前言：中文期刊网精心挑选了企业文化落地计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业文化落地计划范文1
现代社会经济体制不断发展，市场经济体制的主导对企业自身运营管理提出了更多的要求。现代企业在开展管理工作中，必须要对于自身发展战略进行不断的调整，积极的引入企业文化建设理念，进而保证企业整体发展能力和竞争能力。企业文化建设是一项长期性的工作，在开展过程中，必须要通过不断的投入，真正的将企业文化与基层单位的工作相融合，真正的发挥企业文化建设的根本目的。
2 企业文化建设过程中既存的几个问题
企业文化是一个相对完善的体系，并且其包含了企业形象、企业价值观念、企业精神等不同方面的内容。这些内容通过相互作用与相互影响，形成一套完善的体系，进而形成了企业文化。在现阶段企业文化建设过程中，存在一定的问题，对于企业文化的落实造成了一定的影响，需要企业管理者进行重点关注。
第一，对企业文化建设工作的目的认识不清。很多企业员工对于企业文化的认识依然停留在一个相对落后的阶段，并且将企业文化与老板文化画作等号。企业管理者对于企业的发展有着自身的看法，并且对服务理念与经营方式等的看法经常成为企业文化中的特点和主流方向。企业管理者要在传统企业文化发展的基础上进行有效的创新，并且真正的推动企业文化建设工作，保持企业文化的强大生命力。虽然，在企业文化建设的过程中，管理者的意志会对文化的发展与走向造成一定的影响，但是，企业文化包括了管理者个人文化和企业员工共同文化两个方面，是整体企业的重要内涵，代表了全体企业内部人员。企业的员工在企业生产的最前线，为企业创造了物质财富和精神财富，也为企业形成了特色的文化。企业的员工是文化的承载者与创造者，同时也是企业文化的实践者。企业文化建设工作的落实，是企业文化由精神行为转化为物质行为的过程。在文化建设的过程中，管理者与员工都是其中的实践者。企业管理者要对于企业文化要素进行倡导，并且与员工进行共同实践，打造与企业实际特点相符合，可以真正促进企业发展，发挥效力的企业文化。
第二，对企业文化落实的措施不够了解。优秀的企业文化建设工作的落实，需要工作者进行完善的落实，并且以全员参与的形式，真正的将文化建设工作实现落地生根。在进行企业文化建设工作推广的过程中，企业管理者是其中的重要引导角色，并且在文化宣传工作中发挥着重要的理论。但是，很多企业文化建设工作开展的过程中，很多员工缺乏足够的参与热情，并且仅仅认为企业文化是简单的形式主义。很多企业将文化建设当做硬件建设，通过建设一定的形象标志等措施，来敷衍地完成企业文化建设。这种行为缺乏足够的全员参与性，没有基层员工的大力支持，其文化建设工作难以与企业的实际情况相结合，整体建设过程过于苍白无力，企业文化如果要真正的实现在基层落地生根，就显得非常困难。
第三，对企业文化的内涵缺乏重视。企业文化背后蕴含着深刻的内涵，是企业长期发展所积累的精神财富，是一种企业底蕴的象征。部分企业在发展过程中，对企业的外观、口号等过分的强调，但是与其自身发展情况和员工思想产生极大程度的脱离，假大空充斥着企业发展当中，企业员工难以真正的融入到企业文化当中。另外，很多企业管理者其企业文化建设属于被动行为，用于应付外界环境的需求，文化建设上敷衍了事，只做表面文章，不深入挖掘，优秀的企业文化难以得到真正的落实。这种形式主义的企业文化建设方式，极大程度的损害了优秀文化的落实。
3 如何促进企业文化在基层单位真正落地生根
3.1 完善企业文化建设战略计划
企业的文化建设是一项系统性的工作，要想真正的将优秀的企业文化进行落实，需要有一个完善的发展战略计划作为前提保证。在进行企业文化建设的过程中，要结合基层单位的实际情况，建立长期与短期目标相结合的发展战略。对于文化建设过程中软硬件需求进行全面的满足，并且对于涉及企业内部管理工作改革的问题，要进行深入的讨论。在文化建设战略计划设计的过程中，要借鉴其他企业的成功经验，并且因地制宜的提高文化建设战略计划的可执行性。企业管理者要提高对文化建设工作的认识，了解企业文化落实对于基层单位开展工作的重要性。在战略规划执行的过程中，要采用分步走的形式，有条不紊的对计划进行实施，进而实现企业文化在基层单位真正的落地生根。
3.2 切实的将全员参与作为文化建设的基本理念
全员参与是企业文化落实的根本基础，也是企业文化建设过程中所必须依据的基本原则。企业文化是全员的文化，并且建设过程是一项系统的过程。企业领导者要认识到全员参与的重要性，并且将企业员工作为企业文化落实的重要载体，重视员工自身价值，以提高员工素质水平，挖掘员工潜力作为提高企业竞争能力的重要途径。在企业文化建设与落实的过程中，管理者要深入基层，了解基层员工的身心需求，鼓励员工参与到企业文化建设当中，让员工真正的以企业主人的身份参与到企业发展过程中来。与此同时，企业要加强培训工作，提高员工对企业文化的了解程度，紧紧跟随企业的发展步伐，与企业共同发展，通过进步。基层单位的工作是企业生产的一线阵地，如果不能保证基层员工的有效参与，其企业文化的落实也终究会变成一纸空谈。
3.3 对员工进行良好的引导
在文化建设的过程中，企业管理者要对员工进行正确的引导，并且通过对员工行为的规范，让员工处于一个良好的企业文化氛围中来进行工作。企业文化建设中一个重要内容就是企业的制度文化，制度文化是企业文化的有效体现，也是最直接的体现。企业员工要真正的融入到企业文化建设当中，就必须根据自身的岗位特点，遵守企业的相关制度和行为规范，将文化理念进行深入的学习和认同，在日常工作行为当中，体现出企业文化精神。企业文化建设要保证企业的发展与员工的发展进行同步，保证企业与员工有共同的需求。基层单位工作的过程中，管理者要以身作则，真正的将基层工作中的不足进行改进，并且深入的推进企业文化的建设，让员工真正的以主人公的心态来参与到企业文化建设当中。将理念转化为行为的过程，就是企业文化扎根落实的过程，也是企业文化建设工作取得成效的过程。
企业文化落地计划范文2
摘 要 企业文化建设是企业发展的基础，要实现“两个一流”，必须坚持国家电网公司“五统一”企业文化建设要求，将企业文化与企业安全生产、经营管理、电网规划等中心工作相结合。从强化企业发展基础、探索正确管理之路、形成正面激励的考核环境三方面入手，顺利实现企业文化的落地。将“追求卓越，努力超越”的精神内化为职工的行为指南，真正使企业的发展目标成为全体职工的共同的价值取向和理想追求。
关键词 基础管理 规范 激励 考核
企业文化是企业长期生产、经营、发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、思维方式和行为规范的总和，是所有员工共享并传承给新员工的一套价值观、愿景、使命、思维方式和行为准则。
企业文化渗透于企业的各个领域和全部，代表了企业的灵魂，优秀的企业必然有优秀的企业文化做支撑。作为地市级供电公司，要想实现一流现代供电企业的建设目标，就必须发挥文化的力量，通过行之有效的工作，将“追求卓越，努力超越”的精神内化为职工的行为指南，真正使企业的发展目标成为全体职工共同的价值取向和理想追求。
一、强化企业发展基础
无规矩不成方圆，制度、流程不仅是企业高效运营的保障，也是对员工行为的指导和约束。国家电网公司“集团化、集约化、精细化、标准化”的管理理念中，对基础管理提出了具体要求：突出严、细、实的要求，完善内控机制，优化管理流程，细化、量化各类管理标准；建立、健全各类标准体系，夯实管理基础，提高效率效益。
当前适逢深化企业深化改革时期，作为基层单位要借助这一机遇进一步规范基础管理。首先从制定、执行符合企业发展要求的制度、流程入手。结合“三集五大”改革，梳理各项管理制度，优化重组各项业务流程。在安全管理方面规范基础资料管理，加强隐患排查治理，严格执行“两票三制”、现场标准化作业指导书、到岗到位、标准化布防等规章制度，确保企业安全稳定。在经营管理方面，坚持依法从严治企，严格执行各项规章制度和工作标准，形成依制度管人、按规矩办事的良性发展环境。在营销管理方面理顺内部流程，形成内转外不转的一口对外机制，继续深化“三心四制”工作方式，提升服务质量，更好地为各类客户服务。在电网规划发展方面，加强沟通协调，及时掌握各类负荷建设情况和各个变电站现状，为超前规划、建设电网提供第一手资料。
二、探索文化管理之路
企业文化建设与管理相辅相成，缺一不可，经营管理界定了企业文化的建设范围，企业文化为经营管理提供了有力的保障。管理归根结底就是理事与管人两方面的内容，而无论是理事还是管人，都要依据“努力超越，追求卓越”理念和“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观来实现。
基层管理者应该以高度负责的态度，把握好企业发展的大局，定期关注、衡量和控制中心工作、重点指标，应对重大事件和组织危机时做出恰当的反应，才能为员工指明工作的努力方向。
基层执行者应该将安全生产、市场发展、电网发展、依法治企、同业对标等重点工作，作为日常关注的重点，逢会必讲、遇事必提，无形中形成一种管理的共识，充分发挥领导的推动力。
除了充分发挥管理者和执行者的主观能动性外，基层单位还应该制定强有力的刚性制度，确保战略决策顺利执行。
三、营造正面激励的考核环境
人才是企业第一资源，国家电网公司提出人才强企战略，将队伍建设列为“三个建设”的内容之一。对于基层单位来说，企业文化要落地发挥积极作用，就必须强化队伍建设，将国家电网公司的基本价值理念落实到队伍建设管理工作之中，融入干部和人才的培养、选拔、使用、考核管理之中，建立符合实际需要的人才培养和考核机制。
“努力超越，追求卓越”意味着永不停顿地向新的更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破。这就需要全体员工以强烈的事业心和责任感不断向更高标准看齐、向更高目标迈进。这个过程中除去员工的主观努力和各种制度流程的客观约束以外，还需要以正面激励为主的考核机制来引导。一方面，要坚持以人为本，完善激励约束机制，在岗级设置和奖金分配上向生产一线和重要岗位倾斜，在企业内部形成积极向上的良好氛围。另一方面，要开展人才评价，定期评估岗位匹配情况，结合绩效考核体系，激励员工提升学习能力和创新能力，不断适应岗位需求。
企业文化建设是企业核心竞争力的表现，是企业战略实现的关键措施。地市级供电公司必须将企业文化与企业战略联系起来，充分发挥企业文化的导向、约束、凝聚、激励、辐射、品牌功能，用优秀的企业文化凝聚人、塑造人、激励人，引导全体员工向着同一目标努力奋斗。
参考文献：
企业文化落地计划范文3
关键词：战略落地 企业文化
通过冰山一角看战略
“企业的执行力到哪里去了？”这是最近经常听到的一些企业家的抱怨：“集团战略很明晰，经营指标也层层下达，集团增长率要求泰山压顶，整个高层在重压之下。但是，中层和骨干的执行力却越来越跟不上战略的发展要求了，每天开会却不见丝毫效果。”“中国企业家遇到了千年难逢的发展机遇，整个公司的走向和发展战略我们很清楚，但团队跟不上董事长的步伐，每天的时间都花在一些细节的处理上。这样下去我们公司何谈发展优势？”
上文这两家企业遇到的共同问题是：战略已经明确，高层和执行层的战略沟通及落地却出了问题。对于企业来说，有明确的战略方向与目标至关重要，战略明确了，战略执行与落地对于企业来说就是个非常大的挑战，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力。
您的企业在战略规划或战略明晰后是否也遇到过下面问题：
公司确定了战略方向与目标，但缺乏有效的工具和方法将战略传递给下级部门。下级各部门对战略的理解不够，工作重心不能与战略保持一致；
战略目标下达后，不同部门难以进行密切的战略协同。各职能与业务部门的目标不能彼此关联，导致战略落地时出现无法协作的问题；
战略目标明确之后，没有进行定期的战略回顾，到年终时再看战略目标与年初设定的相差很远，在进行绩效考核、评估和激励时遇到较大的困难；
员工的个人绩效无法与企业战略进行有效连接；
……
战略落地通常使用的模板和方法
战略落地与执行，可以通过战略地图的研讨与平衡计分卡的制定，或者商业画布的模式帮助企业管理团队对公司战略进行清晰描述、衡量与管理，通过绩效管理体系指标将公司的战略目标转化为个人的绩效指标，同时运用绩效指标评估体系确保公司的战略落地与执行，协同整个组织的力量，帮助企业实现战略。
1． 战略地图、平衡计分卡。
战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要的工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标，进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。
2．商业画布。
这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。使用商业画布时，最好在大的背景上投影出来，这样大家可以用便利贴或马克笔共同绘制讨论商业模式的不同部分。商业画布描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。商业画布也是流行于企业战略落地过程中的工具之一，见图1。
图1 商业画布
战略落地如何步步为“赢”
公司战略规划的本质和实质是所拥有的内外部资源的配置。战略帮我们确立了发展方向，战略落地则需要在以下各方面综合发力：
1． 组织架构的调整。
组织架构是企业响应外界竞争态势，结合企业自身能力所做的一种作战姿态，当企业的外部环境和公司的战略发生变化时，首先要做的就是调整企业大的组织架构。组织的优化是以战略目标为牵引的，当企业的组织结构需要调整和优化时，首先依据是企业的战略目标。举一个简单的例子，过去很多服装企业的IT部门设置非常简单，工作就是修电脑之类，或者有的公司根本就没有IT部，IT部的职能是挂在行政部之下的。但是现在，随着企业的发展壮大，信息化建设已经列入企业战略的发展计划中，IT部门也得到了重视，因此很多公司建立了强有力的IT部来支持企业的发展战略。像雅莹、特步这种规模的服装企业，每年信息化投入的数字惊人，信息部的人员也有几十人的规模。
2． 人力资源，人员结构是否配置新的竞争环境下的战略需求。
21世纪最缺的是什么？是人才。在我们走访过的很多服装企业中，经常会听到企业头疼招不到人的现象，特别是一些关键岗位上的高端人才。然而，企业的战略实现是需要落实到具体的人去实施、去执行战略的，人力资源的储备和培养，必将是企业实现未来战略的关键行动之一。
3． 经营指标分解和经营控制体系建立。
战略只是制定了一个方向和目标，但要把战略转化为一个个可以执行的计划，就需要经营指标的分解和经营控制体系的建立。而一旦战略制定好之后，就需要经营监控体系去监控战略的执行情况，当发现战略执行出现问题时，就需要及时地调整并制定相应的策略。因此，战略的落地需要通过经营指标分解和经营控制体系建立。企业战略制定出来以后，首先需要将战略目标进行分解，将总体战略目标分解为年度战略目标，然后再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。
4．在战略牵引下，核心业务优化和突破是企业发展的生命线。
将战略和业务割裂开来，是很多企业都会犯的错误。公司的高管大谈战略，办公室的墙上贴满口号，但员工们却没有方向，公司核心业务搞得一塌糊涂。一些CEO还认为战略没有问题，而是下属“执行力不强”，并没有意识到自己应该承担的责任。
企业的管理者在制定战略规划后，主要职责和落脚点是核心业务突破。核心业务能力的加强和企业新的利润增长点是实现企业战略的关键节点。从组织优化、流程梳理到企业IT建设，无一不是为了实现组织业务能力的优化和突破。
创新思维模式是企业业务突破的关键。即开拓企业认识新领域，认识新技术新的市场环境的企业活动，我们跟进了很多行业的发展，从微软到苹果，从三星到华为，无一不在体现着创新带给企业的价值。
5、流程梳理。
流程是战略执行落地的核心枢纽。在战略明晰的前提下，企业需要构建战略执行保障体系，其中之一就是进行构建流程体系，进行流程梳理和优化，建立以业务流程、岗位绩效等为基础架构，对设计研发、订货、采购、生产、销售等各业务和职能领域构建稳定的流程执行层。流程是跨部门跨岗位之前的工作流转，企业的战略只有落实到流程上才能变得可执行。就像我们曾经服务的某客户，其未来3-5年的战略规划是开店拓展，发展加盟商渠道，很显然对于企业来讲，开店拓展流程和加盟商全生命周期的管理流程就非常重要，如果没有相应地建立或者优化这两大类的流程，那企业的战略就得不到承接。终究来讲，企业的战略是需要落实到执行一件件的事情上，而做事则离不开企业的流程去规范。
流程是企业战略落地的实施作战图。企业高层除了制定清晰的战略目标和方向外，还承担一个使命，即建立战略配称关系。迈克尔·波特在《什么是战略》一书中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模访者拒之门外。”而这里所说的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程间的紧密衔接，从而形成战略实施的整体作战图。一般公司的高层领导会对企业整体运作的情况比较有感知，但部门领导看问题难免会有局限性，会不自觉地把注意力局限于自己部门而忽略了整体性。因此在流程优化时，很容易出现“局部最优而非全局最优”的问题。因此有必要构建企业整体的流程关系图，使企业任何一项业务活动都不是孤立的，而是根据企业的战略规划和年度目标相互衔接的。
6．IT落地。
IT是作为企业战略落地的信息化支撑手段，现在企业面临的很多问题是：企业的业务在狂奔，管理要求日新月异，可IT的工具支持不到位，落后的管理工具无法支撑战略持续增长。商品企划需要数据支撑，VIP客户管理需要数据……各种决策都需要数据支撑，如果没有数据，企业决策从何而来，只能是拍脑袋。幸运的是，很多企业都已经意识到这个问题的严重性，开始做IT规划。这一方面说明企业的信息化管理意识在提高，另一方面也说明企业对信息化建设确实有所需求，企业的战略实现离不开IT的支撑。战略要通过IT落地，首先要进行IT规划，根据企业的发展战略规划3-5年的IT建设，明确未来蓝图和投资总额。其次是IT选型，根据企业的战略和业务特点，并结合企业的自身需要，选择合适的软件，否则即使是上顶级的系统，如果无法满足企业的需求，也会出现闲置浪费的情况。第三是IT监理，对于成长型企业来讲，需要第三方的监理，把业务语言转化为IT语言。最后是IT评估，对IT的运行现状进行评估，再反馈到IT规划中。
企业文化，战略软着陆的必杀招
在战略落地的过程中，企业文化的认同是非常容易被忽略的。老板们有时会诧异地发现自己的企业在战略执行的落地过程中，组织中的个体或团体以明显低效的方式行事，甚至威胁到了组织的存亡。而有些企业，他们的企业氛围好、团队凝聚力强，很容易就将制订的战略目标按计划一步一步落实到位。
事实上，企业文化正是战略的一部分。
优秀的企业文化本身就是企业的竞争优势，是影响战略计划过程的因素之一。战略管理的文化学派认为战略的形成是社会交互的过程，战略首先是观念而非立场，企业现有的文化氛围决定了总体战略目标的制订。
但是，笔者发现在战略落地的过程中，很多企业却将企业文化的建设与认同忽视了。有的企业片面地追求绩效目标的实现，而不注重在执行过程中对员工的人文关怀，导致组织在战略执行过程中产生动荡或崩溃；有些企业的企业文化氛围过于松、散，缺乏对战略执行过程的必要控制和对战略执行结果的评价，发现每年都在制订目标，每年都没有完成，也没有任何评价。
企业在战略执行落地的过程中可以通过四个方面对企业文化进行评价。1.看企业有没有树立组织文化理念体系，只有有了理念体系组织文化才便于传播；2.看组织有没有制订企业文化传播机制，企业文化的有效传播能够提高团队凝聚力和执行力；3.看组织有没有定期评价企业文化传播效果，以便于做出相应的修正；4.看企业文化的成果是否薪火相承，即老员工是否主动地将组织文化通过言传身教的形式授予新来者。相信做到以上这些的组织，必定是战略目标的有力执行者。
佳能中国的企业文化的传播形式值得我们参考。其总裁小泽秀树要求佳能中国所有员工每逢周一都必须佩戴红色的饰物或者穿红色的衣服，让团队保持激情；他还在团队中开展“你好”活动，在各部门抽选人员在全公司范围内向所有同事问好，充分体现团队的精神和活力。这些紧扣企业文化的活动使得佳能中国取得了良好的销售业绩——佳能中国在亚太地区的销售业绩仅次于佳能在日本和韩国的业绩。
因此战略的执行落地是以文化为基础的，企业今天的组织文化是明天战略落地的保障，也是影响明天战略落地执行的重要因素。
企业文化落地计划范文4
不可避免的，在提炼出一套文化理念体系后，如何让企业文化做到“落地、生根、开花、结果”，让企业文化完成由“虚”到“实”的转变，成了下一阶段企业文化建设工作中的重中之重。特别是浙江中烟企业文化建设是在公司“三位一体”改革（原中烟公司、杭州、宁波卷烟厂联合重组）的背景下开展的，三家单位合并前在企业文化建设方面做了大量的工作，文化积淀都很深。这也就使文化的落地成为一个难上加难的问题，企业文化建设过程中有句形象的俗语，叫做“看起来很美，听起来很甜，做起来很难”很形象的反映了文化做到真正落地生根的困难。
企业文化落地的方式途径在理论和实践中已讨论很多，也形成了一套常规的、比较成熟的运作模式和方法，但往往程序走了、会议开了、活动搞了、理念却也忘了，其结果是“镜中花、水中月”，看得见，摸不着。基于此，我认为浙江中烟要让企业文化落地生根的突破点在于：打破员工的观念依赖。这里所指的员工“观念依赖”，是指员工在原先企业发展过程中形成的各种对各自的企业理念、制度、行为等方面的认识，一旦员工观念形成，并固化为思维模式，产生思维惰性，就很难再改变原有的思维观念。打破员工的“观念依赖”，关键是采取一些“非常规的、震撼性的、刻骨铭心的”手段，打破员工的传统观念，“淡化从哪里来，强化到哪里去”，促使员工行为由“他律”向“自律”转变。
打破观念依赖，关键从理念文化和制度文化两个方面入手：
“震撼心灵”，使理念文化落地生根
通过宣传、培训、活动等形式，将文化理念深入到员工内心，使员工对文化理念产生认知、认同，直至自觉行为，是企业宣贯时的常规路径。但要使理念文化产生实际效果，非得使用“非常规”的理念文化宣贯手段，才能产生“震撼性”的效果，打破员工的固有观念依赖，使员工对理念文化“心领神会”。
采用“非常规”理念文化宣贯方式使企业文化落地生根，重点要控制好三个环节，即：“ 营造氛围 — 震撼心灵 — 长期坚持” 。
一、营造氛围
“营造氛围”是“非常规”理念文化宣贯的第一个环节，其目的是使工作场所的文化氛围浓厚，帮助员工记忆，调动员工积极性，使宣贯理念文化的消息成为企业内部关注的焦点。
浙江中烟在“营造氛围”方面要主要把握好以下几个方面：首先，制订宣贯计划，落实各项工作的责任人，明确公司领导的文化职责；其次，由上而下逐级开展文化理念培训；第三，营造文化理念的目视氛围，出版各种内部刊物，文化新闻；第四，结合文化理念，深入开展各种故事征文、演讲、文化节等有趣的文体活动。
通过多种渠道的传送，使企业文化理念的内容可以让员工所认知，这是理念文化宣贯的第一步。在宣贯的过程中，我们不仅要将理念文字传送给员工，更要把这种理念的产生提炼的过程和由来解释给广大员工，使员工在理解文化理念时可以很自然地与企业的生产经营状况、文化个性联系起来，进而产生对企业文化的认可。浙江中烟在提炼企业文化理念时就考虑了宣贯的要求，本着“精炼、实用、有效”的原则，不搞长篇大论，只求精炼实效，既很好地和公司工作风格相吻合，又确保了员工易记能背。
二、震撼心灵
“震撼心灵”是“非常规”理念文化宣贯方式的关键环节。纵观近年来国内优秀企业的文化落地，比较有效的方式就是采用 “非常规的、震撼性的手法” ，直接打破员工的“观念路径依赖”，使员工产生刻骨铭心的记忆。
浙江中烟的企业文化理念体系在提炼之初慎重考虑了文化的融合问题，一开始，我们的企业文化就选择搞一套统一的体系，制造部不再搞子文化，在继承融合中形成了公司统一的文化理念，并广泛地、多回合地征求了员工意见，首先给员工以新的认知，从源头上确保了文化执行力。
在文化的融合中，浙江中烟统一薪酬分配体系、消除人员来源区别的深度融合达到了震撼员工心灵的效果，从员工切身利益方面着手消除了各种区别，面对一个新的企业、新的制度、新的运作，原有的观念依赖在一定程度上有效地得以消除。
对浙江中烟来说，文化宣贯首先面临的是文化融合问题，所以在具体的宣贯过程中，我们一定要站在一个企业的角度上，文化理念宣贯要统一部署、统一要求、统一落实，在开展具体活动过程中，将原先不同部门的人员进行交叉融合，使员工们在内心得以深度认同一个企业的文化。只有这样，才能打破员工原先厂或部门的观念依赖，真正震撼员工的心灵。
三、长期坚持
通过“非常规”手段宣贯理念文化，需要长期坚持。许多企业进行理念文化宣贯时，领导一抓就搞一场“运动”，领导无暇顾及时，就悄无声息，没有长效机制。人的观念的顽固性，决定了打破员工固有的“观念依赖”非短期内所能奏效。
理念文化宣贯的长期化，要善于将文化理念的宣传融入到日常的经营管理中，融入到多样化的文化生活中，融入到启发智力的学习活动中。浙江中烟可以通过动态的挖掘提炼典型案例，定期的文化研讨会等形式长期深入地宣贯理念文化。
“营造氛围”是理念文化宣贯的前奏，“震撼心灵”是理念文化宣贯的关键，“长期坚持”是理念文化宣贯的延续。三个环节形成闭环，逐次递进，循环向前。
“构建机制”， 使制度文化落地生根
企业在完成文化理念的提炼后，一般会依照新的文化理念，全面梳理现有规章制度体系，希望借此将理念以机制或制度的方式落地。我们将之看作“常规”制度落地方式。这种方式看起来速度很快，其实欲速不达，较难取得预期效果。
形成制度文化是采用“非常规”制度落地方式成功落地的标志。通过“非常规”制度落地方式形成制度文化，主要把握好“提出理念——推出事件——构建机制”三个要点。
一、提出理念——“一丝不苟创一流”
“提出理念”是制度落地方式的前提。企业未确定文化理念之前，需要考虑是否符合市场、战略、地域文化等因素。
国内卷烟市场的激烈竞争使浙江中烟人认识到卷烟质量保证的重要性，然而一流的质量还需要一流的管理、工作来支撑。从建设一流的优秀企业目标出发，我们提出要“一丝不苟创一流”的质量理念，脚踏实地地提升企业的质量水平。
二、推出事件——“白手套”事件
“推出事件”是制度文化落地方式的重要节点。有的企业花大价钱请咨询公司做文化项目，等拿到文化理念体系之后，就开始实施文化理念的制度化落地，往往采用行政下文等方式，要求各部门尽快梳理制度，将文化理念融入到制度体系中，殊不知将文化理念落实到制度文字中，实际上是文化理念制度化落地的一种“假象”。
改变员工的“观念依赖”是一件非常困难的事情，尤其是在文化理念的制度化落地过程中。这时候，采用震撼性手法打破员工的“观念依赖”就成为企业的必然选择。
海尔将质量理念制度化时，采用的手法具有很强的震撼性。 1985 年，张瑞敏借助 76 台不合格电冰箱，制造了被传为佳话的“砸冰箱”事件。当员工们含泪看着张瑞敏带头砸碎 76 台有缺陷的电冰箱后，内心的震撼是可想而知的。无疑，他们对于“有缺陷的产品就是废品”这句话有了刻骨铭心的记忆。
嘉兴烟草分公司“开会打手机当场扔进水桶”的方式使嘉兴员工内心受到强烈震撼，从此再没有开会时打手机的现象发生。
浙江中烟以往领导带着白手套检查车间机器设备保养情况的的手法也具有很强的震撼性，在文化的宣贯过程中，我们必须创造和把握一些能震撼员工心灵，体现优秀企业文化的事件，通过这些事件使员工对文化理念深入地认可和认同。
三、构建机制
“构建机制”是“非常规”制度落地方式的关键。如果文化理念的制度化仅限于“推出事件”，不能持续、难以彻底，可能会产生负面效果。“构建机制”步骤就是使文化理念更加巩固、深化，是形成制度文化的标志。
在推出事件以后，一定要深刻地加以反省，将事件中倡导的要求通过规范的文件制度定格下来。“白手套”的事件就可以形成对机器设备保养达标要求的标准，并通过举一反三，使这种震撼的效果能够实实在在的落实到日常工作中，而不是做秀。这样就可以通过不断完善的运行机制和考核标准，使员工通过自身的工作深刻地体会到文化理念的要求，达到文化的深度认同。
通过制度使文化落地，三个步骤应环环相扣，相互促进，循环推进，以形成制度文化为最终追求。
企业文化落地计划范文5
关键词：企业文化；特征；问题；对策
企业文化是企业灵魂，是展示企业形象、保持企业特色品质的内在精神，是推动企业稳定发展的动力源泉，是一个企业最为重要的无形资产，也是一个企业永不枯竭的财富源泉。企业文化是企业全体员工在企业发展过程中逐步建立并不断完善起来的能够为全体职员认可、并不断传承与创新发展的物质文化和精神文化的综合，包括企业的立业精神、创新理念、道德规范、社会使命、行为规范、价值制度等。包括企业的产品开发、设计、质量、服务、品牌等外在呈现的物质文化，还有企业价值观、制度、信念、职业道德等隐性的精神文化。随着我国社会主义市场经济的飞速发展，市场竞争的不断加剧，企业更加重视文化建设，优秀的企业文化使企业保持旺盛的创新活力，成为企业在竞争中获胜的必备要素。
一、企业文化的基本特征分析
1.人本性
以人为本是企业文化的基本理念，为了人、服务人、发展人是企业存在和发展的根本。企业文化最为核心的是人的文化，最为本质的内容就是尊重人、关心人、成就人。肯定人的价值，维护人的尊严，体现最为基本的社会道德，用先进的理念武装人，用高尚的精神凝聚人，用人性化的制度管理人，以完善的机制激励人。依靠全体人员的智慧发展企业，帮助全体员工更好地实现自我价值和社会价值，以过硬的产品、满意的服务回报社会，承担企业的社会责任。
2.独特性
每一个企业都有自身的生产经营特色，有着自己的发展历史和前景未来，在长期的发展过程中逐步建立了有着自己企业深刻烙印的文化体系。每个企业都有着非常鲜明的特色和个性，企业文化是企业的历史积淀，是由企业自身的经营管理特色、目标制度、员工素质以及特殊的内外环境所决定，并且在长期发展过程中不断继承，逐步强化，形成了相对稳定的特色企业文化。企业独特的文化核心价值观的体现，是企业凝聚人心、展现企业形象、形成凝聚力的重要力量。
3.创新性
企业在发展过程中，有传承，更有创新，创新让企业在发展过程中产品不断丰富、设计不断翻新、技术不断进步，规模逐步扩大，竞争力不断提升。新时期，创新更是时代的主题，也是企业生存的核心，是时展的客观要求和深切呼唤，也是企业文化自身的内在要求和发展动力。优秀的企业都是在传承中不断突破，在学习中不断借鉴，在改革中不断创新。在全球一体化不断加快的今天，每个企业都要处理好传承与创新的关系，更好地融合现代文明，融合时展，融合全球市场。
二、我国企业文化建设存在的现状和问题分析
重视文化建设得到很多企业家的重视，很多企业采取一些强化文化建设的措施，为之投入了一定的人力、物力和财力，一时也产生了“显著效应”。但是，企业文化建设是一项长期性系统工作，企业文化建设是在企业发展过程中不断形成和发展，并反过来对企业生产力提升、市场拓展、效益变化等方面起到明显的作用。很多企业的文化建设没有产生明显的作用，只是一时的轰动效应。我国企业文化建设存在不少需要反思的问题。
1.企业文化发展规划与企业发展战略不能融合
文化建设应是企业发展战略的重要内容，应从企业长期发展的高度审视企业文化建设，把企业文化建设纳入企业发展战略中来。很多企业虽然成立了独立的组织机构，也有了自己的中长期发展规划目标纲要。但是，很多企业的文化建设一方面是只有规划，没有配套实施的计划、考核，不少规划都是停留在纸质档案里，即使实施也是一时的举动，缺乏长期稳定的跟进措施和保障。另一方面，企业的文化建设规划不能与其余发展战略形成统一体，二者不能形成有效的互动，是一种鼓励的文化建设，也就不能真正促进企业发展，也就不能很好地将先进的企业文化管理理念融入管理中去，管理也就没有文化，企业文化建设也就很难有旺盛的生命力。
2.文化理念不能成为企业的发展实践指导
企业文化建设在实践中不能得到很好地贯彻落实，很多企业重视文化思想教育、文化宣传，也做了相关的教育活动，并印发了一定的宣传手册，还悬挂了不少标语。但是，很多都是“写在纸上”给人发，“挂在墙上”给人看，缺少行动上给人引，不能结合企业生产、销售、开发、经营等活动。作为有效的指导，不能以完善配套的制度加以落实，严格的考核加以监督，文化也就不能发挥真正的作用，表层文化的建设不能真正推动企业深层次文化发展进步。
3.以人为本的人文管理理念有待进一步强化
企业文化最为核心的就是人文，就是以人为本的理念，企业坚持以人为本的管理理念，生产管理、人力资源管理等方面都贯彻人本理念。没有尊重员工的需求，不能满足他们的诉求，没有为员工更好地发挥自己的智慧、展示自己的才华搭建好舞台，无法形成激励员工成长进步、创新提升的激励机制，员工的潜能不能得到充分挖掘，也就不能形成企业发展的创造力、凝聚力。
4.推动企业创新的企业文化承载体不够完善
创建能够推动企业文化发展的承载体是落实企业文化理念、发挥企业文化效能、推动企业文化发展的重要途径。文化载体与企业经营管理密切相关，需要随着企业发展不断变革，不断创新，才能真正吸引更多的优质人才加入企业，才能鼓励更多的优质人才发挥价值和作用，才能不断激化企业的创造力，推动企业发展和文化建设的可持续发展。但是，现在不少企业缺乏有效的承载体，也缺乏明显的创新性。
三、新时期企业加强文化建设的策略分析
1.企业文化建设融入企业发展战略
企业文化和企业发展战略虽是两个不同的概念，但二者却有着非常密切的联系。企业文化是企业发展战略得以实现的可靠保障，是企业管理的内在灵魂，是调动广大员工积极性、创造性的重要因素，在企业发展中起着思想统领作用。企业要想快速实现自己的战略发展目标，需要依靠企业文化不断打造知名品牌，树立企业的良好社会形象，增强企业的社会影响力和市场渗透力，进而不断提升企业在国内市场的占有率和国际市场的竞争力。企业在发展壮大过程中，实现企业战略发展目标又进一步推动企业文化发展，形成企业发展战略和文化建设发展的良性互动。观念和行动的关系最能概括企业文化和企业战略的关系，二者相互促进，构成一个紧密的统一体。我国刚刚公布了“十三五”发展规划，很多企业都根据国家十三五发展计划制定本企业的“十三五”发展战略规划，文化部门也应制定企业文化建设的规划，为企业发展提供文化和精神支撑，确保文化建设融入企业发展战略，形成可持续发展的局面。海尔是我国最大的白色家电生产企业集团，世界500强，中国少有的世界名牌，三十年由一个濒临倒闭的小乡镇企业发展成为一个世界影响力的家电巨头。三个“十年计划”是海尔企业发展战略，也是建设海尔企业文化的三十年，也是海尔企业文化推动下快速发展的三十年。海尔文化的三个层次是物质文化、制度行为文化和精神文化，海尔企业发展战略从创业，成就中国第一名牌；到创新，走向世界，成就国际化企业；再到创造资源，实施全球化品牌战略。海尔文化的核心是创新，是海尔三十年发展过程中建立起来的特色文化体系，以观念创新为先点、以战略创新为方向、组织创新为保障、技术创新为手段、市场创新为目标，把海尔的目标与每一个海尔人的价值追求完美融合，每一个员工在服务企业发展的同时充分实现个人的自我价值。
2.确保企业文化建设落地
文化落地是企业文化建设的关键所在，是推动企业文化建设、发挥文化建设作用、形成持久发展动力的保障。企业文化落地首先应该做到制度落实，完善企业制度是实现企业文化落地的有效保障。针对企业发展战略，结合企业文化建设发展目标，制定与之相配套的规章制度，严格按照操作流程付诸实施，确保企业文化建设能够在实际执行过程中得到固化。精细化管理、严格落实各项制度、培养员工良好的制度习惯是企业文化建设的阶段性目标。企业文化建设是一项长期性、系统性、动态化实施过程，需要有计划、有步骤地逐步落实，并在发展过程中不断创新，依靠广大员工的共同遵守和不断创造，最终形成一个企业经营和发展的灵魂，走向制度化、规范化良性发展轨道。其次，需要依靠创新载体落实。狭义的文化本身就是一种较为抽象的思想和精神，需要附着在具体的载体。企业文化建设必须依靠创新载体落实。企业文化建设的根本就是将先进的思想融为企业员工的思想观念，先进的企业管理经营理念指导企业生产经营，影响全体员工的行为，主导管理层的决策和发展战略。全体员工和管理人员以及高层决策人员是最为主要的载体，是企业文化建设的关键，也是企业文化能够发挥作用的根本，是企业文化落实根本保障。为此，做好广大员工的思想教育，促进企业管理人员不断解放思想，构建一流的企业文化管理团队，形成企业全体员工先进的价值观，真正树立良好的企业品牌形象，铸造企业的发展创造灵魂，形成一个企业良好的积极创造、勇于创新的氛围以及知荣辱、扬正气的文明风尚。
3.坚持以人为本的文化发展理念
无论企业有什么经营特色，不管企业规模如何变化，以人为本的文化理念是企业文化建设的灵魂。把人力资源作为企业最为核心的资源，充分肯定人的价值，真正体现人的文化，尊重人的尊严，不断调动人的积极性和创造性。依靠全体员工，发展和成就全体员工，将企业的发展与全体员工的自我价值和追求统一起来，不断增强员工的使命感、成就感。为员工的发展创造更多的机会和条件，依靠优秀的企业文化来吸引人才、造就人才，发挥人才的价值，充分利用人力资源，为企业生发生机和活力。做好创新激励，依靠科学公平的奖惩机制调动广大员工的积极性、创造性，增强他们的自豪感和归属感。
四、结语
新时期企业文化建设需要立足时展，重视文化引领，形成有自己企业特色的企业文化，坚持以人为本的文化发展理念，依靠先进的精神凝聚人，用美好的愿景鼓舞人，以完善的机制激励人，建设先进的企业文化。让企业文化成为全体员工的思想精神，成为企业发展的不竭动力，促进企业向着正确的方向发展，保障决策层制定科学的发展战略，促进企业可持续发展。
作者:王晓娟 单位:山西广播电视大学财经学院
参考文献
[1]高秀英.对企业制度文化建设的思考[J].北方经济，2011，（22）：45-46.
企业文化落地计划范文6
一、充分认识加强统一的企业文化建设与传播的重要意义
文化是企业的灵魂，是企业最重要的无形资产，是推动企业持续成长、高速运转的强大精神力量。当前，在国家电网公司又好又快发展的关键时期，加快实施“两个转变”，深入推进“三集五大”体系建设，迫切需要构建起统一优秀的企业文化架构体系，并通过有效的传播方式和传播渠道，将企业理念、核心价值观等有针对性、有计划性地呈现出来，为企业内、外部所认知、认同。
统一的企业文化只有通过多渠道、多途径传播出去，才能为企业发展创造的良好的环境，提升企业品牌附加值，才能增强客户对国家电网品牌的认知度和依赖感，才能将企业的理念和核心价值观真正融入企业的安全生产和经营管理中。
二、建章立制，强根固本，夯实统一的企业文化“落地”基础
一是夯实文化强企的思想根基。企业文化是企业软实力的集中反映，关系到企业的长远发展。要实现“一强三优”现代公司的战略目标，就必须坚持以人为本。将“五统一”的要求渗透到公司全体员工的意识行为中，贯穿于各层级、各单位，各项管理工作，使每一个单元个体都承担起建设和弘扬优秀企业文化的责任，真正实现企业文化内化于心、外塑于行。
二是建章立制推动文化落地。在建设和弘扬统一的企业文化过程中，没有制度的有效保障，贯彻落实很容易变成口号。这就需要持续完善统一的企业文化建设管理办法、品牌标志应用的管理规定，使统一的企业文化建设走向良性循环轨道。在当前“三集五大”体系建设中，要根据架构和人员思想变动的需求，按照贴近实际、贴近基层、贴近员工“三贴近”原则，统筹考虑企业文化的建设和管理，从制度措施上更加关心员工心理与生活、关爱员工健康与成长，使企业文化在改革改制中达到润物无声、稳定队伍的效果。
三是实践激活强企原动力。优秀企业文化源于实践，根植于基层一线。基层单位是落实“五统一”要求的执行主体、实践单元，要在文化实践中更加深入。作为县级供电企业要依照企业文化管理办法，在实践中落实好企业文化传播工程、落地工程、评价工程三大工程，把握重点项目建设，配套文化建设业绩考核和动态评估，努力打造传播公司统一的企业文化优秀产品，确保文化在改革发展中演绎精彩。
三、搭建载体，内外结合，以统一的企业文化凝聚企业向心力
一是抓宣贯实现企业文化内化于心。通过构建统一的企业文化传播平台，组织开展统一的企业文化宣传工作，广泛宣传建设和弘扬统一的企业文化的重要意义、基本内涵和“五统一”要求。深入开展企业文化主题实践活动，大力选树宣传先进典型，积极营造讲诚信、讲责任、讲创新、讲奉献的良好氛围，引导广大员工自觉实践统一的企业文化。充分运用电视、网络、简报等载体，大力开展企业文化进机关、进基层、进班组、进现场、进岗位活动。将《国家电网公司建设和弘扬统一的企业文化宣传手册》发放到每一名员工手中，将国家电网企业文化基本价值理念体系纳入到员工形势任务教育中，落实在员工行为准则里，在广大员工中强化“一个国家电网”观念，树立“我是国家电网人”的意识。
二是塑品牌实现企业文化外化于形。按照国家电网公司“品牌提升年”活动要求，认真制定活动实施方案，加强“国家电网”统一品牌的策划和传播，以规范、合理、有效的形式把国家电网公司核心价值观和“国家电网”品牌标识体现在办公、会议、营业、施工等场所，着力提升“国家电网”品牌形象和价值。结合“为民服务创先争优”活动，选树一批先进典型，通过先进典型的引领作用，积极营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，实现“国家电网”品牌的社会美誉度和影响力的不断提高。
