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药品市场策划方案范文1
今天，东风汽车贸易公司和中国广告协会在北京共同举办中国汽车广告史上第一次全国性的汽车产品广告创意大赛，“中国——东风汽车（商用车）广告创意大奖赛”，这是东风汽车公司面对入世挑战，为振兴民族汽车工业，将中国驰名商标的品牌进一步植根于中国汽车市场，并通过提高国产汽车广告创意水平，全力打造中国商用车第一品牌和推动国产汽车进入国际市场的重要举措。在此，我谨代表东风汽车贸易公司向莅临今天会议的首都新闻界，广告界的各位嘉宾和朋友们表示热烈地欢迎，衷心地感谢新闻界的朋友们对此项活动的关注，衷心地感谢广告界的朋友们能够积极地参与赛事的各项活动，并预祝参赛的各广告公司能够取得优异的成绩！
下面，我向大家介绍二个方面的情况：
一、关于东风汽车公司和东风汽车（商用车）的产品情况
东风汽车公司（原中国第二汽车制造厂）位于湖北省十堰市武当山脚下。始建于1969年的东风汽车公司，是依靠我国自己的力量，采取“聚宝”的方式设计、建设和装备起来的现代化汽车生产企业，是国家重点支持和发展的三大汽车集团之一。1981年以第二汽车制造厂为核心的东风集团正式成立。1986年东风集团作为国家经济改革的试点，首批在国家计划中实行单列。1993年东风汽车公司被国家批准为国有资产授权经营试点企业，同年开展了以轻轿建设为重点的全方位产品结构调整。1997年东风公司整体通过ISO9001质量体系认证；同年“东风”商标经过对用户的广泛调查和推荐被国家工商局评定为全国汽车行业首家驰名商标。1999年“东风汽车”成功改制上市；2001年东风汽车公司整体通过环境14000体系认证。
改革开放以来，东风公司凭借改革的先发效应，保持了超常的发展势头，经营规模、经营效益稳居行业前列。1989年起连续多年跻身全国工业500强前十位。经过三十余年的建设和发展，东风公司相继建成了十堰、襄樊、武汉三大汽车生产基地，并拥有武汉神龙汽车公司、襄樊汽车股份公司、云南汽车厂、柳州汽车厂、新疆汽车厂、杭州汽车厂等整车生产企业和朝阳、南充等发动机生产企业，以及上海浦东汽车零部件和广东“风神”汽车生产基地两个新的事业生长点。近两年，东风汽车公司以年增加销售收入100亿元的速度，保持了企业健康发展的良好态势。截止2001年底，东风公司拥有职工12余万人，资产总额达到700多亿元。
多年来，东风公司依靠雄厚的汽车产品，材料、工艺、装备等综合技术的研究开发实力和试验体系，逐步形成了重、中、轻、轿、客等宽系列、多品种的产品格局，年汽车生产能力达到50.6万辆，并拥有了国内市场400多万的汽车保有量和一定量的整车出口，年产销汽车和市场占有率一直居于全国的领先地位。
1999年7月1日成立的东风载重车公司是东风汽车公司专门从事东风系列重、中、轻、客等系列产品的商用车生产基地，截止2001年底，公司有员工近3万人，其中工程技术人员3000多名，主要生产设备6200多台（套），固定资产原值57亿元，公司净资产为42亿元，年汽车生产能力15万辆，能够生产12大系列，300多个品种的各用商用汽车，是目前国内规模最大的商用汽车生产基地之一。
东风载重车公司拥有健全的产品开发体系和完整的汽车新产品适应性开发能力。公司成立后，以满足用户需求为最高宗旨，实施品牌战略，瞄准国内外市场的需要，拓宽产品系列，除主导产品中、重系列卡车外，已开发（包括正在开发）有多个系列车型，多种产品，包括多种变型车、专用车、军用越野车、客车底盘、轻型车等，在国内市场和用户中都享有较高的信誉。
承担着东风商用汽车销售职能的东风汽车贸易公司是东风汽车公司全面负责东风重、中、轻型系列商用车销售、经营网络管理、仓储、运输和技术服务的国家特大型流通企业。东风汽车贸易公司以“创新抓住用户、承诺吸引用户、服务满足用户”为营销理念，相继在全国范围内建立了集整车销售、备件供应、售后服务和信息反馈与一体的强大完整的经销服务网络。其中东风特许经销同37家，东风联合专营公司154家，东风经销企业600多家，东风技术服务站500多家，东风技术服务网点1200多个，可全天候为用户提供周到、满意、快捷的售前、售中、售后服务。
东风汽车公司以“关怀每一个人，关爱每一部车”为经营理念。即在人文关怀的大背景下，演绎东风公司与内部员工、社会、股东、经销商、用户、环境、汽车产品等诸多要素的互动关系，表达了东风汽车公司亲和的公众形象和务实的经营思想。
东风汽车公司以“学习、创新、超越”为经营哲学，即表明东风公司直面国内外激烈的竞争和挑战，在学习中积累，在创新中发展，在超越中铸就辉煌，并实现自身跨越式发展的企业哲学。
东风汽车公司创造的企业精神是：“实现价值，挑战未来”，即从企业和员工开创美好生活的共同愿望出发，将企业利益和员工利益紧密结合在一起，将社会的利益和用户的利益紧密结合在一起，以形成强大的凝聚力和感召力，共同创造价值，共享美好生活。
2001年，作为东风商用车销售龙头和东风公司建设和发展的主战场的东风汽车贸易公司，取得了东风商用车的产销增长率高于行业平均水平、东风重型车的产销增长率高于行业水平、东风商用车的平均销售单价高于行业水平、东风商用车的销售收入高于行业水平、东风商用车的销售服务企业的平均利润高于行业水平、东风商用车的月度产销率高于行业水平等六个方面的经营业绩，长期保持了全国汽车行业销售前三强的地位。
未来十年，东风商用车的奋斗目标是：“建设学习型企业，打造中国商用车第一品牌”。根据这一目标，东风汽车公司与国际大公司的战略合作正在全面展开。为提升企业核心竞争力而实施的与台湾裕隆公司合资组建的东风裕隆汽车销售公司、东风裕隆旧车置换公司、东风裕隆保险公司等5家新公司的战略规划正在顺利推进，这都将使东风公司获得更为良好的发展机遇和发展后劲。
纵观东风公司和东风商用车的发展，经过两代东风人30多年的创业与建设，东风人完成了以两吨半军用越野车和东风“富民王”为代表的第一代长头商用车，以及以东风“康霸”和东风“小霸王”为代表的第二代重、中、轻型平头商用车的开发生产，使商用车成为东风公司的核心主营业务之一。今天，面对中国入关和新的经济形势的要求，我们的目标就是在国内领先，与国际接轨，在全面进行国际合作的基础上，继续开发和生产以高技术含量、高可靠性、高速度、经济、舒适、环保产品为特征的东风第三代商用车，将东风汽车打造成中国商用车第一品牌，并努力培育使之成为国际驰名品牌，这是东风公司持之以恒的战略目标。
第三代东风商用车的核心，在于产品具有世界级的技术水平。在国内市场日趋国际化的今天，拥有世界级的产品技术，才能在国内市场立于不败之地才能有效地拓展国际市场。因此，在商用车产品的发展上，我们将坚持走开放式的发展道路，面向国际、国内两个市场，充分利用国际、国内两种资源，坚持扩大开放，加快丰富和拓宽东风商用车产品线的步伐。以培育企业的核心竞争力为目标，在保持东风商用车在国内市场比较优势的基础上，开展国际合作，引进国外先进的产品技术，不断强化自身的产品研发功能，加快推进以发动机、车身等总成为关键技术的能力建设，最终形成具有自主知识产权的先进的商用车核心技术，确立和保持东风公司形成参与国际竞争的能力，在世界商用车市场争得一席之地，使东风商用车成为国际品牌。
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二、关于组织“中国—东风汽车（商用车）广告创意大奖赛”有关情况的说明：
基于东风汽车公司商用车产品市场策划和广告工作的现状，为全面提升东风商用车市场策划和广告宣传工作的整体水平，经和中国广告协会协商，并在中国广告协会的大力支持下，我们共同组织了这次东风商用车广告创意大奖赛。组织这次大赛，是东风公司商用车的发展在国内领先，与国际接轨的需要；是东风汽车公司打造中国商用车第一品牌的需要；是东风汽车公司力图通过改变产品广告的形象来改变和提升企业形象，塑造企业文化的需要。我们期望通过举办这次大赛，以达到进一步巩固国内市场、拓展国际市场，并寻求能够与东风汽车公司再广告宣传方面进行长期合作的战略伙伴的综合目的。
东风品牌是国内著名的汽车品牌之一，她不仅是国内汽车行业第一个驰名商标，也获得过广大商用车用户心目中的第一品牌等众多荣誉，同时在广告方面东风公司也多次开辟汽车行业的先河。如1992年在汽车行业中率先在CCTV播放卡车电视广告。1993年在卡车厂家中率先在全国12个大城市同时“东风汽车”大型霓虹灯广告。1995年2月16日，在中国汽车厂家率先大规模征集汽车广告语，全国各地来稿总数超过22万件，超过了当年春节晚会优秀节目征集大赛8.5万封的2倍多。今天我们在这里进行了广告大奖赛，也首开了中国汽车行业承办大型广告赛事的先河。
汽车业的繁荣和广告业的繁荣是同步发展的，广告行业是市场经济的先导行业，是企业产品进行角逐和拼杀的号角，是企业经济效益和社会效益的源泉之一。广告业同汽车业也有共同之处，那就是都是知识密集、技术密集、人才密集的产业，都是社会经济发展和企业经济效益发展的先行者。好的广告必将对产品营销和品牌塑造起到很大的促进作用。广告行业更是一门综合性很强的艺术，除了要有营销学的基础知识外，还要有文学、美术、影视、心理学、经济学、社会学、语言学等多方面知识，这次活动就是东风公司期望各广告公司对上述知识的综合运用，对汽车产品的市场策划和广告宣传，不仅要求参赛单位要了解产品，了解市场动态，掌握用户消费心理，还要进行综合提炼与分析，这样才能创造出社会认同、企业认同、用户认同的广告作品。诚然，此次活动对国内汽车企业来讲，还是第一次，但我们有信心，通过与中国广告协会的精心组织，终将会评选出一批创意新颖，广告性强，冲击力大，宿求明了，定位准确的优秀广告作品和市场策划方案。
去年，东风公司正式提出了“打造中国商用车第一品牌”的企业经营目标，我们对品牌的理解和认识有以下两点：
第一，品牌是旗帜，对内产生凝聚力，对外形成竞争力。品牌是企业在市场上特别是在国际市场上进行角逐的最有力的武器和法宝。广告作为塑造品牌形象的重要工具之一。只有上升到品牌层次上的竞争，才能摆脱那种仅仅靠资源、靠资金、靠劳动力、靠“价格战争”的“低层次”的原始竞争，才能做到靠智慧、靠文化、靠差异化营销和差异化服务来获取终身用户的高层次的市场竞争。也就是说，品牌竞争注重的不是一时一地的买卖，而是更多地着眼于未来的市场，着眼于现实的用户和培育潜在的用户，它代表了未来经济竞争的方向。品牌服务，不仅是“全过程、全天候、全身心”的“质量服务”，更是充满现实情趣、未来理想、高雅文化和大量信息的“知识型服务”。
第二，在服务制胜和“用户满意”的年代，品牌竞争的基本准则应是至高无上的用户满意。未来的社会是文化和消费时代，市场营销中不能使顾客满意的品牌，必定会丧失其竞争空间。随着信息的高度发达，在产品同质化的今天，品牌要长期保持自身的优势难度越来越大，必须把工作重心转移到用户身上。对用户忠诚，才能使用户成为其忠诚消费者。永远让用户满意的品牌，是无敌于世界的。东风公司2002年提出了创建优质“东风服务”品牌，具体讲就是要全国500多家服务站和1200多个服务网点努力做到用“最短时间解决最复杂的问题”，以新型的服务再塑品牌的优势，要通过打造中国商用车第一品牌所实施的各项战略，努力使东风商用车成为中国汽车的领航者，成为驰名品牌的领导者。
通过此次活动，我们力争达到以下三个目的：
1、寻求与东风长期合作的战略伙伴
中国汽车品牌要想在竞争中取胜，在着力加强与国际合作的同时，还得努力培养和带动一批为企业服务的善经营、懂管理、精策划的广告商，以专业的智慧和创造力，提升中国品牌征战国际、国内两个市场的能力，进而推动中国品牌全面走向世界经济的竞技场。
我们这次开展的广告创意大赛，拿出1000万元广告费对获奖的广告公司进行奖励，以此来寻求能够与东风商用车长期合作的战略合作伙伴，实行强强联合，优势资源互补，共同为全面提升东风公司繁荣核心竞争力和东风公司的再创辉煌做出积极的努力。
2、全面提升东风汽车广告乃至整个国产汽车行业广告策划和创意水平
目前国内广告主要集中在药品、食品、化妆品、保健品的宣传策划和传播上。整个中国汽车行业现在的广告起点还不高，品牌发展战略的诸多环节，如设计、管理、策划、后期评估、对国内和国外汽车行业和产品的了解以及人员的素质等方面都同国外汽车广告行业有较大差距。还不能适应中国汽车工业飞速发展的需要。
中国的入世必将促使中国汽车工业迈进一个新的发展阶段，我们要正视汽车广告和汽车文化与国外汽车广告和汽车文化差距。我想，应该看到，加入WTO后，中国经济的持续发展，为我国广告业创造了良好的发展机遇，中国的汽车广告必将成为中国广告业新的亮点。
3、着力宣传东风品牌的核心价值
品牌不完全是虚幻的包装。它内涵极为丰富。也就是说用户花钱买某种品牌的商品时，不完全是一种纯物质的消费，还包含心理上的满足和补偿。我们想通过广告业界朋友的辛勤劳动，把东风商用车“高科技含量、高附加值”的双高产品战略和“打造中国商用车第一品牌”，做中国商用车的领航者，做驰名商标的领导者”等企业的目标，把“以人为本，不断创新，重视社会责任”的企业文化传播给社会，传递东风公司对社会的责任感传递东风公司对社会和用户的亲和力，使东风品牌的核心价值观，得到广泛而深刻的社会认知度与用户认同度。
药品市场策划方案范文2
到5月20止，全国新开发省级城市16个，销售产品21万盒，回款率达到95%，公司前期投入仅仅为我的差旅费用和工资、一次全国销售代表会议约9000元，市场进入良性发展。
前言
21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入当前的知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球信息趋向一体化。市场信息透明度提高，产品质量管理体系的健全，市场竞争更加激烈，理性消费群体的增加、产品更新加快，对于新产品进入市场，如何组建稳定的网络是一个值得探讨的课题，因此分析如何组建网络、组建网络的途径和方法、为什么要进行管理、如何管理，使此网络能为产品的销售增长发挥最大的效益具有重大的理论和实际意义。
一、 销售网络的组建与管理
1、1 销售网络的组建与管理的含义和内容：
所谓销售网络的组建是指一个企业需要建立一个将产品导入市场的通道，而这个通道应具备成长、多面发展的特性；具备能刚举目起的可控管理的特点，企业能够凭借此网络将产品迅速分达到目标市场，尽快完成产品的市场占有率的预期目标，达到产品导入---成长的目的。而管理此网络需要根据网络的特性制定相关的管理制度，最终达到销售的目的。
1、2网络管理的内容：
网络管理主要是为了所组建的网络的成长而提供的条件的管理，而不是单纯的人员管理。主要表现在：这个网络是否符合企业的需要的人力资源、财力资源的培植、如何发展、如何满足网络生存和发展的各种需求、如果为之提供保障等等，下面以我目前服务公司的具体案例就网络的组建和管理提出个人建议。
二、如何进行销售网络的组建和管理：
在企业的销售行为中，如何组建一个良性发展的销售网络是一个值得思考的问题，企业的决策者均知道目前无非是三种途径，一是自己成立------招聘大量的工作人员，组建成网络的；另一种是进行招商，凭借别人的网络发展；再就是结合以上的两种方式。
我想结合实际的工作经验，对以上三种网络的组建、与管理工作进行逐一的总结和分析。
2、1、自己组建网络的优势 、劣势分析及如何组建。
企业自己组建网络，最大的优势是能够保证此网络的纯洁和可控性，一般企业采取的是从企业内部首先起用相对能够信任的销售人员，将市场分成块、再以此为依托，进行市场细分、逐步招聘人员以补充，逐步相成网络。
但需要花费大量的资金，除了人员工资、网络的自身维护费用庞大，因为在短时间内，这个网络是并不能为销售服务，对于刚发展而没有一定实力的企业组建此网络没有现实的意义。仅仅适合具备一定实力或刚发展的企业进行一定区域选择范围的企业。
我曾经服务过一个跨国公司，它首先作出了3年的发展计划，首先在全国主要城市、依据沿江、沿海、经济发达的省会城市为主，高薪招聘销售管理人员，计划开拓目标市场，采取的是高工资、底提成的薪金激励制度，结果是企业能够完全控制这个网络，但第1年、第2年出现预计的亏损，维持网络的支出和销售收入分别平均在2：1；1；1，第三年开始出现利润。但一旦此网络形成，具备一定的稳定性、可控性，后续产品可以源源不断依据此网络销售，很快就能收回网络初期的全部投资。
此网络能够生存的原因主要是公司实力雄厚，产品利润大、拥有满足市场不同时期需要而更新换代的新的产品，如果一个企业其产品没有一定的生命力、利润不大或者没有更新换代的产品，无疑不能采用此网络的组建方式。更为严重的缺陷是，因为企业财务预算内的亏损支出限制，其网络的设计并不能真正成为网络，仅仅是一个框架结构，这个结构会受限与企业的规定，刻意去进行所谓的终端市场的开发工作，而忽略了能够在短期内实现利润的市场。因为这个网络是受限制于企业的管理者的市场决策的。而决策者又并不可能真正详细了解更为细致的终端销售市场。
某医药公司前期高薪聘请在外资公司担任过销售总监的职业经理人，进行市场网络的建设与管理，我们可以透析网络组建过程、分析他失败的原因：
其网络组建的思维：首先他在全国遵循点面结合的网络组建方式，设立办事机构，每个办事机构按照一个经理、两个业务代表的组织结构图进行人员的配备，采取的依然是高工资、高费用、低奖励的模式，进行市场运作，因为人员的局限性，产品的非独一性，市场启动不可能加快，主要原因是人力资源的配备情况满足不了市场，而大公司的做法均还是以省会城市为主，琐定的目标依然是竞争激烈的目标市场，最后的结果是一年后企业出现严重的亏损------小企业是经不起折腾的。如同水缸不可能行舟。
我们首先从人力资源的情况分析：首先，他采取的是高工资的薪金制度，这非常符合此网络薪金激励方法，如果采取的是低工资制度，更难完成新产品的推广，因为新的产品即使提成再高，那对于终端的执行者、销售代表是一个空中画饼，没有一定的生活保证，很难吸引有一定工作经验的网络执行者，其利弊很容易显示出来：因为是高工资，那么工作人员必须受限制与公司，网络结构稳定，但因为高工资，企业风险过大，人力资源的配置需要考虑，这样就要约束市场的能动性-----一般是根据计划开发的目标市场进行相关的工作安排，企业的风险就是所选择的人到底是否能够胜任，如果不胜任不仅仅是工资的支出、而关键是网络的发展速度。特别是有一定效期的产品，如果没有人力的帮助消化，往往在初期形成虚假的销售现象。而他服务的企业却并不是一个具备开发市场实力的企业、他抄袭其他公司的管理模式，肯定失败也很正常，
在形成网络后，进入了实质的管理阶段后，因为企业缺乏风险意识，认为只有内部职工的委派才能受控于公司，因此，全部的省级销售经理均为该公司所在地的所谓可以相信的员工，该员工下派市场后，相当一段时间才能熟悉市场，加上地区的差异，人的交际方式不同等许多原因，并不能发挥作用，随之生搬硬套已经具备成熟网络的管理模式，指定目标市场，根据臆断估计市场开发费用，造成了员工的惰性、虚报销售费用、为了完成指标，盲目发货，终端助销无法跟进，更是因为采取的高薪制度，许多与之配套的管理：如考勤管理、激励制度等等未能跟进，形成了只拿工资不做事、或拿工资另外兼职的的恶性循环。
提示：这样的网络组建必须有高工资的预算计划、权衡产品利润率而测算网络初期投入回收的周期、权衡产品的生命期或新产品的开发、跟进时间、注意人才的聘用和选拔。配套的管理是否能跟进。如果采取低工资、高提成的薪金模式必须考虑牺牲部分利益或帮助员工很快建立稳定的销售终端保障其同等行业水平的收入。
对于此网络的组建和管理需要注意的问题：
一、 应该权衡公司的抗风险能力。
二、 设计合理的人力资源结构，注意选拔工作。尽量就地招聘、并且熟悉该行业的业务员，适当配置刚毕业或转行的业务员，作为培养对象的选择。不要轻易更换终端执行者，尤其在情感销售色彩较强的领域，如医药临床销售、保险销售等。
三、 简化繁杂的工作汇报程序，提高工作效率。加强督察
如何组建和管理这样的网络：
1、 根据各地的生活水平情况、所招聘的人员的素质情况制定不同的薪金标准。
2、 就地招聘的原则，最好在当地招聘当地人员、要求对市场熟悉，管理层以从事过管理的人员为主要考虑对象，可以回避部分企业的风险，方式是当地报纸招聘，招聘的职位明确、要求应聘人员写好详细的工作简历，再结合公司的计划开发的目标客户进行整合。
3、 制定严格的行动计划、严格的汇报制度、如工作计划、工作总结等。
4、 必须配套解决好沟通通道--------很多这样的企业上级部门机构设置过多、管理复杂，汇报工作的处理速度受到制约，浪费了宝贵的时间，延长了信息反馈的处理周期，实际上是增加了网络维护费用的成本。对于这样的网络管理最好设立如下简单的管理机构：
销售总监《助理》--------省地级经理------业务员。
本着不越级管理的原则，其职能如下：
省地级经理直接管理省地级经理，主要督察和指导其工作、包括销售方法、策略的指导工作等，而销售过程中的一切需要后勤保障的事宜应该直接找助理解决，至于公司内部与生产、运输、财务等方面的协调均由助理协调---这样做的优势很明确，明确了各自的职责。提高了工作效率，真正做到一对一管理。
案例：我在河南工作期间，下飞机后什么都不知道，在设立办事机构的同时，在当地以报纸为媒介形式招聘医药经理和代表，要求将个人简历填写清楚，并要求提供证明人，熟悉的市场或医院、终端、上岗后开发这些终端的最短时间等等，目前服务的企业、薪金标准、期望工资或职位等。收到资料后根据营销策划情况，核定和考查，形成网络的框架结构。在试用期间一个职位可以同时招聘多人，当然要根据其提供的目标市场确定而避免资源浪费或人为的不必要的竞争。
当时招聘的十个人，最快的10天就找到了商业，将药品进入了医院，最后留用5人，开发了10个地级城市。在2个月试用期内完成单一产品100件、33000盒的现款销售。
如何实现非知名品牌产品的现款交易、如何进行广告宣传等，对此，我将在以后的另外后续文章中继续讨论。
对此网络的管理通常管理者容易犯的通病是：过分强调目标市场的必须性，既你既然申请的是A医院，那么你就必须开发A医院，更改需要很复杂的手续------而我管理的原则是，只要是同等医院没有必要过分强求，“将在外，君令有所不受”给代表很强的个人能动性，何况残酷的竞争市场。网络的执行者最好选用在经历过非成熟网络组建的人员。我曾经招聘过在销售管理很著名的大公司的销售人员，他们对网络只有很好的维护水平而没有很好的开发管理水平。
而对于此最高执行者------销售总监的聘用，除了综合的管理水平外，最好选用曾经经历过此行业各个职能部门的工作。我感觉职业经理人都可以管理一个网络已经形成的公司，而不是都能管理一个需要网络组建的公司。
此网络的组建更适合局部区域的单一产品的销售。
2.2以招商的形式组建网络的优势 、劣势分析及如何组建。
招商的形式组建网络的的含义：即以寻求商业、依托商业的销售能力或现有的网络进行产品销售网络的组建方式。
其最大的优势是网络组建成本低廉，很快就能打开部分市场，适合于追求短期效益的小型企业或产品生命周期不确定的产品。这样的网络组建很快就能看到明显的经济效益，特别适合贸易性企业-------我们可以经常看到这样的招商信息，产品表面扣率或让利很低，分析其产品结构，无非是提高零售价格、或所谓的老药新做------只是改变剂型或规格。以某公司为例：他们买断某产品，原来的规格为1gx1支，零售价格为5元，而他们另外申报后将规格改为2gx1/支，零售价格为20元，实际成本为2元，即使是20扣招商，利润已经很大，因为剂型独特，自然也有市场。有些公司干脆申报物价，提高价格。我们完全可以看出招商的优势。
所以招商组建网络不适合长远发展的公司。鱼龙混杂，自然招商很难。
最大的缺点是：网络组建被动、如同钓鱼，很可能是浪费大量的广告费用，最大的弊端是市场完全失去可控制性，销售价格将出现混乱，每个人的出发点不一样、素质也不一样，例如，甲要保证有100%的利润，而乙很可能做为替补充产品，作为补充产品结构而已，零利润甚至赔本销售。产品稍微形成销售便串货横行，真正进行投入的商户将蒙受重大的损失，依据我的经历，只要是招商得到的产品的销售商业，在投资方面异常小心。价格很难控制，有些企业的策划者想象天真，认为产品在市场没有达到一定的份额前先招商业，以后再进行控制管理------这种想法很单纯和幼稚，因为市场透明度很高、产品竞争很激烈，终端的选择性也很强，价格敏感，招商业后的执行者不可能遵循你的价格体系，几乎都会降低价格销售，即使你以后想做网络或管理的调整，也没有费用空间，只能睁大双眼、伸着脖子等商业决定产品的命运。因为所谓的如果甲做不好，我另外再找乙做根本行不通。
提示：以招商的形式有很多优势、关键是管理问题。而管理必须在企化之中。
我仅仅是讨论希望长远的发展的企业的网络组建，而那些以欺骗或追求短期效益的企业网络不在我探讨的范畴。
当然，如果进行管理，招商仍然是最为快捷和优秀的网络组建方式。
2．2．2如何进行有效的招商进行网络组建：
企业经营首先就具备一定的风险，企业考虑的不是所谓的转嫁风险-----很多招商的企业都抱着幻想，招商的价格已经包含了利润，招商成功就意味着赚钱，而忽略了网络组建成功后更大的利润。因此，企业考虑的不应该是首次招商后的利润，而是网络组建成功后的潜力。
综观国外或真正的成功企业，没有哪家公司是采取的招商网络组建形式或是以短期效益为目的，他们强调的是商业的网络问题，而不是国内企业所要求的首次提货量、市场保证金等等问题，自己给自己产品设立的高准入门槛。为产品的销售设置障碍。
因此，企业不应该有转嫁风险的原始想法，而是应该考虑到如何回避风险----既要组建网络销售通道、做好费用的预算，又要将风险降低到最低程度。
2．2．3只有有上叙的正确的思想前提才能具体实施以下的招商方法：
1、 媒体形式的招商：
方法大同小异，但不要大篇幅的宣传利润，给人以欺骗的感觉，我经常看到这样的招商业广告市场如何大，一年能赚多少钱？我反问一句，你是不是嫌弃钱太多了，既然如此赚钱，你为什么自己不进行销售-------现在商业的来源无非包括企图创业的群体或具备网络、需要增加品种的群体，前者经济基础薄弱，投资小心翼翼，后者见识多广，具备判断能力，因此招商的内容应该帮助分析市场容量、产品的优势对比等等。
2、 以招聘的形式招商，这很容易收集到在本行业销售人员、具备网络资源的客户。寻求一个网络链条。
2．2．4、招商过程中注意的问题：
1、 降低准入门槛：不需要别人交纳什么保证金、不要求首次进货量，因为假如商业交纳保证金，必须考虑尽快回收成本，要求首次进货量考虑市场容量情况-----没有哪个商业有100%的辐射能力，他会考虑自己的风险承受能力、考虑产品万一销售不出去的后果，所谓的退货保障毕竟有一定的风险。因此很可能部分产品赚钱、部分产品保本销售。结果是商业赚钱，企业实际上无意缩短了产品的生命周期。假如失败，而在一个地方进行重复招商业也不成为可能-------第一个失败的商业那里有没有消化的产品。如果他决定放弃，早已经不可能进行市场的投入了，完全可以低价冲击市场，因此，降低准入门槛实际上对企业有利。假如成功他不会放弃，假如不成功，对市场影响不大。建议限制首次进货量。
2、 完善管理体系，做好市场的预测：有经验的商业不仅仅是考虑利润，更多的是考虑市场的保护、产品的生命周期，我不只一次看到这样的抱怨，刚做大，企业要么涨价、要么收缩市场，其实这不是企业的初衷，而是前期策划出现的漏洞--------感觉成本增加或觉得市场份额会还应该增加，因为是商业的操作市场的能力或网络辐射能力有限。其实这也是决策者前期的决策问题。调合矛盾的最佳方法是揉进管理。
2．2．5如何进行以招商的形式进行的网络组建的管理：
企业与商业总是对立但又是统一的主体，永远充满矛盾，而企业的发展的基础就是发现和解决矛盾。
商业希望交纳保证金的目的是考虑到货款的安全问题，交纳保证金是考虑惩罚串货的问题，而这些有刚好是束缚销售的瓶颈。如何打破这个瓶颈就是网络健康发展的关键。
如果我们这样考虑，假如我们以上述的第一中方式比较目前的以招商的形式组建的网络方式，我们很快就能找到优势：一、销售费用的风险是相对少，因为商业没有销售，企业相当于没有工资。二、网络执行主体更熟悉和适应市场；三、即使是少量进货，货款有一定的安全性，而我觉得没有必要要求他们现款进货---------现在的销售成本远远大于产品本身的成本，如果将一切风险都转嫁到网络执行者头上，当然网络发展的缓慢。如果我们解决这些矛盾、加强管理，相信这些问题很快能够得到解决，很简单的道理-------如果产品卖不出去，你白送他他都嫌弃麻烦，要花精力存放等等，如果他能销售即使你再高的条件他都设法进货。
如果我们目标正确，相互利用，资源互补，一切问题均可以解决-------我们提品，商提供市场的网络资源，企业进行引导性销售管理，商业销售的产品能够良性循环，没有理由导致所谓的资金回收风险、担心网络无法拓展，更不会出现一女嫁多男，多男不珍惜的尴尬局面。
时间关系，我想以我文章前的背景案例、以非专业术语解释以上的网络组建及管理问题：
我2月28日与该公司懂事长见面、迅速确定同意到该公司，给我15天处理以前公司的交接问题。 我对于以前高薪聘请工作人员、及当时的市场做出诊断和决策，除了保留两个经理以外，全部更换。对于只有销售、没有终端的商业停止供货----------这些商业完全以流通的形式、即靠低价冲击市场保证销售，公司对他前期是有爱有恨------爱的是他一次性可以支付很多的货款、也可以辐射完全没有企业网络能力辐射的销售终端。恨的是因为冲击市场，投诉不断，很多市场陷于瘫痪--------别人投资他得利，基本上停止销售。
我3月1日管理销售，公司仅仅有3万的流动资金用于销售，给我销售计划是100万盒货物库存倒是很多，以前的招商业价格为3.00元/盒。《这也是为什么出现串货的根本所在》。
基于以上的现状，我作出如下的思路：
一、 迅速组建具备生命力的网络。要求有无限的拓展性。
二、 对产品重新定位，确定以中、小医院、OTC市场为主的营销策划思路。
三、 整合以往保留的业务员及商业。
四、 精简销售机构，提高办事效率。
五、 将销售价格迅速提升到11.75以上。释放市场费用空间运作市场开发。
后期的发展思维是：
一、 以此网络雏形，督导开发市场，真正形成网络。
二、 进入管理，保证市场的良性循环。
具体操作如下
首先以招商、招聘的形式电话沟通，很快确定了20个省的或地区经理，当然作为公司的省级经理，考虑到费用问题，在武汉召开一次全国地区经理会议，时间为两天，报销一切费用，进行产品、企业文化的面对面沟通，对产品进行SWOT分析，进行市场策划培训《考虑到属于企业秘密，这里不便详细叙述》。
很快在武汉一次性现款以12。52的价格销售24000盒，4月份全国销售达到了21万盒，货款全部回收。5月20日当月的销售达到4万盒，预计5月份达到8万盒-------因为该产品有一定的季节性，去年同期仅仅为8000盒。估计5月份的销售仍然可以达到8万盒。
其实网络的组建的确容易，但管理将涉及到很多实际的问题：
1、 如何依托此网络继续向更深的方向发展？
2、 对于目前的业务代表或销售商业如何教育、规范管理？
3、 市场启动后如何防范串货？既不能否决也不能容忍那些商？
如果不能很好解决，这个产品最多3个月的生命周期，将走向生命的尽头。原因很简单，如果不能加强管理，将出现上叙“以招商的形式组建网络”出现的通病。
通过以上案例，我们可以看出以招商的形式组建网络是最符合中国市场中、小企业发展的模式，但管理复杂，成功与否在于企业的整体策划方案是否适合市场，企业是否守信？因为如果网络真正被膨胀后，第一批实际上成为了企业的办事机构，他的利润将会释放到市场、释放到下级或业务员。 我看到过很多招商企业的价格体系，如省级是1元/件 、地级是1。5元/件，……其实，仅仅是了解了单纯的招商价格体系，而并没有充分发挥出让利的目的，这个问题相当复杂---------从以上的例子可以看出，价格因数并不是影响销售的主要原因，而是策划是否适合市场运作。我仅仅是抛砖引玉，引起反思。
提示：招商的形式组建销售网络，是开拓市场的方式之一，企业同样应该有风险承担的意思，而这个风险完全可以控制或回避。招商成功后最为关键的是后续的管理，使商业具备一定的疑聚力，如果我们有效果穿插、结合多种网络组建网络的方式，相信企业很快在全国完善一只高效的销售队伍，让企业以最小的投入获得最大的市场。
2．2．3结合以上两种方式进行网络组建和管理：
含义：即是对以上两种方式的有机结合，也是第2中方式后期管理、最后达到符合企业发展、完全可控制的一种最佳的网络组建机构。这涉及到管理课程中的内容，包含人力资源、组织行为、策划等等，但归根结底是如何调动人的潜力、进行资源共享的管理艺术，一切依据市场的变化而因地制宜采取的管理原则。
终叙：
