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人力资源管理的晋升路线范文1
关键词 职业生涯规划国有企业员工
职业生涯规划是企业管理领域中新的内容，是促进传统的以工作或职位为导向的企业人力资源管理模式，向以人为本的人力资源管理转变的管理新模式。职业生涯规划本身包含了相对独特的内容，对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。
一、个人职业生涯规划
1、自我评估体系。为了帮助员工更客观、全面认识自己，选择各类自我测评工具，并编写成为统计表格，下发全员进行自测评。测评之前需要对员工进行必要的培训、示范，测评过程要统一开展、实时指导、全程封闭，测评结果要点对点反馈并作必要的解释，对外要严格保密。
2、职业生涯机会和环境的了解。在制定个人的职业生涯规划时，要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。只有对环境因素充分了解和把握，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。
3、选择职业。职业选择是了解了自我和了解了职业之后，在个人和职业之间进行匹配的过程，职业选择不仅考虑职业自我和职业本身，还应该考虑社会观念、家庭立场、社会就业状况等，考虑的因素越多，决策的准确性越强。
4、目标设置。企业组织结构的各个层级对任职者均有明确的要求，知识员工要根据自己的需求和客观评价来设置具体的可行的目标。知识员工要根据自己的实际情况对号入座，找准起步的位置，制定可行的职业发展计划。
5、选择职业生涯发展路线。在职业目标确定后，向哪一路线发展，如是走技术路线，还是管理路线，是走技术＋管理即技术管理路线等，此时要做出选择。由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同。因此，在职业生涯规划中，必须对发展路线做出抉择，以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。
6、制定职业生涯行动计划与措施。对应自己行动计划可将职业目标进行分解，即分解为短期目标、中期目标和长期目标，同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。
二、设立多种发展员工职业生涯的方法
职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好了准备。
非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。为留用大量有才干的中层工作人员，组织机构不得不对成长和成功的真正含义做出建设性的思考。日益成为共识的是这样一种看法：职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。具体而言，非职务变动发展包括工作范围的扩大、职务丰富法、员工参与管理、改变观念以及方法创新等内容。
三、企业的职业生涯规划
个人发展是企业发展和社会发展的基础，只有充分发挥人的主观能动性，帮助企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助企业的每个职员实现自我价值，通过做好职员的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。
职业生涯规划，对企业来说，是帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足，优化配置企业的人力资源，因此应该根据本企业的发展方向，为处于不同阶段的员工做好职业生涯规划是企业不可推卸的责任。
1、早期发展阶段。企业的任务是发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。处于职业生涯发展早期的员工所需要的是注重发展前景，积累丰富的经验，为使自己更有竞争力和可持续发展打基础。为此，企业可以采取一些措施，满足这些员工的需求。可以为员工提供具有挑战性的工作任务，让他们认识到工作的艰辛，从而激发他们的学习和工作愿望；也可以实施工作轮换，让他们挖掘多方面的知识和技能，以应对未来多变的企业发展需求。
2、中期职业发展阶段。处于职业生涯发展中期的员工的工作特点是：相当长的一段时间处于职业生涯发展的“高原期”，晋升受到限制，一些员工会因此觉得工作单调、乏味，工作动力受到影响。解决这个问题对于组织发展以及员工个人的发展都至关重要。因此，企业为了使员工保持一种积极成长取向，一方面要通过其他的方法，如工作轮换、增加薪酬等措施抵消员工的消极情绪，另一个更重要的方面是建立评价员工成功或价值的新观念体系，让职位没有提升的员工觉得自己有价值、在进步、有意义，以减少他们的失败感。
3、职业后期发展阶段。这个阶段员工的进取心、争强好胜心显著下降；安于现状、自我意识上升；常常怀旧和忆旧。在个人职业特征方面，需要面对权利和责任的下降；自身感到竞争力、挑战能力和职业能力水平下降。这个阶段，员工应当学会接受权利、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发现新角色。这个阶段，企业要在妥善安置职位下降和面临退休员工的同时，做好细仔的思想工作，以多种形式关心员工，避免员工因空虚而导致失落；企业同时也要选好接班人，及早进行接替人的培养工作，顺利实施新交接工作。
人力资源管理的晋升路线范文2
[关键词] 员工 职业生涯 管理
人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主题，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。据中国人力资源网所作的调研，82%的员工对职业生涯的自我管理和设计感兴趣，65%的员工想详细了解如何进行职业生涯的自我管理和设计，55%的员工希望单位能提供相应的辅导和帮助。随着人力资源在经济发展中的地位得以提高，用工形势的严峻，如何留住人才，促进员工和企业的共同发展，以实现企业可持续发展，已经成为企业现今刻不容缓的一个重大问题。而通过帮助员工的建立完善职业生涯管理，为他们做好正确的职业生涯规划，能在一定程度上解决这一问题。
一、职业生涯管理现状及存在的问题
通过对有色行业的进行一些了解发现，现阶段各企业开始注重员工职业生涯规划，也参与了一系列的培训进行相关制度的制订完善。但由于发展不成熟，渐渐显现一些问题。
1、职业生涯管理仍处于萌芽阶段
在现阶段，很多企业已逐步对职业生涯管理进行探讨与研究，并在高层会议中多次对职业生涯管理理念的进行宣传，但是职业生涯管理仍然处于萌芽阶段，尚未建立起科学规范的员工职业生涯管理体系。
2、公司员工职业发展的心态一般分为以下三种：
（1）有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将公司作为培训中心，等待机会，但机会未必是公司的机会；
（2）有个人的发展目标，希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，使个人发展与公司发展保持一致；
（3）无个人的发展想法，在公司内很稳定安逸，希望继续在公司混下去。
3、目前大部分有色企业实行管理、技术、生产分开的晋升机制（见图1）。
员工通过三条路径晋升后分别享有不同的发展机会和报酬待遇。但是，无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看，技术、生产都无法和管理通道相比。职位晋升是职工中认可的价值实现的唯一途径，无法满足所有人晋升的需要，就无法激发员工工作积极性。
图1 员工晋升通道示意图
4、进行职业生涯管理满意度问卷调查
通过对周边两家有色企业大专以上文化程度50名员工进行满意度问卷调查，员工对企业职业生涯管理现状满意度不高（见图2），问卷中具体包括了任职信息、晋升公平性、归属感、发展机会、工作积极性5个维度来衡量员工对工作的满意程度。只有22%的人对企业有较强烈的归属感，认为企业能完成自己的理想；由于公司的职业生涯管理体系不完善，造成员工的工作积极性的满意度只有13%。通过调查了解超过85%的员工急切希望企业能够尽快建立科学完善的职业生涯管理体系。其中，知识型人才显得尤为注重企业对自己的职业生涯管理。
图2员工职业生涯管理满意度分布图
二、关于改善员工职业生涯管理的几点建议
（一）提升企业高层领导与关键员工对职业生涯管理的重视度。
1、组建员工职业生涯管理小组，健全职业生涯管理体系。
建立一个完善的职业生涯管理体系是一个需要不断持续完善的跨部门、跨领域的工作。在执行的过程中，会遇到不少的困难，因此必须由企业高层领导带头组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。
进行职业生涯管理理念的宣传与培训，动员广大员工积极参与。
企业进行职业生涯管理理念的宣传与培训，需要分为两部分来进行，第一部分是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，特别是几个直接参与的领导。第二部分就是广大员工，员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度。
（二）制订明确的职业生涯管理步骤
规范的员工职业生涯管理要有具体的步骤，建议分为确定目的和计划、勾勒职业生涯规划路线图、制定人才培养计划和晋升机制、及时监控、反馈和评估五个阶段来进行，而且每一个阶段都应该环环相扣，缺一不可。
1、确定目的和计划
确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。企业需要做好多方面工作，制定并分解企业接下来的发展战略目标，从企业战略目标中提取公司未来的人力资源管理需求；评估现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。公司还应组织员工面谈和员工自我认知，使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。
2、制定员工职业生涯规划路线图
制定员工职业生涯规划路线图主要分为三步：（1）公司人力资源部要综合研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，找准员工的职业倾向。（2）根据员工的职业倾向，结合各部门的特点设计一条适合该员工发展的路线。（3）部门主管应与员工进行沟通，确定他们职业生涯规划路线图。另外各部门在制定员工职业生涯路线图时，要审视企业现有的资源和将来可提供的资源，从企业宏观战略上保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。
3、制定人才培养计划和晋升机制
要建立一个良好的用人环境，在人才选拔方面要做到客观公正，做好人才储备计划，为企业未来发展奠定坚实的基础。在人事安排当中，坚持“人尽其才、才必有位、才必有为”原则，在员工晋升中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由“静”向“动”的转变，充分激发员工的积极性。
4、及时监控、反馈和评估
在职业生涯管理体系运行一段时间后，需要对其管理效果展开评估，特别是人力资源部作为直接领导部门，更要主动去监控、评估，并将结果及时反馈给企业高层领导与员工，获取他们的进一步支持，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。
（三）依据不同人员的特点实施职业生涯管理
企业应根据不同时期员工的特点采取对应方法，目前按照公司的实际情况，可以将员工分为新员工、中期员工和老员工3类人员来进行：
1、对新员工的职业规划方法是提供一个富有挑战性的最初工作。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新员工取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。新员工能通过在承担富有挑战性的工作中，找到自己的位置，并在一定程度上担负起某种决策责任，小组其他成员则全力支持。
2、对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使他们的职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养有作为、能独当一面的雇员。对这类员工企业要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们，使他们继续保持良好的工作积极性，另外对与一些无法晋升的优秀员工，公司应该在薪酬、福利等方面做出一定补偿，提高他们的工作积极性。
3、老员工的职业规划方法：到职业后期阶段，雇员的退休问题必然提到议事日程上来。特别是在公司中老员工占的比例较高，对老员工退休事宜给予细致周到的计划，并及时完成退休之际的工作衔接。
（四）加强企业文化建设
企业文化是与企业同时存在的一种客观事实，是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范。企业须为员工营造一个有利于发挥其才能的良好环境，通过良好的企业文化带动员工树立明确目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致，促使他们愿意为企业出力，对企业产生归属感，更有利于对员工进行良好的职业生涯管理，从而实现企业与员工的双赢，最终在激烈的市场竞争能够脱颖而出。
员工职业生涯管理是一种系统的人力资源配置与开发手段,更是一种高层次的激励手段。开展员工职业生涯管理,既是员工发展的需要,也是企业组织发展的需要,在企业未来的竞争中占有及其重要的位置，因此，在企业战略发展中导入员工职业生涯管理是很有必要的。通过建立健全员工职业生涯管理，促使企业达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，使企业营造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的氛围。
参考文献：
[1]汪群,顾永立.有效话捏员工职业生涯管理危机[J].经济导刊,2007(05).
人力资源管理的晋升路线范文3
关键词：职业生涯管理；个人；组织
Abstract: the occupation career management is the modern enterprise human resources management is one of the important contents, is the enterprise to help employees develop occupation career planning and help their occupation career development through a series of activities. In recent years, in addition to pay more and more attention, the staff working environment, training mechanism, personal development space and other inputs, occupation career planning under the general staff is highly valued and welcome. Employee occupation career planning has become the current human resource management in an extremely important and innovative work, employee occupation career planning and management to achieve a win-win situation for the purpose of the organization and employees, and then enhance the organization's competitive vitality and development potential of employee's occupation. This paper introduces the occupation career management concepts, occupation career management for individuals and enterprises, and how to better realize the occupation career management.
Key words: occupation career management individual; organization;
中图分类号：D261文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
“人力资源”是现代企业的核心资源，是企业获得竞争优势的利器，是企业长盛不衰的关键。在企业人力资源管理日趋完善的今天，实施职业生涯管理成为企业管理不可或缺的一部分。实施职业生涯管理的企业，可更好地促进企业效益的增长，快速地提高组织的绩效；实施职业生涯管理的个人，可更好地促进个人素养的提升，更容易实现个人目标。
职业生涯管理是一门专业化的人力资源管理技术,它是从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织绩效和个人发展的有效结合。职业生涯管理的具体操作对象包括员工本人、其上级管理人员和人力资源部门三部分，完整的职业生涯规划只有在三者的共同努力才能完成。职业生涯管理的实施层面分为两部分：一是员工职业生涯发展的自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；二是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
亚里士多德曾经说过：“人是一种寻找目标的动物，他生活的意义仅仅在于是否正在寻找和追求自己的目标。”目标是成功人士的指南针，激励和引导人们朝着更高的目标奋进。如何确立自己的目标是职业生涯的难点，也是职业生涯规划的关键。职业生涯的实施步骤分为自我评估、设定目标、执行并修正三个阶段。首先，进行自我评估，也就是“知己”、“自我认识”的过程。通过自我评估，正确认识自己在性格、意志、知识水平、技术能力、工作经历与经验等方面的优势与劣势、机会与威胁，为制订个人目标和选择职业路线提供必要的依据。第二，设定个人职业生涯目标，通常包括理想的知识技能、职位和工作安排等职业目标，进一步将目标分解成相应的行动计划。第三，执行并修正行动计划，不稼不穑是我们老祖宗留下的规律，只有将计划付诸行动，并在行动中不断修正，个人目标才能一步一步地实现。
有许许多多的成功者在不断地追逐自己的目标的过程中，实现了个人职业生涯的成功，但是，没有一条成功的职业发展道路适合所有人。作为刚走出校门涉世不深的大学生，抑或是尚未规划过自己职业生涯的员工，在知识不对称、信息不充分、环境不熟悉的情况下，更是难以准确有效地规划自己的职业生涯。如果员工缺少个人目标，进取心不强，组织对他们缺乏必要的沟通和职业生涯辅导，他们的职业道路越来越窄，随着时间的推移，渐渐地丧失主动性，甚至变成职场中对组织的正常运营有负面作用的“橡皮人”。
人力资源管理的晋升路线范文4
"人力资源是企业第一资产"，所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。
人力资源与企业核心能力
"企业核心能力"是我们大家一个比较熟悉的概念，它是1990年随着普拉哈拉德和加里·哈默尔的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的，根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤管理，Merck公司研制和开发新药的专长，海尔公司广告销售和售后服务的能力。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力。
世纪之交，人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能"承载者"的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。
信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的"人"的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业高度重视。企业不再仅仅只关注资金、成本、品质了，人力资源必将成为企业关注的重中之重了。
然而，大多数企业的人力资源竞争力还停留在较低的水平层次，人力资源竞争力体现在：组织内部的学习能力；组织的再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。建立在传统导向下的核心能力，诸如成为管理、质量管理、品牌管理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追赶，差异不是很大。在走向新经济的知识经济时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差异不大，也比较难以追赶。
人力资源竞争力推动企业快速持续成长
企业的持续快速成长和永绩经营，是每一位企业领导者的期望。有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，这也许能取得暂时的优势，然而想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的"承载者"--人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。
例如作为中国电力装备行业的大型集团的许继集团，他们通过探索的量化动态人力资源管理体系来提升企业的人力资源竞争力，创造了国有企业改革发展的惊人奇迹，创业20年来，许继的资产市值达16.5亿元，增值136.5倍，以同行业20%的职工创造了全行业80%的利润。
许继集团将严格的科学的考评制度贯穿于整个动态人事管理体系之中，在操作上从总经理到普通员工的不同层次实行比例淘汰，这样人人都有压力，就把企业承受的巨大市场压力无泄压的分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。他们的具体做法是：（1）推行单首长负责制；（2）每年通过综合考核按5%的比例进行末位淘汰；（3）推行中层以上干部招标竞聘制；（4）不设虚职，取消"协理"、"助理"等。同时，许继集团还打破了传统的分配体系，比如，他们将技术、资本等生产要素量化纳入分配范围，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的分配机制，破除企业升资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量进行考核。员工收入中固定的部分（工资）占40%，活的部分（奖励）已达到60%，这样"死"去"活"来，极大调动了全体员工的积极性与创造热情。在完成年薪制的基础上，1999年在科研设计人员中开始试行职能资格等级工资制，大多数科研骨干的年收入都在5万元以上，在许继科研人员始终是拿的最多的。
许继集团的成功在于他们不断地激活人力资源，从而提升了企业的人力资源竞争力，这也是许继集团在同行业中保持领先地位，其他企业所追赶不上的真正原因。
现在，很多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
人力资源功能重组与价值整合
人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效原则与手段。当今企业必须用全新的视野来提高人力资源开发管理能力，来构筑企业的人力资源竞争力。
企业人力资源开发与管理应成为所有管理人员的事情，而不仅仅是人力资源管理部门的专业性职责。实际上，已经有越来越多的人逐步认识到企业人力资源管理的成功需要直线总经理们的参与。目前，很多企业都在强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述，目的是为组织的招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整建立相对科学的依据。在新世纪中，那些强调这种管理风格的企业将会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给部门的总经理们。换言之，作为一个总经理，他需要知道完成本部门的任务需要那些哪些工作岗位，员工在这些岗位上的职责是什么，并将这些形成规章和文件。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席GaleParker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。
我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把这些传统事务分离出去，由其他部门或成立"员工事务部"之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。此外，专门从事人力资源管理业务和咨询顾问服务的盈利性专业机构会越来越多，全面企业的人力资源管理工作和为企业提供专业的人力资源战略咨询服务。
组织的重新设计将成为新世纪人力资源开发管理重要的制度背景。21世纪的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬；人力资源开发管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下，在扁平式组织结构中，强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。在网络化组织中，多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中，一般更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边界。在过去的5－10年中，工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制。通用电器的杰克·韦尔奇高度重视这种灵活的机制："确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。"在实践中，最重要的是让员工跨职能部门一起工作，并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。从趋势上看，人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心，那种单纯强调员工个人激励的策略将成为历史。
随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障。换言之，企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。相应地，人力资源管理部门应该主动地进行角色再定位，从"权力中心（PowerCenter）"的角色调整为"服务中心（ServiceCenter）"，并籍此创造人力资源管理从业者在企业中的权威。
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[关键词] 知识型员工薪酬设计
一、何谓知识型员工
1.知识型员工特点
知识型员工又称为知识工作者,指的是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。一般来说,知识员工是指那些依靠知识并运用知识进行工作的企业员工。相对于普通员工而言,知识型员工具有以下特点:(1)自主性;(2)目标性;(3)挑战性;(4)流动性。
2.知识型员工的主要需求
由于知识型员工自身的特点,使得他们形成了独特的思维方式,情感表达和需求特征。特别是随着社会的不断进步,知识型员工的需求正向着个性化和多元化发展,主要集中在薪酬、个人发展、工作成就、工作自主四个方面的因素。
二、面向知识型员工的个性化薪酬体系设计
1.个性化薪酬体系
传统薪酬是把员工薪酬分为工资、奖金和福利三部分。传统薪酬机制从根本上说是以企业为导向的“刚性”薪酬制度,在激励员工的目标上是单一的,手段上是匮乏的,效果是不明显的,无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性。而基于知识型员工的个性特点和主要需求,必须采取与传统的“刚性”单调薪酬模式所不同的富于个性化的,以员工为中心的“弹性”薪酬体系模式,才能较好地满足知识型员工的主要需求。
所谓个性化薪酬体系,是指在企业与员工双方相互沟通,员工充分参与的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化,做出相应的变更。它主要的特点是:多样性、定制化和动态性,其最本质的理念是从企业为核心转变为以员工为中心,员工从一个薪水的接收人转变为薪水的客户,作为客户,就有选择的权利。由于知识员工的需求是多样的、动态的,所以其报酬也应该突破单一的现金形式。
2.个性化薪酬体系构成
个性化薪酬体系将公司支付给员工的薪酬分为“内在”的和“外在”的两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值;“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系,互为补充,缺一不可,构成完整的薪酬体系。
(1)内在薪酬。①个人晋升和发展机会。随着组织结构的扁平化,组织内部晋升的路线越来越短,员工的晋升空间变小了,那么如何才能留住这些员工呢?内部轮岗制度正在取代梯子式晋升,这是一种企业内部的横向调动,对于员工来说不同的工作经历可以积累丰富的经验。②心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素,共同创造出来的情绪上的满足感。对于心理收入,如果企业与员工互动得当,这将是一个“双赢”的项目。企业主如果忽视了员工的心理收入,就会造成员工的流失。③生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。将这一因素注入薪酬体系,要求企业重视员工的生活质量,增加员工工作的灵活性,方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通,进行有效的时间管理,完全可以做到既提高员工生活质量,又不降低企业的生产力。
(2)外在薪酬。①保障薪酬——基本工资。基本工资对员工来讲是基本生活保障部分,针对知识员工流动性强的特点,基本工资要具有市场竞争力。②激励薪酬——奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬,是员工达到了某个业绩水平或创造某种盈利后获得的收入。它可以以现金形式发放,也可以以股权形式发放。将员工的业绩和企业的业绩结合起来,使员工发挥出更大的潜能。③弹性薪酬——菜单式福利。菜单式福利最基本的特点是:个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内,有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划。首先,菜单式福利项目很好地满足人才的需求。其次,菜单式福利具有弹性。再次,菜单式福利的方式也在不断创新,除了让员工参加到自身的福利设计以外,还可以按照员工福利需要推出“福利组合”。④补充的薪酬——额外津贴。额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作,或者在企业界担任一个特殊的职务,因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入,因而受到员工的青睐。
3.个性化薪酬体系设计原则
(1)整体原则。个性化薪酬体系方案克服了传统薪酬方案零碎的缺点,整合了更多的薪酬元素,强调薪酬的整体性。
(2)客户原则。与旧的薪酬方案最本质的区别是从以企业为中心转变为以员工为中心,员工从一个薪资的接受人转变为薪资的客户。个性化薪酬方案最突出的特点就是员工能够积极参与自己薪酬的形式和内容的确定,如同在自助餐厅吃自助餐一样,根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。
(3)业绩原则。业绩指员工工作的成果,传统的薪酬制度中也有业绩工资,但这种工资形式容易犯只重结果,不重过程的错误。为了克服这一缺点,在进行个性化薪酬方案设计时,要求员工充分地参与。
(4)个性化原则。员工完全可以在企业给定的框架内,根据个人的需求进行相应的调整和组合来建立自己的薪酬系统,同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化做出相应的变更,让员工前所未有地享受到个性化薪酬体系所带来的愉悦。
4.个性化薪酬体系设计对人力资源管理的新要求
(1)人力资源经理角色的新定位。个性化薪酬体系要求人力资源经理成为企业的业务伙伴、内部咨询员和员工益友,只有这样,才能更好地达成提高绩效、促进员工发展、优化企业文化的目标。
人力资源管理的晋升路线范文6
关键词：人力资源管理；科技人才；队伍建设
中图分类号：C961 文献标识码：A
随着武器装备建设步伐的加快，注重运用现代人力资源管理模式，优化试验任务人才资源的整合协调，构建科学完备的人力资源管理体系，对实现人才合理配备有着重要的意义。
一、认清重要价值和现实效用，激发运用人力资源管理模式推进靶场科技人才队伍建设的主动性
（一）科技人力资源管理是圆满完成科研试验任务的有力支撑
科研试验部队的价值在于完成科研试验任务，为武器装备建设作出应有贡献。针对科研试验任务知识密集、科技密集、智力密集的特点，必须强化“人才资源是第一资源”、“人才优势是最需要培育、最有潜力、最可依靠的优势”的思想观念，以超常举措推动人力资源开发，夯实履行职能使命的智力支持和组织基础。
（二）科技人力资源管理是破解靶场科技人才队伍建设中的矛盾问题的有效途径
实践中，靶场科技人才队伍建设上存在诸多问题，科技干部队伍结构性矛盾突出，高层次拔尖人才匮乏；注重团体需要的满足性和激励措施的整体性，忽视个体需求的层次性、差异性、变化性；重视高学历、忽视低学历，造成人才配置失衡，导致人力资源浪费等。必须更新观念，调整视角，吸收借鉴人力资源管理的先进方法，搞好科技人才资源的预测与规划、培养与使用、配置与管理，努力解决科技人才队伍建设中的矛盾问题。
（三）科技人力资源管理是推动靶场科技人员成长成才的重要手段
当前，科技队伍中多数人渴望成才与少数人不思进取并存，勤奋刻苦钻研与不学不练业务并存，兢兢业业履职与不安心本职工作并存的现象比较突出，必须发挥人力资源管理的特有优势，综合使用绩效评估、奖惩激励、制度规范、机制推动等手段，形成尊重爱护人才、人才脱颖而出、人尽其才的良好局面。
二、把握军内外研究发展现状，增强运用人力资源管理模式推进靶场科技人才队伍建设的针对性
军队人力资源管理是新军革不可或缺的重要组成部分。世界各国、各军纷纷提出了自己的富含现代管理理念的人力资源管理体系。
（一）企业人力资源管理特点
最有代表性的是美国和日本。美国人力资源开发与管理是以个人竞争，强调个人能力为中心，增加对教育的投入，严格管理的模式。其人力资源开发主要得益于教育、人才培养以及全球范围内的人才引进。日本人力资源开发的优势是激励，善于使一般员工人才化、团体化，结合儒家思想，运用软性管理，采用终身雇佣制，形成高度的劳动热情、团队精神和敬业精神，发挥人力资源整体优势。
（二）美军人力资源管理现状
美军2006年提出了“人力资源战略”规划，重点关注发展中的“总体部队人员”和技术的正确融合，并提出要“专注于能力”和“基于工作表现”，人员的晋升、报酬和补偿都要与个人表现相联系。主要体现在：
一是军事技能的重新配置，即现役部队和后备役部队之间及其内部的军事技能存在一个重新配置、实现均衡的问题。
二是成立专门的行政项目管理机构，即国防部“项目执行办公室”，负责将人事报告、管理系统与人力资源战略的实施统一起来，人力资源战略被整合到统一的人员跟踪和管理系统中，确保用合适的晋升
和发展机会来吸引和保留最优秀的军人和文职人员。
三是制定多项具体实施计划，重点强调了“服役连续性”计划、“联合训练”计划及“语言文化技能”计划。
（三）我军实验靶场科技人力资源管理现状
我军在探讨“国防人力资本”、“军事人力资本”、“军队人力资源管理”等概念、范畴和理念，引入军队人力资源管理模式，探索建立军队人力资源体系等方面，取得了长足进步。但试验靶场科技人力资源管理研究落后于部队其它领域，现有的科技人力资源管理模式已不能满足任务需要。
网状化靶场实际赋予了科研试验任务一种新的人力资源运用方式，上至总部指挥中心，下至各测量设备，在目标获取、信息处理能力、影像获取、组织指挥方式等方面都将产生重大变化，进而带来人力需求程度方面的显著差异。
试验任务人力资源的结构配置将从注重粗放式需求到注重集约式需求，自动化程度提高将促使对岗位需求进行再分析再整合，催生出满足参试任务条件下的最佳网络运行配置和官兵组织结构模式的出现。
坚持信息化、网状化靶场的建设，非但要寻求高素质的人员，还需重新评估一些技术性和任务性职位的需求条件，所需专长必须接受其他专业领域的训练与挑战。
三、完善科学配套的措施机制，提高运用人力资源管理模式推进靶场科技人才队伍建设的实效性
（一）解放思想转观念，让人才优先发展，进行个性化培养
强化超前培养观念，落实人才优先发展战略，超前培养和储备高素质科技人才，做到宁肯让人才等装备，不能让装备等人才。强化复合培养观念，打破科技人才自我循环发展的状况，走出一条素质综合、能力复合的培养路子，把岗位互换、交叉任职作为重要培养方式。强化精细培养观念，根据科技人才个性特点和专业技术岗位要求，制定成长路线图，量身打造个性化培养方案，密切跟踪人才培养的全过程。
（二）聚焦质量搭平台，打造新型高端人才
坚持以军事训练为抓手，依据纲要全面训，紧贴实战从严训，科技推动高效训，整体联动一体训，提高科技人才训练质量。利用执行试验任务、科研技术攻关、岗位练兵等时机把年轻干部推到一线，通过任务砺练，培养他们的决策、咨询和攻关能力。注重为科技干部量身打造攻关课题，组建新老搭配、优势互补的科研团队，开展集智攻坚。加强与军地高校、研究机构、产业集团、武器装备研制单位的合作，有计划地为科技人才举办系列高级研修班，聘请名师结对带教，进行学术考察交流，提高科技素养和创新能力。
（三）着眼发展建机制，全方位盘活人力资源，实现人才效益的最大化
机制带有根本性、稳定性、长远性。要建立考核评价机制。把握科技干部队伍的特点规律，建立起能够客观反映干部德才表现和真实业绩的量化指标体系，构建科学的素质能力测评标准，使科技干部考核进一步制度化、规范化、法制化，以此作为培养、选拔和使用科技干部的重要依据。要完善竞争激励机制。按照能级匹配原理，使科技干部的德才素质与职务职位相称，真正做到能者上、平者让、庸者下。坚持用荣誉和关心来激励科技干部，积极营造有利于科技干部成长和发挥作用的良好环境，使他们受到官兵的尊重，受到领导的重视。用物质和优待激励科技干部，在加大精神奖励的同时，提高物质奖励的内容和额度，把收入、住房、家属就业、子女上学等方面作为奖励内容，调动科技干部的积极性。用事业和成就来激励科技干部，给科技干部以自身价值的实现、科研的氛围和后续教育的机会。要建立调配控制机制。打破体制机制上存在的障碍壁垒，从促进人才队伍新老更替、推陈出新、结构优化的角度，统筹使用各年龄、各层次、各领域的技术干部，合理分配岗位，引导人才合理流动，达到盘活人力资源、激发创新潜能的目的，实现人才效益的最大化。
参考文献
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