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财务部规划方案范文1
竣工结算与决算过程中的财务管理参与度不够在竣工的结算与决算阶段，财务审计是一个主要内容。现在许多电力企业未能将各种检查、审计中出现的问题加以重视，造成巨大的资金浪费。特别在决算阶段，一些与规划不符的内容加入到工程建设当中，任何随意地修改规划，对工程的质量和过后的运行都是非常不利的。比如：南方某电力公司在一电力工程项目竣工后，实际支出超出计划数目较大，为了让支出与计划相符，调整工程支出，结果造成了公司帐目与实际支出即帐实不符，易造成今后资产管理的混乱和工程款项上的经济纠纷。
2.加强电力工程全过程财务管理的对策
2.1加强规划阶段的财务管理
规划阶段对于一个电力工程项目来说非常重要，因此，财务管理必须介入，才能保证项目规划的可行性。首先，要细化管理程序，对项目的可行性、长期投资能力等进行科学的评估，确定投资计划，并对项目的规划提出相关的意见。其次，根据公司财务发展状况，对电力企业的未来提出相关建议。这就需要对项目与未来电力企业的发展潜力相联系，使工程项目投产之后为企业带来较大的经济利益。电力企业测算长期的投资能力要结合利润目标，用科学的方法对财务进行预测，让投资处于合理性的范围之内，以此来指导公司未来的投资。这时还要考虑贷款利率、利益水平以及人工和建筑材料的成本，确保项目投资的科学性和合理性。第三，要为项目规划提出合理性的意见。“财务管理要参与到规划方案的设计当中，主要是对方案的评价、比较财务指标以及根据规划制定相关的财务方案。”比如，某电网公司在三峡项目前期进行专项的资金预算，主要是对电网专题研究费用、可行性研究方面的规划等。公司的财务部门全过程地参加了项目计划的制定，因此在项目竣工后的财务审计过程非常顺利。
2.2加强工程设计与招标阶段的财务管理
在工程的设计阶段，财务管理的主要工作是参与技术与经济方面的概算与审核，主要包括方案的可行性、设备材料的价格的合理性，制定费用构成方案和计算标准，并且把项目的费用进行细化和分类，以免出现重复和遗漏的现象。财务管理还要对技术方面的内容有所了解，确保技术投资资金的合理性，并为工程设计提出意见与建议。财务部门参与设计阶段的管理有助于项目管理的规范化，能够最大限度地控制成本，提高经济效益。在风险的防范方面葛州坝工程做的就非常好，财务部门参与工程的设计并提出了相关的意见，结果项目在实施的过程中没有出现财务问题。在电力工程项目的招投标阶段，财务部门一样要参与招投标的文件制定、审查、核对等。比如：在实际的招标过程中，财务部门要监控项目是否符合招标的条件，并对投标单位的相关文件与财务水平进行审核。还要审查投票人的财务资质，保证具有一定实力的企业或个人参与投标。其中具体包括对工程合同的审核、付款条件的审核以及合同条文是否清晰，为以后的工作提供保证。
2.3加强工程实施阶段的财务管理
在工程施工阶段账务管理发挥着重要的作用，财务部门要根据工程建设的进程进行动态的控制，加强财务方面的管理。首先要执行工程概算，加强工程实施过程中的全过程管理和审核。其次，参与工程资金预算管理，根据电力项目的规划、年度投资数额等，组织编制年度工程项目资本支出预算，并把监督过程进行细化，每个月都要对资金进行预算和控制，确保资金使用的有效性。第三，做好工程资金的筹集工作。对年度内工程项目的资金使用量进行预算，采用“先内后外，先低后高”的原则制定科学的融资计划，把工程项目与其它项目进行统筹安排，系统管理，增加资金来源渠道，减少资金的积压现象，提高资金的使用效率。第四，严格控制资金的支付，对资金的支出方案进行审核，强化对工程支出的预算控制，并且完备各类支出审批手续，支付额度也要控制在计划之内。支付资金程序完成后还要加强对资金使用情况的监督，避免资金浪费的现象出现。第五，参与设计变更的审批工作。一些工程项目由于多种原因经常会出现中途变更的现象，财务部门要参与到合同变更当中，熟知其中变化情况，以备后续的管理。第六，开展工程建设过程中的成本过程控制，把资金管理进行细化，避免出现概算不到位的情况，然后按着细化的费用项目进行统计，使建设过程中资金管理更为有效。第七，要进行财务状况分析，建立适应工程财务管理需要的报表体系，对工程成本、财务情况和经济效益进行有效的分析，对工程预付款、进度款和质保金等环节进行有效的管理。第八，强化施工阶段的物资管理。工程施工阶段的物资比重占电力项目费用的70%左右，物资管理水平最为直接地体现了公司财务管理的有效性，因此，对工程物资的管理是财务管理的重中之重。加强物资的发票管理，审核当前物资价格水平，还要对库存物资进行清理，做好物资的盘查，有明细和档案。对一些废旧物资和剩余物资也要有相应的管理办法和审批流程。
2.4加强竣工结算与决算阶段的财务管理
电力工程项目竣工结算主要包括参与工程结算的审核和对工程项目的验收工作。参与工程的结算审核，对结算资料的完整性、内控程序的履行情况及合同的履行情况进行监督，防止出现超支情况。还要配合审核工程竣工结算的结算范围、方式是否与合同一致，根据结算书做好竣工决算工作。在工程竣工后要参与对工程质量的分析，要“回头看”，掌握工程的实际情况，并对工程项目的账务处理进行自检自查，使管理程序规范化、科学化。在电力工程的决算阶段，要对工程项目的管理进行系统的总结，使财务管理达到完整化。首先，对工程全部的支出进行核对，认真梳理往来账目，确认工程的应付款项，对需要支付的款项进行及时的支付。其次，编制工程竣工决算报告，力求达到全面、完整、准确并及时地反映工程竣工情况，然后送交相关部门进行审批。第三，清理工程的资金，对剩余资金进行清算，防止资金沉淀或资金相互挤占的现象发生，提高资金的流动性和使用效率。
3.结束语
财务部规划方案范文2
企业要建立和完善财务盘点管理体系，完善系统的盘点方案，盘点方案要细化并符合实际情况。盘点要制定严肃考核制度，企业要制定资产盘点管理制度，对盘点的节点、注意事项进行规范，对盘点责任部门进行要求并考核。
关键词：盘点；方案；考核；资产
为核实企业资产，确保资产的完整、准确、安全，防范风险，企业一般都要进行资产盘点工作。一般每半年实施一次全面盘点，时间大都定在每年6月底和12月底。盘点的内容很多，一般包括财务报表类盘点分析、货币资金盘点、库存商品盘点、存货盘点、固定资产盘点、机物料盘点等。盘点的工作非常重要，需要企业特别是企业的财务部门高度重视，下面具体谈谈怎样的建立与完善企业的财务盘点管理体系。
一、财务盘点工作的相关流程和体系
企业的财务报表一般包括资产负债表、损益表（利润表）、现金流量表。通过对这些表格的分析盘点就可以迅速发现企业存在的各种问题及作为企业下一年度生产与经营的指导。资产负债表能够提供企业资产与负债的具体现状及比例结构。通过对该表的分析可以了解企业的财务实力，短、中、长期的偿债能力与支付能力等。通过查看资产与负债的结构比例关系来监控财务风险，负债是否合理，固定资产是否产生闲置等。通过盘点损益表（利润表）可掌握企业盈利能力方面的信息。有助于了解和评估企业的经济效益、获利能力和偿债能力，并可对未来做出预测；有助于企业管理人员发现企业生产、经营活动中存在的问题，找出原因并做出正确的决策。对现金流量表进行盘点分析的意义在于了解企业现金的流入，流出和结余情况，评价企业当前及未来的偿债能力和支付能力。 经营活动，投资活动和筹资活动的现金流构成现金流量表。要保持良好的主业经营活动现金流入，这样才能增强企业的盈利能力与抗风险能力。一旦企业经营活动所产生的现金流入出现异常，其账面利润再高，也不能视为财务正常，要引起警觉。
一般企业全面盘点时，生产要停产或半停产，这样资产停止流动，盘点工作才能顺利开展，盘点结果才能比较准确。在企业停产全面盘点之前，盘点文件要及时下发，一般企业的财务部们将盘点通知以公司文件形式下发各部门，盘点文件明确各部门盘点职责及盘点范围，盘点基准日、盘点注意事项等。在下发文件前，一般对盘点的细节要征求企业各部门意见，来完善盘点的细节。
盘点工作中需要注意相关事项。根据企业盘点过程中的经验，对于制造企业来讲，有些部门的物料和资产比较凌乱和繁杂，盘点的过程容易出错误，比如制作部门半成品、成品、下脚料等同时存在，归类盘点起来比较麻烦。备件部门的资产也千差万别，物流中心的资产来往流动较大，这些都给盘点带来的困难。所以，盘点前或盘点过程中，要结合各部门实际情况和困难，就具体盘点过成中的注意事项，组织培训，解答各部门盘点中存在问题及解决措施。一般要求企业各部门将盘点注意事项形成书面报告，并经盘点部门负责人签字确认，保证盘点过程顺利进行。
财务盘点方案的制定。盘点首先要制定盘点方案，盘点方案要细化并符合实际情况。一般是财务部门要整理出盘点单位资产抽盘表，根据财务部参与盘点人员清单制定出财务部盘点方案，明确各财务盘点人员负责抽盘的部门及盘点部门联系人员，同时将财务盘点方案发各盘点部门，方便相关盘点人员联系。
盘点过程。一般企业的财务盘点小组人员按事先制定的盘点方案到各盘点单位，收集经部门负责人签字确认后的盘点表，并按照财务部门整理的抽盘表，采取以账查物，或以物对账的方式进行抽查。对于价值量较大物品，企业一般都进行了全面的抽查。
有些制造企业有委外加工物品， 对于委外加工的资产，由于库存地点在企业外部的外协厂家，一般由企业的采购部门负责人带队，财务人员和采购业务员到外协厂家实地盘点，盘点结果当场由外协厂家签字确认并加盖公章。同时，企业要完善委外加工业务的流程，委外物资的日常提料、入库手续都要有监控。
二、财务盘点中一般容易出现的问题
盘点看似简单，实际上是个系统工作，要统筹规划得当，调度部门、执行部门、使用部门等容易衔接不好、调度不当，对盘点的认识重视程度不够，影响盘点的效率；盘点工作时间安排容易和生产、经营、营业等冲突，特别是营业或生产高峰期时盘点，营业部门会希望错开高峰期；盘点时，物料及库存商品的静止流动问题，解决不好会照成盘点结果不准确；盘点价值计量问题，生产企业怎样对机物料、下脚料计价。有的企业是ERP等管理，通过系统计价，但计价的方式要处理好，关注存货的实际价值，是否该提存货跌价准备。
三、对一些问题的解决措施
为保证企业的财产安全，严肃盘点工作，使盘点的效率高，盘点的结果更准确，要采取相关措施，避免工作中出现失误，做好盘点工作。
首先要严肃考核制度，企业要制定资产盘点管理制度，对盘点的节点，注意事项进行规范，对盘点责任部门进行要求。盘点结束后，按照盘点过程及结果，对照资产盘点管理制度进行考核，比如盘点及分析表不及时报送，怎么处理；盘点不准确怎么处理；盘点责任心不强怎么处理等等。
盘点前要和营业部门、生产部门细化对接，就盘点的时间节点沟通好，尽量错开生产的高峰期，减少冲突，盘点时，协调好物流部门，物资要停止流动，这样盘点才能准确。
盘点前，财务部门要做好，账面资产的结账工作，以便与实际盘点结果相核对，发现问题，财务部门要做好相关资产的核算工作。
盘点工作是财务管理环节的重要部分，财务盘点是为了解决资产的安全问题。没有资产的安全，就谈不上帐实相符。企业的资产分布各个部分和方面，盘点工作是个系统工程。有的企业实际上不太重视盘点，企业应该高度重视财务盘点，通过财务盘点一方面加强财务管理，细化管理流程，另一方面，防控风险，减少资产灭失，保障整个企业资产安全。
参考文献
[1] 樊淑侠等《管理会计学》 中国铁道出版社 2015年2月第一版.
财务部规划方案范文3
关键词：电力工程财务管理问题
中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：
前言
近年来，随着全球经济一体化进程的不断加快和我国经济体制改革的不断深化，在人们的用电量正在逐年攀升。而且，由于我国电力市场波动较为频繁，使煤电价格也变化不断。同时，由于电力工程的财务管理涉及工程建设的规划可行性研究阶段、初步设计阶段、招投标阶段、工程实施阶段、竣工结算阶段以及竣工决算阶段等多方面。使得电力工程财务管理工作在电力行业中的重要作用也越来越被电力行业的领导者们所重视。电力工程属于国家型垄断行业，要想更加完善的管理该行业，防止财务方面出现漏洞，那么电力企业就必须对本单位的工程财务管理进行相应的规定，向财务管理要效益，不断的细化我国电力企业的财务管理工作。
一、电力工程全过程的财务管理中存在的问题
在电力工程项目管理中，电力工程项目具有很大的资金投入、建设周期长以及施工内容复杂多变等特点。目前，由于电力工程建设的财务管理总体处于缺位状态，没有充分发挥辅助公司决策与服务电网发展的作用，主要表现在：一是缺乏对电网规划的财务分析和项目财务前评价、后评估，容易产生公司系统无效投资增加、盈利能力降低的情况；二是对投标单位财务状况和财务风险关注不足，对供应商信用的会计判断基本缺失；三是概算审查和结算审查中的财务监督还不到位，未能够将各种检查、审计中暴露出的关键风险点消除于萌芽状态；四是对合同中的资金支付节点等财务条款被动接受，在降低资金集中运作主动性的同时，增大了合同风险。工程建设中间阶段精益化管理水平还有待提升，工程其他费用管理不尽规范、竣工决算编报时效和质量不高等。所以要想做好电力工程建设的财务管理工作，财务部门就必须积极参与到工程的全过程管理当中去，而且在具体工作中不断探索工程财务管理的途径，进一步明确财务部门的职责，提高工程财务管理水平。电力工程的财务管理涉及工程建设的规划可行性研究初步设计招投标工程实施竣工结算竣工决算等各个阶段，笔者按照电力工程全过程管理，对如何提升电力工程全过程财务管理的水平做出了分析。
二、加强规划、可行性研究阶段的财务管理
为推动工程成本管理关口全面前移，从源头上保证项目投资精细化管理，财务管理要介入工程规划、可行性研究阶段的管理工作。在确定中长期投资能力、方案经济性比选、可行性研究设计估算审查、确定年度投资计划和前期费用管理等方面提出意见。财务部门可以根据公司财务状况和投资能力，对电网发展规划进行测算。结合中远期财务规划评估电网建设规划对未来财务状况的影响，提出相关建议。确保公司投资能力与电网发展相适应，保障公司财务状况稳健。测算中长期投资能力时应结合公司目标利润，采用财务预测方法，测算资本性支出的合理范围，以此作为公司中长期投资能力的核心指标。测算资本性支出范围时，应综合考虑外筹资金的长短期结构，贷款利率，预期利润水平，与固定资产规模相关的人工成本、材料费、设备修理、维护及折旧费用等因素。参与规划方案经济性比选，主要是设计规划方案评价、比较的财务指标，并根据具体方案计算结果，形成结论，提出建议。可行性研究估算审查可以使用动态指标与静态指标相结合的方式，利用财务评价方法配合可行性研究估算审查，对项目可行性做出财务评价，增强对工程成本的前期预测与控制。年度投资计划是根据发展需要对当年资本性项目编制的投资情况计划。财务部门可以采用财务分析方法，利用资产负债率、经济增加值、资金来源结构等指标对财务状况进行评价，据此判定年度投资计划的合理范围。项目前期费用应编制专项预算，内容包括电网专题研究费用、可行性研究阶段发生的项目前期工作相关费用、规划基础设施建设费用等。财务部门根据已批准的项目前期费用计划和前期费用支出预算，负责资金支付和核算管理。原则上前期费用挂账时间不得超过两年。
三、加强初步设计阶段的财务管理
在电力工程财务管理中初步设计阶段的财务管理工作主要是参与技术经济方面的概算审查，包括概算编制依据的合法性和时效性，设备材料价格的真实性；概算编制达到的深度、费用构成和计算标准、项目及费用性质划分、概算表格的规范性以及各项费用的计算有无错、漏或重复。通过参加技术经济方面的初步设计概算审查，了解概算主要内容、征地费用和迁移补偿费、计价计量依据等，提出工程建设资金拨付等财务方面的意见和建议。
财务部门参与初步设计阶段工作，有助于推动设计规范管理，从而有效控制工程成本，提高经济效益。财务管理工作介入概算审查可以促进财务人员及早了解工程概况、主要建设内容以及投资情况，在进一步提高初步设计概算质量的同时为开展工程财务管理工作打好基础，有助于防范工程建设管理风险。
四、加强工程施工阶段的财务管理
在电力工程财务管理中工程实施阶段的财务管理主要是发挥工程执行概算作用，对工程建设成本进行动态控制。工程施工阶段应加强财务预算管理。财务人员要严格工程资金支付，认真履行资金支付审核程序，工程资金须纳入月度现金预算，同时参与公司各项收支的统筹安排，加强对工程支出的预算控制。在支付环节，应做到依据充分、手续完备、程序合规，支付额度不超过年度投资计划，并符合执行概算的约束，规范工程资金使用。施工阶段要强化合同执行管理，加强工程预付款、进度款和质保金等环节的控制，以及生产准备、设计监理等费用的管理。应准确核算工程建设成本，依据立项或计划文件批复的项目建立工程明细账进行核算，发票及时入账，完整归集工程支出，合理分摊工程其他费用，正确核算工程成本。应开展工程财务经济分析，建立适应工程财务管理需要的报表体系、财务指标体系，对工程成本、财务情况和经济效益等内容进行分析。
五、加强竣工结算阶段的财务管理
在电力工程财务管理中竣工结算环节的财务管理工作包括参与工程竣工结算审核，重点针对合同执行、竣工结算依据有效性、内控程序履行等方面，防止虚列项目、费用。对竣工结算编报质量与依据、物资领用与移交、重大设计变更与隐蔽签证程序履行、竣工验收发现问题整改、合同违约索赔等情况存在异议的，提请相关业务主管部门解释。配合工程主管部门审核工程竣工结算内容、范围、方式是否与合同规定一致，调整结算是否符合合同规定。关注工程竣工结算财务审核意见采纳情况，包括要求提供的资料是否已经提供，所提供的资料是否符合规定或规范要求；提出的审核意见是否被采纳，或经过沟通达成一致意见等。财务部门参与竣工结算审核，是企业内部控制的迫切需要，可以规范企业管理，促进工程竣工结算依据齐全、费用准确、格式规范，进而促进结算编制深度、质量、时效满足规范和管理要求，强化工程建设管理相关风险防范。
六、加强竣工决算阶段的财务管理
财务部门在决算阶段的主要工作包括核对应收应付款项。电力工程各类供应商较多，往来账目较为频繁，必须认真梳理与施工、设计等供应商之间的往来账目，根据业务主管部门提供的结算资料，确认相关的工程成本及应付款项，及时办理款项支付。财务部门作为竣工决算编制的归口管理部门，应及时组织、协调基建、物资、计划、生产等部门共同配合，完成资料的收集和竣工决算的编制。工程竣工决算报告原则上应遵循：“一个概算范围内的工程项目，编制一个工程竣工决算报告”。编制工程竣工决算报告时，要正确分析、分摊应计入资产价值的其他费用支出；竣工决算编制的细度和深度应不少于概算所列内容的三级，确保决算与概算的可比性。最后，要及时清理工程资金，在分析、清理工程资金来源、使用和盈缺情况的基础上，上缴或申请工程资金。通过资金清理，防止出现工程资金沉淀、工程资金与生产性资金相互挤占等情况，提高工程资金使用规范性。
七、结束语
总而言之，随着全球经济一体化进程的不断加快和我国经济体制改革的不断深化。在电力工程建设中电力工程财务管理起到了很大的作用，因为在电力工程建设中加强电力工程的财务管理工作，一是可以解决财务在工程管理各阶段职能定位问题，明确财务管理的主要事项，以及在各种事项中的责任、义务和权利，使财务参与工程建设管理具有针对性；二是可以明确工程财务参与各项工作的切入点，提出具体的参与方法和工作流程，使财务参与工程建设管理具有实际可操作性；三是可以健全工程财务管理制度，推动成本管理关口前移，增强基本建设领域风险管控能力，不断提升管理水平，从而更好的服务于电网发展。在工程财务管理集约化、精细化水平急待提高的今天，电力行业工程的全过程管理势在必行，值得我们深入研究探讨。
参考文献：
[1]张振.设计阶段的造价管理[J].四川建筑科学研究,2006.
[2]范松成.强化工程全过程财务管理有效降低项目投资成本[J].中国总会计师,2011.
[3]孙洪亮，宋扬铭.可行性研究在项目建设中的作用[J].科技致富向导,2011.
财务部规划方案范文4
作为全球最大的沥青供应商，壳牌沥青占世界沥青市场16％的份额，壳牌沥青业务始于1914年，在全球拥有35处沥青炼场，沥青产品行销80多个国家。在环境和能源问题日益受到全社会关注的当下，作为行业的领先者，壳牌如何进行战略规划并通过详尽的商业计划将战略和行动结合起来，值得业界借鉴。
基于远景的计划
《首席财务官》：很多跨国公司的年度商业计划都是基于公司对全球宏观经济环境、行业发展前景等因素的综合分析而做出的，这个“远景”可能是对未来1O年甚至几十年的预测，壳牌的战略规划是基于怎样的远景建立的?
赵钟灵：我们的战略规划是建立在壳牌远景规划的基础上的。壳牌对能源前景的分析认为，世界能源行业今后半个世纪有两种可能的发展方式：“无序世界”与“有序世界”。
处在“无序世界”，各国政策重点将放在保障供应上。各地纷纷大量生产煤炭及自制的生物燃料并投入使用。政策制定者选择阻力最小的方式，很少考虑降低能耗，直到能源供应出现短缺。与此同时，除非有重大变故引发政治反应，温室气体排放问题也不会得到重视。由于反应滞后，这些问题变得更为严峻，结果导致能源价格急剧上涨和大幅波动。
而“有序世界”尽管起先会有些忙乱，但会在全球范围内形成众多联盟并通力合作，共同应对经济发展、能源安全与环境污染所带来的挑战。各地纷纷开展创新，大型城市与企业界建立合作关系，共同致力于本地减排。各国政府出台能效标准、税收以及其他政策措施，以提高建筑物、车辆以及交通燃料的环保性。
尽管在两种远景中经济增长都会实现，但壳牌还是大力倡导“有序世界”。因为“有序世界”代表着一种应对挑战，包括妥善处理温室气体的更完整方案，以及更快采纳新技术、更专注于能源效率与节约和营造更可靠的商业环境。
而壳牌认为，主动积极地面对全球能源问题的“三大事实”，即能源需求猛增、易采油气供应短缺、包括二氧化碳排放量增加在内的环境问题，将帮助人们了解朝着“有序世界”努力的必要性。
在集团经过七年时间得出的最新远景报告――《壳牌能源远景2050》报告中指出，到2050年中国的一次能源需求将增长到目前的四倍，但即便如此，中国仍可在能源生产与消费方面找到途径，降低对煤炭的依赖性，减少二氧化碳排放，开创一个更具有可持续性的未来。从上个世纪70年代开始，壳牌就开始运用能源远景研究。壳牌远景团队曾经提出很多长期全球远景和能源远景，并且开展了大量的各类专题研究。壳牌利用这些远景，将未来不确定因素与当前急需制定的决策联系起来。
《首席财务官》：在这个远景规划指引下的壳牌商业计划中流程大致是怎样的?
赵钟灵：壳牌沥青事业部的流程计划是分两步走的，首先是给集团层面为战略决策需要所做的中长期计划。下一步的计划是以业绩考核为目标而给各个国家和业务部门做的运营计划。每年的业务计划流程会从每年3月份起一直延续到11月份。制定这个计划的过程中，财务、业务部门、战略、运营、安全等部门都要参与进来。
业务伙伴
《首席财务官》：您认为在整个“漫长”的流程中，财务部门扮演的角色是什么，如何发会积极的作用?
赵钟灵：在这个流程中，财务的价值不在于统计数据，而在于管理整个流程，即如何投入最少的人力物力，最高效的完成这个流程。财务部门是对整个流程最了解，知道哪个环节是为了实现什么目的，需要什么人介入。财务人员可以看到公司最全的“picture”，发现重复的环节，所以“优化流程”的人选由财务部门担当最合适。
此外，在业绩考核方面，财务的职能是把计划的业务活动转化为财务数字，找到最适合的衡量业务表现的指标。例如，五六年前，资产回报率曾作为业绩衡量的主要指标，但有些因素，比如资产折旧、总部费用分摊等是业务部门不能控制的，而这些因素被包含在考核范围内就导致业务部门花大量的精力“讨价还价”，讨论总部的费用究竟应该怎样分摊等与业务增长无关的事情上。
财务部门针对这个情况建议将业务部门的考核指标由过去的“税后净利润”指标转化为“可控利润”，这一举措让业务部门能将精力集中到其可控的事务，不再把精力花在“内耗”上。当然，未来这个指标还可能会根据实际情况的转变再做调整。
《首席财务官》：财务部门在商业计划制订过程中具体在哪些环节采取措施可以体现其价值?
赵钟灵：财务的价值在于支持业务部门作出最优的决策。以投资决策为例，财务部门可以利用专业优势通过建立经济模型，帮助企业做投资分析。做投资分析的时候，财务部门最需要注意的就是不要因为过分追求财务细节而忽略了业务假设的合理性。
比如，业务部门提出一个假设是在未来相当长的时间内产品单位毛利可以保持不变。财务人员要分析对业务可能产生的各种风险，比如人民币汇率的变动，和业务部门一起讨论这样的业务假设是否是最合理的。
还有，财务应该参与到公司的战略发展讨论中，帮助业务部门分析不同战略选择所带来的不同风险。比如关于业务模式的选择，很多公司可能都面临是用还是直接销售的问题。业务部门有时只看到事情的一个方面，比如毛利的多少，而财务部门会考虑到业务模式转变带来更广泛的影响，包括对流动资金的需求，对内控流程需要作出的调整等。
财务部规划方案范文5
【关键词】运用新理念，推进物业企业财务的新发展
近年来，广州远洋物业管理有限公司（以下简称广远物业公司）在持续不断地改革中求发展，其中财务管理模式的改革就是重要的一环。财务管理贯穿于企业经营活动的各个环节，为经营管理提供最及时、最真实的财务数据，财务数据又是财务模式的具体体现。为了使物业公司的生存和发展更具有竞争力、生命力，适应市场的要求，我们引用了“精益企业”理念对广远物业公司财务管理模式进行了改革。
“精益企业”理念是根据日本丰田公司采用精益方法生产经营的成效提炼出来的理念。主要的原则是：“彻底铲除无法为使用某个产品或服务的终端用户提供附加值的那些活动”及“要不断地在过程中寻求和提高改进的方法”。根据“精益企业”理念的基本原则，本文就改革过程中的一些问题进行探讨。
一、找出无法为财务管理提供附加值的环节
避免无效劳动和浪费的关键是区分创造提供附加值的活动和不创造提供附加值活动以及浪费。物业公司目前下属分支机构（部门）已达15家，管辖着70万平方米的物业小区以及房产租赁业务，是涉及物业、医疗、酒店、餐饮、幼儿园等行业的综合型的管理公司。由于管理范围大、涉及行业多，实际上造成了管理上粗放、链条长和难度大，个别部门（单位）各自为政，人为操纵财务数据，收入、成本费用等会计信息不准确。另一方面，资产、资金管理的分散，使资产、资金的使用存在一定经营风险。因此为了财务的统一管理，提高资金使用效率，增强工作效率和执行力，对财务实行集中管理势在必行。
二、统一财务核算、避免无效劳动和浪费
为了实行财务集中管理，广远物业公司决定逐步实施全面财务集中管理，具体步骤是：（1）撤消大楼管理中心会计、出纳岗位，仅设兼职出纳,由公司财务部负责会计工作。（2）撤消黄埔酒店（含招待所）会计岗位,由公司财务部负责会计工作。（3）上川岛远洋酒店的财务业务由财务部接管。（4）将原天河幼儿园会计抽调公司财务部工作,负责天河幼儿园、大沙地幼儿园会计工作。（5）医疗中心启用药品进销存电脑系统，由公司财务部直接对各医疗点药房进行购销核算。（6）湛江分公司每月分期将相关单据寄给财务部，帐务由财务部本部集中核算处理。通过上述循序渐进的过程，本着避免无效劳动和浪费的原则，节约了5个会计岗位、3个出纳、收费岗位的人工成本，将会计账务、固定资产、银行资金全部收归财务部统一管理，统一核算，实现了集中全面统一核算、分级管理。财务集中核算后，各部门（单位）的财务数据及评价分析科学、明确，相关单位的内部交易规范准确，提高了会计信息的质量。公司财务部的管理、监督与服务职能得以实现，工作的积极主动性得到很大提高。
三、持续改进，实施新流程
实行集中核算后，整体的会计核算基础工作得到夯实，如：会计账务处理实时审核的问题、凭证附件及签批不规范的问题、凭证摘要编写规格不统一的问题，会计信息的时效性也得到了显著提高。但是，从“精益企业”理念的角度来看任何改进都不是一蹴而就的，它是一个渐进的过程。完成了财务集中核算后，会计数据的及时、明晰使得财务服务管理层经营决策的能力明显增强，但财务的监督和控制职能还需进一步加强的问题随着集中核算工作的深入逐渐凸现出来。根据“精益企业”理念我们又开展了第二步骤的改进：
（一）用先进的电算化技术实现财务集中管理。
针对广远物业分支机构多且分散在异地，各自独立帐套的情况。财务部将广远综合门诊部及下属三家分支机构的财务软件或手工帐改为全部应用金碟财务软件网络版，通过财务软件网络版的运用，公司的财务信息更加及时、明晰，财务部本部能实时监控各分支机构的账务处理、资金周转，更好的实施财务集中管理，进一步强化了财务管理职能。为将来广远物业实现ERP系统管理，打下初步的基础。
（二）改进工作流程。
为确保财务集中核算能够顺利实施，提高广远物业公司的财务管理和会计核算水平，我们本着“职责明确、分工合理、衔接有序、运转流畅、操作规范”的原则，重新对财务部的工作流程进行了梳理。
在梳理过程中，我们采取“自上而下、自下而上、人人参与”的办法，由全体财务人员集体研究讨论，集思广益，制定了会计集中核算规范的格式和统一的要求，使各项账务处理有章可循，有规可依，减少了工作盲目性和随意性；对每个岗位的工作职责、操作流程、注意事项都进行了详尽的书面文件；在执行新的规程过程中发现问题时，及时进行修改和补充；针对每个人的素质能力，进行适当的岗位流动，将财务人员每年的业务培训制度化，培养综合型人才。通过上述流程再造，促进了各岗位间的工作交流和衔接，提高了财务部的工作效率和全员的业务水平，保证了财务数据的及时、准确。
（三）改进收费管理流程。
随着公司规模的扩大，涉及的业务越来越多，各部门往往从自身原有职责出发，未能从公司生产经营目标的高度来处理问题和确立工作流程，任此发展将损害远洋物业的长远利益。为此财务部继续深入各部门、各单位，实地了解收费情况，对收费流程进行梳理，研究各项工作流程的合理性。通过调研,结合实际情况将财务收费的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。分别对物业管理部、医疗中心、黄埔远洋酒店等部门的二十多名收费员进行了75人次的集中培训。培训通过POWERPOINT的形式进行，对收费中应注意的事项、业务流程做了重点解释。通过培训，使大家对财务规章制度以及医疗中心如何规范化操作有更深一步的了解，从而可以对照实际工作中的差异，纠正一些做法，逐步与规范化操作缩小距离。
（四）完善资金管理流程
广远物业公司的营运资金主要来源于租金及物业管理服务取得的款项，但从点多线长面广，资金零星分散，客户用现金来缴费的情况较多，“坐支”现象时有发生。财务部在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用的管理制度，严格执行收支两条线管理方式，各单位实现的销售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付，将资金管理权高度集中在财务部门。
今年为统筹调度、监管分支机构资金使用，集中强化公司整体的资金管理水平，公司借助中远资金计划部资金管理平台，为各分支机构开立内部银行账户三个，注销除基本户、税务缴款账户以外所有的银行账户。分支机构建立以中远财务公司账户为核心，其他账户集中归集的管理平台，并执行财务公司银行账户由公司本部审批支付，其他账户开通网上查询功能的管理框架，使公司本部做到实时监控分支机构资金大额支付，监管分支机构日常开支。当下属分公司(单位) 银行存款余额较大时，财务部有权要求调拨回本部，减少资金沉淀。全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度。
四、追求完美，我们下一步的发展方向
（一）、推行全面预算管理体系
对于企业来说，企业内部每一个部门和每位员工都是经营的影响者，而广远物业的员工普遍认为：“预算控制只是各部门经理、财务部专业人员负责的工作”。因此，目前广远物业公司的预算工作基本为：财务部参考历史数据进行初步测算，公司领导据此与各部门经理讨论后，制订出当年指标的方法，没有全体员工的参与，不能完全有效地对公司整体经营活动进行规划。拟借“精益企业”理念，以全面预算管理为核心，在全公司范围内积极开展“降本增效、节能减排”活动。
公司要不断组织各种培训，让预算控制观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。要制定符合实际的各项收支指标，再将指标层层分解，分门别类细化到最末端，使预算控制目标明确、责任到人。要结合各部门（单位）的特点，推出不同的成本考核方案：在管理部等实行每个小区(楼盘)成本指标、人均服务用品消耗定额指标；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对经营部门的费用开支则采取“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，即实施了控制，又保护了经营积极性。
各部门（单位）配备预算管理员，使每项预算工作有计划、有落实、有监督、有考核。半年及年终进行预算管理绩效评比，促使每个环节、每个员工都在控制成本过程之中，通过严格控制预算执行过程，考核预算执行结果，及时纠正调整偏差，将公司的经营目标渗透到经营的各个环节，增强企业的竞争能力。
（二）建立财务部绩效考核体系
目前广远物业公司财务部业务涵盖的部门、分支机构越来越多，财务部人员由最初的3人增加到17人，业务繁多且地点分散，给人员管理工作造成一定难度，财务部拟针对每个岗位，设置一套绩效考核方案。
在制订绩效考核方案之前，首先对财务部原岗位设置及业务分工情况进行认真梳理，将原来性质相同的业务进行合并，业务性质相近的项目进行重分类和分工，对人员结构也进行调整，财务工作分工更紧凑，工作效率更高，服务质量更好。
对经理级人员，其考核指标主要从财务管控能力、资本运营能力、沟通协调能力、学习发展能力等方面制订绩效考核方案，体现其胜任素质程度和管理绩效水平。
对主管级人员，其考核指标主要从分析判断能力、问题解决能力、沟通协调能力、专业学习能力、工作积极性等方面制订绩效考核方案，体现其胜任素质程度和工作绩效水平。
对普通级人员，其考核指标主要从会计核算能力、专业学习能力、工作主动性、协作性、及时性等方面制订绩效考核方案，体现其胜任素质程度和工作绩效水平。
通过以上方案，结合成一个完整的考核体系进行有效考核，提高财务部的服务质量、管理水平。
在JIT战略中，只有顾客认同的价值才是真正的价值。《物权法》实施后，业主的维权意识增强，对物业服务的质量、项目方面将会提出更高的标准，这对我们的财务管理工作提出了更高的要求。如何得到业主的普遍认同，提高物业管理的工作效率和经济效益，有待我们继续解放思想，积极探索和实践。
参考文献
［1］【美】布鲁斯A汉德森 乔治L拉克 著.李超.王珏 译.《精益企业：让精益思想贯穿企业的每一个角落》 .北京：企业管理出版社，2005.8
［2］王德敏 编著.《财务部岗位绩效考核与实施细则》.北京：人民邮电出版社，2009.2
财务部规划方案范文6
关键词：财务预算 预算管理 企业发展 措施
企业财务管理工作的开展对企业的经济效益提高和资金管理控制十分关键。预算的开展能够确保企业经营活动的顺利进行，预算管理工作的落实又是推动企业稳定发展的保障。从目前经济社会的发展态势来看，推动企业内部财务预算管理工作的落实对企业的现代化发展有着较为明显的推动作用。
一、企业财务预算管理工作理念及其作用概述
（一）财务预算管理工作理念
财务预算管理是企业财务部门针对企业的资金利用和经济活动开展的预算控制和资金监管，是一种推动企业内部工作规范化的手段，同时也是计划经济和市场经济对企业的影响的体现。财务预算工作的落实需要企业制定出多套资金利用方案，以书面化形式，通过规范性程序开展最优方案研讨，促进企业经济效益的最大化。
（二）财务预算管理工作的作用
贯彻落实该项工作对企业的整体发展有着积极的推动作用。
第一，财务预算管理工作的开展建立在对市场形势的科学把握上，因此，由财务预算管理人员选择并推动的经济方案能够实现企业经济效益的最大化，降低经营风险。
第二，财务预算管理的工作范围既包括对资金使用制定的年度计划，还包括对企业各项经济活动开展方案的合理评估和选择，有利于提高企业经营的有效性。
第三，财务预算管理工作建立在对企业整体发展战略的贯彻落实上，对企业的整体发展有着明确的规范和引导作用，有利于提高企业管理水平，加强企业决策的科学性。
二、企业财务预算管理工作的落实
（一）企业财务预算管理工作的常见问题分析
第一，财务预算管理工作的体系并不完善。工作人员在进行财务预算管理时，缺乏科学性体系的指导，同时，受到企业内部监管体系的局限，财务预算工作的开展还存在一定的难度，部门之间的协作性不强，直接影响财务部门的工作效率。
第二，财务预算管理工作的落实力度不到位。受到工作人员能力和素质的影响，部分工作人员并不能对市场形势有较为科学的把握，在经营方案选择和资金预算时，很难确保工作的准确度，影响到企业的整体发展速度。
第三，财务预算管理工作的实际效果不明显，部分企业并没有形成对财务预算管理的重视，因此，其人才培养、资金投入、部门设置等都存在较大的问题，导致预算工作的实际效果不理想。
第四，财务预算管理工作的整体流程还需要得到完善。财务预算管理工作的开展在我国并没有形成一整套较为完善的体例，大多是在自我摸索和向国外取经的基础上开展的，其工作流程并不完善，直接影响到后期经营方案选择的科学性。
（二）企业财务预算工作的要点分析
从企业财务工作的重要性上看，加强财务预算管理十分必要，工作人员在落实该项工作时，需要注意以下几方面内容。
第一，以完善科学的预算管理体系为引导，推进管理工作措施的落实。首先，企业需要对财务部门的已有工作体系进行考察，确认其实际效用和存在的问题，结合企业的整体发展目标和财务部门现状，合理的推进财务部门体系的完善。引进国外的先进预算管理体系，加强高层人员的理论知识培训，帮助高层人员形成对预算管理工作的全面认识。其次，企业需要对财务管理部门的工作人员进行技能培训，培养员工的工作素质，建立一支具备高素质、高操作能力的工作队伍。从工作人员的工作状态和工作激情入手，完善企业的福利制度，留住预算管理高级人才，对人力资源部门的人才选用进行监管，确保优秀人才的流入。同时，预算管理工作的落实离不开企业内部各部门之间的协调，企业高层需要对部门进行重组和人员优化，推进部门之间工作的和谐性。
第二，贯彻落实企业的发展目标和年度发展计划，加强资金管理和经济活动控制。企业在进行预算管理时，需要对企业的总体发展战略有科学的认识，结合企业的总体发展方向合理的进行经营项目规划和资金使用规划。首先，企业要加强预算管理工作的流程建设和规范，推动该项工作落实的科学性，减少不必要的工作失误。在进行市场评估和风险评定时，工作人员要综合考虑企业的运营状态和内部协调性，确保经营项目落实后经济目标的实现。其次，企业需要加强对企业运营成本的控制，成本控制工作的开展有利于加强预算管理工作的有效性，工作人员需要在已有的成本控制措施上加强人员监管，以强有力的措施推动预算管理工作的落实。另外，企业需要对经营效益与内部工作人员的关系有正确的认识，从推动工作人员的积极性入手，为企业各项经营活动的开展打下良好的基础。
第三，预算管理的工作内容需要工作人员有足够的重视。预算管理工作包括营业收入管理、成本费用控制、资金流通管理等，工作人员需要对每一环节的工作任务进行具体的人员安排，以绩效考核为手段，促进员工工作落实的规范性和合理性。明确工作任务和工作责任是确保预算管理工作质量的关键，企业需要从预算管理的各环节入手，以监管和督促为手段，确保其工作的落实。
三、结束语
预算管理工作的落实对企业的整体发展有着较为明显的作用，企业高层需要从企业实际出发，结合企业总体发展战略，合理的调整工作措施，确保各项工作的质量，提高企业内部工作效率，推动预算管理工作的科学化发展，帮助企业实现经济效益的最大化。
参考文献：
[1]范旭霞.浅谈提高企业财务预算管理有效性的措施[J].企业导报，2013（11）
[2]李芳.试论农业企业财务预算管理执行力[J].湖南农业科学，2012（15）
