展人才配置本土化。
在外部环境上，海尔集团通过平台建设，为员工打造上升空间和职业规划；同时营造动态的人才管理环境。通过资金和股权奖励、福利和保障机制等进行物质激励和非物质激励，提高海尔员工的士气。
海尔集团通过人力资源的整合提高整个企业的整体竞争力。上世纪末海尔在实行“企业业务流程再造”的过程中对整个组织流程进行了创新，并进行了整个人力资源的观念创新、组织创新、战略创新、技术创新、市场创新。
第七，国际人力资源的本土化。
经过十几年的发展，海尔集团的国际化战略逐步取得成效，通过国外建厂、收购品牌、收购工厂、建立办事处等方式，逐步占领主要国家市场。自从1996年，海尔在美国南卡州建立自己的第一海外工厂以来，由于语言、文化等方面的差异，海尔国外人力资源的管理成为制约海尔发展的重要瓶颈。海尔基本实行的是人力资源的本土化战略，例如美国工厂和市场的销售基本都是有本土人士进行管理，有效地避免各种冲突，同时可以尽快打开当地市场。
二、海尔人力资源管理存在的问题
海尔集团的发展来源于青岛市管理的一家集体企业，身上具有很强的国有企业的印记。虽然发展较快，取得了一定的成绩，但是整个海尔电器的人力资源管理中难免具有国有企业存在的一定的弊病。
第一，在企业文化上，过于务虚而不务实。我们经常看到的是海尔集团大肆宣传的一些业绩、海尔集团在管理上创立的一些新的理论、海尔的管理层的一些言论，而不像华为等公司默默无闻的去做实业，让市场说话，让事实说话，也不像同城的海信电器那么低调。CEO的一些所谓的经典理论，不管是否能够适用于企业，都要积极执行，导致一线员工思想混乱，压力较大。海尔的CEO在1999年提出计划五年内进入世界五百强企业之列，后来都没有实现，对员工的积极性有一定的冲击。
第二，严重。
海尔集团前身有很强的国有的企业的印记，因此在整个管理中理论上有很强的西化色彩，但是在实际执行中具有很强的国有企业的的风气。在海尔领导层之间具有很强的等级观念。
第三，人力资源中过于强调服从意识，缺乏一些人为关怀。
海尔集团在整个管理中过于强员工的服从意识，例如通过“大脚印”增强员工的荣辱观和服从意识，而不管事情的对错。企业不是军队，对于军队可能服从可能更具有竞争力，而企业是有一个个思想意识强烈的人，在竞争中更多的是发挥每个人的聪明才智和潜力。海尔具有一定的人为关怀的举措，相对还是有一定的差异，导致大量的员工的离岗。
第四，考核业绩分配不均。
海尔集团在考核的激励中，过于倾向于行政人员的激励，而多以物质和股权的方式，而对于一线员工、技术人员的激励相对多进行精神鼓励，物质鼓励相对较少。同时国内和国外制定不同的标准，而且差异过大，导致国内员工的工作热情受到打击。
第五，海尔的人力资源管理过于强调集体主义精神，缺乏对自由精神和创新精神的培养。
海尔的领导从上到下具有一种军人的气势，强调集体利益高于个人利益，强调奉献精神。这种人力资源管理的方式，针对八零后之前的年轻的管理还可以，但是针对新一代的年轻人，这种管理方式很难激发他们的干劲。海尔应该在注重集体精神的同时也应该注重个人自由精神和创新精神的培养，毕竟公司的未来由青年人来支撑。
第六，海尔人力资源上对科技研发人员的重视程度不够。
家用电器行业是我国市场化最早、竞争力最强的企业，海尔做为我国家用电器行业的龙头企业，至今在几乎所有产品的核心配件和技术都需要从国外进口，或者和国外公司联合生产，例如空调的压缩机是以日本三菱的为主。这些年，海尔的研发主要在一些产品外观的设计和产品性能的开发上进行，这这些都是一些研发中的非核心部分，在一些核心技术海尔并没有取得较大的进展。一流的研发人员需要好的研发环境和良好的物质待遇，而海尔相对在技术研发人员的物质倾斜上需要改进。
三、海尔人力资源管理的建议
海尔是一家优质的中国家电企业，它在人力资源管理上存在的问题，基本都存在于国内的主要企业。因此针对海尔公司存在问题，在此提出以下意见：
第一，在企业文化上逐步营造一种平等、自由、创新的文化。
我国的国有企业具有很强的作风，严重影响企业在整个市场中的竞争力。海尔的文化要不断适应新的市场的变化，逐步营造一种平等的人际关系，一种自由的精神文化和创新文化，增强海尔基层员工工作的热情和创造力。
第二，在激励分配上向一线员工和研发人员倾斜。
一线员工和研发人员才是企业正在的创造人群，特别是家电行业这个同质化比较严重的企业，只有在激励上向研发人员和一线员工倾斜，才成创造出新的高质量的产品，让海尔公司在世界家用电器市场占据重要的位置。
第三，在人力资源管理上多向一些跨国公司学习。
海尔一直致力于全球化的市场战略，因此在整个人力资源管理上要面对整个世界的员工。一些跨国公司经过上百年的发展，在人力资源管理上具有一些先进的制度，海尔通过积极学习，逐步提高整个人力资源管理水平。例如海尔向GE公司和SAP学习人力资源管理的先进理念。
第四，多重视年轻人的思想，重视新观念、新理念。
海尔的管理层需要逐步年轻化，海尔的人力资源管理应该更加重视青年员工的变化。现在九零后思想变化与八零后有很大的不同，只有了解年轻人，海尔的人力资源管理制度才能有更好的落实，海尔的整体的战略才能有效支撑。
第五，海尔主要管理层逐步退居二线，积极培养接班人。
工厂绩效管理制度范文4
主题突出明重点
大唐辽源发电厂以提高供热、抢发电量为中心，将“节能、降耗、减排、增效”做重点深入开展“讲、比”活动。
工厂全面启动了“扭亏增盈我行动”为主题的“讲、比”活动，号召全厂干部职工认清当前的严峻形势，树立危机意识、责任意识，以及点滴皆成本、“西瓜芝麻一起捡”的节约意识，把思想统一到价值思维和效益导向上来，落实到扭亏增盈的行动中去。辽源发电厂还向职工征集“扭亏增盈”岗位格言及挖潜创收的“锦囊妙计”，开设“扭亏增盈大家谈”专栏，搭建职工与厂领导互动的平台。
为了完善能源体系建设，加强能源管理水平，努力做好节能减排工作，工厂结合实际制定了各项管理制度，出台了《节能减排指标绩效管理办法》等24项制度措施，目的是通过制度化、规范化把节能减排目标进行层层分解，并对项目完成后要达到的效果、项目完成时间等内容进行跟踪、评价，使其达到预期目标。
厂科协根据节能减排的目标和计划，组织科技工作者和技术能手，自行设计制作了“空预器水冲洗自动冲洗和浆液循环泵叶轮拆卸”等专用检修工具，并在热控辅机振动改造、斗轮机减速机检修等项目中，通过利用已关停的10万千瓦4号机组设备，自行研究检修工艺等方式节约检修费用约180万元。4号机组修后启动一次成功，机组汽耗率大幅降低，锅炉效率比检修前提高了0.44%，空气预热器漏风率比检修前降低了1.34%，锅炉本体漏风系数降低了0.015，汽机高压缸及中压缸效率分别提高了6.76%和0.74%。
厂科协组织了“比合理化建议”的活动，2011年共提出并实施的重要合理化建议386条，经评比获奖80项。2011年在资金紧张的情况下，充分利用合同能源管理，完成技改项目23项，其中重大技改项目12项，完成了取消增压风机、烟风系统优化改造等重大技改项目。增压风机取消后，降低了厂用电率0.33%，半年可收回设备改造的投资，其后每年可节约资金400万元。同时利用机组检修机会对凝结水泵进行变频改造，将循环水泵定速电机改为双速电机，根据季节性气温变化，合理优化运行方式；将燃料输煤系统进行改造，降低厂用电率，降低煤耗；解决了4号机6号机高加漏泄、锅炉干排渣系统输送能力差、热风管道漏热、磨煤机漏粉、引风机叶轮及后导叶磨损严重等问题。
厂科协组织开展专题科技攻关，解决生产中影响安全、效益、环保的实际难题；实现科技创新，为企业进步提供技术支持，运用科技手段为企业创造财富。2011年27项科技攻关项目，其中12个项目已经达到预期效果，使辽源厂的主要生产技术指标达到设计标准。2011年全年未发生轻伤及以上人身事故，未发生一般及以上设备事故，未发生交通、火灾和环境污染事故，未发生有社会影响的供热事件，实现了安全年；全年累计发电量完成33.15亿千瓦时；机组平均利用小时累计完成5023小时，高于吉林省机组平均利用小时822小时；供电煤耗累计完成307.39克/千瓦时，同比降低8.79克/千瓦时；厂用电率累计完成6.14%，同比降低0.38个百分点。厂荣获集团公司、省公司2011年度安全生产先进单位；3号和4号机组被授予“2011年度国内一流火力发电机组”称号；主要经济指标综合排名列集团公司2011年火电企业第十位。
开展QC小组活动。厂QC活动围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员管理水平和经营利润为目的，对企业质量管理水平提升、保证安全生产、增加经济效益发挥了重要作用。
技术培训质提升
大唐辽源发电厂把提升职工素质作为强化管理的一项重要内容，为在3号机组大修过程中培养技术型人才，提高参检职工的实际操作技能和检修工艺水平，工厂大胆创新，借助机组检修主辅设备全面解体的有利时机，开设“检修课堂”，将培训工作由会议室引入检修现场，安排相关专业名师高徒现场授课和学习。通过现场讲解设备构造、工作原理、检修工艺等，让职工在看得见、摸得着的环境中进行培训学习，并现场考核职工的培训效果，把培训纳入到职工检修绩效考核中，做到了工作培训两不误，为广大青年职工早日成为技术型人才提供了平台。
在检修期外，安排生产技术人员到生产厂家或其它电厂同类型机组进行学习，参与监造设备的生产及组装过程，积累经验及相关技术数据。通过参与同类型机组检修工作，各专业技术人员并结合本厂内部科技及技术改造项目撰写了技术报告和技术论文，提升了技术人员的专业技能水平。
特色鲜明服务新
厂科协结合企业特点，积极探索新的途径，为科技人员科技创新提供有效服务。
提供信息服务。厂科协通过多方面多角度全方位收集信息，为厂技术创新提供材料。在信息收集过程中，始终坚持“高效、适用、先进”的原则，从挖掘内部信息入手，充分了解本厂的生产经营需求，有针对性地收集信息，筛选有利用价值的信息在实际生产工作中应用，取得了良好的效果。2011年至今，通过基层提问题、信息查询、信息反馈、实地调研共完成104个科技攻关项目的前期工作。由于注重了立项前期信息收集和研究工作，保证了科技项目的顺利实施。
建立技术交流平台。厂科协利用渠道多、联系范围广的优势，积极开展形式多样的技术交流活动，搭建技术交流平台，为企业技术创新服务。厂科协为满足科技人员的需要，组织各类专业技术讲座，内容包括试图绘图培训、钳工知识培训、消防安全知识培训等。组织开展电力系统交流活动，近几年组织了与省电科院、设备厂家、中企电联等在金属、继电、励磁、化学、绝缘、热工、汽机、锅炉、脱硫、燃料技术领域开展了技术交流。
组织学术论文征集评审。厂科协每年下发通知，在厂内部征集科技论文。每两年出版厂科技论文集，向集团及国内权威刊物推荐科技论文。近几年，共收集论文60余篇，发表32篇，并荣获吉林省电机工程学会优秀组稿单位。此项活动的开展活跃了厂内的学术氛围，为技术创新、学术创新起到了推动作用。
工厂绩效管理制度范文5
摘要：
构建和完善全面预算管理体系，是我国烟草工业企业建立和完善现代企业制度的重要方面，有助于协调生产经营活动、加强内部控制，本文就我国烟草工业企业在实施全面预算管理中存在的编制、执行和考核问题，提出预算管理专业化、信息化和精细化三点建议。
关键词：
全面预算管理；烟草工业企业；专业化
一、引言
随着我国社会主义市场经济的高度发展，特别是在加入《世界烟草控制框架公约》后，中国烟草企业已置身于全球一体化的经济环境中，面临的市场竞争压力也逐步加大，急需完善现代企业管理制度。中国烟草经过公司制改革后，构建了母子分公司体制，对烟草工业企业实行内部核算和预算管理。全面预算管理在当代企业管理中起到重要作用，它有助于激发烟草工业企业本部和各工厂之间的组织架构活力，对各个管理子系统经营活动进行协调、控制与考核，提高协同效应和管理水平；有助于在企业本部和各工厂之间进行合理有效的资源配置，如整合现有烟叶、设备等经济资源，降低成本费用，实现企业经营目标。
二、烟草工业企业全面预算管理简述
（一）企业全面预算的概念及意义
西方的企业预算管理属于企业微观决策范畴，而我国国有企业则是由国家有关部门推动企业预算管理制度的建立和实施。我国企业预算在1953年国家实施第一个五年计划时产生，但当时只是系统的财务计划。我国计划经济时期企业预算是生产技术财务综合计划；在1978年党的后，我国企业预算是责任成本管理制度；1994年我国《公司法》实施后企业形式由工厂制为主导转变为由公司制为主导，我国企业预算进入全面预算管理时代；2000年国家经济贸易委员会了关于贯彻落实《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》的通知，标志着国有企业建立现代企业制度工作开始进入规范化阶段，并提出进一步建立全面预算管理制度；2011年国务院国有资产监督管理委员会又在《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》中提出进一步深化我国中央企业的全面预算管理。全面预算是在一定时期内，以现金流量为重点，对整个企业的销售、生产、采购、成本费用、投资来源与收益、资产负债、利润、现金流等等，各个生产经营环节都进行预算编制、执行、分析和考核。相对过去的责任成本预算以及单一的资金预算、费用预算，全面预算的最大不同就是全员参与预算编制，具有全员、全额、全程的特点，以货币量度表示企业全部经济活动计划，并建立预算编制、执行、考核、分析等一系列程序。中国烟草工业企业要适应日益激烈的国际化竞争，就要建立和完善现代企业制度，实行科学有效的全面预算管理。
（二）烟草工业企业全面预算管理成效
一是全面预算为管理者作出决策提供信息支撑。全面预算涉及到企业经营的各个环节，预算管理人员通过对预算执行情况的总结分析，同时对下一个年度各项经营数据进行分析，剔除不合理因素，进一步修正数据，将未来目标数据化，为决策者提供有力支持。二是全面预算为经营提供更加精确的管控。全面预算对生产经营中涉及的各项资金收支都做出了安排，可以对各项开支进行分期、分项控制，有效减少了资金盲目支付、结存不合理、回款无计划等现象，业务部门能较好地根据预算合理安排月度资金支出和费用发生，“有预算才能开支”的刚性约束进一步理顺了付款审批管理流程，在保证生产经营所需支出的同时，降低了资金成本。全面预算还有助于加强成本费用的控制，通过费用归口管理、分级控制，成本费用率得到有效管控。三是全面预算为考核提供更加科学的参照。全面预算涉及企业上上下下全体人员，预算管理人员通过信息系统汇总、归集各项指标，将预算执行情况与年初预算进行对比，并以此作为考核依据，按照既定的考核方案进行部门考核及个人考核，打破员工“吃大锅饭”的思想。
三、烟草工业企业全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算编制方法简便，指标有效性差
企业实施全面预算管理的出发点是预算编制，这也是整个全面预算管理的关键。烟草工业企业出于编制简便、灵活和承认历史水平的合理性等原因，一般采用固定预算法。固定预算法指以往年的现实费用开支为基础，结合预算期内有关要素，如营业规模会发生的变化及对其他方面的影响，在往年的现实费用开支基础上增长或缩小一定比例估算出的预算。预算编制后，除了预算期间的特殊情况，一般对预算不做变动或更迭，预算期间一般同会计年度相一致，以促进预算的执行和评估。烟草工业企业按固定预算法编制出来的预算表格通常是原材料、工资等成本费用项目的简单排列，部门预算报告则是所需资源的简单汇总。虽然固定预算法也考虑到一些非正常因素，但由于生产环境复杂、标准定额体系不完善、预算数据依据不足，增加或减少的幅度具有较大主观性，导致预算指标准确性和有效性差。各级部门为降低完成预算目标的难度、提高绩效考核成绩，会故意低估收入；为占取更多企业资源，会故意高估成本进行预算虚报，人为导致预算与实际情况的差异变大。预算审核部门对各部门所申报的数据，往往按照基数增长法简单地“一刀切”，一方面，为了来年扩大预算，一些部门甚至会年底突击花费，造成资源浪费；另一方面，有的部门可能由于预算不足，追加预算困难，而资源紧缺，导致工作完成质量差。
（二）全面预算执行中全员参与不够，效率较低
烟草工业企业目前虽已普遍设立了全面预算管理机构，但未能履行预算管理机构的全部职能。全面预算仍被视为财务行为，仅将全面预算作为财务目标，而财务目标的制定也仅是居于会计的角度，并由财务部门负责预算的编制与管控，其他预算执行部门不参与或很少参与管理。这样的定位有诸多弊端，一是降低了预算的权威性和独立性，财务部门只是与其他部门平行的职能部门，容易受到其他部门的干预，且不便于组织协调，仅出于会计视角的全面预算也不可能达到实施企业整体发展战略的高度；二是加大了财务部门工作人员工作负担，既影响到财务管理工作投入，又使预算管理工作效率低下；三是弱化了预算的准确性和科学性，生产、销售等基层部门不参与编制、管理预算，会减弱预算的可操作性，即使编制的预算不脱离实际，执行预算也会遇到阻力。
（三）全面预算控制和考评机制不健全
建立全面预算控制机制，使日常监控严肃化、制度化，预算才能发挥出超前性、目标性和导向性作用，及时纠正不良行为。而烟草工业企业的全面预算管理往往重编制、轻执行，仅通过每季度或半年的预算执行情况分析对预算执行进行监督，因此缺乏对预算执行的及时控制，往往以事后控制为主，而预算调整权力也没有相应的制衡机制，考核预算内、外及调整事项的执行程序有时不规范。很多烟草工业企业在考评机制上也存在诸多问题：考评指标上较重视财务业绩指标，而较轻视非财务业绩指标；是否规范填写项目、部门预算表格，是否在规定期限内完成预算编制没有被纳入考核范围；预算的执行率在多大范围内如何奖惩不明确；对于预算执行差异的原因和事后补救措施的分析流于表面；且预算考核存在虚假谎报行为。
四、完善烟草工业企业全面预算管理的建议
（一）提升全面预算管理的专业化水平
2011年国务院国有资产监督管理委员会《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，提出改进预算编制方法，提高全面预算管理科学化水平，根据业务流程特点，针对不同的预算项目探索采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等不同的预算编制方法。预算要逐级逐步细化到以月度、季度为周期，基于工作计划进行滚动预算，与中长期规划衔接。相对固定预算法，滚动预算对全面预算管理提出了更加专业化的要求。根据固定预算法，预算编制虽然在各个方面各个环节对企业的生产经营活动进行了分析和预测，但考虑到一些非正常因素，企业的生产和经营活动是复杂多变的，随着时间推移，仍会产生各种没有预料到的变化，从而导致部分预算管理不合时宜。滚动预算法以“近细远粗”为原则，结合前期预算实际执行情况进行分析，对后期预算编制进行调整和修正，并将预算期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。滚动预算可以针对新出现的情况，对预算进行修正，避免预算偏离实际。滚动预算可以采用短计划与长计划结合的编制方法，在一个预算期内，先编制第一个季度内每个月的具体预算，与此同时，往后三个季度也粗略地编制季度预算，到第二季度前，再具体编制本季度每个月的具体预算，剩余两个季度及下一个预算期的第一季度则编制季度预算，以此类推，不断地进行滚动预算，并通过不断地调整预算，契合最新实际。滚动预算法与人们由粗到细，由简单到具体的认识规律相符，不断地修正、调整和延续预算有助于提高预算的准确性，提升全面预算管理的信息化水平。
（二）提升全面预算管理的信息化水平
很多人对现阶段预算管理效果的评价并不积极，认为预算管理给企业带来的效应并不显著，且是一项耗时耗力的工作。推动预算管理的信息化是改变手工预算时期“高投入、低产出”问题的前提。当代信息技术的发展为全面预算管理的信息化提供了条件，国内预算管理软件大概可分为两类：一是用友和金蝶等国内的ERP软件，善于分析和控制财务系统的决算数据。预算管理软件往往是他们的一个细分产品，不是主营业务。他们的产品线全面，预算管理软件和财务软件集成非常顺畅。但预算管理软件不够专业，大量的产品只能被称为财务预算软件，不能称之为“全面预算管理软件”，缺乏专业的预算管理顾问。二是Hyperion、厚盾等专业预算软件。Hyperion擅长绩效管理，厚盾则擅长控制执行过程。预算管理软件就是他们的核心产品与主营业务，要比ERP厂商的预算软件专业得多，拥有较多的专业顾问，但与财务软件集成欠佳。挑选全面预算管理软件前，要明确企业是对预算编制、预算执行控制，还是绩效管理等的需求比较高，再去了解不同软件的强项所在。为了采购到适合本企业且性价比高的全面预算软件，避免采购到闲置功能一大堆的系统，企业在采购之前先列出需求清单及需要的主要功能，然后对照清单对备选软件进行标记，最终考虑能够满足超过80%功能的软件，其余20%的功能可以定制开发。接下来审查纳入考虑范围的软件的所有功能，请软件厂商减去不需要的功能，并降低相应的价格。预算工具并不是越先进越好，只有适合企业本身的才是最好的。正因为市面上不可能有一款软件是完全适合某个企业的，在选择全面预算管理软件时更要注意考察厂商是否能提供定制开发。有的厂商考虑成本问题，选择外包或委托第三方进行定制开发，这往往使得后续使用的风险变大，这也是在选择全面预算管理软件时需格外注意的。
（三）提升全面预算管理的精细化水平
要提升全面预算管理的精细化水平，全员参与非常必要。结合具体部门经济内容的实际情况，选择不同的方法进行预算编制，企业销售、生产等各业务部门人员要共同参与。企业编制预算采取自上而下的方式往往只考虑了集团或者高层的目标，达成目标有一定难度，而采取自下而上的方式，个人或多或少都存在本位主义，难免出现上文的虚报现象。所以上下结合是比较科学的方式，由集团提出总目标，分子公司、各部门、各项目部反馈意见。因此，预算管理往往需要各部门多多在会议中进行沟通交流，结合具体情况提出反馈意见。通过预算管理委员向集团上层反馈意见，从而不断进行调整预算。可将全面预算管理组织机构更加细化，明确各级机构职责，重点明确职能归口管理部门的职责。例如，可指定企业办公室为办公费、差旅费、业务接待费等管理费用的归口管理部门，负责此类企业管理费用的预算评审、管理、控制，能有效提高此类费用的控制水平；可指定生产管理部、信息中心、物资供应部为生产资源的投入、信息工作的筹划以及物资采购的组织等工作的归口管理部门。全面预算反映了管理者及其下属的权利和责任，也就是说，为了实现整体利益的目标，需明确各单位的权利和责任。使预算与每个部门、每位员工紧密联系，做到“人人头上有指标、个个肩上有任务”，在此基础之上建立科学的考核制度，将企业整体效益与个人效益挂钩，激发各部门及其员工活力。全面预算管理涉及到各级企业的权利、责任和利润，需要企业员工充分意识到预算管理的重要性，企业要统一认识、密切合作，以保障顺利实施。
五、结语
综上所述，全面预算管理在我国实施的时间尚短，还需要不断根据实际运行情况总结经验、探索创新，不断提高全面预算管理的专业化、信息化和精细化水平，最终促进烟草工业企业由粗放管理向规模化、集约化管理发展。
参考文献：
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工厂绩效管理制度范文6
关键词：企业管理创新；战略措施
中图分类号：F27文献标识码：A
21世纪是一个知识经济时代，到处都充满着竞争，企业管理将面临更大的挑战，同时也将有更大的发展。创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。可以预言，企业管理创新是未来企业的发展趋势，是企业保持活力乃至整个经济发展的根源。那么，什么是企业管理创新呢？
一、企业管理创新的概念
经济学家约瑟夫・熊彼得于1912年出版的《经济发展理论》首先提出了著名的“创新理论”，该理论认为，创新是对生产要素的新的组合，是使人力和物质资源拥有更大的物质生产能力的活动，创新是创造一种思想，一种资源。
企业管理创新是指企业把新的管理要素引入管理系统的创新活动。它通过对企业的各种生产要素和各种职能在质和量上做出新的变化和组合，以创新出一种新的更有效的资源整合模式，从而促进管理系统综合效益不断提高的过程。
二、企业管理创新的必要性
跨世纪的中国企业所面临的国内、国际环境发生了巨大变化，在新环境和新形势面前，没有创新、没有过人之处就没有生存空间。现代企业只有顺应时势变化，做出变革与创新，才能在这个优胜劣汰的社会中生存与发展，所以说企业管理创新势在必行。
1、管理创新是建立社会主义市场经济的要求。改革开放以来，国家管理企业的方法发生了巨大变化，国有企业管理已由单纯生产型管理开始转变为生产经营型管理。在国民经济市场化进程中，国有企业被推入市场，正在向着自主经营、自负盈亏的市场主体转变，逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明，我国的市场化程度不断提高，市场体系发育趋于完善，市场机制的作用大大加强。为了适应社会主义市场经济的发展要求，国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚，勇于创新，建立新的管理制度与管理方法。
2、管理创新是知识经济的要求。按照经济发展所依赖要素的重要程度，我国的经济社会大致可划分为以下三个阶段：农业经济、工业经济、知识经济。目前，我国正处于工业经济向知识经济的转轨时期。因此，对于知识型企业来说，必须以科技为支撑点，以知识型人才为基础，以创新为基础内容，把企业建成一个知识密集、信息密集和人才密集的综合体。
3、管理创新是世界经济一体化的要求。21世纪，世界各国的经济传递速度明显加快，一国经济的利率、汇率波动会迅速影响其他国家的经济运行状况，东南亚金融危机和美国的次贷危机就是证明。近年来，随着外商对华投资规模的扩大，投资领域进一步拓宽，投资主体跨国化，投资方式多样化，我国企业面临着国内竞争国际化、国际竞争国内化的复杂态势。这些都要求企业对传统的管理方法、管理制度进行相应的改革，以适应瞬息万变的国际市场环境。
三、企业管理创新发展趋势
从近年来企业管理变革的历程中不难看出，未来企业管理创新具有以下发展趋势：
1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。把利润最大化作为管理的唯一主题，是企业夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。
2、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。
3、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。
4、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理。传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，但过程缺乏控制，没有绩效改善的组织手段作为保证，在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而，把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。
5、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会和谐发展。良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业声誉。在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”实施社会责任政策的问题，而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。
四、促进企业管理创新的战略措施
1、转变观念，把管理创新作为企业经营战略思想。观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍，许多企业领导还没有形成现代化管理模式。“中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示，以创新作为企业家精神核心者为47.7%；各项创新中最困难的是“观念创新”者达到42.7%。因此，企业领导要切实认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性，树立“科学管理兴国之道”的思想。在此认识的基础上，更新我国企业的经营理念和战略部署，增强集约化经营意识，从战略的高度去推动企业的管理创新。
2、建立有效机制，培养职业化的企业队伍。创新经济学的鼻祖熊彼得指出：创新的主题是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守成规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。目前，我国企业管理创新效率不佳与优秀企业家缺乏不无关系。因此，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培养和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们借鉴发达国家的经验并结合我国国情，在责、权、利一致的原则下，完善经营者激励约束机制，建立一套科学、公正的考核、晋升体系，使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上，引进竞争机制，建立经营者人才市场，使企业家这种生产要素通过市场机制合理配置。国家也要采取措施建立企业家人才交流市场、资格认证系统、继续教育培训机制等，以促进我国企业经营者的职业化。
3、构建创新文化，形成良好的管理创新氛围。宗教为什么能用一种近于松散的管理模式绵延几千年，靠得就是文化渗透。企业要实施管理创新，也要靠文化渗透，需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业文化。为此，要培育企业强烈而持久的创新价值观，形成强烈的创新认同感；完善企业创新机制，形成强大的创新动力；设计创新文化利益以及创新文化网络，宣传创新的价值观念，并以此感染员工。
4、加快制度创新，以制度创新促进管理创新。管理创新与制度创新是相互促进相辅相成的关系。制度创新是解决企业资源市场配置的微观机制问题，即通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。管理创新是解决企业内部资源如何组合，使之尽可能多地产出的问题，即建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系以及高效运作的机制。制度创新能力为推进企业管理创新提供良好的基础，增加推动力，因此企业管理创新必须深化企业改革，建立现代企业制度。
（作者单位：长江大学管理学院）
参考文献：
[1]沈丽鹏.浅析企业管理创新之路[J].当代经济(下半月)，2008.2.
[2]吴心东.浅谈企业管理创新[J].经济师，2005.6.
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