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与员工谈话的技巧范文1
员工觉得吧，虽然自己在很多地方有待提升，但工作上还是取得了一些成绩。即便是成绩不大，整天辛辛苦苦的，没有功劳也有苦劳吧。所以特希望能够得到经理的认可。经理这边也有自己的考虑，虽然员工今年业绩还行，可仍有很多不尽人意的地方。把这些不足指出来，能让他成长的更快。可是，该怎么跟他说呢？
一边是员工期待自己的工作应该得到认可。另一边是经理认为指出员工的不足，帮助其成长是自己的工作职责。目标一致，但期待的方式却截然不同。那么，如何让这场评估变成一次正面的激励呢？
有调研显示：38%的人员认为，指出员工不诚实、业绩不佳和能力不足最难谈。这些说出来可能会影响彼此之间的关系，不说出来员工的行为很难得到改善。一场从开头就注定会带来负面影响的面谈在两个人截然不同的期待中开场。
某公司在2012年所做的调研显示，在被调研人员中，约占43%的人员在2012年与往年一样再次得到负面的绩效反馈，这些员工，三分之二的人都会感觉非常受挫，这种受挫情绪会直接影响其工作中的投入度。只有三分之一的人根据反馈实施行为改善。调查结果展现出一个典型的绩效反馈的恶性循环，既经理们年复一年地给予下级员工相同的、负面的反馈，而员工绩效改善的效果却微乎其微。持续得到负面的反馈，会严重影响到员工的工作行为，进而影响到组织的业绩及团队氛围。
只所以会出现负面反馈影响到员工行为，主要是因为，经理人在绩效评估的过程中，不知道如何与员工谈论负面的信息。因此，经理在与员工进行绩效评估对话时，应避免出现以下行为：
– 破坏了安全氛围。提出对方不甚满意的行为过于直接，没有顾及安全氛围，导致员工不是沉默就是情绪激动。
– 流露情绪。经理人不认同员工的某些有行为，在谈话中语气语调流露不满，这种情绪会潜移默化地影响到员工及其绩效。
– 未能倾听。经理人可能忽略了那些员工发出的需要帮助的信号或员工出现的情绪变化的信号，如果未能及时发现及倾听，可能就错过了及早提供帮助的机会。
– 未能给予表扬。一年中员工还是有很多的行为可圈可点的，经理人是否给予了称赞，如果没有，那员工就会丧失争取良好表现的信心或动力。
– 未能树立良好行为的榜样。对于那些您期望员工掌握的技能和具备的行为，您本身是否已掌握或具备呢？如果您做不到，那员工可能无法意识到这些行为的重要性（比如倾听）。
– 推测他人动机。绩效评估只是对事，如果变成通过一个行为再揣测他人的动机，会破坏整个的对话气氛。
当出现这样的情况时，我们通常以为是因谈话的内容所导致，其实不然，那是谈话的方式出现问题了。
那么，经理人如何做到与员工进行有效的沟通，让绩效评估发挥作用，真正起到提升员工能力、提升组织绩效？笔者总结了六点技巧：
1.拒绝“庸人之选”
经理人常常陷入“说了怕关系恶化，不说又无法纠正员工的不良行为”这种“或”的思维烦恼中，并因此推迟关键对话的时间。这样既不利于员工改进行为、影响团队的绩效，又影响彼此的关系。在实际工作中，要找出你想避免的和你真正想实现的因素，建立“和”的思维，不让自己有借口逃避困难的谈话。
2.创造安全氛围
当我们在与员工交流敏感信息时，非常容易引发对方的情绪，当情绪出现时，谈话将变得异常困难，不便于双方达成一致。所以建立安全至关重要。专家发现，有两个因素会影响到谈话的安全，即关注并尊重“人”，又关注对方所做的“事”儿。只要我们能够注意这两点，可以让我们与对方安全的进行对话。
3.对事不对人
对事是指只谈论事实，对人是指通过谈事转而揣测他人动机。我们的习惯常常是通过一件事情去猜测他人的动机，进而将一个行为普遍化，大而化之，触发对方情绪，让谈话气氛升级。建议只谈论事实，事实是不会引发争议的。
4.不讲故事讲事实
我们在谈话时，常常会由看到的部分事实再加上自己的推测、判断等变成了有一部分事实的“故事”。故事中就会将事实夸大甚至扭曲，当我们怀揣着这样的“事实”和员工交流时，会引发他人的反感及情绪；打破这个循环的方法就是让我们关注事实。
5.应对沉默
在绩效面谈的过程中，员工常常会出现沉默，这时不要误以为这是员工认同观点的表现，很有可能是员工已经出现情绪反应。尝试使用同理的方式即映射、复述及推测语意等方式，让员工重新进入到对话中。
6.避免对方情绪因素
与员工谈话的技巧范文2
沟通人力资源管理管理者员工现代企业管理以人本管理为主流，而企业中的沟通则不可或缺的成为了企业发展的重要环节。有效的沟通不但成为平衡调节员工心理的有力杠杆，还是企业管理的重要手段，更是企业发展不可或缺的动力。那么，究竟什么是沟通？沟通对于企业来说，究竟又起着哪些作用呢？
一、沟通的定义与目的
1.沟通的定义
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。
2.沟通的目的
在现代人力资源管理理论中，一个基本观点，就是人力资源在企业中的作用，是最具有潜力，也是最具有弹性的。
二、沟通在企业管理中的作用
沟通是在管理中起十分主要的作用，良好的沟通有如下突出作用。
1.沟通有助于提高决策的质量
任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了判断能力。每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者做出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。
2.沟通促使企业员工协调有效地工作
没有适当的沟通，管理者对下属的知道也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现。
3.沟通有利于建立良好的人际关系
除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。
三、企业沟通的技巧
现代的企业管理者要使管理工作富有成效，激发员工的工作热情，既然离不开沟通这条途径。如何利用各种沟通方式和沟通技巧，尽可能的与员工进行细致的交流，成为企业内部管理的一个重要课题。为使与员工的沟通达到最优的效果，管理者需要掌握一些沟通的技巧。
1.明确沟通的重要性
管理人员首先要充分认识到沟通的重要性，深刻体会沟通对管理活动的作用，不应该只注重领导者其他的职能，这样有利于管理者在解决矛盾时有更多的手段，使管理者在使用沟通解决问题时不会手足无措。
2.沟通必须目的明确
有效的沟通应该是有的放矢的，沟通最好是先征求对方的意见，使沟通的双方都清楚需要沟通的内容。在沟通的过程中尽量保持思路清晰，不向对方提供模棱两可的信息，并恰当的运用谈话方式和说话语气，力求措辞清晰、明确，还要注意些感情上的微小差别。
3.沟通时要相互尊重
沟通的效果不仅取决于沟通的内容，还受沟通双方的人际关系影响。尊重员工的管理者能够得到员工的信任，能够让员工说出自己的想法，一旦管理者得不到员工的信任那么双方的沟通就会大打折扣。
4.培养“听”的艺术
沟通要讲究“听”的艺术，通过积极的倾听可以了解谈话者的真正意图，可以获取对方想要传递的信息。耐心的倾听能够激发对方的倾诉欲，有利于从对方的谈话中找出说服对方的关键，增加沟通的有效性。
5.学会从员工的不满开始沟通
员工对企业的不满，恰恰说明了员工开始关心企业的管理，同时也说明了企业内部已经存在着诸多的问题。作为企业的管理者，如何对待并处理员工的不满是企业内部管理的关键。
四、沟通对企业的意义
对于企业来说，管理工作能否达到满意的效果关键在于企业内部的沟通，掌握必要的沟通技巧能够为企业创造良好的工作氛围，其意义涉及到了管理者和员工两个方面，是双维度的，所以沟通对于管理者和员工都有特殊的意义。
1.沟通对管理者的意义
（1）沟通的过程是争取员工支持的过程。管理者的本质就是对员工的管理，如果管理者得不到员工的追随与服从，那他的管理作用就无法正常的发挥。一个成功管理者的下属支持率必须高于70%，但是尚需再接再厉，但是这里需要强调的是，管理者的支持率亦不可能达到100%，因为没有绝对完美的管理者；如果小于60%则很危险，管理者这时候就需要反省，并致力于提高自己的人气指数；低于50%就是不合格，其实就意味着没有管理才能，应该放弃管理了。
（2）沟通过程是汲取智慧的过程。通过沟通，管理者能从员工那里得到好的方法、主意、决策雏形等，甚至可以启发管理进行重大的决策。
（3）沟通是激励下属最好最有效的方式。当一个管理者认真地聆听员工的讲话，询问员工对工作的意见时，虽然不可能解决所有问题，但让下属的感觉到了自己工作之后所获得的尊敬和肯定，这会极大得提高员工的工作兴趣和主动性。
（4）有利于提高管理者的语言表达能力。除了态度上诚恳和平易近人之外，管理者要注意自己的语言表达能力的提高，因为“暖语一句三春晖”。同是一句话，管理者的表达不一样，可能起到的效果就大相径庭。
2.沟通对于员工的意义
（1）沟通可以提高工作效率。有些员工喜欢在工作上埋头苦干，这种默默无闻的精神无可厚非。但是，工作不是单方面的，完成后的效果需要领导的反馈才能全面涵盖。
（2）沟通可以得到领导的认可，加深领导的印象。领导作为管理者，不可能对每个员工的工作都有全面而详细的了解。员工只有通过主动和领导沟通，才能加深领导对自己的印象。
（3）沟通可以提高员工的社交和应变能力。在企业内部，下属和上级之间的沟通，无论是为了工作还是生活，是自下而上的。下属通过沟通向领导展示自己能力和品质时，只有他本身拥有了良好的社交和应变能力，才更容易得到领导赏识。
参考文献：
[1]高树军.管理学.
与员工谈话的技巧范文3
［关键词］互联网；沟通；面谈
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）22-0070-02
当今社会,网络无处不在。人们通过手机或平板电脑等通信工具沉浸在快乐交流中的画面总会一幕幕闪现在眼前。似乎脱离互联网,就像人离开了空气会感到窒息而无法生存,似乎生活将变得无所适从,工作将变得不知所措,学习将变得枯燥无味。人们对互联网的过度依赖还有进一步加强的趋势。
网络沟通是指以互联网为依托,以文字、音像、多媒体等为媒介进行的沟通。互联网时代,企业沟通方式也发生了深刻的转变。互联网技术在企业的管理工作中得到了迅猛发展和充分应用,如手机、电邮、电话会议、视频会议、局域网、公司网站、社交网站、微博、微信等,给企业内部管理沟通的方式、内容、效率带来了巨大的变化。员工可以通过电邮和内部网了解公司产品及策略。领导也可以在重要决定或突发事件时通过电邮和网上论坛与全体员工沟通。总之,网络沟通使员工可以跨越时空的界限,以更加便捷廉价的方式进行交流。
但是,互联网技术在带给人们沟通便捷的同时也存在消极一面,给沟通带来了一些困境。
1网络沟通存在的问题
(1)网络沟通减少面对面交流的机会。工作中对网络的沉迷和依赖使得在线时间相当长,减少了同事之间面对面直接互动的交流概率。
例如，在企业局域网的使用中,有的职能部门过分依赖下发文件、统计数据导致闭门造车,象牙塔式办公,很少深入生产销售一线,造成工作计划的耽误。很多企业利用局域网进行内部管理,如网上办公、财务管理、客户管理、ERP管理等,但是这种方便快捷的沟通方式居然演变成沟通的停止,还容易发生推诿扯皮的现象。更加令人担忧的是，过分依赖于跨越时空的短信、电邮的来回往返,某种程度上会导致同事之间懒得走动,疏于见面,严重时还有可能导致同事交往出现害羞、闭锁、怀疑、社交恐惧、词不达意等障碍。
许多创业型或IT企业员工离职率居高不下,其中一个共同的重要原因即是大家抱怨高层对公司与员工重视程度远远不够。由于外务繁忙,工作交流唯有电邮或短信的来往,面对面交流沟通少之甚少。
(2)网络沟通的真实性和互动性差,降低了人们口头和肢体语言沟通的能力,无法准确传递出表情、神态、目光、接触、语气、声音、面色等非语言信息。大多数企业的80后、90后员工喜欢社交,过分依赖于网络会导致员工工作满意度的降低,无法满足企业员工的归属需要。互联网技术打破了企业传统的层级制度,领导权威问题有可能导致企业中不信任感的产生。
(3)以网络为媒介的非正式组织难以监督。互联网技术为流言蜚语的快速传播提供了方便,给企业思想管理和危机处理带来诸多不便,其消极影响不可小觑。
(4)尽管部分企业也投资引入成本较高的电视会议系统,表面上这种面谈工具可以加强沟通的视觉效果,但是在实际上使用效率、频率、反馈度和有效性十分低下,成了束之高阁的摆设。
为了回避和解决这些问题,在积极利用互联网进行管理沟通的同时,更应大力提倡面对面的传统沟通方式。
2面谈沟通的重要性
(1)面谈是企业管理沟通的最基本的形式,是指企业内部领导与员工、员工与员工为实现企业目标,通过面对面进行的交流实现相互理解和信任,达成个人与企业目标协调一致,激励员工最终达成企业目标。但是目前在企业中使用频率并不高。应建立健全企业面谈机制和畅顺的沟通反馈机制。
(2)面谈沟通可以极大地提高沟通效率。根据面谈对象,面谈可以划分为管理者之间、管理者与员工之间、员工与员工之间的面谈。管理者之间和员工之间的面谈可以有效地减少工作中的误解。在高层领导把信息向员工传递的过程中,能够降低信息缺失和传达失真,可以保证工作准确无误地开展。
(3)面对面沟通是情感传递的有效方式,对创业员工特别是年轻员工的情绪稳定与情感认同建立具有独特效果。在知识型或创业型企业汇聚着众多的是年轻人,年轻人的特征是有热情和信心去创造价值,希望得到肯定,有想法、有激情,有时也难免有情绪波动或认知疑惑。领导在面对面的沟通过程中重视员工和尊重员工具有巨大的正能量,在沟通中建立起的情感往往更易增强年轻员工的忠诚度。
(4)面谈沟通具有使用效率高、反馈程度好和有效性强三个方面的优势。会议沟通虽然具有某些面谈沟通的性质,在企业中使用频率也非常高,但其使用效率、反馈程度和有效性很不理想,企业和员工投入付出多、但收益少。大多数员工反映会议沟通的内容大多是传达指令、讨论问题及解决方法,往往很难达到交流的深度。相比之下,一对一的面谈交流可以真正了解下属,给下属真正的鼓励、支持、开导以及排忧解难。
3面谈沟通的心得体会
(1)面谈沟通要形成制度化,要制定面谈沟通的组织、方式、内容、要求和原则。内容可以是思想动态、工作绩效、个人成长、职业通道、意见建议等方面,务必做到充分准备,有的放矢,找准问题,避免空谈,要达到找差距、明责任、定方向和增动力的目的。要有面谈记录,对面谈内容要事后分析、反馈、落实、跟踪,切忌不了了之。
(2)面谈沟通不仅仅是作为一种手段的出现,更重要的是要把面谈沟通作为企业文化的一个重要的组成部分,形成一种良好的文化氛围。要建立长效的面谈沟通机制。面谈沟通要注意克服“四少”状况,分别是上行沟通少,横向沟通少,非正式沟通少,双向沟通少。这些往往是企业在沟通方面的通病。
(3)绩效面谈是现代绩效管理工作乃至人力资源工作中非常重要的环节。绩效考核往往会带来“走形式、走过场”的一团和气,或者内斗内耗的草木皆兵。通过绩效面谈可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的公平、公开、公正的沟通和确认,找出工作中的优势及不足,并制定相应的改进方案。这一点对稳定员工队伍、改进工作效率、提升团队整体作战能力都异常重要。
(4)广泛经常的谈心谈话活动最具优势的一面是可以增强企业内部高度融合,化解和消除了许多矛盾。谈话对象所表达的意愿、意思可以是非正式的,甚至是私密性的,可以是一些员工对公司干部或领导提出意见,对一些工作安排提出不同看法等。这些都是面谈沟通无可比拟的优势。大中型国企和部队在谈心谈话方面经验丰富、卓有成效,值得中小企业和民营企业学习。
(5)面谈沟通需要讲究技巧。例如沟通过程中换位思考尤其重要。有效的倾听能够增加双方的信任感,面谈首先要学会有效倾听,保证倾听的时间比例。沟通中尽量采用对同事工作成绩肯定、表扬、信任、鼓励、感激等的正激励。在问题面前坦率表述,勇于承担责任,从而赢得下属的信赖感。要充分发挥目光、表情、手势、动作等非语言符号的功能。沟通的时机灵活多样,可以选择在企业聚餐聚会、野外活动、康体活动时见机行事。
(6)面谈沟通在企业危机管理方面的作用不可或缺,可以充分发挥面谈交流的直接畅通、真实真诚、见机行事、感染力强的优势。
面谈沟通在互联网时代具有不可替代和无可比拟的优势,可以使企业内部高度融合和谐、提升绩效、增加动力,在当今网络社会更值得大力提倡。
与员工谈话的技巧范文4
一、加强员工的业务培训，提高员工的综合素质
前厅部的每一位成员都是酒店的形象窗口，不仅整体形象要能接受考验，业务知识与服务技巧更是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，必须抓好培训工作，如果培训工作不跟上，很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，因此，本职计划每月根据员工接受业务的进度和运用的情况进行必要的每周一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟。同时在每月5日前向总办与人力资源部上交上月的培训总结与本月的培训计划进行监督。
二、加强员工的销售意识和技巧，提高入住率
酒店经过了十九年的风风雨雨，随着时间的逝去酒店的硬件设施也跟着陈旧、老化，面对江门的酒店行业市场，竞争很激烈，也可说是任重道远。因酒店的硬件设施的陈旧、老化，时常出现工程问题影响对客的正常服务，对于高档次的客人会随着装修新型、豪华酒店的出现而流失一部份，作为酒店的成员，深知客房是酒店经济创收的重要部门之一，也是利润最高的一个部门，因此作为酒店的每一位成员都有责任、有义务做好销售工作。要想为了更好的做好销售工作，本职计划对前台接待员进行培训售房方式方法与实战技巧，同时灌输酒店当局领导的指示，强调员工在接待过程中“只要是到总台的客人我们都应想办法把客人留下来”的宗旨，尽可能的为酒店争取住客率，提高酒店的经济效益。
三、加强各类报表及报关数据的管理
今年是大运年，中国将会有世界各国人士因大运会而来到中国，面对世界各国人士突如其来的“进攻”，作为酒店行业的接待部门，为了保证酒店的各项工作能正常进行，本职将严格要求前台接待处做好登记关、上传关，前台按照公安局的规定对每位入住的客人进行入住登记，并将资料输入电脑，客人的资料通过酒店的上传系统及时的向当地安全局进行报告，认真执行公安局下发的通知。同时将委派专人专管宾客资料信息、相关数据报表。
四、响应酒店领导提倡“节能降耗”的口号
节能降耗是很多酒店一直在号召这个口号，本部也将响应酒店领导的号召，严格要求每位员工用好每一张纸、每一支笔，以旧换新，将废旧的纸张收集裁剪成册供一线岗位应急之用。同时对大堂灯光、空调的开关控制、办公室用电、前台部门电脑用电进行合理的调整与规划。
五、保持与员工沟通交流的习惯，以增近彼此的了解便于工作的开展与实施
计划每个月找部门各岗位的员工进行谈话，主要是围绕着工作与生活为重点，让员工在自己所属的工作部门能找到倾诉对象，根据员工提出合理性的要求，本职将员工心里存在的问题当成自己的问题去用心解决，做力所能及的。如果解决不了的将上报酒店领导。让员工真正感受到自己在部门、在酒店受到尊重与重视。
与员工谈话的技巧范文5
一、绩效计划阶段
绩效计划作为绩效管理的起点，起着提纲擎领的作用，它是绩效管理活动成功与否的关键。该阶段主要做工作包括：绩效管理过程的时间安排，指标体系的建立，绩效计划的沟通和导入。
（1）绩效管理周期的确认和时间安排
所谓绩效管理周期，指的是绩效管理的系列活动从开始到某一定点结束的期间。它是绩效管理活动的时间限制，该模型的一个循环需在此时间段内完成；是绩效考核的时间凭据，考核结果仅体现该时间段中员工表现。绩效管理周期的设定应考虑绩效指标的性质和员工的工作性质。对于任务绩效的指标，根据经验，大多数职能管理人员可以采取季度或半年循环一次的做法。而对于一些带有生产性质的人员，则可以缩短为一个月为一循环周期，以便及时对他们的工作进行认可。另外在绩效计划阶段还需要安排绩效循环的四个功能环节运作的时间，该项工作在绩效指标确定前就应该进行。
（2）指标体系的建立
绩效指标的设计是绩效考核的关键环节，绩效考核指标可以有效引导员工的努力方向，持续改进员工的行为和绩效，实现员工绩效与组织绩效的统一。可见，企业需要的是一套简洁有效的指标体系。目前比较热门的关键绩效指标（KPI）方法，尽管能比较有效的获得简洁科学的指标体系，但它对应用该方法的企业要求比较高，首先企业要有明确的战略计划，并且这些战略是能够分解的。考虑到该模型的普遍适用原则，KPI方法仅作为指标建立的参考工具之一，选择在企业战略以及战略分解目标较明确的企业中才使用。
（3）绩效计划沟通和导入
形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。设定绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅是被管理者自发地设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通。在反复沟通和疏导之后，管理者和员工才能对绩效计划达成一致，形成书面的、正式的绩效计划。员工的参与与正式承诺对于绩效计划的开展十分重要。
二、绩效支持辅导阶段
人力资源管理的发展方向是用激励机制和人性关怀来引导员工行为，提倡以人为本的管理方式。为了能够有效的控制员工绩效完成效果，又使员工能发挥自主性，在此阶段需要进行的工作有绩效支持和绩效辅导。
绩效支持，在绩效计划导入时已经做了许多前期的部署工作，包括资金、人力、知识等的准备。绩效辅导，在进行绩效辅导时，管理者应恰当的提问、倾听以及提供便利的技巧，而不是依靠分配任务和控制产出来完成，在绩效控制阶段，绩效辅导主要集中于两个方面的工作：上期绩效改进计划的开展与即时指导。
三、绩效评估阶段
绩效评估在该模型中是对员工绩效完成成果的验收，在此阶段管理者将绩效实得结果与绩效计划作比较，找出差距与进步，并对员工的绩效活动给予总结性报告，再从这份报告中提取出不同的信息输入培训、晋升、薪酬，以及绩效改进等环节，为其提供行动的依据。一般来说绩效指标在绩效计划阶段就可确定（在绩效控制阶段有可能会调整），绩效评估时则对这些指标逐项打分汇总，实际上是水到渠成的事情。具体来说要做的工作有：单项指标打分，得分汇总，提取相关信息并反馈。
四、绩效反馈沟通阶段
绩效反馈的目的是希望管理者与员工通过双向沟通，找出产生差距原因，总结绩效成功的经验，让员工了解管理者对他的期望，同时使他积极的参与到绩效改进的活动中来。绩效评估的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据，并成为薪资调整的依据。同时，绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。另外，绩效管理的新领域是与发展挂钩，建立指导人计划和后备计划，可以将指导人计划与绩效管理系统结合起来。
与员工谈话的技巧范文6
关键词：绩效反馈；绩效面谈；沟通技巧
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0130-02
1 绩效反馈面谈在绩效管理中的作用
绩效反馈是组织在绩效考评结束后选择适当时机将考评的结果告知被考评者，充分吸取被考评者的意见和建议的过程。绩效反馈的形式和方法有很多，比如设立意见箱、设置专门沟通渠道、主动征求建议、绩效面谈等。其中绩效面谈是指由员工的主管或上级与员工进行面对面地征求建议、制定改进业绩的活动。它是比较常用也是效果最好的方法之一，因为面谈是一种面对面的沟通，可以将考评结果更好的反馈给被评估者，使考评激励、奖惩和培训的特有功能得到更充分的发挥。总的来说绩效反馈面谈具有以下作用：
(1)有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。
(2)反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。
(3)通过反馈面谈，双方就工作中出现的某些问题和员工的发展需求探讨改进措施，并共同制订工作绩效提升计划。
(4)绩效反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
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绩效反馈面谈的困境
与每一位员工面对面地探讨其一段时期内的绩效考核结果，并分析原因，找到提升业绩的解决方案，不是件易事，绩效面谈面临困境的主要体现在以下几个方面：
(1)考核没有针对性。有些企业用一份考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点进行有针对性的考核，评判标准的弹性较大，往往导致上下级对考核标准和结果在认知上存在偏差，双方易形成对峙和僵局。
(2)员工抵制面谈。认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是。要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足，要么保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。
(3)主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。①主管扮演审判官的角色，倾向于批判下属的不足，包办谈话，下属只是扮演听众的角色，员工慑于主管的权力，口服心不服。②主管的老好人倾向严重，怕得罪人，于是给下属的打分宽松，每个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。③主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。④面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见，让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是浪费时间。
(4)主管没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。一方面，管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足，以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考，以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面，管理者和员工站在不同的角度看问题，而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为，员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此，对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程，常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
3 绩效反馈面谈的方法
3.1 面谈前管理者应做好充分准备
做任何一项工作事前都需要做好充分的准备，否则，你将难以驾驭整个局面，绩效反馈尤其如此。主管要事前应做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别的澄清说明。只有每项内容都准备充分了，才能更好地驾驭整个面谈的局面，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。僵局和争吵都会损坏你和员工的关系，不利于以后的工作安排。因此，主管事前要收集以下资料；
(1)绩效考评表。
告诉员工本次绩效考评的结果是绩效面谈工作的目的之一，所以准备好员工的绩效考评表是必需的。同时还要把它拿出来让员工签字认可。
(2)目标管理卡。
当初与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效计划，这是当初你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为你们谈话的重要内容，以备随时参阅。
(3)职位说明书。
职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。
(4)员工的绩效档案。
所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录的内容，这些是作绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的证据，主管应拿出来。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节。缺少绩效档案主管往往无法正确的向员工解释考评结论，员工也不会认可结论，那么绩效面谈肯定会陷入尴尬的僵局甚至是面红耳赤的争吵。
3.2 安排面谈计划并让员工做好准备
通常一个经理有若干个下属，你不可能同时面对一群人来面谈，你只能一个一个单对单地面谈。所以你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划。同时应将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备，因为员工对考核主管多少还是有些心理恐慌，最好的办法是能提前几天通知该员工，让其恐慌心理得到缓解。另外，在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题，明确面谈的目标。
3.3 面谈时。管理者应灵活运用正面和负面反馈
正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，得到了经理的认可。要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬光大，继续为公司做出更多的贡献。在表扬和激励员工时，要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。你的表扬确实是真情流露，而不是套近乎，拉关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。而且，表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。
当下属绩效不佳时，首先主管应该把自己工作经验与下属分享，对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见，让别人屈从于自己的看法；也不应动则摆出“训导的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽。要以聆听的态度听取员工本人的看法与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面材料。其次在做负反馈时，要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就做出员工”如何不好“之类的感性判断；要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。
3.4 针对不同的员工采取不同的面谈对策。
在绩效反馈面谈时，管理者会遇到不同情况的员工，针对不同员工的不同特点与他们进行交流和沟通(如表1所示)。
