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医药销售考核制度范文1
[关键词] 积分制考核；薪酬制度；医药营销
[中图分类号]R956 [文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2008）11（b）-085-02
医药行业是永远的朝阳产业，是集研究、发展、引进和自主创新高度融合的高科技行业，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。回顾改革开放以来我国医药行业的发展情况，全国医药生产一直处于持续、稳定、快速发展阶段。
1 我国医药行业发展趋势分析
2006年，医药行业实现累计工业总产值5 536.9亿元，同比增长18.43%；实现累计工业销售产值5 267.82亿元，同比增长19.41%；完成累计出货值670.59亿元，同比增长25.51%，继续保持良好的增长势头；实现利润总额413亿元，同比增长11.1%。但医药行业销售收入、利润增长幅度创新低，药品生产企业销售利润率逐年下降,企业普遍面临赢利下降,创新能力不足的问题。预计在2008年，全行业将维持10%～20%的增长速度。
但是，在医药市场竞争加剧、国家发改委连续19次药品降价和国家反医药商业贿赂的大背景下，曾经在医院大终端盛行一时的带金销售模式正在走向终结，医药企业正在加速分化，未来有可能出现以下分化：一些企业专门做医保品种的；一些企业专门做医院的学术推广。面对严峻的挑战，医药企业必须在转换经营模式和提高内部运行绩效上下功夫，才能在市场中站稳脚跟。提高内部运行绩效，其中最重要的是合理设计薪酬制度，特别是合理设计营销人员的薪酬是提高内部运行绩效的关键。营销人员的薪酬，是企业对营销人员工作业绩的承认和肯定，如何通过一套比较科学的考核机制，充分反映营销人员的工作绩效，从而确定合理的薪酬水平，以激励营销人员对未来工作的积极性，已成为医药营销工作和薪酬管理中的一大关键性难题。
NJ药业2006年初开始采取“销售积分考核”的办法对营销人员进行月度考核和激励，取得了较好的成效。所谓“积分制考核”就是根据医药产品“边际贡献率”的不同，给以不同的“积分系数”，根据销售人员每月完成不同产品销量的多少，换算成销售积分，其工资、提成和费用报销与其所得销售积分挂钩，以下作简要介绍。
2 NJ药业营销系统考核体系的创新
NJ药业管理层确立营销人员的“积分制考核”薪酬制度有3点指导思想：①充分体现企业文化和价值观，以提高公司运营绩效为目标，充分考虑各产品“边际贡献率”的不同、营销人员劳动力成本的不同和团队合作精神，确立各岗位的合格积分线；②以地区经理为考核的基本单元，体现以营销为导向的经营思想，让那些致力于营销工作的员工享受比一般部门一般员工更高的薪酬待遇；③鼓励做得好的营销人员和营销管理人员，拿到比一般营销人员更高的薪酬收入，而且绩效越显著，薪酬上升幅度越大。
2.1销售指标分解
年初，根据公司下达到销售部门的货款回笼额，产品销售收入、应收账款指标，按各销售片区的大小、人员配备情况将考核指标分解，片区总监根据省份的不同和市场潜力等因素将指标分解到省、地级营销人员身上，做到人人有销售考核指标，心中有奋斗目标。
为了综合衡量、考核营销人员销售不同品种对公司不同的边际贡献，公司根据每一产品的边际贡献水平和产品发展战略，经过综合测算拟订每一产品的销售积分系数及各级营销人员积分的分值。至2006年年底前，公司只对营销人员销售积分进行考核，暂不下达销售额及单品种任务考核指标。
2.2风险抵押金制度
以地区经理为例，地区经理缴纳2万元业务风险抵押金，用于担保抵押其管理销售业务过程中，可能发生的营销指标罚款、货款逾期罚息、坏账损失等，公司按银行同期存款利率支付利息，年终结算时如有结余连本带息返还地区经理。
2.3营销人员薪酬考核制度创新
计算公式：月收入（薪酬）=底薪（基本工资）+月销售提成奖+业务费用补贴
2.3.1底薪营销人员的工作不同于一般岗位的工作，他们招商和促销工作绩效所创造的价值，是企业利润的主要来源。同时他们还承受着很大的心理压力，工作又十分辛苦，整天东奔西走，常常是日晒雨淋。NJ药业管理层基于以营销为导向的战略思想，坚决贯彻按劳分配的原则，并充分考虑到社会劳动力市场状况，来确定营销人员的基本工资收入，将地区经理的名义工资定位在社会劳动力市场的平均上限水平，如2006年为3 000元～3500元。应该说这一名义工资幅度的把握是比较合理、比较恰当的，因为名义工资太少会增大地区经理的风险而不利于他们工作的稳定性。
同时在具体实施过程中，则贯彻了一条积极进取的薪酬管理新思路，即为了防止个别地区经理产生不思进取的惰性，通过调低底薪（底薪是名义工资的一半）的办法，以促进其通过主观努力，完成基本销售积分去拿到他们该拿的基本工资。具体操作方法是：规定6 000分是合格分，3 500分为严重不称职，确定在完成销售积分3 500～6 000分的前提下，地区经理只发底薪（积分提成暂不计发），而当完成积分6000分以上时，按实际积分来计提销售提成奖。这样，对于一般稍有一定销售潜力的地区经理来说，只要稍作努力，就可以比较容易地拿到高于社会劳动力市场平均水平的基本工资(3 500元左右)。
此外，营销人员的底薪还可以随着其良好的工作表现(如长期超指标完成营业额)或提任管理职务而得到提高。通常地区经理的基本工资可以提高3个等级，而一旦升任省区经理，则因其有职务工资而底薪更高。
2.3.2销售提成奖销售提成奖其计算公式如下：销售提成奖=某一产品的销售回款额 × 某产品单价 × 积分系数 × 0.5。
当地区经理的底薪(基本工资)确定后，公司根据地区经理完成销售积分的情况实行严格的奖励制度，这部分奖励的薪酬即为销售提成奖。销售提成奖以地区经理的销售额为基础，再根据销售额相对于销售指标的提成率以及相关因素确定，以月为单位进行考核。
考核积分在严重不合格分以下的，取消当月销售积分提成；考核积分低于合格分的，销售积分提成暂不提取，当考核积分达到合格分时可以给予补提。
2.3.3业务费用补贴营销人员的手机通讯费、房租补贴、差旅费、汽车汽油费等根据积分等级的不同，确定不同的系数，按不同的系数来核销业务费用。比如某月销售积分滚动平均达到6 000分者，费用核销系数为1.0；滚动平均达到8 000分者，核销系数为1.15；滚动平均达到1 1000分者，核销系数为1.3。这种制度设计，激励营销人员把全部精力放在提高业绩上来。
2.3.4其他奖罚制度
2.3.4.1 奖罚息制度回款天数从货物出库开始计算，地区经理提前回款的按实际提前天数，公司对其个人按月息5‰给予奖励；逾期回款的，公司对其个人按月息3.3‰罚款。
2.3.4.2 产品差价奖励当某一产品高于公司规定价格销售时，应报公司营销副总批准备案后，差额部分的60%返回地区经理，其余部分返回省、片区经理。
2.3.5 新任地区经理，熟悉与开发市场需要一个过程，故乙方试用期的前两个月暂不作考核，从第3～5个月，其合格标准按3 500分进行考核，从第6个月起按正常考核标准与方法进行考核。
3 讨论
根据2006年全年NJ公司营销系统的统计分析，通过销售积分考核办法的实施，营销人员的积极性得到很大提高，2006年公司营销业绩同比提高60%以上。
实践证明，销售积分考核办法是有效、可操作的成功经验，对公司的快速发展起了非常关键的促进作用。企业营销工作永无止境，面对竞争激烈的市场，NJ药业通过苦练内功，不断增强了企业的整体竞争力，可以在市场竞争中立于不败之地。
[参考文献]
[1]刘延猛,杨悦,于文静.关于医药企业营销团队的绩效研究[J].中国药房,2007,18(22):1683.
医药销售考核制度范文2
关键词：医药销售人员；绩效考核；问题；成因；要求
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0097-01
近年来，对员工进行绩效考核越来越受到各类企业的重视，销售人员作为一个企业能否在激烈的市场竞争中立足的关键因素，对其进行的绩效考核更成为重中之重。由于药品的特殊性，医药行业销售人员在具备一般销售人员的素质外还必须具有更高的职业素养，对他们进行科学有效的绩效考核，筛选出合格的人才并帮助他们进一步提升绩效是每位企业管理者必须要完成的工作。
但是就目前来看，我国医药企业在对其销售人员进行绩效考核时仍存在许多亟待解决的问题。
1 现状及存在问题
对医药企业销售人员考核的现状
（1）销售人员个人绩效高，团队整体业绩下滑。
由于考核指标只重视个人销量情况，且由此来计算薪酬奖励，使得销售人员出于竞争的目的，放弃团队合作，从而虽然获得了个人绩效的提升却损害了集体的利益，导致企业整体业绩反而下滑。
（2）人员流动率逐年上升。
众所周知，医药企业销售人员跳槽率高是一个不争的事实，很多管理者认为是因其心思活跃，眼光高，但其实大多数人都还是希望能在一个熟悉的环境下稳定发展，只是公司的考核体系不能满足他们的要求，而他们提出的意见又不能得到及时得到反馈和采纳，使得他们只能寄希望于跳槽来实现自己的职业梦想。
（3）企业可持续发展能力差。
药品想要在一个全新的市场中获得认可需要投入大量的人力物力，且在短时间内可能无法获得可观的收益，而在比较成熟的市场中无论医生还是患者都更易接受相关药品，于是受绩效考核唯销量论的影响，销售人员不愿意投入过多精力在新市场的开发上，再加上企业本身没有对人员梯队建设引起足够的重视，而新市场的开拓和人才队伍的壮大是企业发展进步的必要因素，因此很多企业不具备可持续发展的能力。
（4）对销售人员考核目标单一且缺乏清晰的标准。
管理层对考核不够重视，使得其中有一部分人只是滥竽充数，真正有能力的人才反而流失，为企业发展埋下隐患。
2 存在问题
为了更好地了解目前医药企业在对其销售人员进行绩效考核时存在的问题，笔者对国内多家药企的考核指标进行了分析，并对不同企业的96名销售人员进行了问卷调查，通过分析研究，发现普遍存在以下问题。
2.1 绩效考核不以公司战略为导向，目的不明确
有16.7％的人认为企业对其进行的绩效考核与公司长远的发展战略关系不大，也就是说企业对销售人员进行的绩效考核并不能达到提高企业整体绩效的目标，这就导致了前面提到的员工个人绩效高而企业整体业绩却下滑的尴尬局面。
2.2 考核指标设计不够科学合理，缺乏完整性
有33.3％的受访者认为考核指标设计不合理，不能准确衡量他们的工作绩效。对多家公司的考核内容进行分析我们不难发现，指标体系主要存在这么几个问题：第一，定性指标偏多，定量指标偏少；第二，指标只涉及单一考评周期，不注重长远发展；第三，各区域考评指标相同，缺乏公平性。
2.3 考评结果没能进行充分合理的应用，反馈机制不够完善
有25.0％的人认为公司没有充分运用考核结果，50.0％的人对考核在今后工作中对自己的帮助提出质疑，由此可见，很多公司的绩效考核可以说是单纯的为了考核而考核，没能真正发挥出该项工作本应起到的作用。
2.4 考评周期不够合理，绩效反映不全面
很多企业都是采用半年或者一年为一个考核周期，有33.3％的受访者对此表示不认同。面对瞬息万变的市场环境，他们必须做好时刻面对不同挑战的准备，必须要有一个合理的考核时限以满足市场变化需求。
2.5 考评主体单一，信息把握有限
对销售人员进行考核的基本都来自公司内部，且大多为直属上司，缺乏外部客户的评价，且带有很强的主观性，公平程度大打折扣，影响考核的信度和效度。
3 成因探析
对于绩效考核中存在的问题，主要是出于外部和内部两方面的原因。其中，外部因素包括：（1）理论知识不足。绩效考核这一概念最早出现于欧美发达国家，在我国真尚属起步阶段，理论支持不够；（2）思维观念束缚。由于受到儒学文化的影响，中国人往往信奉中庸的思想，于是，对于某些无法定量的考核指标，每个人得到的评价总是不尽相同，有失公平，也导致了销售人员只重视结果不重视过程的情况。
而内部因素，则主要来自于企业管理层和销售人员两个方面。对于管理者来说，第一，对绩效考核的重视程度不够，很多企业的考核只是一种形式，没有发挥考核的全部作用；第二，对考核的定位不合理，管理者仅将考核作为了一种利益分配的工具和手段，而没有将其定位成一种可以实现公司整体调控的管理工具；第三，对考核配套机制的支持力度不够，很多企业在动态改进、反馈、激励等配套环节的支持上做得不够。从销售人员的角度来看，由于考核制度本身的不完善，造成他们主观上对考核的不认同，再加上有些不公平现象的存在，导致部分被考核者甚至有种抵触情绪，打击了他们的工作积极性。
4 建议要求
由于药品关系着人们的身体健康甚至生命安全，医药企业销售人员就需要比一般的销售人员具备更高的素质及能力，而企业对其进行的绩效考核也必须配合他们的特点，
充分考虑其能力发展及职业前景，运用适当的激励机制以调动其工作积极性。具体应包括以下要求：
4.1 要能从考核中反映出学习成长的能力
学习能力是作为一名医药企业销售人员必须具备的素质，已有药品新近发现的新的药物作用以及新药的推广上市，都要建立在销售人员对该药品知识充分了解的前提之下。药品知识的学习并不是一个简单的过程，对所负责药物的适应症、副作用、可能产生的不良反应以及与其他同类药物相比的优缺点都要非常熟悉，并能对接手的新药在最短的时间内熟悉其所有性能，因此，学习能力是医药企业销售人员的一大特点，而这一点要能在考核中充分反映，不仅考察该人员是否具备成为一名优秀的医药销售人员的素质，同时帮助管理者筛选出合格的人才，激发被考核者的学习动力，促进其更快成长。
4.2 要能结合外部考核体现工作积极性
医生是与医药销售人员交流最多的主体，也最了解他们平时的工作态度和热情，他们多数时间都是穿梭于各家医院的各大诊室，因此，直属上司对其工作积极性的了解并充分，必须借由医生的评价来全面反映。医生是该行业销售人员所特有的目标人群，结合医生和公司内部管理者的评价不仅能更全面的反映工作状态，体现公平，也能使其感受到努力被认可，从而增强工作积极性。
4.3 要能通过考核加强团队合作意识
医药企业大多以一类药物分组（如心血管类、抗肿瘤类等），组内人员再被分配到其中的一个或几个药物。在大中型企业，一个药物一般会有几个人同时负责，每人负责区域内的几家医院，以加强针对性，提高效率。这就要求组内成员能够具备团队合作精神，不能只考虑自己所负责的几家医院完成指标，甚至为了自己的达成率使得同事的业绩遭受损失，这样的结果即使个人绩效得到提升，团队的绩效却是下降的。因此，在考核过程中，要通过指标设置等手段将个人与团队结合，个人目标融入组织目标，希望通过考核将团队成员团结在一起，发挥出1+1>2的效果，最终提高企业的整体绩效。
4.4 要能通过考核提高销售人员的企业忠诚度
人员流动率高是医药企业销售队伍中普遍存在的问题，很大一部分原因是企业的激励工作做得不够。在绩效考核中加入更多的激励因素，建立完善的激励机制，可以加强销售人员对于企业的归属感，从而提高他们对企业忠诚度，减少人才流失。
4.5 要有能使其了解不足之处从而努力改进的渠道
医药企业对其销售人员进行的绩效考核必须包括完整的反馈程序，使他们充分了解工作中的不足之处，从而不断充实、提高、完善自我。另外，绩效面谈也是管理者与员工进行交流沟通的绝佳机会，通过有效沟通传达企业战略同时使管理者了解员工想法，能够更好地协调，改进，促进企业整体绩效的提升。
综上所述，我国医药企业正处于机遇与挑战并存的阶段，要想在竞争中建立优势就必须依靠人才的力量，绩效考核是检验人才、培养人才、留住人才的最佳手段，但目前我国医药企业对其销售人员进行的绩效考核却达不到理想效果。企业管理者必须抓住本行业销售人员的特点，针对不同的问题找出改进方法，重视销售人员的作用，加强销售人才队伍建设，用更科学合理的绩效考核帮助销售人员发挥更强的力量。
参考文献
［1］杨秀伦.正大福瑞达制药有限公司销售人员绩效管理体系研究［D］.山东大学硕士学位论文.
［2］张媛.恒心堂药业销售人员绩效考评体系研究［D］.西安理工大学工商管理硕士学位论文.
［3］蔡永红，林崇德.绩效评估研究的现状及其反思［J］.北京师范大学学报：人文社会科学版，2001，（4）.
医药销售考核制度范文3
从年度任务制定来看，20XX年全年任务1.18亿元，20XX年全年任务1.85亿元，涨幅约56.78%，任务制定差距大，涨幅高。虽然符合了集团发展的资金及销售规模需求，但是已经超出了营销学所要求的涨幅不超过25%的要求。在市场规划方面，部分秉行大单品战略，发展优势品种的市场占有潜力，与国内知名企业进行深度合作，在国药市场上开创出一片属于自己的天地。但大部分企业依然奉行“多生孩子好打仗的”迷乱方针，既消弱了产能又消弱了市场开拓力。
发展需要对每一步进行精耕细作和精细规划，我们从20XX年到20XX年，并购，成立了五家制药厂，一家医药贸易公司和三家商贸公司，资源的优势可见一斑，但利用率不高，市场开发秩序混乱，管理粗犷，产品利润率低以及各种*款利息居高不下，已经成为制约我们发展的短板。
我们刨除产品差异，市场差异，营销策略差异不谈。剩余的，便是一个执行力的问题。
在全年的工作中，时常能够想起的一句话，便是“国军的命令，是天才制定，而是由蠢材执行的”。的确，在目前的集团内部，执行力已经成为很大的瓶颈，制约了各种业务的开展与发展。尤其是之前的山东药品销售团队。
20XX年，下半年完成原XXXX品牌事业部的转型，实现了每月上交三万元纯利的目标。但后继成立的几只团队，水平参差不齐，对应聘人员的甄别工作不够细致，以至于出现了部分水货充斥在销售队伍中，出现了4：1报销比例的笑话，这极大的提醒了我们 ，是因为自身工作做的不够细致，各种营销考核制度不够完善，导致了水货们有机可乘。
根据业务员们在市场的反馈情况来看，产品市场秩序缺少有计划的排序和维护，很多地方出现了你价低我价更低的相互砸价的局面。建议维护强势主流规格，增加药店定制职能，尝试现有品规的网络销售功能，强制化控制区域铺货价格。
医药销售考核制度范文4
记得在医改征求意见稿刚出来的时候，笔者也专门花了较长时间对其条条框框进行了详细的研究，也与业内同仁进行过较为激烈的辩证和沟通。于是在《医药经济报》、《销售与市场》等知名媒体就医改的影响发表过《医改、冬天里的一把火》、《医改考验药企的渠道整合能力》等文章，当时笔者从积极面给予了一些评价。可是回过头来再看这次医改的全案，笔者却有了新的认识，也就是笔者在给业内同仁回复中的那句话：“顺势而为，练好内功，大可不必过分担忧！”
蛋糕大，震动也大
其实对于药企来讲，从医改全文上解读，利好的一面主要集中在医疗机构的建设、终端扩容、市场份额的加大等方面。医药市场这块蛋糕大了，药企自然可以多分得一份。而药企的担忧主要来自：
1、 基本药品制度
基本药品制度从最初的“集中采购、统一定价、统一配送、强制使用”，到现在的“由省级政府自主采购，实施配送”不能不说是一个巨大的进步。但是，由地方政府采购基本药品不可避免的会带来的地方保护，对其它企业产生冲击。而基本药物定价过低导致企业无利可图的情况，也会使得这些基本药物生产企业不愿意生产、配送商不远配送、医疗单位不愿意使用的局面出现。因而，无论是对于进入基本药物生产和配送的企业，还是没有获得资格的企业，都将是一个不小的考验。
2、 公立医院改革产生的医药分家
这项制度实施，在解决“代金销售”、“商业贿赂”问题，最终实现医药分家分管，必然会对临床药品配送个人和单位的销售产生较大的影响，使得临床用药的现有格局被打破，固有的销售秩序产生较大的波动，原有临床操作较好的企业销量产生较大的变化。
3、 现有生产、流通环节的规范和整合
按理说医药市场的规范是良性方面的事情。但是不可否认的是，目前国内医药生产、经营过程中不规范的情况比比皆是。药企要处理好这个问题，必然要以牺牲销售为前提，这是大多数企业不想做的。同时，整合必然会带来行业的兼并、重组，实力不济的企业被淘汰也是顺理成章的。这样对原有经营格局的颠覆性改革，带来行业的震动是必然的。
找准定位，顺势而为
再仔细研读几个方面的细节，其实不难发现。政府出台医改的目的是规范医药市场环境，促使医药企业向健康良性的方向发展。因而，与其说这些可能会对企业发展产生震动的制度会引发大的震动，倒是不如说这样的机遇正是那些用心经营企业的一次历史性机遇。所以，药企大可不必过分担忧，顺势而为将会别有一番新的天地！
其实对于此次医改出台的相关措施，对于药企影响较大的就集中上面的几条。而企业自身经营渠道有限，并不会全部受到影响。而针对医药工业企业和商业企业不同的情况，也可以对症下药予以应对。
对于制药企业而言，普药企业需要做的就是要仔细规范自己的经营，在做好产品地方生产和配送资格上，面向广大即将几倍扩容的基层医疗市场，做好第三终端市场的开发和维持工作；对于临床药品生产企业而言，就要在研究公立医院改革可能带来的“药房托管、药房药店化、代金销售终结后大夫药事管理费”的体现等方面，同时也要不断研究国家对于私立医院放开后可能带来的市场扩容，从所需品种各个方面予以关注将大有可为。
对于医药商业企业而言，就是一个整合和转型的问题了。目前国内现有的医药商业企业大都拥有很多产品的权，产品线分布很广，的方向也从一个区域、某个渠道到全国总不等。这与商业企业的生存模式有关，希望可以尽量多的掌握产品资源。面对新医改的变革，商业企业的优势就较为明显，企业可以马上制定相关经营策略，在产品引进上向医改中的热销品种转型（如基本药品、医保品种、农保品种等）。或直接加大终端市场开发，或不断完善商的实体构成，变完全由个人实现销售为经营实体与个人两者共同承担产品的市场推广工作。
苦练内功，理顺经营
此外，医药企业经营必须要关注的内部管理方面，也是需要不断提升和总结的。“制度化、规范化、专业化”这3个方面是其中的核心：
制度化，保证企业的内部管理有据可依。制度是企业内部和外部管理的必要保证，可以最大限度的提升企业的管理水平。无论是企业的日常管理制度、绩效考核制度等在合理完善的制定出来之后，关键在于落实。否则这些制度就是一纸空文，没有任何意义；
规范化，保证企业的经营活动安全高效。规范化将是药企从现在起必须要面对的一个重要问题，不能掉以轻心。这几年各种医药事故和医疗事故的不断出现，促使国家监管力度的不断加强，相应的措施也不断出台予以约束；同时又恰逢今明两年国内药企大规模要实施GSP与GMP的换证工作，对目前的医药企业来讲都是一次大考。要想发展，必须先要生存，规范化首当其冲！
专业化，保证企业的经营活动不断完善。而关于药企经营专业化的论调，笔者在接受国内一家大型报纸专访的时候曾说过“对于药企来讲，产品的专业性要求了企业必然在市场营销方面从实地情况和特性研究着手，用更加专业有效的差异化营销手段来实施，这也是目前医药企业摆脱同质化竞争的必由之路。而医药行业发展逐渐向专业化、特色化方面的转型，也必然要求医药企业在人才的储备上也与之相适应，专业化的人才将是未来药企市场竞争核心要素。”这里可以更加肯定的讲，专业化才是保证要求经营完善和提升的重要基础。
品牌和模式助飞
此外，企业还应该重视自身品牌的建设和模式的完善，从而为企业应对市场竞争打下坚实的基础。这样，即使因为医改在某一个层面对企业经营产生一定的冲击，也可以依靠企业积累起来的优势影响力，重新整合发展。
产品树品牌
受到医改冲击较小的还要说是品牌药。无论是OTC药品还是临床药品，其对患者、药店、医生的影响是巨大显著的。虽然新医改出台可能会造成普药使用增加挤压患者自购药市场，但是患者对于广告药品（品牌药）的盲从程度随着宣传手段的不断丰富已经深入人心。民众在小病不用上医院而自购药的时候，还是会选择品牌药。这一点，值得药企认真思考和研究。
企业品牌打基础 企业品牌主要是值得企业定位或管理方面的市场影响力。对于生产企业而言，其生产工艺、企业定位是其塑造品牌影响力的基石。如修正药业的“良心药、放心药”、天士力的“现代化重要企业”等名头，就是企业品牌的代表。而对以商业企业而言，更多的要落实在管理、服务、产品经营方面，如河南医保药业的“特色营销模式”等。
医药销售考核制度范文5
一、2009年工作回顾
（一）整合资源，找准定位，食品安全各项工作有序
（二）落实责任，突出重点，药械安全全程监管扎实推进。
突出源头治理。对环球药业、涂山药厂等药品生产企业进行gmp跟踪检查，加强对城市药业等重点高风险企业的监管，及时处理企业在生产和质量管理中存在的问题。组织麻醉药品和精神药品经营企业资质重新审核认定，开展含麻黄碱复方制剂专项检查。
强化应急处置。出台应对甲型h1n1流感应急预案，对防控甲型h1n1流感工作作出全面部署。组织药械企业落实应急药械的生产、采购、存储任务，开展对应急药械生产、经营、使用单位的专项监督检查，严格值班和领导带班制度等工作措施，为我市应对甲型h1n1流感疫情提供了防控药械的质量安全和储备保障。
（三）转变观念，做好服务，促进医药经济平稳发展。
全力实施“振兴皖药行动计划”成效明显，中国医药报专门到我市采访并予以报道。采取模拟认证方式对需gmp认证企业提前介入，对管理基础薄弱的企业，进驻企业上门帮扶，指导企业整改。今年我市各认证企业在国家和省认证检查中的缺陷项目明显少于去年。今年截止目前，全市共6家企业12条生产线通过国家和省gmp认证检查。积极协调省局帮助蚌埠丰原涂山制药有限公司解决软袋包材注册和药品包装变更补充申请等实际问题。帮助解决富博医药化工公司与涂山
药厂资产重组变更药品生产批准文号事宜，富博化工8000吨扑热息痛原料药项目顺利通过gmp认证。帮助蚌埠泰格生物股份公司取得药品生产许可证，我市又新增一家较大规模药品生产企业。清大德人脑健康治疗仪在我局的具体指导下，取得产品注册证书，产品已经上市。定期召开药品批发企业经营研讨会，帮促企业调整经营理念，不断扩大药品销售渠道。搭建自主创新平台，积极推进科技成果转化。环球药业与中科院上海药物研究所合作开发的国家一类新药盐酸安妥沙星，是我国首个具有完全自主知识产权的喹诺酮类抗感染药物，已经于7月正式推向市场，这也是我市自主创新的重大成果之一。组织召开产学研对接会 ，达成科研转化、共同研发、解决生产技术难题等协议和意向5项。今年到目前，全市药品销售总额比去年同期增长20％。医药工业产值7亿元，销售收入6.8亿元，分别比去年同期增长20%和30%；实现利税9000万元，比去年同期增长了一倍以上。在金融危机的大背景下，我市医药经济保持了快速健康发展。
今年以来，我局各项工作扎实有效开展，市政府目标考核获得优秀等次，先后荣获全市依法行政工作先进单位和学法用法示范机关、党委信息工作先进单位、全省农村“两网”建设工作先进单位等荣誉称号。同时，积极筹建皖北食品药品检验中心，市政府连续四次召开了有关部门参加的协调会，对食品药品检验中心建设进行专题研究。目前项目选址和建设资金已经基本确定。
二、2012年工作思路和安排
2012年，我局将以科学发展观和党的十七届四中全会为指导，不断提升食品药品监管能力，全面保障我市人民饮食用药安全。
（一）积极履行监管新职责。
结合我市餐饮消费的特点，制定餐饮单位整治的短期和中长期的目标。严格许可条件，细化审查标准，进一步规范许可受理、审核、审批和发证行为和文书。着力开展有固定经营场所无证无照经营户专项整治活动，以创建小餐饮示范点为手段，发挥示范点的引领作用。加大餐饮具清洗消毒监管，加大食品抽验力度，推行快速检验方法，扩大抽验覆盖面。与相关部门配合，开展各类食堂的专项检查。做好各类重大活动餐饮安全保障工作；加强法律法规培训，规范执法行为，规范餐饮服务业经营行为；积极配合有关部门做好食物中毒的调查工作；依法做好对餐饮服务企业违法行为查处工作。组织开展保健品、化妆品安全监管，加强对保健品、化妆品生产、经营企业的日常监督指导，做好辖区化妆品、保健食品生产企业信用评级。开展保健食品、化妆品安全评价和不良反应监测工作。
（二）保持药械监管高压不松懈。
强化对药品生产企业的动态监管，采取跟踪检查、飞行检查以及专项检查相结合的方式，对全市所有药品生产企业进行监督检查，覆盖率达到100%以上，对注射剂生产企业进行重点监管，检查频次达到3次。对新黄山玻璃有限公司等3家药包材生产企业进行专项检查。加强对进入国家基本药物目录产品的日常监督检查。督促和帮助企业做好gmp认证和再认证工作。开展药品再注册工作。深入推进生产工艺和处方核查工作，加强对高风险药品生产环节的监管，加强对我市麻精药品的动态监管。
强化药品购销渠道的管理，整治药品流通环节中“挂靠经营”、“走票”等违法违规行为。规范中药材、中药饮片流通秩序。建立药品和医疗器械企业不良行为记录，并向社会公布。推行更加严格的产品召回制度。会同工商等部门加大违法药品医疗器械广告查处力度，重点监测和打击利用互联网虚假广告和虚假宣传的行为。建立国家基本药物生产供应和质量保障机制。开展防控甲型h1n1流感药械质量专项检查。开展医疗机构药品和医疗器械质量专项检查，加强医疗器械不良事件监测和药品安全应急管理，完善药械安全突发事件应急预案，建立和完善医疗器械生产企业日常监管档案。
保持打假治劣高压态势，加强药品检测车的运行管理，做好抽样检验工作。完善药品不良反应和医疗器械不良事件的监测网络，提高病例报告的质量。
（三）促进食品医药产业健康发展。
主动帮助医药企业解决困难和问题，积极反映医药企业在发展中的诉求，协调有关部门优化医药企业外部发展环境。加大药品注册、生产等环节的帮扶力度，积极支持我市药品生产企业进入国家基本药物目录品种纳入国家定点生产。加大自主创新企业的扶持力度。通过实施药品gmp管理和质量体系考核制度等措施，全面提升产品质量安全水平，增强核心竞争力。促进
医药销售考核制度范文6
笔者所说的MS公司属于粗放式管理的公司，这种公司属于老板一支笔，主观上的经验管理必然导致公司成为绩效考核体系不够完善、人事管理体系不够完善、数据分析制度不够完善的“人治”公司。而这三项，笔者个人认为要想化解困局首先要做的就是建立数据分析制度。一切以数据说话才能使考核有理有据、一切以数据说话才能使人事考核有理有据。一切以数据说话才能保证营销决策的科学性。数据分析在公司管理中起到了不可替代的作用。数据替代了人情、一切以数据说话。
营销数据数据是指：成本数据（包括产品成本、终端成本、广告成本、营销管理成本）、销售数据（产品销售额）。市场考核的依据主要指：投入产出比。必须让员工明白投入就必须要有回报，投入没有回报的事不能做，做了就是无用功是浪费公司资源。（这种回报可能是短期的、也可能是长期的）。无论是长期或者短期的投入都必须要有或长期或短期的回报。让员工明白公司存在的目的就是追求利益，公司不是福利机构。
笔者说的市场数据分为两个考核等级：一级是考核部门经理的数据（包括各项成本投入及投入收益率、用以考核经理的管理能力和管理水平），一级是考核普通员工的数据（让他们具有成本意识、溶入公司的管理工作中）。而全公司统一的考核依据就是投入产出比（这个投入产出比、公司财务应该根据产品赢利能力先确定下来，如投入产出比低于55%赢利，高于65%则为亏损，65%则为赢亏平衡点、并根据不同的投入产出比制定不同的奖励等级）。现以A产品的某项促销活动为例分析（A产品的市场零售价168元）：
1， 促销活动前的数据分析：A产品计划进行为期一周的买四送一的促销活动，广告投入20万（广告安排：三个A报半版、三个B报半版），促销活动安排促销员100名（选100家零售点作为主力促销点、每个促销点配一名促销员）每人每天工资30元，七天工资成本21000元，促销期间新增加活动展板等终端投入10000元。其他费用（如紧急配货等费用）1000元。赠品成本10000元，合计成本投入241000元。若要达到55%的投入产出比，必须预期销售约达到43.8万元（241000/55%），销售量为：2608盒（43.8万/168元/盒）。预计促销的100家店占到整个销售量的60%，平均每天单店必须销售：2-3盒。（2608盒*60%/100家店/7天）。
2， 促销活动中的数据管理：促销主管安排销售任务：促销员在活动期间必须保证单店每天的销售达到3盒，超过3盒的给以奖励，少于3盒作定量处罚等）
3， 促销活动后数据分析：假设促销活动期间100家店共销售了2450盒，销售额为41万元。加上其它店的销售，实际销售达到了52万元。投入产出比为：46.3%，根据绩效奖励政策，可以给促销主管等给以适当奖励。如果投入产出比高于65%则要分析总结，本次促销活动失败的原因。总之，无论促销活动的效果是好是坏都应该让所有员工承担其应该承担的责任。该奖励该处罚要让员工心里明白。至少能促其学会总结。
数据分析应该从在日常的管理工作不断强化，让市场经理（尤其是部门经理和地市经理了解自己市场的赢利能力，让其知道自己为公司创造的价值）。第一个数据考核的标准是投入产出比，那第二个数据考核的依据是盈亏平衡点。
对于终端包装的投入可以记入长期投入中，那么其回报也是长期的。但终端部门的经理应该根据终端的投入来预算成本回收期的长短。认真的选择终端包装投入的形式，而不是不加选择的凡是有空位置就去做，而不去计较终端投入的收益率是多少。作为相对独立的地级市场，人员的管理成本是很重要的，而地市的经理们是不是都清楚增加一人或者减少一人（无论是业务员还是促销员）能为公司带来多大的收益、或是增加多大成本？笔者认为值得打个问好。毕竟人力成本也是公司的资源投入、有投入就需要得到回报。让区域经理真正学会从老板的角度分析和管理市场。
利用数据分析指导公司管理究竟如何执行下去？笔者认为只要认真收集数据、重视分析数据就够了，特别是需要作为公司第一责任人的总经理有足够的重视。有了日常数据分析的收集和整理就能随时做到对营销策略的修改和调整，从而使公司的风险性降到最低限度。
