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医疗核心制度考核方案范文1
摘 要：随着绩效工资制度在事业单位的全面实施，其在员工收入分配过程中所具有的优势逐步显现，但现行事业单位的绩效考核工资制度完善性仍欠佳，导致员工满意度并不是很高。文章针对医疗卫生事业单位绩效考核制度现存问题展开论述，并研究了能够有效提高医疗事业单位员工绩效考核满意度的相关对策，以期能够更好规范医疗单位的绩效工资制度，更好促进收入分配的公正公平。
关键词 ：医疗卫生单位 绩效考核 满意度
在医疗卫生事业单位，设立科学合理的考核制度，不但可以提升员工们的积极性，而且还能够锻炼管理人员的能力，可以让他们更加全面的去看待问题，发现单位中管理方面所存在的问题。这对于医疗单位最终目标的达成以及提升整体事业的水平都是有很大帮助的。只是从现阶段来看，有很多地区的医疗卫生事业单位并不重视这种绩效考核管理制度，致使其存在着很大的漏洞，很大程度上影响了员工的积极性，对此问题我们将进行深入研究和解决。
一、医疗卫生机构绩效考核制度现存问题
在不断的改革发展中，医疗卫生部门的绩效工资制度相比以前有了非常大的进步，这有利于实现工资分配的公平性以及规范化的调整，但是由目前的状况来看，医疗卫生事业单位在绩效管理的制度上还有一些不足之处，这直接影响到了工作人员满意度的提升。笔者本文结合自身于医疗卫生行业的从业经历，认为医疗卫生事业单位绩效考核制度现存问题主要体现在以下几方面：
（一）员工满意度较低，绩效考核效果不明显。所谓绩效工资改革，其最终的目的就是为了在最大程度上把员工们的工作积极性激发出来，然而反观现在，工作人员们对医疗事业单位所设立的绩效工资制度显然不满意，造成这个现象的主要原因在于医疗单位的绩效考核工作并没有取得明显的成效，导致其并不能满足员工对绩效工资的期望，员工所期待的绩效工资水平与现实的工资水平存在着很大差距，这就是造成员工对绩效考核的满意度较的原因，员工满意度较低也不利于其工作积极性的提高。
（二）考核指标有待完善，区分度较低。医疗卫生事业单位所核发的绩效工资大都是由各级财政部门统筹保障的，但是由于受到“奖励性工资不能够超过50%”这一规定的限制，导致各单位所能够实际支配的绩效工资总额也受到很多因素的制约，在结合员工绩效进行工资分配的过程中就会使得不同员工之间的绩效工资具有很小的差距，极易出现“吃大锅饭”的现象，这种不具备较大区分度的考核指标亟待进一步完善，否则将会对员工积极性产生不利影响，不利于医疗卫生单位行业竞争水平的提升。
（三）考核权重设置不合理，反馈机制不完善。由于医疗卫生单位涉及到管理、医技、公共卫生、护理以及医疗服务等极为复杂的岗位组成，因而对其绩效考核工作提出了较高的要求。但是就目前而言，不少地区的医疗单位绩效考核方法相当粗略，考核权重设置也不甚合理，各岗位考核标准难以量化、极为笼统。而且不少地区的医疗卫生事业单位对绩效考核的结果非常重视，却不注重于建立科学的反馈交流机制，导致单位管理者并不能够根据绩效考核结果及时帮助员工分析原因、找出错误同时制定相对应的改进计划，这就在很大程度上限制了员工水平和能力的提升，也不利于单位员工满意度的提高。
二、提高医疗事业单位员工绩效考核满意度对策研究
针对上述问题，笔者认为医疗卫生机构应从深化自身绩效工资制度改革做起，结合本单位的实际情况，制定最为行之有效的绩效考核制度，这样才能最大限度促进收入分配的公平和规范，也有利于职工积极性的提高。笔者认为现阶段提高医疗事业单位员工绩效考核满意度主要可以采取以下对策:
（一）深入推进绩效工资改革，改进薪酬分配方案。对医疗卫生事业单位而言，其应不断深入开展和推进绩效工资制度改革，加强对员工的教育和宣传，使绩效工资改革的观念深入人心，以通过绩效工资进一步提高卫生行业员工的工作积极性，而不仅仅是通过工资制度改革使员工的工资获得单方面的增长，所以，医疗卫生事业单位首先就应细致、科学、结合实际地深入推进绩效工资改革工作。在此基础上，各单位还应进一步优化薪酬分配方案，将绩效奖励不断朝着突出贡献人员、各岗位业务骨干以及关键岗位员工进行倾斜，这样才能不断提高员工的绩效考核满意度，提高医疗卫生部门的公共服务积极性，促进地区医疗卫生体系的均衡健康发展。
（二）完善绩效考核程序，科学设计绩效考核指标。绩效工资的分配应以科学的绩效考核结果作为依据，员工绩效工资改革满意程度受到绩效考核工作质量好坏及其公正性、合理性以及科学性的直接影响。因而，各地区医疗卫生事业单位都应大力促进绩效考核程序的完善，结合地区医疗服务部门的实际运营情况，在确保绩效考核方法的有效度与可信度的前提下设计科学合理的绩效考核指标，规范绩效考核人员的岗位配置，这样才能最大程度保障绩效考核结果的可信度，也有利于促进绩效工资分配过程中的公正性和公平性，对提高员工的工作积极性和绩效工资改革满意程度都是非常有利的。
（三）优化考核权重设置，建立长效沟通反馈机制。医疗单位的绩效工资制度不应仅仅停留于单位的日常管理方面，其应同医疗卫生事业单位的长远战略目标相一致，单位应不断优化绩效考核权重设置，设计具有较强导向性的绩效考核方案，此外，员工的绩效考核结果也可作为其评先评优、职务任用、继续教育等的参考，这样才能充分提高员工的重视程度和积极性。另外，医疗服务单位还应构建长效绩效考核沟通反馈机制，特别要注重根据绩效考核的结果，帮助员工分析总结其绩效问题及原因，根据不同员工的具体情况制定相对应的绩效改进方案和方式方法，以使其取得最佳的个人绩效，进而在整体实现组织目标，提高整体绩效和各岗位员工满意度。
三、结束语
综上所述，针对现阶段医疗卫生事业单位员工对绩效考核满意度不高的现象，单位应从薪酬分配方案的改进、考核指标和考核程序的优化设计以及长效沟通反馈机制的建立等方面着手，这样才有利于构建完整的具有目标性的绩效管理综合系统，加速绩效考核改革工作在医疗事业单位的推行，不仅能够很大程度提高员工的满意程度，还能够最大效能提升医疗单位的核心竞争力。
参考文献：
[1]王斐敏.基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革满意度调查研究[D].杭州师范大学. 2013(05).
[2]宋伟.我国事业单位绩效工资执行中的问题与消解对策研究[D].西北大学. 2014(06).
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医疗核心制度考核方案范文2
财务预算管理贯穿于医院管理工作中的各个环节，对医院整体运营具有关键的作用，也是体现医院管理水平和核心竞争力的重要指标之一，需要给予高度重视。本文主要针对医院财务预算管理问题进行探讨，并提出了提升医院财务预算管理水平的有效策略。
【关键词】
医院财务;财务预算;预算管理
预算管理是在全面调查和分析基础上，对事业企业单位内部未来一定时间内，可能会出现的财务变动、资金流通等行为和项目施行情况，进行较科学期地预测，为单位各项决策提供相关财务信息依据。医院是为社会公众服务的事业单位，预算管理一直处于医院财务管理的首要位置，合理的预算编制能够确保医院财务会计信息准确，促进医院成本核算与控制的科学性与合理性。通过建立完备的预算管理体系，有效开展财务预算管理的工作，可以使医院自身的管理能力和经济实力得到高效提升。
1、医院财务预算管理中存在的问题
1．1编制财务预算的方法缺乏灵活性。
大多数医院都采用传统的预算方法，例如，固定法和基数法等，这种预算编制过于简单，无法应对突发性医疗事件，导致医院财务预算管理缺乏灵活性。而预算编制的实施，则大多是由医院管理人员根据过去一年的决算推断而成，预算决策和资金的投入方案可信度较低。公立医院预算编制的工作日趋固定化，再进行财务预算管理时无法结合医院的自身情况，不利于财务预算管理医院的盈利和长远发展，也不能合理地控制成本，致使财务预算管理体系缺乏良好开端。
1．2预算工作缺乏有力监督。
开展预算工作时，其最为核心的环节就是执行，只有预算工作得到了落实，才能达成预算目的。但很多医院都欠缺对此环节的监管力度，使医院资金及资源的不合理使用，造成经济效益及服务水平普遍偏低。在很多医院进行日常的医疗活动和医药后勤工作的过程中，并没有充分利用已经制定好的预算方案，反而随意改变医疗投资的方案、医疗用品的采购方案以及医疗款项的收支方案等，造成医药作假和医疗设备流失变卖等情况不断发生并愈发严重，由于缺乏有力的监督，更是造成了医疗现象的滋生，这种的行为影响了国家医疗事业的有序进行。
1．3预算工作缺乏有效考核。
预算工作参与医院财务活动的全过程，占据着医院财务管理工作的核心位置。医院预算工作的实施程度、关键环节的执行与否以及是否进行了考核是医院财务预算管理工作中需要重点关注的方面。目前，许多医院只是为了完成既定的任务，为上级卫生部门检查工作做出准备，以及应对财务部门进行的税务管理才开展预算工作;同时，由于缺乏对预算管理制度的有效考核，导致相关部门的工作人员的责任意识薄弱，对预算管理的认识模糊，在进行预算工作时，只注重形式而忽略了成本的预算，资金的收支脱离了预算控制范围，结果造成成本过高，收益下降，预算工作失去意义。
1．4财务预算工作执行不严格。
许多公立医院大体上都有自己固定的预算管理办法，也都制定了有关的预算管理方案，但是由于这些方案无法实施到具体工作中，使得财务预算管理体系的建立和工作的开展受到了严重阻碍。许多医院仅仅把预算管理当作一项虚设环节，导致预算工作无法在实际工作中充分发挥其作用，而受到这种观念的影响，使管理者不能实现其管理本身的职能，进而造成预算环节的可信度降低，不能为财务管理工作进行指引，也导致财务人员的责任意识淡薄。
2、提升医院财务预算管理水平的有效对策
2．1采用多元预算方式相结合的方法。
完善医院的预算管理制度，采取多种编制方法。《医院财务制度》中指出国家对医院采取“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，但各地应根据当地的实际情况，针对具备一定条件的医院实行“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法。而医院需要结合实际情况，拟定并出善的财务预算管理制度，满足相关的要求，包含预算的编制、执行、审批、调整、决算、分析、监督和考核等。
2．2提高财务预算内容的全面性。
依据要求对财务预算进行编制。医院财务预算的编制要求主要包含以下几方面:第一，全面考虑。财务预算关乎全年的收支，涉及到医院的各个部门、科室及人员，因此必须全面考虑，结合医院的发展目标进行预算的编制;第二，合理编制。由于医疗资源有限，根据有限资源进行预算的编制对预算工作人员来说是巨大的考验，因此在编制预算时必须合理编制，使预算的结果能反映真实情况、能够真正落实到实处。
2．3加大预算工作监督力度。
针对预算工作的实施过程中缺乏监督这一情况，建议各大医院在预算时，按照医院实际的管理状况来制定有效监督办法，深化对预算工作的分析，提升预算在执行过程中的监管力度。应将医院财务预算的指标具体化，根据预算草案具体分类，将预算工作的对象具体到各部门及个人，在规定的期间内，对预算监督人员的审计、政府职能部门的审计以及第三方审计进行监督，将审计人员的监督和管理作为重点，并且成立财务预算委员会，对监督结果进行检查和分析，从而增强财务预算内部管控力度，确保医院财务预算工作落实到位。
2．4完善预算工作考核机制。
及时有效的考核，是预算能够有效执行的重要保障。加强考核，检查预算工作的落实情况。医院要对预算工作强化考评力度，并对预算的执行进度进行分析，检查预算工作是否达到了预期的效果，将预算执行的结果、成本的控制程度及工作的效率等各项数据统计后，考核内部业务，拟定奖惩制度，建立与年终评比、内部收入分配紧密相连的机制。
作者：赵应国 单位：云南省弥勒市人民医院
【参考文献】
医疗核心制度考核方案范文3
1.坚持政府主导，加大投入力度，确保社区卫生服务优先发展
1.1 加强组织领导，统筹协调推进
将社区卫生服务工作纳入经济社会发展的总体规划，列为政府年度重点工作目标和“为民办实事”项目着力推进。市政府专门成立了由分管市长任组长，市发改、财政、卫生、人社、民政、物价、计生等相关部门负责人为成员的社区卫生服务工作领导小组，协调推进社区卫生服务工作。实行“一人一中心”包干责任制模式，区相关责任部门、各街道办事处负责人与社区卫生服务中心主任共同推进社区卫生服务中心各项工作，每个村（社区）落实负责人联系社区卫生服务站工作，形成了较为完善的具有南通特色的市、区、街道、村（社区）四级社区卫生服务组织网络。
1.2 明确目标任务，凝聚强大合力
市政府下发了《关于加快发展社区卫生服务工作的意见》、《南通市实施国家基本药物制度工作方案》等文件，明确社区卫生服务发展的总体目标及年度任务，作为医改重点目标，确保责任层层落实到位。各区和各有关部门围绕目标责任积极开展工作，形成了齐抓共管、合力攻坚的良好态势。市委常委会、政府常务会、部门联席会多次召开专题会议，研究落实的社区卫生服务体系建设、实施基本药物制度、建立绩效考核制度工作，解决工作中的难点问题，为促进城市社区卫生服务健康、协调发展创造了良好的外部环境。
1.3 强化经费保障，加大投入力度
将社区卫生服务经费纳入财政预算，不断加大投入。在市政府对每个新建社区卫生服务中心补助25万元的基础上，各区相应配套50万元资金补助。近年来，全市用于社区卫生服务体系基本建设和设施配套经费、人员经费等累计达1.2亿元。为确保基本药物制度的实施，按照“补运行、不补差价”的原则，在核定任务、核定收支、绩效考核的基础上，落实基本药物制度补助经费，社区卫生服务机构的人员工资、设施改造和设备添置等机构运行必需经费全部由财政承担。同时鼓励社区卫生服务中心在提供优质医疗服务的同时增加医疗服务收入，医疗服务收入超过年初核定基数部分用于对中心干部职工的激励以及中心建设和发展。
2.坚持城乡统筹，强化转型升级，确保社区卫生服务能力高效提升
2.1 着眼长远，建设城乡一体社区卫生服务体系
坚持高标准、高起点、早规划，在2006年市政府就对当时属于城郊结合部的乡镇全部按城市社区卫生服务发展的要求和标准进行规划和建设。2006年以来，先后异地新建了新开、中兴、竹行、永兴、陈桥等街道社区卫生服务中心，改扩建了任港、新城桥、狼山、小海、秦灶、幸福、钟秀、观音山等街道社区卫生服务中心，机构新建和改造率达到70%。共投入资金9500万元。体系建设，硬件投入是基础，设备更新是关键。同时我们紧紧抓住国家拉动内需项目、省社区卫生服务设备投入项目，更新添置医疗仪器设备，显著提高了医疗诊断的水平。市区所有的社区卫生服务中心均实现了“四个统一”，即建设标准统一，设备配备统一，补助标准统一，配套政策统一。
2.2 人才优先，全面加强社区卫生服务队伍建设
实施能力提升工程。采取培训、帮扶、引进等措施，全面加强社区卫生服务队伍建设。充分利用市区大型医疗卫生机构的优质资源，建立由辖区内大型医疗卫生机构的医疗、预防、保健、康复、健康教育等方面专家通过现场指导、会诊等途径对社区卫生服务人员进行业务指导，极大地提高了社区医务人员的业务能力，拓宽了知识面。
实施人才兴卫工程。建立健全基层卫生人才培养长效机制。先后安排全科医师到南通大学附院、一院及三院进行为期一年的脱岗培训。同时，市、区两级政府规划用2-3年时间，引进一批素质较高的卫生技术人员充实到基层医疗卫生机构，改善基层人员队伍结构。
实施质量安全工程。全面落实医疗卫生核心制度，强化环节质量控制，确保服务质量和安全。成立了社区卫生服务专家技术指导小组，加强对社区卫生服务机构“三基”训练的技术指导，明确了“三基”训练的内容、采取不定期抽查考核、知识竞赛等形式进行测试，并实行公示制度。建立了“三基”培训与考试的奖惩制度，将考核结果与医务人员的岗位聘用、晋升职称、绩效工资以及社区卫生服务机构的评先创优挂钩。
2.3 惠民为本，努力构建公平可及的惠民服务体系
出台了《市区城镇职工基本医疗保险实施办法》、《南通市医疗保险定点社区卫生服务机构管理试行办法》。按照分级分类管理要求，将适合社区卫生服务机构开展的、符合基本医疗保险规定的医疗项目纳入基本医疗保险支付范围，增加医疗保险支付范围，适当提高住院结算标准。全市建立了社区卫生服务中心转诊的快速通道、给予转诊优惠措施或一体化管理，免挂号快速转入专业科室，认可转诊前的相关检查和记录，确保了双方在为患者办理转诊时能提供便利和高效的服务。围绕社区管理创新，大力实施健康助老工程，为老年人提供规范化的健康指导、医疗保健、医疗援助和精神慰籍等方面的服务，深受社区居民欢迎。还将社区卫生服务机构纳入慈善医疗救助定点机构，统筹使用民政、残联、总工会、妇联、红十字会等部门的医疗救助资源，开展医疗救助服务。
3.坚持综合改革，转变运行机制，确保社区卫生服务机构可持续发展
3.1 实行全额预算收支两条线管理
政府举办的社区卫生服务中心医务人员的工资、保险、社会福利由区、街道财政分别承担，房屋修建、基本设备购置等经费根据实际需要由镇街财政承担，区财政以奖代补方式给予适当补助。区财政本着以收定支、收支平衡的原则，按照国家有关政策，结合各中心往年资金收支情况，合理编制年度支出预算，确保收支两条线管理工作的有序推进。收支两条线管理的实施后，各社区卫生服务机构不再把做大基本医疗、提高业务收入作为工作的重中之重，而是不断调整服务理念，逐步突出社区卫生服务公共卫生、预防保健、健康教育等“六位一体”的功能，社区卫生服务机构走上健康可持续发展的良性轨道。
3.2 推行基本药物零差率销售
为加快推进城市社区卫生服务的快速发展，切实减轻群众医药费用负担，2008年我市即开始在市区的社区卫生服务机构实行基本药物零差价销售制度，取消药品加成率。2009年12月，按照实施国家基本药物制度新的要求，下发了《南通市实施国家基本药物制度工作方案》、《南通市基本药物集中采购统一配送和费用结算工作实施方案》，全力推进国家基本药物制度的实施。
3.3 全面推行家庭医生制度
出台了《关于建立家庭医生制度的实施意见》，在原先社区卫生全科团队服务和社区责任医生工作站的基础上，拓展了服务内容，全面建立了以社区卫生全科团队为主导形式的家庭责任医生制度，举行了家庭医生制度实施启动仪式。通过实行全科医师团队服务和家庭责任医师制度，强化了社区卫生工作者的责任意识和服务意识，提高了社区居民对社区卫生服务的利用率和满意度。
4.坚持管理创新，强化绩效考核，确保社区卫生服务质量和效率提高
4.1 构建考核体系，明确责任主体
在考核评价导向上，将过去以经济效益为主要考核指标改变为以落实公共卫生任务和基本医疗职能为导向，将服务数量、服务质量和社会满意度三者均作为考核的核心指标，科学全面突出社区卫生服务公益性；在考核内容上除了基本医疗服务考核外，公共卫生成为重要组成部分；在考核分类上，充分考虑到基本医疗服务、公共卫生服务、医技科室、住院病区、行政管理和工勤部门等不同岗位人员工作性质的差异性，引入“有效工时”的概念，将每个部门的工作转化为有效工时进行计算考核，放大工作质量及社会满意度的考核权重，同时，将职工个人的绩效考核目标与整个机构的考核目标进行捆绑，获得目标上的一致性，实现政府投入的公益性。
4.2 创新考核方法，严格工作程序
具体兼顾好三个方面：一是共性与个性兼顾。对机构的考核方案中，将综合管理、财务管理、基本药物配备销售、医疗质量管理列为共性内容，社区卫生、妇幼保健、传染病管理等公共卫生服务内容及社会评价列为个性内容。引导社区卫生服务机构从重医疗向医防并重转变。二是定性与定量兼顾。将慢病管理、健康档案、老年人保健等项目进行量化考核。每个重点项目的服务经费量化，按完成任务数的多少划拨相应经费。三是数量与质量兼顾。在评价主体上，积极发挥社区居民、病员等服务对象在考核中的重要作用，将以往考核小组的单独评价转变为服务对象与考核小组的共同评价。社会满意度成为绩效考核的重要组成，也是政府投入有效兑现的晴雨表。
把握好三个关系：一是把握好多劳与多收的关系。引入“有效工时”概念，变“多收多得”为“多劳多得，优劳优得”。二是把握好脱钩与挂钩的关系。员工的收入与单位、科室收入“双脱钩”，与完成工作任务的数量、质量、满意度（效果）挂钩，建立以完成任务的有效工作时间（有效工时）为主要考核依据的绩效考核。三是把握好直接与间接的关系。采用直接考核与间接考核相结合的原则，实行月度考核。
医疗核心制度考核方案范文4
一、团结一致、凝心聚力，加快中心各项建设
(一)加强领导班子建设，增强职工凝聚力。在新的一年里，我们将认真贯彻落实“和谐**”的重要思想，做到讲党性、讲奉献、讲团结、讲干劲，做职工公仆，塑造清正廉洁、勤政务实领导干部形象，创建“四好”领导班子，在全体职工中起到班子的示范带动作用。注重营造健康和谐的人文环境和团队精神，使领导与职工、职工与职工之间彼此关心、互相爱护、情感交流、和睦相处，从而使广大职工团结一致，凝心聚力，加快中心各项建设，更有效地为病人提供高质量的医疗服务。
(二)完善院务公开，加强民主管理。不断完善院务公开，在涉及到职工切身利益的问题上如中心重大建设、人事制度改革方案、奖金分配方案等，通过院务公开栏、班子会、职能科室负责人会议、职工大会等多种形式向职工讲清楚，沟通思想，听取和答复意见，真正让职工知院情、参院政、议院务，体现公开、公平、公正的原则，为中心的科学决策提供依据。根据上级主管部门对药品管理的要求，按规定和程序公示医疗器械、药品招标采购情况，增强对器械、药品管理的透明度。形成群众监督、行政监督、党内监督和社会监督有机结合的、渠道畅通的监督机制。将中心发展计划、医疗事故及纠纷的处理等内容进行定期公示，促进医疗质量的提高;结合职工考核内容，定期公示中心办公室、医疗康复、各社区卫生服务站满意度测评考核结果，门诊人均处方额度，职工奖罚情况，病人满意度调查、病人投诉情况和医保扣款情况，以此来遏制“大处方”现象，促进人均处方额度的下降，从而减轻病人负担，提升病人满意度。
二、深化各项卫生改革，依靠改革求生存谋发展
(一)继续大力深化人事制度改革，营造良好的用人环境。在中层干部竞聘上岗的基础上，按照双向选择，竞争上岗，择优录用的原则，合理定编、定岗、定员，明确岗位职责，落实全员院、科逐级聘用制，强化科主任的用人自主权，建立能上能下、能进能出的良性用人机制，使我中心的人才队伍更富有生机和活力，同时也更具备战斗力和竞争力。
(二)继续加强院、科两级负责制。中心对科室的管理坚持科主任负责制，强化科主任责任人的地位，科主任全面负责科室的行政、医疗管理设等工作。抓好科室规章制度、操作规范、劳动纪律的落实，签订院、科两级综合目标责任书。
医疗核心制度考核方案范文5
关键词：医院 绩效 考核
一、医院考核方案设计重点
（一）围绕医院战略目标设置关键考核指标。
（二）业务科室财务指标与非财务指标的设置。
（三）通过考核指标中内部服务价格的确定加强各科室间的合作能力。
（四）行政职能部门的考核指标的设计和考核。
（五）医院各科室间的考核指标权重的设置。
（六）利用考核评价结果提高管理能力。
（七）实行劳动生产率增长幅度高于分配的增长幅度。
（八）定性与定量相结合（定性用评语或字符标准，定量有数量标准），全面考核与重点相结合，日常考核与综合考核相结合，单项考核与综合考核相结合。
二、科室月度业绩量化考核奖计算
（一）临床科室月度业绩量化考核奖计算
1、基本工作量奖
其中基本完成分为医疗数量指标35分+质量指标35分+经济效率指标30分进行绩效评价（由归口职能科室根据每科特点选共性关健指标和个性关健指标，指标不易过多）。
（1）医疗数量指标35分包括医疗效率指标33分+设备使用率》%指标1分+设备回报率》%指标1分
a.医疗效率指标30分：如平均住院日、病床使用率、门急诊诊疗人次、门诊住院处方合格率、门诊住院病历合格率、出院人次、病房手术例数、药占比、医保病人次均费用增长率等。
b.其他指标5分：如设备使用率》%， 设备回报率》%等。
（2）质量35分包括医疗质量指标30分+安全隐患发生率5分
a.医疗质量指标30分：如病案甲级率》%，科主任查房率每周》次，专家门诊出勤率%，全科病历讨论率每周》次， 医疗护理安全与隐患及重大医疗上报率100%，投诉处理率100%，手术管理，分级护理达标率》%， 院感发生率，合理用药》，抗菌药物控制，抢救危重病人成功率、甲级病案率、核心医疗制度的遵守、论文篇，住院医师培养质量》，教学任务与学生满意等。
b.其他指标5分：如安全隐患发生率0%
（3）经济效率指标30分主要由经济可持续发展能力评价指标构成，包括科室业务收入的增长率、药占比、成本费用控制率，材料消耗率，等等
2、加分工作量奖
加分工作量奖的计算以每分值*科室核定人数为基础；
加分工作量分为医疗数量超量项+质量突出项+经济效率突出项+行政管理突出项+社会公益完成突出项+科室文化建设进行考核评价。
其中医疗数量、质量数量、经济效率、行政管理、社会公益、科室文化建设的突出项由归口职能部门制定，重点关注病房手术室大中手术例数与学科建设：重点学科、扶持学科、新技术、新业务、人才梯队的建设 、药占比的下降幅度、成本控制率的下降幅度。
3、单项否决项（减分项）：发生医疗事故 发生重大医疗纠纷 发生重大安全事故 科室不团结造成不良影响，开单提成和收取回扣，查实索要和收受红包，累计投诉（确为自身原因造成）4次以上，因工作失误导致的恶劣影响。
（二）职能科室可按临床科室考核平均值*系数*科室成本消耗定额扣减率*行政管理考核系数进行考核。
（三）根据科室考核结果对科主任进行考核，科主任考核奖金由医院发放，成本计入所在科室，职能科室科主任按考核系数与加分减分项执行。
三、医院奖金发放指导原则的确定
（一）医院奖金实行全院的总量把握，计算指导公式为：全院总成本×人力成本系数×调整系数-工资总额。其中，全院总成本为当期的医院总成本（扣减当期与历史数据比较增加的大型固定成本因素）；人力成本系数是根据历史测算出来的医院人力成本占全院总成本的比例；调整系数是根据需要对奖金总额进行调整的系数；工资总额为当期全院的工资总额。
（二）各医疗科室奖金=医疗数量指标计算奖+医疗质量指标计算奖+经济效率指标奖+加分项*分值*科室人数+减分项*分值*科室人数。
（三）医院应在奖金总量把握情况下预留一定额度奖金奖励创新与应急等非指标工作并进行季度与年度考核的发放，是对医院工作执行状况评价和完善的补充。
（四）科室进行二次分配——坚持以学术学科建设，工作业绩，工作效率、效益，服务质量，服务水平为质量考核依据评分，合理拉开分配档次。各科成立分配小组，制定二次分配方案，指定一名核算员，承担科室奖金管理，负责与经济核算科室核准科室奖金计算相关数据并确认。
四、关健指标与加分减分项的确立
（一）各科关健业务指标与权重设置——由质管办牵头，各职能科室配合。
（二）各科关健财务指标——由财务科牵头、各职能科室配合。
（三）加分项——由医务科牵头，各职能科室配合。
（四）职能科室行政考核系数——由院办公室牵头、各职能科室配合。
（五）职能科室消耗定额的制定——由财务科牵头，各职能科室配合。
（六）确定内部服务价格——由财务科牵头、各职能科室配合。
（七）减分项——由院办公室牵头，各职能科室配合。
（八）医院奖金总量把握与调整系数、预留发放金——由财务科报当期方案，院办公会确定。
医疗核心制度考核方案范文6
【关键词】 公立医院 绩效管理 现状 问题
医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系。医疗行为是一个相对特殊的服务性行业，它背负着人们的人身安全与生命健康。如何在医院管理中建立一套公正公平全面的绩效管理体系，如何正确而及时地掌握医院评价信息，如何有效地管理员工绩效，正确凭借绩效引导员工不断学习，不断改进绩效，更好造福于社会，对国内整个医疗行业的发展都有重要的现实意义。
一、绩效管理理论综述
1、绩效、绩效评估、绩效管理的内涵
（1）绩效。经研究发现不同的学者从不同的角度对绩效的内涵提出了各自的见解，绩效一方面被理解为潜在绩效、行为绩效、结果绩效，另一方面被解释为组织绩效、团队绩效、员工绩效。绩效是员工在完成工作过程中所表现出来的一系列行为特征。它包括各种个人可控制的、与目标相关的行为。长期以来，人们随着管理实践的深入对绩效的认识也不断发展，强调满足顾客需求和“未来绩效”的观点就是近一时期以来对绩效理解的延伸。随着管理理念的不断深入，我们要传承基础绩效理论，更要以发展的眼光和系统的思维来认识和理解绩效。本论文主要探讨的是绩效方案的优化设计问题，因此，对绩效得出以下定义：绩效是让人们作出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价性要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。在对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果），绩效的含义应该包括行为和结果两个方面。
（2）绩效评估。绩效管理理论研究和应用的前期是绩效评估，它是指对员工的绩效进行评价，以便形成客观公正的认识决策的过程，它是对绩效信息进行观察、收集、组织、储存、提取、整合和实际评价的过程。是对绩效的测定和评价，是评估主体依据特定的目的而采用的措施、机制和技术，从个体和组织层面出发对评估对象的效果、效率、影响和相关性进行测量、判定和评价的系统过程。我国绩效评估研究远远落后于西方发达国家，在实践上，我国主要借鉴西方的相关理论：美国学者格朗斯纳认为，绩效评估是基于事实，有组织地客观评价组织内每个人的特征、习惯、资格、态度的相对价值，确定其能力、工作适应性、业务状态的过程。史密斯认为绩效评估是组织对雇员价值程度的决定。类似定义都是针对个体而言，但是综合绩效发展过程我们不难发现，个体工作的绩效受到组织的制度、文化、管理和技术等方面的影响，因此基于个体绩效之上的组织绩效日益成为研究的重点。绩效评估除了对个体进行绩效评估，更多要从组织层面出发从而形成组织绩效评估。
（3）绩效管理。随着管理水平和经济的快速发展，绩效评估的局限性和不足日益凸显。在对绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成了绩效管理。绩效管理是指在特定的组织环境中，与特定的组织战略、组织目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。实现组织目标是所有组织进行绩效管理的目的，因此，绩效管理不仅包括员工绩效管理，还包括组织绩效管理，是一个包括计划、评估、反馈、改进等环节在内的完整的、系统的管理过程，它不只是针对过去进行考核和评估，重点是解决为何某些工作没做好，如何能够达到组织目标，怎样才能做得更好等问题。它伴随组织活动的全过程，强调事先沟通、事中评估、事后反馈三者并举。绩效管理主要作用在于有效促进个人绩效和组织绩效的改善，引导组织朝着宏观战略和整体目标迈进。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动。从不同的研究角度或出发点会产生不同的管理重点。如果从整个国家的医疗体系来研究，医疗服务是否具有公平性、是否能够保障全体国民的基本医疗需求、医疗资源的运用是否具有效率和效益性、是否符合患者期望的需要性等这些都是国家医疗卫生体系的绩效管理内容。那么从医疗机构的角度看，医院的活动与程序所实现的成果是否可以实现组织的使命与目标，医疗机构的行为是否符合医疗保险机构的要求，是否能够满足患者的需求与期望等都与医疗机构的绩效息息相关。若从医院内部科室和个人来看，绩效管理制度能否真正刺激员工发自内心主动发挥奉献精神以谋求科室目标的完成，在医疗机构设计其绩效管理制度时是应该高度重视的焦点问题。医院实施绩效管理体系的最终目的是建立一种新型的管理模式，形成以人为本的医院文化，加强和提升人力资源管理职能。
2、绩效管理的方法
绩效管理经过近年来的发展已经成为一种被广泛运用的系统性的管理方法，有很多应用模式，其中360度反馈法、平衡计分卡法、关键绩效指标法是目前应用相对比较广泛的主要方法，为了更充分地借鉴使用这些方法，我们需要了解他们的应用背景及主要特点。
（1）360度反馈法。360度反馈法是由最早被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，建立在心理学、管理学、行为科学的理论基础之上。该方法的主要目的不仅用于对员工的行政管理，同时可用于员工的个人的职业发展。被评估者可以从多角度了解到个人的绩效，更加充分地了解自己，使其职业发展更为顺畅。同时，该方法能够促进组织的团队建设，建立一种共同发展的组织氛围，增强组织的竞争意识，促进建立组织的核心价值观。科学使用该方法，不仅能建立更为和谐的工作关系，使双向沟通和信息交流更为顺畅，还能够帮助管理者发现和解决问题，从而提高组织绩效。
（2）平衡计分卡法。平衡计分卡法是源于战略指标的一个整合的新框架，它不仅有以往财务指标的考核，同时引进能够驱动财务业绩的因素，这些因素主要包括内部业务流程、客户满意度、学习与成长等层面，通过明确严谨的特定目标和指标分解和解释组织战略目标。它是一套更为全面的绩效考核体系，使管理者将组织战略和使命转化成具体的全方位、立体测评指标。该方法使得绩效管理的理论与实践联系更加紧密，它强调财务指标与非财务指标、经营管理与战略管理、外部人员和内部人员、动因指标和结果指标的综合考虑，努力达到彼此之间的平衡，从近年来国内外实践结果来看，取得了很大的成功。
（3）关键绩效指标法。关键绩效指标法是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为标准化体系，是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针，该方法将企业战略转化为内部过程和活动，用来反映策略执行的效果，因此是战略实施的手段。该方法将个体绩效与组织目标有机地结合起来，通过员工个人行为目标与组织战略相契合，KPI能有效传播和诠释组织战略，清晰地把组织战略目标通过科室操作的工作目标来实现。确立关键绩效指标常用的方法有关键成功要素分析法、策略目标分解法、标杆基准法等，指标的产生来自于专家、管理者和职工，其中专家是关键，关键成功要素是组织实现战略目标的关键领域，它能通过明确的行动内容来实现组织的战略目标，通过具体的行动目标来引导组织目标的实现。
二、某公立医院绩效管理现状及问题分析
1、医院基本情况
（1）组织与人员配置情况。某公立医院始建于1982年，原为T卫生学校附属医院，2004年与学校脱离，成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的，具有一定规模和实力的二级甲等综合性公立医院，是市区西部唯一一所政府举办的公立医院，拥有口腔疾病防治、耳鼻咽喉疾病诊治、腔镜微创、皮肤性病防治和病理诊治暨培训等五个市级重点和重点发展学科，为该领域的技术权威中心。医院奉行“医德医术双馨，诚信服务人民”的办院宗旨，以广大中低收入人群为主要服务对象，率先采用国外最先进的“单病种费用总量”控制的办法，医院推行“科技兴院”战略。近年来成功引进和开展了腔镜微创手术等一批高新技术项目，配备了大型仪器设备，拥有日本东芝16层螺旋CT、德国全套腔镜手术系统、美国100W钬激光、惠普5500彩超、大型C型臂X光机、摇控胃肠机、数字化摄片系统等世界顶尖医疗设备230台套。医院实施科学化管理，开展人性化服务。与国内20余家知名医疗单位保持着密切的医疗技术协作关系。承担着市内各县区及秦皇岛、承德地区转来的疑难杂病的会诊与治疗任务。
截至2011年8月，医院职工1028人（含退休人员312人），其中副高以上职称82人，占总人数8%；中级专业技术人员311人，占总人数30%。其学历结构如下：硕研20人，占2%；本科420人，占41%；大专210人，占20%；中专332人，占32%；高中及其他46人，占4%。其人员学历结构如图1所示，人员及组织结构如图2所示。
（2）医院近五年情况。五年来，该医院秉承新医改中“一切以病人为中心”的服务宗旨在医疗服务、教学科研方面均取得了一定的进展。由于突出医院的福利性、社会性，坚持执行低价服务及单病种策略，主要面向市区西部中低收入群体及广大农村患者，以实现两个效益协调发展为宗旨，精品打造品牌优势资源，推动了医院业绩的不断增长。2011年医院年门诊量65万人次，年收治病人1.2万人，中大手术量4000余台次。目前基本可以满足周边群众的看病和就医；由于新增添了处于国内领先的医疗设备和引进了数十名高素质专业人才，使得过去难以解决或必须转院治疗的疑难病症现在都可以在院内治疗，尤其是城镇医保、新农合服务医疗的推进，极大地缓解了周边低收入群体看病难、看病贵的问题。不仅如此，作为一所教学医院，近五年来从仅仅满足学生实习的功能逐步上升到集教学科研为一体的教学做合一的医疗机构，五年来共承担省部级科研课题28项。以科技进步和创新为动力，以提高核心竞争力为目标，以创新建立并完善适应时代要求，以面向基层和农村的纵向医疗服务机构为发展战略，努力实现集约型发展。医院战略意图明显，坚持全心全意为人民服务的宗旨，希望通过不断加强内涵建设提升医院知名度和核心竞争力，从而不仅为医院带来社会效益和经济效益，更要实现符合新医改的要求。
该医院财务情况如表1、表2所示。
该医院五年来经济运行良好，总收入每年以20%的增长幅度上升，2010年收入超过2亿元。截至2011年8月，资产总额1.84亿元，负债0.48亿元，权益1.36亿元。资产负债率26%，医院一直持续保持低负债率的整体高速增长态势，持续稳健是医院奉行多年的经济运行原则。
为了能在强有力的竞争对手中立于不败之地，该医院先后出台了多项符合时展的办法和措施，虽然取得了一些成效，但仍存在很多问题，特别是绩效管理的实施还明显存在不足。在该医院所在的市区内有六家市直医院，其中三所综合医院，两家专科医院，一家中医医院，除一家与该医院相当外，其他几家规模都大该医院，其门诊量、业务收入、服务与技术能力都略胜一筹，通过2010年某公立医院与其他几家医院数据比照显示（表3），该院各方面的发展还具备很大空间。因此，伴随着新医改政策的出台，如果有一套切合实际的即适应新医改政策，又符合医院实际发展规律的绩效考核方案来指导医院，将会对医院的发展起到举足轻重的作用。
2、绩效管理的发展历程
该医院自建院以来，以2002年为分界点，经历了实行国家事业单位基本工资制度阶段和以经济指标为主要甚至唯一考核标准的绩效考核阶段。
（1）国家事业单位考核办法阶段。该医院作为一家国有非营利性医疗机构，2002年以前一直参照国家事业单位考核制度来进行考核。工资与其他事业单位相同，结构含岗位工资、薪级工资、保留补贴、职务补贴、差旅费等，每月不管贡献大小，一律如实发放，结果形成干多干少一个样的局面，不仅严重挫伤高技术人员的积极性，更为严重的导致医患关系紧张。
（2）结合经济核算的绩效考核阶段。2001年，公费医疗的就医政策彻底退出历史舞台，医疗保险制度率先在公务员和事业单位实行，在政府对该医院直接投入不断减少的情况下，该医院面临前所未有的压力。内部员工已经习惯了多年来形成的干与不干一个样的情况，外部面临技不如人的激烈的竞争，医院到了生死存亡的边缘。面对严酷现实，为了适应医疗保险制度的要求，更为了调动职工的工作积极性，促进医院业务得以良好发展，该医院采取了以经济指标考核为主的绩效工资制度。以经济指标考核为主的绩效工资制度即实行档案工资和实际工资相分离，将员工政策性工资作参考存入“档案”，制定院内工资方案。院内工资分为岗位工资和绩效工资。岗位工资即将受聘人员按岗位和职称不同制定不同等级，根据等级标准设置不同岗位工资，计算到每一位被聘用员工，在聘用期内每月相对固定发放，岗位工资占员工实际工资35%～40%左右。绩效工资即主要根据工作质量和数量、完成工作任务和经济效益情况按月考核后发放。
该医院耳鼻喉科目前效益工资核算如表4所示。该制度一经实行立即产生了明显效果，职工干劲空前高涨，科室由以前的推诿病人转变成积极联系病源，住院病人数量明显上升，由原来的200余人提高到400余人，直至最高峰时达600余人。不仅住院病人数量明显上升，医院经济更是迅速复苏，2001年全院收入不足8000万元，实行该绩效考核后经过十年的发展，2011年医院收入已经超过2亿元，同时，医院每年购进先进医疗设备，送技术人员去先进医院进修学习，使得医院整体医疗水平取得了大幅提高。实事求是的说，该医院从2001年的一个日益萧条的医疗单位发展到现在拥有员工千余人，承担市区西部主要医疗任务的设备精良、环境优美、技术力量雄厚的综合性医院，该绩效方案的实施在特定发展时期起到了关键作用。但是，随着医疗保险制度的不断深入，从2005年以来，由于全国的医疗机构都实行着上述绩效考核制度带来的负作用日益凸显，最直接的表现就是老百姓看病贵、看病难问题的日益严重。伴随着医院经济的发展，医疗机构的逐利性愈发明显，这些现象的出现已经成为严重的社会问题，引起中央的高度重视，从而引发2009年开始的新一轮医改。为什么曾经推动医疗机构发展的绩效考核制度后期会产生巨大的负作用呢？下面对该方案存在问题进行分析。
3、考核因素存在问题分析
（1）考核导向不正确，未能突出公益性的办院宗旨。绩效管理的效果受考核目的直接影响，作为综合性政府医院，在目前发展形势下，最大限度保障老百姓健康的水平，建立和谐医患关系，解决老百姓看病贵、看病难应作为医院主要发展方向和应承担的责任。而目前绩效考核把经济作为唯一指标，其直接导向是科室经济效益的最大化，其目的从源头就偏离了公益性方向。
实现组织战略和发展目标是绩效管理的终极目的，组织战略目标实现的基础离不开绩效管理，为了实现医院的总体战略目标需要通过绩效管理过程将医院的战略目标分解到各科室乃至各岗位，通过各科室、岗位对绩效目标的实现而达成。该医院的战略是坚持一切以病人为中心，突出医院的福利性和社会性，实现两个效益协调发展的宗旨。但纵观该医院的绩效管理，其核心部分是建立在成本核算基础上的经济效益的考核，没有体现医院的战略目标，对社会效益的导向较弱，真正导向是倾向于医院经济效益的增长，与医院的战略目标处于脱节状态。同时，新医改方案明确提出公立医院应遵循公益性质和社会效益原则，而以岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度显然不能与之相适应。
（2）考核因素缺乏科学性。考核因素是绩效方案的关键，科学的考核因素能全方位立体地评价整体和局部的成绩，是医院战略管理取得成功的保证。目前的考核指标因素，由于方法单一，未注重总体综合评价，从而使考核成绩较为模糊，缺乏科学性。所有指标的设计都针对经济利益方向，导致各科室在运行过程中集中地关注经济指标，甚至不惜以牺牲根本基础来保证经济指标增长的现象。同时，由于该医院绩效管理模式中没有单病种总量考核指标及医保机构满意率指标等综合考核因素，显示出其不能适应新医改的大方向。
（3）医院绩效管理未能体现激励和约束相结合。该医院的绩效管理未能体现激励和约束相结合，所有与之相关的工作都是对经济指标的激励，目标都指向经济效益的最大化。根本没有与之匹配的约束机制。约束与激励是一对矛盾统一体，缺乏约束的激励结果直接导致管理在某些领域失控，科室在运行过程中在医保、单病种、内部流程、患者、学习与成长方面没有标准可依，自然将追求经济利益作为唯一目标，使得目前绩效管理弊端日益凸显。
（4）绩效管理组织不健全，主体不明确。建立强有力的组织保障体系是绩效管理成功实施的关键，高层领导及专家的意见举足轻重，要具备有高层领导及专家、职能科室人员直接参与的专家组共同构成组织体系。目前该医院的绩效考核基本都是由经营办一家部门组织和实施，从政策的制定、方案的实施、数据的核算、日常监督和记录都是该部门负责，由于没有专家组及职能科室的参与，受科室专业水平所限，导致很多方面的考核流于形式。
基于上述分析，目前的公立医院绩效考核存在许多弊端，某些方面加剧了患者看病难、看病贵的问题，因此，设计一套与目前医院发展相适应的公立医院绩效考评体系是医院管理者迫在眉睫的问题。
【参考文献】
[1] 高筠、董军、胡湖等：医疗指标数据的质量管理[J].医院管理杂志，2002（3）.
